土工合成材料公司

薪酬管理手冊

目錄

一、影響薪酬戰(zhàn)略決策的因素.........................................2

二、薪酬戰(zhàn)略的制定................................................10

三、全面報酬戰(zhàn)略..................................................12

四、傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略................................................22

五、戰(zhàn)略性薪酬管理概述............................................27

六、戰(zhàn)略性薪酬管理與一般薪酬管理的區(qū)別...........................31

七、績效評價結(jié)果的應用原則........................................35

八、績效評價結(jié)果的具體應用........................................37

九、績效改進......................................................40

十、績效診斷的方法................................................41

十一、目標管理的含義..............................................42

十二、目標管理的特征..............................................44

十三、標桿管理的缺陷..............................................46

十四、標桿管理的實施..............................................48

十五、平衡計分卡在應用過程中應注意的問題.........................50

十六、平衡計分卡的提出............................................54

十七、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析................................................56

十八、土工合成材料的行業(yè)發(fā)展概況.................................57

十九、必要性分析..................................................59

二十、公司簡介....................................................60

二H、法人治理結(jié)構(gòu)..............................................61

二十二、項目風險分析..............................................78

二十三、項目風險對策..............................................81

二十四、組織架構(gòu)分析..............................................83

勞動定員一覽表.....................................................83

一、影響薪酬戰(zhàn)略決策的因素

薪酬戰(zhàn)略是組織根據(jù)外部環(huán)境存在的機會與威脅以及自身的條件,

所作出的具有總體性、長期性和關(guān)鍵性的薪酬決策，必須全面考慮組

織內(nèi)外多種因素的影響。只有全面考慮和系統(tǒng)決策，薪酬戰(zhàn)略才能真

正驅(qū)動和支持組織所期望的行為，支撐企業(yè)人力資源戰(zhàn)略和企業(yè)戰(zhàn)略。

概括起來，影響企業(yè)薪酬戰(zhàn)略決策的因素主要有：外部環(huán)境因素、行

業(yè)特點因素、組織內(nèi)部因素和員工特點因素。

（一）外部環(huán)境因素

外部環(huán)境是指企業(yè)經(jīng)營所處的背景環(huán)境，主要包括與企業(yè)薪酬有

關(guān)的經(jīng)濟環(huán)境、社會文化環(huán)境和國家法律法規(guī)等。企業(yè)的各種外部環(huán)

境在很大程度上影響著企業(yè)薪酬戰(zhàn)略的有效性。在經(jīng)濟環(huán)境方面，社

會的經(jīng)濟發(fā)展水平與社會薪酬水平有關(guān)，企業(yè)的薪酬水平必須根據(jù)當

時的經(jīng)濟狀況來確定；而所在地區(qū)勞動力市場的供需關(guān)系與競爭狀況

也會直接影響組織的薪酬戰(zhàn)略設(shè)計；伴隨著現(xiàn)代經(jīng)濟的快速發(fā)展和技

術(shù)飛速進步，企業(yè)還要面對不斷變化的環(huán)境壓力，薪酬戰(zhàn)略決策還要

起到吸收環(huán)境變化所引起的沖擊力的減震器作用，如薪酬系統(tǒng)的設(shè)計

注重將員工利益與企業(yè)中長期利益相結(jié)合，為員工支付更高的風險收

入，薪酬戰(zhàn)略體系的設(shè)計為企業(yè)營造響應變革的氛圍，以增強企業(yè)對

環(huán)境的適應性等。在社會文化環(huán)境方面，由于一個國家的社會價值觀、

特定的收入分配觀念以及獨特的民族文化會對企業(yè)管理者和員工產(chǎn)生

潛移默化的影響，因此，薪酬戰(zhàn)略決策必然會打上社會和民族文化的

烙印。在政策法規(guī)方面，薪酬戰(zhàn)略必須合法合規(guī)，在法律法規(guī)框架下

設(shè)計和制定，比如我國《勞動法》最低工資規(guī)定等相關(guān)法律法規(guī)都有

針對企業(yè)薪酬方面的條款或規(guī)定，而政府出臺的財政政策、稅收政策、

價格政策和產(chǎn)業(yè)政策等雖然不是專門用來調(diào)節(jié)薪酬變動的，但在客觀

上也會對企業(yè)薪酬戰(zhàn)略決策產(chǎn)生影響。

（二）行業(yè)特點因素

企業(yè)所處的行業(yè)不同，其薪酬制度與薪酬水平就會有較大的差異。

比如在高新技術(shù)行業(yè)，由于企業(yè)技術(shù)含量高、人均資本占有量大，企

業(yè)可采用高薪策略；而在傳統(tǒng)制造行業(yè)、原料加工行業(yè)和勞動密集型

行業(yè)，企業(yè)往往采取保守的薪酬制度，薪酬調(diào)整速度相對平穩(wěn)，調(diào)整

幅度和范圍也較小，更多地重視福利和非績效類工資，總體薪酬水平

比較低。另外，行業(yè)競爭狀況也會影響到企業(yè)薪酬戰(zhàn)略的決策。比如

在完全壟斷市場，產(chǎn)品沒有替代品，企業(yè)沒有任何競爭的威脅，企業(yè)

的薪酬策略完全依據(jù)企業(yè)的內(nèi)部條件；在寡頭壟斷市場，只有少數(shù)幾

個企業(yè)處于行業(yè)“領(lǐng)導者”地位，其他多數(shù)企業(yè)都是“跟隨者”。

“領(lǐng)導者”企業(yè)往往主導著行業(yè)的薪酬戰(zhàn)略，行業(yè)中的“跟隨者”一

般無法自由選擇薪酬戰(zhàn)略而只能采用行業(yè)中通用的薪酬制度、薪酬政

策和薪酬體系，因而行業(yè)中企業(yè)之間的薪酬戰(zhàn)略匹配度較高。而在壟

斷競爭市場，產(chǎn)品差異性大，競爭者多，市場競爭激烈，企業(yè)間的薪

酬戰(zhàn)略差異較大.薪酬的確定必須充分考慮競爭者的情況和每一個職位

的薪酬市場價格。

（三）組織內(nèi)部因素

影響企業(yè)薪酬戰(zhàn)略決策的組織內(nèi)部因素較多，概括起來主要有：

企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)生命周期、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)文化以及企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)

等。

1、企業(yè)戰(zhàn)略

薪酬戰(zhàn)略源于企業(yè)戰(zhàn)略，又服務于企業(yè)戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略確定了企

業(yè)的發(fā)展目標和方向，定義了企業(yè)的核心競爭力和核心人力資源。而

這些問題反映到薪酬方面，就決定了企業(yè)薪酬戰(zhàn)略激勵的方向和重點,

以及構(gòu)建薪酬管理的基本框架，包括薪酬支付對象、支付規(guī)模、薪酬

水平和薪酬結(jié)構(gòu)等方面的內(nèi)容。從經(jīng)營戰(zhàn)略分析，不同的戰(zhàn)略類型需

要不同的薪酬戰(zhàn)略與之相匹配。薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配已在上文

闡述，這里不再贅述。

2、企業(yè)生命周期

企業(yè)生命周期描述企業(yè)組織成長與發(fā)展的狀態(tài)，一個企業(yè)組織的

生命周期一般包括初創(chuàng)期、成長期、成熟期和衰退期4個階段。企業(yè)

處于成長期時，各種制度與機制尚未健全，急于尋求市場提供資金，

以及發(fā)展屬于自身的產(chǎn)品或服務，具有顯著的創(chuàng)新行動，面臨著未來

的不確定性也較高；而處于成熟期時，組織制度與架構(gòu)完善，技術(shù)成

熟且進入大規(guī)模生產(chǎn)階段，企業(yè)獲利可預期且平穩(wěn)，面臨的不確定性

亦隨之降低，政策也趨于保守。產(chǎn)品市場上的競爭態(tài)勢以及不同生命

周期中戰(zhàn)略取向的變化，必將影響薪酬決策。在初創(chuàng)和成長期，基于

現(xiàn)金的限制，為吸引、激勵必要的勞動力，企業(yè)采用較低的基本薪酬

和福利，且多用個人化的薪酬；更為強調(diào)較高的激勵組合和外部公平,

更傾向于使用變動薪酬而不是較高的基薪，以求積累現(xiàn)金用于投資與

成長；重視長期激勵，提供諸如股票期權(quán)等可以導致總薪酬水平遠高

于市場水平的長期報酬機會，被認為是一種普遍的模式。在成熟期，

企業(yè)往往會提供高于市場的基本薪酬與福利，采取低風險比例的激勵

組合，短期激勵更為重要；弱化外部競爭性，更為強調(diào)不同工作、部

門之間的薪酬分配的內(nèi)部公平：更為強調(diào)團隊合作，多用團隊化薪酬。

在衰退期，組織聚焦于生存和勞動成本的減少，企業(yè)多采納減薪、凍

結(jié)漲薪、減少成就工資池以及縮減養(yǎng)老金和健康保險的繳費等。

3、企業(yè)規(guī)模

企業(yè)規(guī)模也是影響企業(yè)薪酬設(shè)計的重要因素，主要體現(xiàn)在薪酬水

平和薪酬結(jié)構(gòu)兩個方面。在薪酬水平方面，規(guī)模較大的企業(yè)比小型企

業(yè)具有更強的薪酬支付能力，因而傾向于支付較高的薪酬水平，這一

特性在企業(yè)經(jīng)理層表現(xiàn)得更為明顯。通常情況下，企業(yè)規(guī)模越大.經(jīng)理

可控制的資源就越多，涉及的經(jīng)營管理問題也越復雜，因而企業(yè)對經(jīng)

理層的能力要求也越高、由此支付給經(jīng)理們的薪酬水平也就越高。在

薪酬結(jié)構(gòu)方面，小型企業(yè)的薪酬支付能力相對較弱，這類企業(yè)要想在

市場上保持薪酬的競爭力，常常傾向于降低總薪酬中基本薪酬的比重

而增加激勵薪酬的比重，使員工獲得的薪酬與企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績緊密掛

鉤。而規(guī)模較大的企業(yè)更重視員工的資歷，規(guī)模越大，企業(yè)對員工采

取“長期激勵”和“年功工資”的比例就越高。

4、企業(yè)文化

企業(yè)文化是一個企業(yè)內(nèi)部形成的、對其成員的行為起到指導作用

的一整套共享的價值觀、信仰以及行為。一個企業(yè)的組織文化會以各

種方式影響其薪酬設(shè)計和薪酬管理實踐。比如美國西南航空公司規(guī)定,

新加入者必須從較低的薪酬起步，這意味著到西南航空公司來工作的

初期，他們的薪酬水平會比原來公司的薪酬水平低很多。西南航空采

取這樣一種薪酬戰(zhàn)略，主要是想打造一種員工與企業(yè)建立長期合作關(guān)

系的文化，希望員工與企業(yè)結(jié)成長期的利益共同體，而不是形成短期

的經(jīng)濟契約或勞動力買賣關(guān)系。馬云在阿里巴巴也采取類似的薪酬戰(zhàn)

略，雖然短期內(nèi)企業(yè)會失去一些“人才”，但得到的“人才”卻是真

正愿意和公司長期共同發(fā)展的人才。對這些留在公司的人才來說，在

薪酬方面減少了一點短期收入，但卻獲得了長期收益。當然，一個組

織的報酬系統(tǒng)也會對組織文化產(chǎn)生非常大的反作用力。比如一個組織

中誰能得到報酬以及為什么能夠得到，實際上指明了一個組織的價值

觀和信仰由此可見，報酬系統(tǒng)也是了解組織文化的關(guān)鍵所在，對組織

報酬系統(tǒng)的分析可以為高管人員管理組織的長期文化變革提供重要基

礎(chǔ)。組織的報酬系統(tǒng)必須與組織的文化和價值觀保持高度一致。企業(yè)

文化對薪酬戰(zhàn)略決策的具體影響，可依據(jù)科爾和斯洛克姆對組織文化

的劃分類型來加以說明。科爾和斯洛克姆(1987)將文化劃分為氏族

型文化(clancul-ture)與市場型文化(marketculture),氏族型文

化強調(diào)組織中的個體是互依的關(guān)系且顯示對群體的順從，規(guī)范與傳統(tǒng)

由科層結(jié)構(gòu)所塑造，個體與組織的關(guān)系通常是一種長期的承諾關(guān)系。

而市場型文化則強調(diào)成員之間的關(guān)系是獨立的，員工之間較少存在個

人間的互動，個人貢獻較集體努力來得更具價值，規(guī)范性結(jié)構(gòu)貧乏，

員工與組織之間的關(guān)系是一種交易契約性的短期關(guān)系。在氏族型文化

中，由于強調(diào)長期取向、集體主義、高風險規(guī)避與內(nèi)部公平，因而等

級型薪酬戰(zhàn)略更為適合，多采用基于崗位的固定薪酬；個體間強調(diào)協(xié)

作而不是競爭.因而團隊激勵比個體激勵更為合適；強調(diào)資歷加薪、福

利與長期激勵。在市場型文化中，由于強調(diào)短期取向、個人主義、低

風險規(guī)避與外部公平，因而并不強調(diào)資歷和職位，多采用績效加薪；

員工與組織共享成功與風險，多基于短期的工作績效或結(jié)果，強調(diào)變

動薪酬和短期激勵員工與企業(yè)的雇傭關(guān)系不穩(wěn)定。

5、企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)

美國學者戈麥斯一梅西亞和韋爾伯恩分為機械式組織結(jié)構(gòu)與有機

式組織結(jié)構(gòu)。機械式組織結(jié)構(gòu)存在高度集權(quán)的控制體系、專業(yè)化的工

作、明確的崗位定義、垂直化的溝通和正式的報告關(guān)系，表現(xiàn)為高度

正式化、標準化以及對員工權(quán)力的嚴格控制，對顧客的需要反應較慢,

個人對于問題的解決扮演有限角色，類似于官僚體系。有機式組織結(jié)

構(gòu)則存在低度集權(quán)化的體系、互依的職能或工作、持續(xù)改進的工作描

述、充分的橫向溝通和信息共享，表現(xiàn)為低度的正式化、標準化以及

各層級平等分配的決策權(quán)力，通過授權(quán)以鼓勵自主性，對顧客需求有

快速反應，完成組織使命和目標時不單純是忠誠與服從，在不易確定

及難預測的環(huán)境下比較適用，更具彈性與適應性。在機械式的組織架

構(gòu)下，薪酬體系更多的是基于資歷的、強調(diào)非貨幣激勵和低比例的激

勵性變動薪酬；基薪通常以崗位為基礎(chǔ)，更適合于等級型薪酬戰(zhàn)略；

宜采用員工參與較少的集權(quán)式薪酬決策模式，強調(diào)薪酬保密。相反的,

在有機式的組織架構(gòu)下，更多地使用貨幣性激勵以及高比例的激勵性

薪酬，更適合于壓縮型、具有平等主義色彩的薪酬體系；基薪通常以

技能為基礎(chǔ)，宜采用員工參與度較高的分權(quán)式薪酬決策模式，薪酬制

度相對公開透明。

（四）員工特點

因素企業(yè)的員工現(xiàn)狀及其特點也是企業(yè)制定薪酬戰(zhàn)略不得不考慮

的因素。比如員工的職位、個人工作能力、潛能、工作經(jīng)驗、受教育

程度以及個人偏好和需求等方面的差異，都是構(gòu)建薪酬戰(zhàn)略必須考慮

的因素。由于員工個人的資歷水平、個人工作能力、工作表現(xiàn)以及教

育水平的差別，所擔任的崗位和職務就不同，工作量的大小、難易程

度和肩負的責任也就會有區(qū)別，這就決定了他們的薪酬水平不可能一

致。另外，薪酬戰(zhàn)略的制定還會受到員工個人需求和偏好的影響。員

工個人需求和偏好的多樣性，決定了薪酬激勵的方式有所不同。比如,

知識型員工的事業(yè)成就感很強，他們更看重個人的成長與發(fā)展，注重

從事業(yè)中獲得的滿足感和自我價值的實現(xiàn)；而非知識型員工則偏重的

是有保障和穩(wěn)定的工作。

二、薪酬戰(zhàn)略的制定

(1)確立薪酬戰(zhàn)略的構(gòu)建目標

制定薪酬戰(zhàn)略，首先需要明確構(gòu)建目標。構(gòu)建薪酬戰(zhàn)略的總體目

標是以企業(yè)戰(zhàn)略為依據(jù)，通過制定合理的薪酬戰(zhàn)略體系，使薪酬戰(zhàn)略

和薪酬管理能有效地輔助人力資源戰(zhàn)略，推進企業(yè)戰(zhàn)略實施，吸引和

保留企業(yè)所需的優(yōu)秀人才和核心員工，使企業(yè)保持核心能力優(yōu)勢。構(gòu)

建薪酬戰(zhàn)略的目標還包括有效地激勵員工，改變員工態(tài)度和行為，促

進員工的行為與組織目標保持一致，推動企業(yè)戰(zhàn)略的有效實施；在滿

足企業(yè)和員工雙向需求的同時，控制運營成本，發(fā)揮成本的潛在效率,

保持成本競爭優(yōu)勢；有效推動企業(yè)變革，增強企業(yè)對環(huán)境的適應性，

從整體上增強企業(yè)競爭優(yōu)勢。

(2)開發(fā)薪酬戰(zhàn)略，使之同企業(yè)戰(zhàn)略和環(huán)境相匹配

薪酬戰(zhàn)略的構(gòu)建受到外在和內(nèi)在多種因素的影響，只有將這些內(nèi)

外因素及其差異考慮進去，才能制定出對大多數(shù)員工具有激勵作用的

薪酬戰(zhàn)略制度。在開發(fā)企業(yè)薪酬戰(zhàn)略過程中，企業(yè)需要根據(jù)事先分析

好的企業(yè)內(nèi)外部權(quán)變因素，薪酬戰(zhàn)略要素主要有薪酬基準、薪酬水平、

薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬等級和薪酬管理與控制5個方面：企業(yè)戰(zhàn)略要素主要

有行業(yè)選擇、競爭策略、企業(yè)發(fā)展階段和產(chǎn)品多元化程度4個方面企

業(yè)需要通過建立企業(yè)戰(zhàn)略因素與薪酬戰(zhàn)略因素兩兩對應關(guān)系，根據(jù)每

一個企業(yè)戰(zhàn)略要素，相應地確定薪酬戰(zhàn)略及薪酬管理要素，使薪酬戰(zhàn)

略與企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)有效匹配.從而完成薪酬戰(zhàn)略的設(shè)置與開發(fā)。

(3)實施所構(gòu)建的薪酬戰(zhàn)略

實施所構(gòu)建的薪酬戰(zhàn)略，就是將薪酬戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變成薪酬實踐，這是

從理念和原則到操作層面的跳躍。薪酬戰(zhàn)略實際上是企業(yè)進行薪酬設(shè)

計所要堅持的一種導向和基本原則，一個好的薪酬戰(zhàn)略應該是能夠有

效實施和貫徹執(zhí)行的。實施薪酬戰(zhàn)略，不僅可以提升企業(yè)的核心競爭

優(yōu)勢，還可以通過薪酬實踐來檢驗和完善薪酬戰(zhàn)略，使之更好地為企

業(yè)戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略服務。

(4)薪酬戰(zhàn)略的評價與調(diào)整

基于薪酬戰(zhàn)略的薪酬體系設(shè)計和實施并不是一件一勞永逸的事情,

管理者必須不斷對其進行評價并適時調(diào)整，以使之與變化了的經(jīng)營環(huán)

境和企業(yè)戰(zhàn)略相適應。企業(yè)人力資源部門可利用員工座談會、滿意度

調(diào)查、內(nèi)部刊物等多種形式，向員工充分介紹企業(yè)制定薪酬戰(zhàn)略的依

據(jù)，同時為了保證薪酬戰(zhàn)略的適用性和規(guī)范化，企業(yè)還可通過評價所

實施的薪酬戰(zhàn)略對企業(yè)競爭優(yōu)勢的影響，并根據(jù)不斷變化的企業(yè)內(nèi)外

部環(huán)境對薪酬戰(zhàn)略進行調(diào)整和完善，使之始終與企業(yè)發(fā)展和企業(yè)環(huán)境

同步，從而促使企業(yè)得到持續(xù)發(fā)展，鞏固企業(yè)競爭優(yōu)勢。

三、全面報酬戰(zhàn)略

（一）全面報酬的提出

近年來，面對劇烈的工作場所變化、嚴峻的競爭環(huán)境、急速的技

術(shù)變革以及轉(zhuǎn)瞬即逝的商業(yè)機會，企業(yè)越來越清楚地認識到戰(zhàn)略薪酬

在競爭中帶來的優(yōu)勢。而隨著人才競爭的日益激烈，一些新興企業(yè)敏

感地發(fā)現(xiàn)，雖然薪酬和福利方案依舊十分重要，但僅僅靠薪酬和福利

已不能再打贏人才爭奪戰(zhàn)了。在這種情況下，全面報酬的概念浮出水

面全面報酬的含義，從嚴格的基本薪酬加獎金演變到了現(xiàn)在的企業(yè)對

員工實施的所有報酬支付方式，這既包括傳統(tǒng)的貨幣薪酬，如基本薪

酬、短期激勵、長期激勵、福利和臨時津貼等；同時也包括非貨幣報

酬，如文化、培訓、對員工工作的認可、職業(yè)發(fā)展、彈性工作時間、

員工工作與生活的平衡等。

由此可見，與之前傳統(tǒng)的薪酬概念相比，全面報酬變化最大的不

是福利的比重，而是收入內(nèi)涵的極大擴充，從過去注重物質(zhì)報酬擴充

到精神報酬，從工作外在激勵擴充到內(nèi)在激勵。對于全面報酬的構(gòu)成，

許多公司和學術(shù)機構(gòu)進行了深入探索和研究。韜睿公司TowersPerrin）

根據(jù)1997年對美、英、法等公司高級管理人員的調(diào)查，提出了包括薪

酬、福利、學習與發(fā)展、工作環(huán)境4個維度在內(nèi)的全部門報酬體系框

架。合益公司(HayGroup)則提出了包括可視化報酬、員工價值、工

作與生活的平衡、工作質(zhì)量、愉悅的工作環(huán)境、成長機會六大要素的

全面報酬體系模型。美國聯(lián)邦政府人事管理署則將全面報酬定義為戰(zhàn)

略性報酬(strategyreward),認為這種報酬是指一個組織為了招募、

保留、開發(fā)員工以及使員工支持組織的戰(zhàn)略目標，而提供的員工認為

有價值的任何一種東西。這種戰(zhàn)略性報酬將各種傳統(tǒng)和非傳統(tǒng)的報酬

結(jié)合在一起，以達到使雇傭關(guān)系更有意義以及更能滿足員工需要的目

的美國薪酬學會(WorldatWork,WAW)2000年提出自己的第一個正式

的全面報酬模型，其中包括薪酬、福利和工作體驗三大部分內(nèi)容，而

工作體驗則具體包括認可與賞識、工作與生活的平衡、組織文化、發(fā)

展機會以及環(huán)境5個方面的要素。2006年，WAW在調(diào)查研究的基礎(chǔ)上

進一步提出了一個范圍更廣的、作為組織經(jīng)營戰(zhàn)略組成部分的新的全

面報酬體系模型。

開發(fā)與職業(yè)發(fā)展機會吸引散勵保留員工恨意度/敬組織績效人力資

源戰(zhàn)略美國薪酬學會(WAW)的全面報酬體系模型(2006)美國薪酬學

會認為，全面報酬(totalreward)應該是指雇主能夠用來吸引、保留

和激勵員工的各種可能的工具。包括員工認為他們從雇傭關(guān)系當中能

夠得到的各種有利用價值的東西，它是雇主為了換取員工的時間、才

智、努力以及工作結(jié)果而向員工提供的各種貨幣性和非貨幣性收益，

是能夠吸引、激勵以及留住人才，從而達到理想經(jīng)營結(jié)果的各個報酬

要素的有目的的整合。美國薪酬學會認為，全面報酬的各個要素之間

也并不是相互排斥的，有可能是相互交叉的；此外，全面報酬體系是

根植于組織文化、經(jīng)營戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略之中的，因此，組織文化、

經(jīng)營戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略等這些因素都會對一個組織的人才吸引、保

留和激勵產(chǎn)生影響。

（二）全面報酬戰(zhàn)略的含義及作用

1、全面報酬戰(zhàn)略的含義

所謂全面報酬戰(zhàn)略（tot所rewa面strategy）,是指將組織中的外

在報酬和內(nèi)外報酬、經(jīng)濟性報酬和非經(jīng)濟性報酬加以組合，而形成一

種對員工的最優(yōu)激勵系統(tǒng)。這一激勵系統(tǒng)將多種激勵方式有機地整合

在一起，從多角度體現(xiàn)了員工的價值和貢獻，使之成為支持組織戰(zhàn)略

實現(xiàn)和應對變革挑戰(zhàn)的有力工具。并在組織和員工之間形成一種積極

特殊的雇傭關(guān)系，最大程度地調(diào)動了員工的積極性、提升員工的敬業(yè)

度，使員工全身心投入工作，從而實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標。全面報酬戰(zhàn)

略有別于全面薪酬戰(zhàn)略，它是將各種傳統(tǒng)和非傳統(tǒng)的報酬要素、物質(zhì)

要素和精神因素結(jié)合在一起，以達到使雇傭關(guān)系更有意義以及更能滿

足員工需要的目的.它既包括了傳統(tǒng)的薪酬項目，也包括了對員工有激

勵作用的能力培養(yǎng)方案和非物質(zhì)的獎勵方案等。

2、全面報酬戰(zhàn)略的作用

全面報酬戰(zhàn)略作為一種系統(tǒng)的回報和激勵員工的手段，受到越來

越多的企業(yè)和員工的歡迎，它的突出作用主要表現(xiàn)在以下三個方面。

第一，全面報酬戰(zhàn)略是企業(yè)吸納人才的重要手段。一套有競爭力的薪

酬體系之所以有吸引力，不僅僅是因為它能夠提供具有吸引力的貨幣

報酬，還體現(xiàn)在它能夠根據(jù)被吸引人群的特殊需求提供各種非貨幣形

式的待遇，體現(xiàn)出企業(yè)對員工的人文關(guān)懷。

全面報酬戰(zhàn)略在這方面就具有明顯的優(yōu)勢。一方面，傳統(tǒng)的貨幣

報酬為員工提供了物質(zhì)回報，使之能夠滿足物質(zhì)生活需要；另一方面,

非貨幣報酬部分，比如學習和成長給員工提供了個人價值提升的機會,

而令人滿意的工作氛圍又給員工提供了身心愉悅的外在條件?？梢哉f,

全面報酬戰(zhàn)略對于吸引人才起著非常重要的導向作用。第二，全面報

酬戰(zhàn)略能夠更好地激勵員工。激勵理論認為，要想讓員工實現(xiàn)組織目

標并達到高績效，就必須想方設(shè)法強化員工努力工作的動機。除了組

織文化的引導和規(guī)章制度的強制以外，最根本的是要滿足員工的需要。

人的需要既有低層次的生理和生存需要，主要以物質(zhì)滿足為主；也有

尊重、自我價值實現(xiàn)等高層次需要，主要以精神滿足為主。全面報酬

戰(zhàn)略既涉及員工的物質(zhì)需要滿足，也涉及員工精神需要的滿足，比如

學習與成長的機會、工作身心愉快、公司的表彰和鼓勵、主管及同事

的贊許和認可、員工意見對公司決策的影響等由此可見，全面報酬戰(zhàn)

略比傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略更能有效地滿足員工的各種需要，對員工尤其是

知識型員工和高層次人才的激勵效果更為明顯。第三，全面報酬戰(zhàn)略

對于留住企業(yè)的關(guān)鍵人才具有重要影響。

企業(yè)不僅要能夠吸引住人才，更重要的是要把那些承載企業(yè)核心

競爭力的、最有價值的人才保留下來。全面報酬戰(zhàn)略既滿足了員工的

基本需要，又幫助員工實現(xiàn)自我價值，員工自然就不會輕易跳槽。因

此，只要全面報酬要素體系設(shè)計合理，就能有效解決企業(yè)關(guān)鍵人才流

失問題，為企業(yè)保持持續(xù)競爭優(yōu)勢、實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標儲備關(guān)鍵

人才。

（三）全面報酬戰(zhàn)略下的報酬構(gòu)成特點

在全面報酬戰(zhàn)略下，報酬的要素主要包括：薪酬、福利、工作一

生活平衡、績效管理與認可、開發(fā)與職業(yè)發(fā)展機會5個方面。這些報

酬部分的變化及其特點如下：

1、薪酬

薪酬是雇主向員工支付的用來換取其提供服務（時間、努力、技

能等）的工資性報酬.一般包括基本薪酬、可變薪酬、短期獎勵薪酬、

長期獎勵薪酬。基本薪酬也稱為固定薪酬，它不隨業(yè)績或工作結(jié)果的

實現(xiàn)情況而變化；可變薪酬也稱為浮動薪酬或風險薪酬，它是直接隨

續(xù)效水平或工作結(jié)果的實現(xiàn)程度而變化的薪酬項目：短期獎勵薪酬是

可變薪酬的一種，是針對一年或一年以內(nèi)的特定績效提供獎勵的一種

薪酬計劃；長期獎勵薪酬也是可變薪酬的一種，是針對一年或一年以

上的特定績效提供獎勵的一種薪酬計劃，典型的長期獎勵薪酬包括股

票期權(quán)、績效股份以及現(xiàn)金獎勵等。在上述四種主要薪酬形式中，基

本薪酬是薪酬的基礎(chǔ)，它是根據(jù)員工的崗位或能力來確定的，體現(xiàn)崗

位或能力對于整個組織的價值或貢獻。但是單純的基本薪酬不能創(chuàng)造

足夠的競爭優(yōu)勢來激發(fā)員工的最大潛力，無法保證薪酬戰(zhàn)略成為企業(yè)

經(jīng)營戰(zhàn)略及人力資源管理戰(zhàn)略的一種延伸，也很難保證員工的努力方

向與組織目標一致，因此，在全面報酬戰(zhàn)略下需要加強可變薪酬的作

用。

2、福利

福利是雇主為補充員工所獲得的現(xiàn)金薪酬而提供的一些計劃，這

些計劃的目的是保護員工及其家庭避免各種經(jīng)濟風險。福利可以分為

社會保險、集體保險和帶薪非工作時間三大類。社會保險又包括失業(yè)

保險、工傷保險、社會保障和職業(yè)傷殘保險。集體保險包括醫(yī)療保險、

牙醫(yī)保險、視力保險、處方藥、精神健康、人壽保險、意外事故死亡

險、殘疾保險、退休保險、儲蓄等。

帶薪非工作時間(payfortimenotworked)是指當員工沒有從事工

作活動時也為他們提供的收入流保護計劃，它包括兩部分：

一是工作期間的帶薪非工作時間；

二是非工作期間的帶薪時間(休假、公司假日、事假)。福利是

全面報酬體系中不可或缺的組成部分，具有獨特的功能和作用。首先,

福利有助于企業(yè)營造和諧、獨特的企業(yè)文化，強化員工的忠誠度和提

升企業(yè)的核心競爭力。

通常情況下員工都希望企業(yè)能夠像個大家庭一樣，和睦地相處、

快樂地工作，而福利會讓員工從雇傭關(guān)系中獲取一種類似家庭關(guān)系的

情感成分，增強員工的歸屬感，激發(fā)工作熱情和活力。其次，福利有

助于維護員工的健康和維持員工的生活品質(zhì)，增加人力資本儲備。有

效的員工福利計劃可以舒緩壓力，調(diào)適工作節(jié)奏，同時通過各種健身

和娛樂活動，維護員工的健康，煥發(fā)員工的精神力量，增強員工的凝

聚力和穩(wěn)定性，提高勞動生產(chǎn)率。最后，福利具有明顯的成本優(yōu)勢。

員工福利計劃與貨幣薪酬相比，一般會有稅收上的優(yōu)惠，同時，集體

福利比員工個人購買的福利更具有規(guī)模效應，因而具有價格上的優(yōu)勢。

此外，靈活多樣的彈性福利計劃有利于滿足企業(yè)不同員工的需求，減

少員工的不滿，起到一定的保健作用。

3、工作一生活平衡

工作一生活平衡(workTifebalance),又稱工作家庭平衡計劃,

是指組織幫助員工認識和正確看待家庭與工作之間的關(guān)系，調(diào)和職業(yè)

和家庭的矛盾，緩解由于工作家庭關(guān)系失衡而給員工造成壓力的計劃。

現(xiàn)代社會的發(fā)展，使得越來越多的人開始將關(guān)注的重點從工作和經(jīng)濟

收入轉(zhuǎn)變?yōu)閭€人和家庭生活質(zhì)量，尤其是收入水平較高的高層次人才。

高水平的薪酬福利并不能完全補償員工因工作帶來的家庭生活質(zhì)量的

降低，因此，那些不能使員工保持家庭生活和工作平衡的企業(yè)將無法

留住自己所需要的人才，尤其是那些知識型員工和高層次人才。通常

情況下，單身成人的主要問題是尋找配偶和決定是否結(jié)婚組建家庭。

婚后初期需要適應兩人生活、決定是否生育，做出家庭形式和財務要

求的長期承諾變?yōu)楫攧罩薄Ｗ优錾螅w驗為人父母的經(jīng)驗，擔

負起撫養(yǎng)和教育子女的責任成為首要任務。子女成人時他們不僅要適

應空巢生活，而且又要開始為自己的父母提供衣食和財務上的照顧。

這些需要形成的壓力有的會影響員工的工作情緒和精力分配，有的則

會形成強烈的職業(yè)發(fā)展方面的需要和工作動機，最終影響員工對工作

的參與程度。由此可見，企業(yè)必須在靈活的工作安排以及為員工提供

便利的各種計劃方面進行大量的投入，制訂出切實有效的工作家庭平

衡計劃。工作家庭平衡計劃的內(nèi)容包括：向員工提供家庭問題和壓力

排解的咨詢服務；創(chuàng)造參觀或聯(lián)誼等機會，促進家庭和工作的相互理

解和認識；將部分福利擴展到員工家庭范圍，以便分擔員工的部分家

庭壓力；把家庭因素列入考慮員工晉升或工作轉(zhuǎn)換的制約條件中；設(shè)

計適應家庭需要的彈性工作制以供選擇等。

4、績效管理與認可

績效管理包括績效計劃、績效執(zhí)行、績效評價和績效反饋4個關(guān)

鍵環(huán)節(jié)，從設(shè)定績效目標和標準開始、到執(zhí)行實施目標計劃、評判績

效目標的實現(xiàn)情況，再到績效問題診斷與改進每一個環(huán)節(jié)的有效推進,

都離不開管理者與員工之間的績效溝通，都體現(xiàn)了組織的期望，即通

過績效管理過程找出員工、部門和組織的績效差距，從而改進和提高

員工與組織的績效。經(jīng)過績效管理系統(tǒng)的動態(tài)循環(huán)過程，員工不僅可

以使其對組織的貢獻和價值得到體現(xiàn)，而且也使他們的技能得到提升、

績效得到改善，這在某種程度上就是對員工的一種獎賞和認可。認可

(recognition)是指對員工表示感謝，或者對員工的行動、努力、行

為或績效給予特別的關(guān)注。認可滿足了人們對自己的努力受到欣賞的

內(nèi)在心理需要，它可以通過強化有助于組織取得成功的某些特定行為

來支持組織戰(zhàn)略。認可的形式多種多樣，可以是現(xiàn)金，也可以不是，

比如口頭表揚、頒發(fā)獎品或證書、告示、宴請、音樂會門票或球賽門

票等。

5、開發(fā)與職業(yè)發(fā)展機會

開發(fā)(development)是指為了強化員工的應用技能和能力而提供

的一整套學習經(jīng)歷。開發(fā)可以使員工能夠更好地完成工作，更有效地

實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標。職業(yè)發(fā)展機會(careeropportunities)是指員工

在實現(xiàn)職業(yè)發(fā)展目標方面以取得進步為目標而制訂的計劃。組織對員

工的內(nèi)部職業(yè)發(fā)展機會提供支持的主要目的在于，確保有才能的員工

人盡其才、才盡其用。開發(fā)與職業(yè)發(fā)展的具體形式主要包括三種：

一是各種學習機會，包括學費報銷、就讀企業(yè)大學、新技術(shù)培訓、

參加外部研討會、虛擬教育、在職學習、職位輪換等；

二是組織內(nèi)外得到的指導和輔導機會，包括領(lǐng)導力培訓、參加專

業(yè)協(xié)會、參會及發(fā)表演講的機會、被專家了解的機會、正式或非正式

的導師計劃等；

三是組織內(nèi)外取得進步的機會，包括實習、做專家助手、海外工

作派遣、內(nèi)部競聘、職位晉升、職業(yè)階梯與通道、接班人計劃等。伴

隨著企業(yè)與員工之間的契約從傳統(tǒng)的終身雇傭向長期就業(yè)能力培養(yǎng)轉(zhuǎn)

變，一家僅僅能夠提供高薪而不能為員工提供長期發(fā)展機會的企業(yè)，

將會越來越難以留住人才。這是因為，員工特別是知識型員工越來越

看重企業(yè)提供的發(fā)展機會，一旦在某一企業(yè)得不到這種發(fā)展機會，他

就會最終選擇到其他能夠提供這種機會的企業(yè)去工作。與此同時，隨

著未來組織的扁平化趨勢，傳統(tǒng)的晉升階梯數(shù)量將會被大量削減，企

業(yè)僅僅依靠級別晉升來對員工進行激勵的做法也將受到越來越大的約

束。在這種情況下，企業(yè)就必須尋找一些創(chuàng)新性的方法來對員工進行

激勵與開發(fā)。比如，由資深員工或管理人員擔任員工的教練或?qū)煟?/p>

對他們的職業(yè)發(fā)展和進步進行指導和幫助；給員工更大的授權(quán)；對員

工進行跨職能或跨地區(qū)調(diào)動，C增加員工的工作內(nèi)容，豐富員工的工

作經(jīng)歷；在企業(yè)內(nèi)部為員工提供創(chuàng)業(yè)平臺，讓員工進行內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，以

便充分發(fā)揮他們的才能。美國著名管理咨詢公司美世公司(Mercer)

甚至允許自己的員工到其他企業(yè)短期工作一段時間，然后讓他們自己

做出選擇，是留在原公司還是回到本公司。有人擔心這種做法會導致

人才流失，但美世認為，公司能夠為大家提供這種機會本身，就向員

工表明了公司對員工的職業(yè)發(fā)展是真正重視的。事實上，這種做法只

會使公司對員工更加具有吸引力。

四、傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略

(一)傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略下的薪酬構(gòu)成特點

在企業(yè)中，員工的薪酬構(gòu)成包括基本薪酬、可變薪酬和員工福利

三部分。在傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略指導下，企業(yè)員工的各個薪酬構(gòu)成部分的

特點如下：

1、基本薪酬

在傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略下，基本薪酬是員工為企業(yè)工作所獲得的絕大部

分報酬，而這部分薪酬則主要依賴于三個方面的因素：一是員工所從

事的特定的工作；二是在組織內(nèi)部維持員工薪酬公平性的需要；三是

與市場上、行業(yè)中或地區(qū)內(nèi)的其他企業(yè)相比，支付具有競爭力薪酬的

需要。其中，特定工作的價值是決定員工薪酬水平的最關(guān)鍵因素，而

對工作價值的評價通常是通過要素計點法等職位評價方法來完成的。

在傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略指導下，企業(yè)的基本薪酬往往被劃分成很細的、數(shù)量

較多的等級，以適應員工在企業(yè)內(nèi)部職位晉升和加薪的需要。因此，

在這種薪酬導向下，員工所關(guān)注的主要是職位的提升，而不是技能的

增長，即使涉及技能的問題，員工所重視的往往也只是本職位所需技

能的增長，而不是范圍更寬的技能增長。對于那些現(xiàn)代企業(yè)非?？粗?/p>

的員工的內(nèi)在個人能力特征和勝任素質(zhì)（如靈活性、實踐判斷能力、

與他人合作的能力等）也不支付報酬。

2、員工加薪

在傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略下，基本薪酬在員工的總體薪酬收入中占據(jù)非常

大的比重，所以在最初272!的基本薪酬確定以后，基本薪酬的增長對

于員工來說就顯得至關(guān)重要。傳統(tǒng)上，員工基本薪酬的增長主要取決

于晉升、績效加薪或生活成本加薪。盡管后兩種基本薪酬增長的依據(jù)

是完全不同的，但是在傳統(tǒng)薪酬體系中，績效加薪和生活成本加薪之

間的界限卻變得越來越模糊。尤其是在企業(yè)的薪酬預算水平不高時，

績效加薪的水平可能會僅僅比生活成本加薪高出一點點。這樣，績效

獎勵的含義就被弱化了，員工會逐漸將績效加薪也看成是一種像生活

成本加薪一樣天經(jīng)地義的權(quán)利，而不考慮個人或組織的績效水平是否

達到可以加薪的程度，

3、可變薪酬：獎金

在許多傳統(tǒng)的美國企業(yè)中，除了組織的高層管理人員和銷售部門

的員工有資格獲得不確定的獎金或參與年度獎金計劃之外，大多數(shù)人

都只能拿基本工資，再加上績效加薪和生活成本加薪。在我國，隨著

社會主義市場經(jīng)濟體制的確立和發(fā)展，許多企業(yè)也實行了浮動工資或

績效工資計劃。但是，由于在績效管理尤其是績效考核方面遇到很多

問題，很多企業(yè)的績效工資也往往演化成了一種變相的固定工資，浮

動工資或績效工資根本拉不開差距。對于員工而言，他們也同樣將這

種浮動工資或績效工資當成是自己的一種既得權(quán)利，而不是一種真正

的績效獎勵或者是與企業(yè)分擔風險的一種報酬

4、員工福利

從國際上來看，員工福利和額外補貼主要是在第二次世界大戰(zhàn)以

后發(fā)展起來的。起初數(shù)量不大，發(fā)展也比較緩慢，但是后來已經(jīng)成為

企業(yè)的一個重要成本開支項目，而對員工來說則成為一種重要的價值

來源：用于兒童看護、衛(wèi)生保健、學費報銷，以及彈性支出賬戶的成

本有相當一部分是由企業(yè)承擔的。過去存在的一個主要問題是，許多

企業(yè)在福利上花了不少錢，但是并未將這種支出作為薪酬的一個重要

組成部分來看待，沒有認真研究和分析福利如何為企業(yè)的人力資源管

理目標乃至企業(yè)戰(zhàn)略目標服務，結(jié)果導致企業(yè)在福利上花錢很多，但

是效果卻并不明顯。

(二)傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略存在的主要問題

20世紀90年代尤其是進入21世紀以來，隨著企業(yè)的發(fā)展和環(huán)境

的變化，傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略的弊端越來越明顯，主要表現(xiàn)在以下幾個方面。

(1)傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略的目標定位過于單一。傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略往往將薪

酬目標界定在吸引、激勵和保留員工方面，采用的戰(zhàn)略通常是支付市

場化的薪酬。由于不同的企業(yè)在目標以及結(jié)構(gòu)方面存在很大的差異，

因此僅僅以吸引、保留、激勵員工為目標的薪酬體系，無法保證薪酬

戰(zhàn)略配合企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略。其結(jié)果往往是無法在組織

中保持目標的一致性，薪酬體系是“自己過自己的日子”，很多企業(yè)

的薪酬體系甚至是簡單地對競爭對手的一種拷貝。此外，傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)

略下的薪酬體系大多以利潤最大化為單一目標，只關(guān)注生產(chǎn)率和市場

占有率等一些可量化的指標，對于處于激烈競爭環(huán)境當中的需要達成

多元目標的現(xiàn)代企業(yè)來說存在很大的局限性。

(2)傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略過于強調(diào)單個職位的價值，而對跨職能和跨部

門的團隊價值重視不夠?；拘匠昙由峡冃Ъ有降膽?zhàn)略，對于強調(diào)穩(wěn)

定性和一致性的職能組織來說是非常適用的，但是這種將基本薪酬與

特定的、單個的職位緊緊地聯(lián)系在一起的做法，對于強調(diào)創(chuàng)新、績效、

服務、流程以及速度等的組織來說卻存在局限性。這是因為，這類組

織依賴的往往是要求團隊成員共同分享工作角色的跨職能團隊，組織

的整體績效比員工的個人績效更為重要。在這種情況下，過分強調(diào)單

個職位價值的薪酬體系顯然是不適用的。

(3)傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略難以適應扁平化組織的需要。自20世紀90

年代以來的一個重大變化，就是企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)開始從原來的金字塔

狀職能型結(jié)構(gòu)向扁平型結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)化。而傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略的基本薪酬部分所

強調(diào)的，卻是保障性和職位的持續(xù)晉升，顯然，這種薪酬導向是難以

適應扁平型組織的要求的。在扁平型組織中，員工向上垂直流動或晉

升的機會是非常有限的，個人和組織的成功也主要取決于績效和員工

的“橫向成長”，即新的技能和能力的獲得，而不是所謂的保障性。

因此，原來的薪酬設(shè)計理念和思路就必須改變，以適應組織結(jié)構(gòu)扁平

化的需要。

(4)傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略的激勵性和靈活性不足。新的競爭環(huán)境要求企

業(yè)不斷改善績效和生產(chǎn)率，改善產(chǎn)品或服務的質(zhì)量，同時改善員工的

工作和生活質(zhì)量，從而謀取競爭優(yōu)勢。而傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略的激勵性和靈

活性卻較差，盡管其中也有績效加薪的成分，但是加薪的幅度很多時

候僅僅維持在每年3%?4%這種幾乎接近生活成本上升率的水平，對員工

和組織績效的影響實際上并不明顯。不僅如此，在傳統(tǒng)薪酬系統(tǒng)中，

除了福利部分外，其他部分為員工所帶來的價值增值是停滯的或者是

下降的，這對于追求生活質(zhì)量的新一代勞動者來說也是非常缺乏吸引

力的。

五、戰(zhàn)略性薪酬管理概述

(一)戰(zhàn)略性薪酬管理的含義

20世紀80年代末到90年代初，以愛德華羅勒為代表的一批美國

學者提出了戰(zhàn)略性薪酬體系的理論。與此相對應，戰(zhàn)略性薪酬管理的

概念孕育而生。戰(zhàn)略性薪酬管理的提出有其深刻的歷史背景，首先表

現(xiàn)在人力資源戰(zhàn)略性地位的提升。在知識經(jīng)濟時代，人力資源日益成

為企業(yè)的戰(zhàn)略資源，人才成為企業(yè)爭奪的主要資源，員工所具有的知

識、技能、態(tài)度、價值觀及其行為等，成為影響企業(yè)之間經(jīng)營績效差

異的決定性因素，薪酬管理也因此成為企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略工具。

其次，薪酬管理環(huán)境的不確定性增大。薪酬管理受到市場、法律等的

約束越來越多，多變的內(nèi)外部環(huán)境和多重的利益相關(guān)性驅(qū)使薪酬管理

向戰(zhàn)略方向轉(zhuǎn)型。另外，薪酬管理的權(quán)能也隨著人力資源戰(zhàn)略地位的

提升而擴展，從單純的交換勞動力和控制人工成本的職能上升為戰(zhàn)略

人力資源開發(fā)與管理的職能。所謂戰(zhàn)略性薪酬管理，是指在進行薪酬

決策時需要對環(huán)境中的機會及威脅作出適當?shù)幕貞?，并且要配合或?/p>

持組織全盤的、長期的發(fā)展方向以及目標，將薪酬管理作為企業(yè)構(gòu)建

競爭優(yōu)勢的工具。并非所有的薪酬管理都具有戰(zhàn)略性，美國著名薪酬

管理專家米爾科維奇(Milkovich)教授認為，“戰(zhàn)略性薪酬管理”應

該被界定為“對組織績效具有關(guān)鍵性影響的薪酬決策模式”，就是說,

能對組織績效產(chǎn)生重大影響的薪酬決策模式才具有戰(zhàn)略性。我國學者

(2003)則指出，戰(zhàn)略性薪酬管理實際上是看待薪酬管理職能的一整

套嶄新的理念，其核心是做出一系列的戰(zhàn)略性薪酬決策。

綜上所述，戰(zhàn)略性薪酬管理過程應該包含以下4個方面的內(nèi)涵:

一是企業(yè)薪酬體系的設(shè)計必須基于企業(yè)的戰(zhàn)略來展開；

二是企業(yè)需要思考人力資源在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃中的作用，以及企業(yè)

通過什么樣的人力資源系統(tǒng)來支撐企業(yè)的戰(zhàn)略與目標；

三是應當把薪酬戰(zhàn)略作為人力資源戰(zhàn)略的重要組成部分，即在整

個企業(yè)的人力資源系統(tǒng)設(shè)計中，把薪酬系統(tǒng)作為其中的一個子系統(tǒng)，

來思考如何支撐整個人力資源戰(zhàn)略的實現(xiàn)；四是應當將薪酬戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化

為具體的、可操作的薪酬制度技術(shù)和薪酬管理流程，只有這樣才算完

成了戰(zhàn)略性薪酬管理體系的設(shè)計。

（二）戰(zhàn)略性薪酬管理的作用

戰(zhàn)略性薪酬管理作為企業(yè)構(gòu)建競爭優(yōu)勢的一種工具，對于提升企

業(yè)績效和企業(yè)競爭優(yōu)勢具有重要的作用。

1、對于提升企業(yè)績效的作用

戰(zhàn)略性薪酬管理對于提升企業(yè)績效的作用主要體現(xiàn)在以下4個方

面：

一是降低人工成本。這里講的人工成本既包括直接人工成本，也

包括薪酬管理等間接人工成本。人工成本一般要占組織整體運作成本

的20%?50%,一些服務行業(yè)的人工成本更是高達70%以上。因此，降低

人工成本是企業(yè)競爭優(yōu)勢的重要來源。對于初創(chuàng)企業(yè)和處在困難時期

的企業(yè)，依靠有效的薪酬管理減少薪酬開支，對企業(yè)的生存與發(fā)展更

具有關(guān)鍵的作用。

二是吸引和留住人才。一方面，薪酬管理具有吸引與甄選人才的

作用。較高的薪酬水平和多樣化的薪酬形式，可以吸引和激勵企業(yè)的

稀缺人才和創(chuàng)新人才；另一方面，薪酬以及管理問題也是員工流失的

主要原因。在人才競爭日趨激烈的今天，建立公平、合理的薪酬激勵

體系，對于吸引和留住人才是至關(guān)重要的。

三是引導員工行為。一個設(shè)計優(yōu)良的薪酬體系可以傳達這樣的信

息：什么樣的員工是企業(yè)需要和關(guān)注的？什么樣的行為是企業(yè)認可并

給予鼓勵的？比如崗位薪酬有助于激勵員工盡職盡責的行為；技能薪

酬有助于激勵員工學習知識和掌握更多技能的行為：而績效薪酬則能

促使員工為企業(yè)價值增值作出更大的貢獻。企業(yè)可以根據(jù)對員工管理

的需要，設(shè)計符合戰(zhàn)略需求的薪酬體系。

四是促進勞資和諧。薪酬管理是一把雙刃劍，不科學或不公平的

薪酬管理往往是勞資爭議的焦點。戰(zhàn)略性薪酬管理以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和

人力資源戰(zhàn)略為依據(jù)進行薪酬決策，通過企業(yè)戰(zhàn)略將企業(yè)利益、部門

利益和員工利益統(tǒng)一起來，形成“心往一處想、勁往一處使”的局面,

既緩解了勞資沖突，又促進了企業(yè)與員工的雙贏。

2、對于提升企業(yè)競爭優(yōu)勢的作用

戰(zhàn)略性薪酬管理對于提升企業(yè)競爭優(yōu)勢的作用主要體現(xiàn)在以下三

個方面:

一是價值性。價值性指薪酬管理能否對控制人工成本、吸引和維

系人才以及影響員工的態(tài)度和行為等有直接和較強的影響。應該說，

對上述因素不產(chǎn)生影響或影響較弱的薪酬管理行為，不具有對組織競

爭優(yōu)勢的顯著價值性。

二是難以模仿性。如果一個薪酬決策很容易被模仿，那么所有的

公司都可以通過它來獲得競爭優(yōu)勢，其優(yōu)勢也就不復存在了。因此，

為了使戰(zhàn)略性薪酬決策具有難以模仿性，必須將薪酬戰(zhàn)略嵌入企業(yè)戰(zhàn)

略系統(tǒng)中，使得薪酬管理具有組織的專屬性特征一一它根植于組織內(nèi)

部，內(nèi)化為員工行為，最終與組織文化融為一體。

三是有效的執(zhí)行力。戰(zhàn)略性薪酬管理的關(guān)鍵不僅在于它的制定是

否科學，更重要的是它能否得到貫徹和執(zhí)行，唯有如此，才能為企業(yè)

帶來競爭優(yōu)勢。從某種意義上講，企業(yè)薪酬管理領(lǐng)域從不缺乏戰(zhàn)略，

缺乏的是戰(zhàn)略執(zhí)行，而薪酬的戰(zhàn)略執(zhí)行力又主要體現(xiàn)在組織全體成員

對薪酬戰(zhàn)略的理解能力和接受能力上。

六、戰(zhàn)略性薪酬管理與一般薪酬管理的區(qū)別

薪酬管理理論的形成和發(fā)展與時代的特征密切相關(guān)，我們可以把

一般的薪酬管理分頭三個階段：經(jīng)驗管理階段，科學管理階段和現(xiàn)代

管理階段；而戰(zhàn)略性薪酬管理是現(xiàn)代薪酬管理的新發(fā)展，主要指20世

紀90年代以后，新經(jīng)濟初期階段的薪酬管理。各個階段的薪酬管理都

有著比較明顯的差異，戰(zhàn)略性薪酬管理與一般薪酬管理的主要區(qū)別。

衡量工人表現(xiàn)的標準是以歷史形成的平均工時為基礎(chǔ)，而不是以

工作本身及完成任務應當花費的時間的研究為基礎(chǔ)。在科學管理階段,

薪酬仍表現(xiàn)為直接的貨幣薪酬，但薪酬總額中包含了獎金和小額福利。

這個階段大體是從20世紀初到20世紀40年代。企業(yè)很少在總貨幣薪

酬之外提供任何其他報酬，只有少數(shù)企業(yè)向技術(shù)工人提供養(yǎng)老金、利

潤分享計劃和有保障的工資，員工的經(jīng)濟保障程度完全取決于市場的

不確定性以及公司的業(yè)績。這一時期，科學管理之父泰勒提出了差別

計件工資制度，提出把錢付給人而不是職位，薪酬與個人績效緊密結(jié)

合。1938年，約瑟夫.F?斯坎倫提出了團體激勵的薪酬計劃，該計劃的

核心是建議以計劃和生產(chǎn)委員會為主體，尋求節(jié)省勞動成本的方法和

手段，認為工人節(jié)約勞動成本應給予獎勵。斯坎倫計劃建議實行團體

付酬，認為工人分享的是節(jié)省的成本，而不是增加的利潤。在現(xiàn)代管

理階段，薪酬總額中福利所占比例越來越高，不僅考慮人們的貨幣需

求，也開始考慮人們的心理需求。這個階段主要是20世紀50年代到

20世紀80年代。這一時期，科學技術(shù)和工業(yè)生產(chǎn)迅猛發(fā)展，復雜產(chǎn)品

和大型工程相繼出現(xiàn)，企業(yè)規(guī)模不斷擴大，市場競爭日趨劇烈，工會

勢力在美國等西方發(fā)達國家迅速增長，工會在工資決定中的作用越來

越重要。一些工會推動企業(yè)實施有保障的工資計劃，并且將資歷作為

決定工資、晉升以及解雇的一個重要依據(jù)，強化了福利在總薪酬中的

地位。到了新經(jīng)濟初期階段，即20世紀90年代以來，伴隨著戰(zhàn)略性

人力資源的提出，越來越多的企業(yè)認識到薪酬管理的作用已經(jīng)超越了

人力資源管理的局限，直接影響到企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略本身。許多企業(yè)在

探討如何通過加強薪酬戰(zhàn)略與組織戰(zhàn)略之間的聯(lián)系，讓企業(yè)的經(jīng)營變

得更有效。這一時期，企業(yè)開始從戰(zhàn)略視角看待薪酬和薪酬管理，并

將薪酬的內(nèi)涵拓展至非經(jīng)濟報酬和部分內(nèi)在報酬領(lǐng)域，使員工的報酬

不僅包括薪資和福利，也涉及發(fā)展機會、工作認可、工作環(huán)境等。

1、薪酬管理的目的不同

在經(jīng)驗管理階段，薪酬管理的重點在于如何通過降低工資來獲取

穩(wěn)定的勞動力隊伍。當時的雇主們認為，最饑餓的工人就是最好的工

人。于是他們就盡可能地降低工人的工資，讓工資穩(wěn)定在最低水平上,

只夠維持生計，從而不得不使工人穩(wěn)定地到工廠上班。在科學管理階

段，薪酬管理的重點是制定科學的薪酬制度以提高勞動生產(chǎn)率。當時

的泰羅主張采用的刺激性工資計劃，取得了生產(chǎn)率在200%甚至更高范

圍內(nèi)的持續(xù)改進。由于美國制造公司較早地接受了科學管理方法，從

而使它們比外國公司處于相對優(yōu)勢的地位，至少在其后的50年里，美

國制造業(yè)的效率一直令世界矚目。在現(xiàn)代管理階段，薪酬管理的重點

是設(shè)計薪酬的激勵機制，來吸引、培養(yǎng)、激勵和儲備人才，建立人力

資源優(yōu)勢，從而使企業(yè)在激烈的市場競爭中處于優(yōu)勢地位，保證企業(yè)

的可持續(xù)發(fā)展。正規(guī)的薪酬決策程序、政府的規(guī)章制度以及工會和企

業(yè)之間的談判，已經(jīng)取代了監(jiān)工和主管對薪酬決策的控制權(quán)。到了戰(zhàn)

略性薪酬管理階段，薪酬管理的重點則是設(shè)計并執(zhí)行與企業(yè)戰(zhàn)略匹配

的薪酬戰(zhàn)略，保證組織的戰(zhàn)略重點以及組織的變革，推進企業(yè)組織目

標的實現(xiàn)

2、薪酬功能的側(cè)重點不同

人們獲得的報酬越多，工作越努力他認為當時歐洲各地工資的差

異其實是“對某些職業(yè)的微薄金錢報酬給予補償，對另一些職業(yè)的優(yōu)

厚報酬加以抵銷”。在科學管理階段，薪酬發(fā)揮補償功能的同時，也

開始注重激勵功能。甘特(HenryL.Gantt)曾是泰羅的同事，后來獨

立創(chuàng)業(yè)，從事企業(yè)管理技術(shù)咨詢工作他的重要貢獻之一就是設(shè)計了一

種用線條表示的計劃圖表，即甘特圖，這種圖像現(xiàn)在常用于編制進度

計劃。甘特還提出了“計件獎勵工資制”，對完成定額的給予日工資,

對超額完成定額部分給予計件獎金，而且工長也會得到一筆獎金。這

種制度比泰勒的“差別計件制”更受工人們的歡迎，可使他們感到收

入有保證，有效地激發(fā)了包括管理人員在內(nèi)的全體員工的工作積極性。

在現(xiàn)代管理階段，伴隨著激勵理論的發(fā)展，人們對報酬的需要也逐漸

從低級的需求向高級的需求轉(zhuǎn)變。薪酬管理在滿足員工經(jīng)濟性報酬激

勵的基礎(chǔ)上，開始注重非經(jīng)濟性報酬和部分內(nèi)在報酬的激勵。美國心

理學家赫茨伯格(F.Herzberg)1959年提出的雙因素理論指出，工作

效率高低的因素分為保健因素和激勵因素，保健因素包括企業(yè)政策、

監(jiān)督、1資等10項，激勵因素則包括工作上的成就感、受到重視、工

作本身的性質(zhì)等6項。他認為保健因素只能消除員工的不滿，起不到

激勵的作用。而各種激勵因素主要來自于工作本身根據(jù)美國全民民意

研究中心197974年的調(diào)查，半數(shù)以上的男性員工把成就感作為工作的

首要條件，認為有意義的工作才是第一位的。到了戰(zhàn)略性薪酬管理階

段，薪酬功能的側(cè)重則轉(zhuǎn)向信號功能和戰(zhàn)略導向功能。企業(yè)通過薪酬

政策的制定向員工發(fā)出信號：哪些技能是企業(yè)所關(guān)注的？哪些行為是

企業(yè)所期望的？哪些績效跟企業(yè)戰(zhàn)略密切相關(guān)？員工可以從企業(yè)的薪

酬戰(zhàn)略中讀懂這些信號。企業(yè)通過薪酬的激勵與約束機制，使員工的

行為朝著有利于企業(yè)戰(zhàn)略的方向努力，實現(xiàn)員工的個人目標與企業(yè)戰(zhàn)

略目標相融合。

七、績效評價結(jié)果的應用原則

1、以人為本，促進員工發(fā)展的原則

績效評價的根本目的在于調(diào)動員工的工作積極性，促使員工改進

和提高績效水平，進而提高組織整體績效水平，實現(xiàn)組織目標。為此,

評價者必須向員工個人反饋評價的結(jié)果，i員工明確掌握已達到或未達

到預定目標的反饋信息，了解到自己績效的不足。只有這樣.員工才能

更加清楚自己的努力方向和改進工作的具體方式，從而促進員工的發(fā)

展?？冃гu價結(jié)果的反饋要堅持“以人為本”，以誠懇、坦誠的方式

與員工溝通，盡可能采取讓員工樂于接受的方式進行。

2、員工成長與組織發(fā)展相結(jié)合的原則

組織的發(fā)展離不開員工個人的成長。組織不能單方面要求員工修

正自己的行為和價值觀等來適應組織發(fā)展的需要，組織應當參與到員

工的職業(yè)生涯規(guī)劃和管理中，將員工成長與發(fā)展納入組織管理的范圍,

從而實現(xiàn)組織與個人的共同成長。因此，績效評價結(jié)果的應用要有助

于增強員工的全局觀念和集體意識，使員工意識到個體的高績效與組

織的高績效緊密相關(guān)，個人的目標及成長與組織的目標與成長是聯(lián)系

在一起的，個人在為組織目標的實現(xiàn)作出貢獻的同時，自己也在組織

發(fā)展中得到成長與發(fā)展。

3、統(tǒng)籌兼顧，綜合應用的原則

員工的績效評價結(jié)果可為組織對員工的合理使用、培養(yǎng)、調(diào)整、

薪酬發(fā)放、職務晉升、獎勵懲罰等提供客觀依據(jù)，從而規(guī)范和強化員

工的職責和行為，促進組織人力資源開發(fā)與管理工作，完善員工的競

爭、激勵和淘汰機制。從組織和員工發(fā)展視角考慮，績效評價結(jié)果的

應用要堅持統(tǒng)籌兼顧，綜合應用。組織中的人力資源開發(fā)與管理是一

個系統(tǒng)工程，只重視績效評價結(jié)果在員工管理的某一方面的應用，并

不能從根本上促進員工和組織的共同成長與發(fā)展。因此，必須系統(tǒng)考

慮績效評價結(jié)果對組織人力資源開發(fā)與管理工作的影響和作用，綜合

應用于組織發(fā)展的各方面和人力資源管理系統(tǒng)的各環(huán)節(jié)。

八、績效評價結(jié)果的具體應用

1、用于員工薪酬獎金的分配及調(diào)整

績效評價結(jié)果用于員工薪酬獎金的分配及調(diào)整，是績效評價結(jié)果

最主要的一種用途在大多數(shù)組織中，把員工的績效評價結(jié)果與其報酬

掛鉤也是一項普遍的人力資源管理策略研究表明，盡管影響員工績效

的因素有很多，但報酬仍然是最重要的因素之一，將績效評價結(jié)果與

報酬聯(lián)系起來，建立一種付出與回報之間的條件關(guān)系，能夠增強員工

對工作的投入程度，可以大幅度提高員工的績效。同時，績效評價結(jié)

果與薪酬獎金的聯(lián)系，也提高了物質(zhì)利益分配的客觀性和邏輯性，薪

酬獎金的增減是組織對績效水平最真實的反饋?？冃гu價結(jié)果中目標

可量化的部分更多地與獎金掛鉤，實現(xiàn)組織對員工的承諾，而有關(guān)行

為或技能部分的評價結(jié)果則更多地與薪酬聯(lián)系在一起?？冃гu價結(jié)果

與薪酬掛鉤體現(xiàn)了組織對員工的長期激勵，而績效結(jié)果用于獎金的分

配，則體現(xiàn)了組織對員工的短期激勵。具體情況因職位不同，績效評

價結(jié)果與薪酬獎金聯(lián)系的緊密程度及其在總薪酬中所占的比例也會有

所不同。

2、用于員工的招募與甄選

績效評價結(jié)果是組織作出招募計劃的主要依據(jù)?？冃гu價結(jié)果可

以暴露組織內(nèi)的員工是否滿足組織所需的職位技能，當員工不能滿足

職位需要而又無法在短期內(nèi)通過培訓解決或是員工數(shù)量不足以完成工

作任務時，組織就應當考慮通過招聘來替換原有職位的人員或填補職

位空缺。另外，在研究招募與甄選效度時，通常都選擇績效評價結(jié)果

作為員工實際績效水平的替代。在人員招募和甄選過程中相當重要的

“效標”作用。即如果選拔是有效的，那么選拔時表現(xiàn)很好的人員實

際的績效評價結(jié)果也應該很好：反之，則有兩種可能要么是選拔沒有

效度，要么評價結(jié)果不準確。

3、用于職務的晉升調(diào)配

員工的歷史績效記錄，為員工的職務晉升和人員調(diào)配提供了基礎(chǔ)

依據(jù)。人員調(diào)配不僅包括縱向的升遷或降職，還包括橫向的工作輪換。

通過分析員工歷史績效記錄，可以發(fā)現(xiàn)員工工作表現(xiàn)與其職位的適應

性問題，查找出原因并及時進行職位調(diào)配。如果員工在某方面的績效

突出，則可以讓他（她）在這方面承擔更多的責任或得到晉升：如果

員工在某方面的績效表現(xiàn)不佳，則可以通過職位的調(diào)整，使之從事更

加適合的工作。

4、用于員工培訓與開發(fā)決策

員工培訓與開發(fā)，是組織通過培訓和開發(fā)項目提高員工能力和組

織績效的一種有計劃的、連續(xù)性的工作。通常情況下，培訓的主要目

的是為了讓員工獲得目前工作所需的知識和能力，幫助員工更好地完

成好當前工作，而開發(fā)的主要目的則是為了讓員工獲得未來工作所需

的知識和能力。通過對績效評價結(jié)果的分析，可以及時發(fā)現(xiàn)員工與組

織要求的差距，幫助培訓部門有的放矢地做好下一步的培訓計劃，開

展有針對性地培訓，即做到“缺什么，補什么”.以提升員工隊伍的整

體素質(zhì)。

5、用于員工個人發(fā)展計劃的制訂

個人發(fā)展計劃(individualdevelopmentplan.IDP),是指根據(jù)員

工有待發(fā)展提高的方面所制訂的一定時期內(nèi)完成的、有關(guān)工作績效和

工作能力改進和提高的系統(tǒng)計劃。績效評價結(jié)果反饋給員工個人，揭

示出員工工作的優(yōu)勢和不足，使得員工改進工作有了依據(jù)和目標。在

組織目標的指導下，員工可以據(jù)此制訂個人的發(fā)展計劃，不斷提高自

身工作能力，開發(fā)自身潛能，改進和優(yōu)化工作。這不僅有助于員工實

現(xiàn)個人職業(yè)目標，也有助于員工個人職業(yè)生涯的發(fā)展，同時還可以實

現(xiàn)員工發(fā)展與部門發(fā)展的有機結(jié)合，為組織創(chuàng)造一個高效率的工作環(huán)

境除此之外，績效評價結(jié)果還有其他應用，如開發(fā)員工潛能，為組織

人力資源規(guī)劃提供決策支持，在人員選拔錄用和員工培訓效果評估過

程中發(fā)揮重要的效標作用等。

九、績效改進

績效改進是績效管理的后續(xù)應用階段，是連接績效管理和下一循

環(huán)計劃目標制訂的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。在績效管理過程中，績效評價只是從反

光鏡中往后看，而績效改進則是往前看，以便在不久的將來能獲得更

好的績效，而不是關(guān)注那些過去的、無法改變的績效。事實上，績效

管理的目的不僅僅是作為確定員工薪酬、獎懲、晉升或降級的標準，

員工能力的不斷提高以及績效的持續(xù)改進才是其根本目的，而實現(xiàn)這

一目的的途徑就是績效改進?？冃Ц倪M目標的實現(xiàn)形式多種多樣，通

常都是通過制訂并實施績效改進計劃來實現(xiàn)

（一）績效改進計劃地制訂

績效改進計劃的制訂通常有以下幾個步驟：

1、確定績效改進要點

通過績效診斷可以找出員工績效方面存在的問題以及需要改進的

地方，由于員工績效204!需要改進的地方往往比較多，需要找出主要

的改進要點。選擇績效改進要點時要綜合考慮每個擬選定項目所需的

時間、精力和成本因素，通常會選擇用時較短、精力花費少以及成本

低的項目最先執(zhí)行。

2、選擇解決問題的途徑和方法

確定了績效改進要點之后，就需要考慮選擇什么樣的途徑和方法

解決問題，可采用三因素法從員工、主管和環(huán)境三個方面采取行動。

員工方面可采取的措施和行動包括：向主管和有經(jīng)驗的同事學習，觀

摩他人的做法.參加組織內(nèi)外的有關(guān)培訓，參加相關(guān)領(lǐng)域的研討會，閱

讀相關(guān)的書籍，參與某一實際工作項目，在主管的指導下訓練等。主

管方面可采取的措施和行動包括：參加組織內(nèi)外有關(guān)績效管理、員工

管理方面的培訓，向組織中有經(jīng)驗的管理人員學習，向人力資源管理

專家咨詢等。環(huán)境方面可采取的措施和行動包括：管理者適當調(diào)整部

門內(nèi)的人員分工或進行部門間的人員交流，以改善部門內(nèi)的人際關(guān)系

氛圍：在企業(yè)資源允許的條件下，盡量改善工作環(huán)境和工作條件等。

十、績效診斷的方法

診斷績效的方法通常有以下兩種：

1、三因素法

所謂三因素法就是從員工、主管和環(huán)境三個方面來分析和診斷績

效問題的方法。在員工方面，造成有些績效問題的原因可能是員工所

采取的行動本身就是錯誤的，或者是員工應該做而沒有去做，這既可

能是因為員工知識和技能不足，也可能是因為員工缺少動機等。在主

管方面，可能是主管做了不該做的事情，比如監(jiān)督過嚴，施加不當?shù)?/p>

壓力；也可能是主管沒有做該做的事情，比如主管沒有明確工作要求,

沒有對下屬的工作給予及時、有效的反饋，對下屬的建議不予重視，

不授權(quán)給下屬，不給下屬提供教育和培訓的機會等。在環(huán)境方面，對

績效產(chǎn)生影響的主要是下屬的工作場所和工作氣氛因素，比如工具或

設(shè)備不良、原料短缺、工作條件不良、人際關(guān)系緊張、工作方法或設(shè)

備的改變給下屬帶來的困難等。

2、四因素法

四因素法是指從知識、技能、態(tài)度和環(huán)境四個方面著手分析診斷

績效不佳的原因。知識既包括員工所具有的從事某方面工作的理論知

識，也包括經(jīng)驗和實踐知識；技能主要指運用知識和經(jīng)驗的能力和技

巧；態(tài)度則反映了員工對工作的評價和行為傾向，是員工表現(xiàn)的心理

和價值觀基礎(chǔ)；環(huán)境則更多地反映了造成績效問題的外部不可控因素

和障礙。在績效診斷實踐中，為了更加透徹、全面地分析績效問題，

通常把上述兩種方法結(jié)合起來使用，在管理者和員工充分交流的情況

下，對產(chǎn)生績效不良的原因達成一致意見。

十一、目標管理的含義

管理學大師彼得德魯克在1954年出版的《管理實踐》一書中，這

樣闡述目標管理：”只有這樣的目標考核，才會激發(fā)起管理人員的積

極性：不是因為有人叫他做某些事，或是說服他做某些事，而是因為

他的任務的目標需要做某些事(崗位職責)；他付諸行動，不是因為

有人要他這樣做，而是因為他自己決定他必須這樣做一他像一個自由

人那樣行事?！钡卖斂苏J為，古典管理學偏重于以工作為中心，忽視

人性的一面；行為科學又偏重于以人為中心，忽視與工作相結(jié)合。而

目標管理則綜合了對工作的興趣和人的價值，從工作中滿足其社會需

求，企業(yè)的目標也同時實現(xiàn)，這樣就可以把工作和人的需要兩者統(tǒng)一

起來。目標管理正是一種以“員工”為中心、以“人性”為本位的管

理方法，其本質(zhì)就是以“民主”代替“集權(quán)”，以“溝通”代替“命

令”，使組織成員充分而切實地參與決策，并采用自我控制、自我指

導的方式，從而把個人目標與組織目標結(jié)合起來。德魯克認為，企業(yè)

的目的和任務都必須轉(zhuǎn)化為目標，而企業(yè)目標只有通過分解成每個更

小的目標后才能夠?qū)崿F(xiàn)。德魯克的學生喬治

歐迪倫(GeorgeOdiorne)對目標管理理論作出了重大貢獻，他在

《目標管理》一書中給目標管理下了這樣一個定義：”目標管理可以

描述為如下一個過程：一個組織中的上級和下級一起制定共同的目標;

同每一個人的應有成果相聯(lián)系，規(guī)定他的主要職責范圍；并用這些措

施作為經(jīng)營一個單位和評價其每一個成員的貢獻的指導?！庇纱丝梢?

所謂目標管理是指一種程序或過程，它使組織中的上下級一起協(xié)商，

根據(jù)組織的使命確定一定時期內(nèi)組織的總目標，由此決定上下級的責

任和分目標，并把這些目標作為組織經(jīng)營、評估和獎勵的標準。”請

你告訴我，我該走哪條路？”愛麗絲說：“那要看你想去哪里?！必?/p>

說“去哪兒無所謂?！睈埯惤z說。那么走哪條路也就無所謂了?！?/p>

十二、目標管理的特征

目標管理作為實現(xiàn)組織目標的有效措施，與其他傳統(tǒng)管理方法相

比具有許多鮮明的特征，概括起來主要有以下幾點，強調(diào)目標及目標

體系。目標管理重視“目標”在管理中的作用，整個管理過程中的所

有活動都是圍繞“目標”展開的。同時，重視目標體系的構(gòu)建。目標

管理將組織的整體目標逐級分解，轉(zhuǎn)化為各個部門、每個員工的分目

標。這些分目標方向一致，環(huán)環(huán)相扣，相互配合，形成協(xié)調(diào)統(tǒng)一的目

標體系。這樣，每個人盡自己所能完成自己的分目標，組織的總目標

也就得以實現(xiàn)。強調(diào)權(quán)、責、利得明確。目標管理通過對總目標的逐

級分解，將總目標分解轉(zhuǎn)換至部門和員工，與此同時對目標責任人賦

予相應的權(quán)限、責任，并對其工作成果制定有針對性的獎懲辦法，使

權(quán)、責、利比以往更加明確，避免了企業(yè)傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)帶來的信息傳

遞的漏洞，有助于在保持有效控制的前提下，使組織內(nèi)部更加具有活

力。

(1)重視工作成果。目標管理所奉行的是以成果導向為基礎(chǔ)的管

理思想，它對于人們工作提出的要求不在于工作本身，而在于工作成

果。目標管理以制定目標為起點，以目標完成情況的考核為終結(jié)。工

作成果是評定目標完成程度的標準，也是人事考核和獎評的依據(jù)成為

評價管理工作績效的唯一標志。至于完成目標的具體過程、途徑和方

法，上級并不過多干預。所以，在目標管理制度下，監(jiān)督的成分很少,

而控制目標實現(xiàn)的能力卻很強。

(2)強調(diào)“自我控制”。目標管理不是用目標來控制，而是用它

們來激勵下級，德魯克認為，員工是愿意負責的，是愿意在工作中發(fā)

揮自己的聰明才智和創(chuàng)造性。目標管理作為一種強調(diào)民主的管理方法,

它把個人的需求和組織目標結(jié)合起來，強調(diào)自我控制，用自我控制管

理代替壓制性的管理。

(3)強調(diào)參與管理。參與管理意味著目標的實現(xiàn)者同時也是目標

的制定者，即由上級和下級一起共同確定目標。首先確定總目標，然

后對目標進行分解和逐級展開，通過上下協(xié)商，制定出各部門直至每

個員工的目標。這種做法打破了傳統(tǒng)的金字塔式的組織結(jié)構(gòu)和部門壁

壘，使員工感到上級對自己的信任和重視，從而體驗出自己的利益與

組織發(fā)展密切相關(guān)而產(chǎn)生強烈的責任感和成就感。

十三、標桿管理的缺陷

如果我們僅僅指出實施標桿管理活動可以為組織帶來多少好處，

而不會出現(xiàn)任何問題，這顯然是自欺欺人。事實上，任何組織在推行

標桿管理活動時都應清醒地知道，在實際實施過程中可能存在許多

“陷阱”，這些“陷阱”導致我們推行的標桿管理“形似神不似”。

這些陷阱主要有以下五類

(1)標桿主體選擇缺陷。作為標桿的組織應在某一方面做得尤為

出色，并因此形成競爭優(yōu)勢且實現(xiàn)持續(xù)增長。許多組織最初都會在本

產(chǎn)業(yè)內(nèi)尋找比較目標，這一做法在某些情況下非常有效，但在多數(shù)情

況下，理想的比較目標應是完全不同產(chǎn)業(yè)的組織，因為同一產(chǎn)業(yè)的組

織除了信息難以獲取外，也傾向于以同樣的方式來做同樣的工作，這

樣，產(chǎn)業(yè)內(nèi)容容易出現(xiàn)“近親繁殖”問題。因此，應當尋找產(chǎn)業(yè)外的

組織作為比較對象，通?？梢缘玫礁隆⒏鼘嵱玫男畔?。

(2)標桿瞄準的