物流管王里聚例

WDM^沃爾瑪+戴爾+麥當勞

僅僅在2003年剛剛過去半的時間里，IT零售賣場領域相繼有百腦匯鄭州店、

賽博青島店、賽博昆明店、阿波羅、賽博中關村店等因經營不善、選址失利等原

因，或敗走麥城、歇業(yè)整頓，或撤出商圈、另謀新址。據中關村的一位電腦賣場

老總向記者透露，北京多數電腦賣場的虧損都在百萬以上。

然而，就在不久前，英特爾和愛普生全球總裁、惠普家用電腦事業(yè)部總裁卻

頻頻光顧一家位于南京的IT超級賣場，著實讓這家IT產品零售商受寵若驚。

事實上，這家IT賣場企業(yè)目前已成為國內獨家經營企業(yè)面積最大、獨家經

營品種最大的IT專業(yè)零售連鎖企業(yè)。這家名為“宏圖三胞”的大經銷商，其實

早已在華東地區(qū)的IT渠道中聲名雀起，而其迅速崛起的最大賣點就是由其總裁

袁亞非創(chuàng)立并應用到IT終端零售經營中的“WDM”營銷模式，即融合了沃爾瑪

(Walmart)的規(guī)模采購平價銷售模式、戴爾(Dell)電腦的定制生產和直銷模式，以

及麥當勞(McDonlad's)的標準化服務于一體的專業(yè)連鎖經營模式。

“WDM”能實現(xiàn)1+1+1>3嗎？

2001年，當袁亞非在深圳第一次體驗沃爾瑪的時候，他被這種新型超市的

繁榮場面震驚了?！饼R刷刷的三十兒個收銀通道排的全是人，當時我就奇怪了：

它賣的多是中國貨，國內哪個商場沒有？憑什么就能賣成這個樣子？”懷著這樣

的疑問，他當時就買了一本《富甲天下》(沃爾瑪創(chuàng)始人的自傳)，回去以后就慢

慢研究。研究它的物流中心、配送中心、全球采購、快速反應機制、高效運輸等,

并設想著“什么時候賣電腦也能通過這種方式賣成這個樣子”。

其時，袁亞非已在做著電腦銷售的生意，但總是做不大。后來他明白了為什

么電腦銷售一條街的銷售總是做不大，原因之一就是對人的依賴性太強了，“你

看珠江路的sales,既懂得市場又要懂技術還要知道貨源……這樣一天做下來相

當的累，做不了幾個單子不說，還難保服務質量?！?/p>

于是他想到了連鎖經營。然而實現(xiàn)連鎖經營需要雄厚的資金支持和完善的物

流、信息管理系統(tǒng)以及專業(yè)的管理團隊來支持，并不是你想選擇什么模式就能做

什么模式的，在人們都爭著去搶食“連鎖經營”這塊香噴噴的“漢堡包”的時候,

你能否把它咽下去好好消化顯然是一個問題。

憑著多年的IT渠道經驗，袁亞非大膽地提出了一個看起來相當驚人的經營

設想：把目前國際上三個不同行業(yè)的最成功企業(yè)的營銷模式整合起來為我所用，

“WDM”模式就這樣誕生了。“WDM”實際上就是Walmart、Dell.McDonladz

s第…個字母的組合，簡單說就是融合了沃爾瑪(Walmart)的規(guī)模采購平價銷售模

式、戴爾(Dell)電腦的定制生產和直銷模式，以及麥當勞(McDonlad's)的標準化

服務于一體的專業(yè)連鎖經營模式。但袁亞非表示，這并不是簡單的組合，而是真

正集三家所長于一身，并有著宏圖三胞的特點與優(yōu)勢。

袁亞非在具體解釋“WDM模式”時表示：其中“W”指的是借鑒沃爾瑪的

低成本連鎖經營模式，即在保證品種齊全，品牌多元化的前提條件下，利用倉儲

式方式銷售電腦極其相關產品，讓生產廠家直接面對消費者，以減少管理費用，

確保消費者利益最大化。

“D”指的是從戴爾電腦的直銷經營中獲得解決自有品牌電腦(BTO電腦)如

何發(fā)展的問題，即在賣場提供規(guī)范、統(tǒng)一的生產流水線，完全按照品牌機的生產

方式來組裝兼容機，實現(xiàn)了生產和檢測的透明化。

而“M”則指的是以麥當勞為借鑒對象的企業(yè)標準化服務和規(guī)模發(fā)展的模式,

所謂標準化服務模式，就是把服務產品化、量化，以保證服務的及時和周到，其

實規(guī)模發(fā)展模式，就是走連鎖經營之路，以規(guī)模降低經營成本，才能獲取可觀的

利潤。

正是以“WDM”模式為核心，宏圖三胞才一方面大搞低價營銷，另一方面

還可以保證利潤水平仍然保持在5%以上。雖然在其擴張之初的各項投入驚人，

但從2001年2月正式對外營業(yè)，到年底的10個月里，還是實現(xiàn)了利潤500萬元,

并且使自己的銷售業(yè)績和知名度躍居華東地區(qū)PC銷售行業(yè)的前列，2002年銷售

收入更達到18個億，不能不說是這一新型的銷售模式發(fā)揮了作用。

新模式也要因地制宜

目前，宏圖三胞的連鎖賣場已經覆蓋了整個華東地區(qū)，雖然都采取了自營的

專業(yè)連鎖經營方式，但每個賣場經營的產品結構卻是不一樣的?！霸诮?，我們

發(fā)現(xiàn)店里的中高檔筆記本非常暢銷，而低端筆記本卻無人問津，因為江陰經濟發(fā)

展水平高，對中高檔產品有巨大需求和消費能力，于是我們就及時調整了賣場里

的產品結構，盡量推出中高檔的名牌產品；而在淮安，情況卻恰恰相反，低端產

品非常受歡迎，因為淮安地區(qū)比起江陰來，經濟水平落后很多，所以我們相應推

出了價格比較便宜的產品?！?/p>

而對于賣場的選址，宏圖三胞更是針對不同地方的經濟水平和消費習慣以及

當地商圈的人流情況而進行“因地制宜”。宏圖三胞的第一家店開在了傳統(tǒng)IT產

品銷售的珠江路，但第二家店卻是和金五星家電商場合作，開在南京的山西路商

圈，袁亞非表示，其目的就是適應山西路商圈的環(huán)境，探索在傳統(tǒng)家電商場賣電

腦的路子；第三家店則開在無錫的八佰伴里面，其目的也是適應無錫當地的消費

習慣，同時也探索出實現(xiàn)異地連鎖和傳統(tǒng)百貨商場合作的路子。

其實，宏圖三胞的賣場擴張也不是一帆風順的。據悉，宏圖三胞在浦東的賣

場就不是十分順利。因為這個地點遠離IT核心區(qū)------徐家匯，人流量不足；

其次，宏圖三胞的賣場在二樓（且是與協(xié)亨在同一賣場中），而通往二樓的樓梯比

較狹窄，這讓對店堂頗為挑剔的上海人望而止步。關于這一點，袁亞非承認，“由

于上海和江蘇這兩個市場的消費習慣有很大的差異，我們也曾經走過了一些彎

路?！彼硎?，“經濟水平不同、文化背景不同、消費觀念不同等等，--切可控的

非可控的因素都同時作用于消費者的采購行為，對于‘WDM'模式的終端賣場

擴張都提出了巨大的挑戰(zhàn)?！睋?，宏圖三胞已經對浦東賣場進行了調整，并投

入7000萬的巨資在徐家匯買房建立宏圖三胞在上海的旗艦店。

在袁亞非看來，“WDM”模式對于傳統(tǒng)IT產品銷售渠道體系更為巨大的殺

傷力還在于未來。他分析認為，目前宏圖三胞的連鎖賣場主要集中在二、三級城

市內，一些地方甚至深入四級城市內，在這里雖然與主要集中在核心城市的傳統(tǒng)

賣場沒有直接的競爭，但這些賣場與當地的經銷商相比，無論是規(guī)模還是實力在

當地卻都是最大的，因此吸引并集中了二、三級市場的IT產品消費，從而截住

了原來二、三級市場到省會傳統(tǒng)賣場拿貨的客流。袁亞非稱該策略為“斬須行動”,

通過徹底打敗地方眾多小經銷商，切斷IT產品傳統(tǒng)的代理分銷渠道的出口，從

而大大削弱了省會城市內傳統(tǒng)賣場或者大分銷商對周邊地市的輻射能力，這可以

說是他們對于傳統(tǒng)賣場或者IT產品銷售渠道的殺手銅。

事實上，消費者總是在不斷變化的，成功的零售模式關鍵是'能否順應這些

變化雖然，宏圖三胞的‘WDM'終端連鎖賣場模式從目前的發(fā)展態(tài)勢來看,

已經對傳統(tǒng)的IT產品銷售渠道形成了巨大的沖擊，但并不意味著其他IT零售模

式馬上就會消亡。此外，宏圖三胞模式目前也只進入了經濟發(fā)達的華東地區(qū)，而

對于更為廣闊的華南和華北地區(qū)而言，還是一個空白，顯然這一新的模式能否成

功復制到全國市場，對于宏圖三胞而言，其“WDM”之路還依然是“路漫漫其

修遠兮”！IT賣場的三種模式

其實在IT零售市場上，大型的賣場早已屢見不鮮，最有名的如中關村里聚

集的海龍、硅谷以及后來的賽博和太平洋、鼎好等電子賣場。

傳統(tǒng)意義上的電腦城，不管是硅谷、海龍等傳統(tǒng)電腦城還是賽博、太平洋等

升級的電腦城，它們都只是提供場地，收取租金，其經營的產品是市場場地而不

是IT產品，從本質上來說他們是屬于房地產行業(yè)而不是IT零售行業(yè)，因為電腦

城具體產品經營由各大大小小的廠商或者柜臺自己來做的。

還有--種賣場模式就是大型百貨商場或者專業(yè)家電連鎖商場的電腦賣場，尤

其是家電連鎖電腦賣場，如國美、蘇寧等。他們都是憑借強大的規(guī)模優(yōu)勢，以包

銷、定制等模式，與廠家簽訂直接貿易，流通環(huán)節(jié)少，利用規(guī)模采購降低成本，

從而取得價格優(yōu)勢。

而宏圖三胞的模式則完全不同，其專業(yè)連鎖賣場里所有產品則都是由宏圖三

胞統(tǒng)一采購、統(tǒng)一經營、統(tǒng)一服務的，宏圖三胞不是靠出租賣場場地為主，而是

靠經營銷售產品為主，而且擁有自己的品牌產品。這可以說是宏圖三胞與其他專

業(yè)電腦城的根本不同之處。

來源：中國經營報

鶯都之戰(zhàn)一一三聯(lián)阻擊國美紀實案例

7/29/2003中國第三方物流網

國美是一家優(yōu)秀的公司，其以“動搖軍心”；“價格震撼”；“高舉高打”的三

板斧在全國各地有效地沖擊了各路對手，尤其是對各地老國有商業(yè)系統(tǒng)公司的沖

擊，可用摧城拔寨，無往不利來予以褒獎。但是，在山東地區(qū)，有三聯(lián)家電的地

方，同為中國家電三大巨頭的領頭軍，兩軍對壘，巷戰(zhàn)狼煙不斷，國美的“囂張”

氣焰卻屢被遏制，使國美高層針對以濟南為代表的山東戰(zhàn)事嗟談不已，以至屢屢

換將，仍感嘆“取全國易，而取山東難”。

以下便以我在今年5月28日在山東濰坊“策馬”，有效打擊國美濰坊公司開

業(yè)氣勢的實例談起，望各路行家與前輩對這次“鶯都（注：鶯都一濰坊的別稱）

之戰(zhàn)”做出評斷與分析，仁智各取。

國美“第一斧”令濰坊家電經銷商草木皆兵

5月28日，被國美確定為其濰坊公司開張的“吉日”，鋪天蓋地的開業(yè)廣告

以各種渠道不斷沖擊著濰坊人的視覺與心覺，“價格震撼”“低價殺手”“沖破價

格底線”等刺激的宣傳語隨處可見。國美的第一斧旁若無人般的劈風而至，于是

大家似乎都明白濰坊地區(qū)家電業(yè)重新洗牌的腳步聲已經驟起一國美進入之前稱

雄先后的三聯(lián)家電濰坊公司與濰坊百貨大樓將不得不泗水一戰(zhàn)，而且，這一戰(zhàn)關

乎今后能否持續(xù)繁榮發(fā)展甚至是生存大關，必須予以高度重視。

作為三聯(lián)家電營銷中心的負責人，責無旁貸的我?guī)ьI一?名同事，深入了這場

營銷大戰(zhàn)?？偛康闹甘痉浅Ｃ鞔_，濰坊公司是三聯(lián)家電下屬十幾個直營店中銷售

排名第二的公司，年銷售額僅次于濟南中心店，即將開業(yè)的濰坊國美店與三聯(lián)店

相距不過200米，肩并肩，面對面，這一戰(zhàn)的勝負意義非凡，而國美亦派出了其

系統(tǒng)內最善戰(zhàn)的青島本部高層人員，直接導演此戰(zhàn)的關鍵一營銷。

我們倍感責任重大，在了解到國美與當地最大的媒體《濰坊晚報》簽訂了

170萬的合作合同，甚至買斷了其開業(yè)前的廣告版的信息后，甚感不安，而此時

國美的低價沖擊宣傳正是如火如荼之時，我們剩下的僅僅只有一星期的時間應戰(zhàn)

時間。

依據在濟南中心店有效遏制國美的經驗，我們意識到首先要給自己一個清晰

的營銷定位，處處策略打擊國美的營銷戰(zhàn)將是第一要義。

確定“服務文化戰(zhàn)”為核心利器

國美慣用的營銷手段我們了解的非常清楚，唯一不同的就是前面提到的負責

國美濰坊公司開業(yè)運作的是其青島部，這個班子除了熟用價格戰(zhàn)外，更深得文化

戰(zhàn)的精髓，相對與其他地區(qū)的公司更善于祭出和運用文化攻心宣傳戰(zhàn)，在濰坊便

制造了開業(yè)及濰坊市首屆家電購物節(jié)的雙主題營銷，這令我們善以服務文化戰(zhàn)打

擊國美的做法受到嚴峻挑戰(zhàn)與考驗。

輾轉反側，我們最終還是確定了以“服務文化戰(zhàn)”為本次營銷的核心手段。

動機有三：

一、濰坊國美開業(yè)造勢宣傳中，其主聲音仍難以擺脫其一慣標榜的價格殺手

形象。按企業(yè)經營的三重定位原則，國美將價格形象放在首位，第二位為服務；

而三聯(lián)家電服務文化則為第一定位，第二位的因素為價格。依照我的理解，本次

營銷戰(zhàn)，價格的對壘將成為臨近開戰(zhàn)期對于消費者最密集、最集中的宣傳，價格

戰(zhàn)在所難免，也必將難分伯仲，但在服務文化形象的建設與宣傳上，在相對成熟

理性的濰坊消費者面前，進行服務文化的再次認知宣傳必將是我們奪取勝局的關

鍵。

首先，讓消費者感受三聯(lián)家電與國美都是家電專業(yè)店，然后我們將突然拋開

這種聲音的宣傳，直接進入服務文化的宣傳，煽情三聯(lián)家電18年服務文化的震

撼，將國美與我們徹底區(qū)別開來。我們仿佛將再次看到，國美單純訴求價格形象

的雙刃劍自傷他傷（供應商關系，消費者）的局面。

二、國美并沒有對濰坊市家電市場的商圈進行細分，把價格形象的作用看的

太高。任何一個公司進入某地區(qū)，如果沒有充分了解、細分當地市場更沒有站在

消費者的角度上分析與定位的話，那就違反的行銷要義，單純依靠一?廂情愿的自

我宣傳是缺乏取勝根據的。在此之前，三聯(lián)家電已經在濰坊生存發(fā)展了近8年，

有著廣泛的忠誠顧客。

根據PARATO（黃金法則2/8比率）原則，我們確信要取得本次勝局的基礎

關鍵在于老顧客的反應與支持，80%的取勝關鍵掌握在老顧客群體的手里，一切

宣傳應該從關注和滿足這個群體的反映與需求開始。

換言之，反而削弱了開業(yè)效應的購買興趣，違犯了營銷的單一訴求原則。

三、開發(fā)一個新顧客是維系一個老顧客成本的5倍，這是大家共知的原則。

為避免從一開始就誤入國美善于制造的價格戰(zhàn)泥沼，避免無休止的價格報紙廣告

對壘，增加營銷成本，采用低成本手段向老顧客發(fā)起服務文化重新認知與宣傳是

最合適不過的一條路線。

利用三聯(lián)家電社區(qū)文化建設的設施，對三聯(lián)家電的商圈環(huán)境內的消費者進行

針對性的布點、分隔宣傳，將是一場沒有太多硝煙的戰(zhàn)爭，在國美沒有看透我們

的情況下，我們悄無聲息地已經和消費者進行親密“接觸”。

這一營銷定位的首要因素在會議上得到肯定，一切工作圍繞這個定位展開，

于是具體的《應對國美開業(yè)策略設計》、《5.28濰坊營銷方案》迅速出爐。

針對國美的價格形象的新聞宣傳，我們迅速推出了旨在喚起消費者與三聯(lián)魚

水之情、回報之意的《一封家書》、《三聯(lián)家電為夏日添精彩》及《家電何須再戰(zhàn),

三聯(lián)服務決勝》等四篇新聞稿，并迅速展開了對于老顧客的電話回訪與電話營銷

活動。

根據國美新店開張必然的效應，我們迅速對整個賣場進行了布局的調整、裝

飾及局部改造，確定了“三聯(lián)家電重裝開業(yè)，8周年盛大店慶”的報紙宣傳主題,

因為國美與三聯(lián)相距太近，此舉意在呼喚消費者到盛裝之后的三聯(lián)感受新氣息，

分化大家對國美新店開業(yè)的心理吸引因素作用。

當然，針對對手必然上演的價格戰(zhàn)，我們寄托于服務文化，推出了《MISS365

提前積分會員制》，老顧客憑以往購物發(fā)票、新顧客活動期間購物即可成為會員，

獲取365-1000元的會員卡儲值（事實證明正是這一舉措將國美慣用的贈100元

禮券的核心方式封堵的無地自容）。

表現(xiàn)在平面上的價格形象對壘，是我們再熟悉不過得了，國美活動一般為連

續(xù)3天，我們定為7天；國美限量，我們限時以及不限量；國美善于規(guī)模擠壓供

應商，我們提前向所有供應商發(fā)出邀請，歡迎盡可能多的廠家參與現(xiàn)場活動展示,

越多越熱鬧越好，因為廠家能參與廣場促銷活動的資源有限，促銷班子支持到了

三聯(lián)就無力再支持國美……

-?切都在緊鑼密鼓地進行，雙方不斷進行互相的猜測與暗防。而此時的濰坊

百貨大樓沒有任何的反映和應戰(zhàn)跡象。5月28日即將到來，中原逐鹿，誰會取

勝，謎底即將揭開！

服務文化戰(zhàn)給了我們驕傲的理由

初夏的舞臺已經搭建完畢，演出開始了！

在5月27日，雙方的最后硬性廣告見報，三聯(lián)家電的主題是《18年鑄就輝

煌服務品質，卓越回報（會員制）第一時間奪目升級》，副標題為買1000元贈

1000；國美的主題為《國美隆重開業(yè)掀起價格狂潮購物贈100》；“國字號”的

濰坊百貨則在當天利用一個“豆腐塊”寫到：“他說他價低，你說你價低，不如

濰百更實在“，無奈之情溢于言表。之后，我們把最終的裁判權利全部交到顧客

手中。

一夜無眠，28日凌晨5點，三聯(lián)家電門口，四面八方的顧客就開始聚集，

到臨近迎賓時間，7點30分，三聯(lián)門口聚集的顧客粗略算來大約是國美的4-5

倍?，我們感到勝券在握，內心頓時輕松起來，原定8點30分的開門迎賓時間并

調整在8點開始，顧客如潮。

一切如我們所愿，國美開業(yè)的當天三聯(lián)的銷售額是國美的一倍，第二天是國

美的近兩倍。國美青島總部的總經理率屬下十余人，在三聯(lián)廣場呆呆地站了半天,

沒怎么說話。隨后國美在《濰坊晚報》上發(fā)表了這樣一篇文章《國美、三聯(lián)直都

交鋒濰坊家電市場面臨重新洗牌》，文中寫到：一邊是中國家電大鱷，一邊是

龍居濰坊多年的巨頭三聯(lián)家電。國美開業(yè)兩天銷售額逾1000萬元，而三聯(lián)同樣

取得了驕人業(yè)績，國美愿意同這樣高素質的公司進行短兵相接，籍此給濰坊消費

者帶來全新的購物體驗，以至切實改善大家的生活品質，而三聯(lián)方面也表示歡迎

國美的到來……。

日久知馬力。在國美入戶濰坊之后到目前已近兩個月，根據我們的調查與統(tǒng)

計，三聯(lián)家電此期間的銷售額相對去年增長了近2倍，國美的銷售額則每天平均

低出三聯(lián)的30%以上。而此時的濰坊百貨，其家電銷售已經進入不可同日而語的

局面。

盛夏的果實，當歸屬三聯(lián)家電！

輝煌在淄博再續(xù)

濰坊之戰(zhàn)乍一結束，國美便于6月28日組織了其淄博店的開業(yè)，而我們營

銷中心此時也轉入了籌備淄博店開業(yè)的工作中。在《淄博展店營銷方案中》，我

們仍把服務文化戰(zhàn)定位為核心手段，展開了一系列親近民眾的工作，10天內僅

臨時會員卡的顧客親身登記就超過3萬份。7月19日三聯(lián)家電淄博店隆重開業(yè),

開業(yè)中的前兩天的銷售額平均每天占到整個淄博家電市場的62%以上，取得了絕

對壟斷定位！

營銷“服務文化”

通過近年來與國美等巨頭營銷競爭的工作歷程，我頗有感慨！

對于服務性的商業(yè)形態(tài)，尤其是依靠服務文化取得持續(xù)勝利與發(fā)展的三聯(lián)家

電，服務文化的創(chuàng)新就是企業(yè)核心競爭力的創(chuàng)新。按姜汝祥博士的理解“沒有了

核心競爭力，就沒有了真正的擴張；表現(xiàn)在在中國家電市場上，規(guī)模不是太大的

障礙，所以國美也就沒有絕對的競爭優(yōu)勢；何況國美在某種意義上講已經丟失了

規(guī)模優(yōu)勢，目前國美不得不進行銷售力轉向的新戰(zhàn)略，實際上是在為未來戰(zhàn)略的

生成尋找新的方向:姜博士一語道地把國美剖析的無比清晰，而我們理應從以

下的剖析中歸結持續(xù)發(fā)展的要義。

國美是一家很成功的優(yōu)秀的公司，他的成功是一種比較優(yōu)勢的成功，而比較

競爭優(yōu)勢是容易短命的，甚至可以說你目前的業(yè)績愈好，可能離未來愈遠？

目前，國美電器已發(fā)展成為繼三聯(lián)家電之后的又一全國最大的家電零售連鎖

企業(yè)之一，國美的野心是與國際接軌，建成跨國公司，進入國際市場，逐步樹立

國美的國際商業(yè)品牌。

然而，高速發(fā)展的公司就能獲得持續(xù)發(fā)展的資本嗎？

著名的德勤會計師事務所對全球500多家持續(xù)增長的企業(yè)，進行了20年的

追蹤研究，最后得出了三個結論：一、創(chuàng)業(yè)時期的成功因素是企業(yè)家獨到的思路,

獨到的策略；二、高速增長的成功因素是獨特的戰(zhàn)略實施能力；三、持續(xù)的關鍵

成功因素是制度規(guī)范與獨特的成長文化。

我們從中悟出：國美的目前在全國擴張的勝利還不是其公司持續(xù)競爭優(yōu)勢、

也就是核心競爭力的勝利。

國美外在的優(yōu)勢在對手的模仿下幾近消失，上游（供應商）的降價空間也被擠

近為零，快速擴張后的資金鏈愈來愈緊，一句話，國美從外在資源著手的任何努

力似乎都走到了盡頭。

我們在應對國美策略方面，已經具備了充足的經驗，國美乍舉濟南，便從服

務文化上與三聯(lián)家電較勁，八項承諾、三倍差價賠款等等，以倡導服務文化的形

象出現(xiàn)，這就違背了企業(yè)三重定位的原則，讓消費者對國美的低價形象的理解變

的模糊起來，所以他的開業(yè)效應并不強烈；但后來三聯(lián)家電也同樣因為陷入價格

巷戰(zhàn)的泥潭，一度導致局面出現(xiàn)較大的被動。

知己知彼，方可百戰(zhàn)不殆。正是基于我們對于國美“三板斧”的深刻了解，

才再次有了鶯都之戰(zhàn)成功的迎頭痛擊。我們手中的武器是我們的服務文化。

談到這里，我們又會有一個問題，“無敵價格“與"文化力'之間的辨證關

系。我經常有這樣一個描述：國美的價格沖擊形象的蔓延與深度用爛，最終會導

致其企業(yè)對于消費者的召喚聲音如同一種枯竭的干嚎，會引起大家的不安、不信

任；而我們建立在深厚服務文化基礎上的新型營銷手段，如與社區(qū)共建社區(qū)文化

的手段、三聯(lián)電器家庭的概念、顧客忠誠度建設與維護手段等服務文化的營銷與

深入，正象喝水的潤澤一樣，緩緩流入消費者的心田，在他們的心靈的土地上開

花結果，繁育肥沃。

“國美的價格模式”的塑造是缺乏了文化力的耕耘與建設的，把一切擴張應

該建立在制度、程序（流程）、與文化上。

所以我們得出這樣兩個啟示：第一，成功與持續(xù)不是一回事；第二，持續(xù)的

成功來自于公司的制度、程序（流程）與文化。

文化力的建設，在三聯(lián)家電“寡頭競爭”者的地位受到外力騷擾后今天，在

只到現(xiàn)在許多人才理解“三聯(lián)不僅是一個企業(yè)”的真正內涵，中心店是建立在

18年三聯(lián)家電服務文化基礎之上的一個榜樣，其服務文化以及對于顧客的感召

力滲透在各個環(huán)節(jié)中、細節(jié)中，才形成了深厚而強大的終端銷售力。對于新開設

的連鎖店，切記應該從復制三聯(lián)服務文化開始，一招一式需認真揣摩，切實將三

聯(lián)服務文化思想與服務文化的表現(xiàn)力灌輸在每一個員工的心中，打造出一只真誠

細致的服務隊伍，這是得以持續(xù)發(fā)展的一個根本。

因此，企業(yè)經營最大的目的不是利潤最大化，而是爭取價值最大化，而這種

價值的持續(xù)獲取，對于我們來說，必須是建立在三聯(lián)服務文化能力的不斷提升基

礎之上，這種能力就是公司競爭戰(zhàn)略的核心…是以顧客為中心的內在能力強大之

路。而這種服務文化的提升依靠營銷一全新的營銷來完成。一個是從概念上，一

個是對于消費者的信息傳播上，最終依靠營運的執(zhí)行得以鞏固一吸引客戶忠誠的

經營能力。

關注最新的營銷理論啟示：“4R”顛覆“4P時代”

艾略特?艾登伯格在其所著的《4R營銷》一書中認為，過往的時代可稱作

4P營銷時代，營銷的核心命題是“需求”；營銷的基本法則，強調的是“賣什么”

以及“怎樣賣”；強調的是如何使產品或服務滿足消費者的需要；強調的是如何

打通“生產制造------市場消費”過程。我們可以通過4P策略組合，贏得普遍

的品牌忠誠，贏得大規(guī)模經營的市場。

然而，未來的十年，社會與經濟、進而商業(yè)世界會發(fā)生一場劇變，消費者對

服務需求將爆炸性增長，同時將不得不大量削減對物質商品的花銷；與此同時，

消費者將從“需求”層次，走向“欲望”層次。在此背景下，市場營銷成敗關鍵

是，弄清楚“消費者為何購買”或“如何愉悅消費者”，而不是“如何實現(xiàn)產品

與服務的價值”。

隨著“消費欲望的膨脹”，必然使人們對“產品”以及“品牌”的“忠誠度”

降低，對“廣告”產生強烈的免疫力；進而，迫使企業(yè)對“價格與促銷”手段的

進一步依賴；導致消費者進一步的貪婪或貪便宜；引發(fā)致命的價格競爭，以及技

術的進步，最終必然是產品生命周期的縮短或商品的加速貶值，陷入普遍無利可

圖的困境。商業(yè)世界必須找到新的營銷理論，4P營銷理論必然過時，4R營銷理

論將運用而生。

這一切都在告訴我們，一個建立耕耘企業(yè)文化基礎之上的全新營銷時代已經

到來。我們都應投身到深化和創(chuàng)造、創(chuàng)新企業(yè)文化的工作中。

原作者：張軍

來源：中國營銷傳播網

一個SCM應用案例分析——美國通用配件公司的銷售網絡

7/28/2003中國第三方物流網

引言：美國通用配件公司(GenuinePartsCompany,GPC)是一家經營汽車配件

產品、工業(yè)用品、辦公用品、電器及電子設備等多種產品的大型集團公司

美國通用配件公司(GenuinePartsCompany,GPC)是一家經營汽車配件產品、

工業(yè)用品、辦公用品、電器及電子設備等多種產品的大型集團公司，是紐約股票

交易所上市公司(NYSE：GPC)和道瓊斯工業(yè)指數(DJI)成分股公司之一，在

2002年美國“Fortune500”強中名歹(J第235位。

GPC的銷售網絡

GPC每年都銷售數目驚人的各類產品，其銷售業(yè)務主要由四個子集團來完成：

汽車配件集團通過NAPA(NationalAutomotivePartsAssociation)和其它相關機

構銷售近300,000的汽車配件產品。目前NAPA公司業(yè)已成為世界上最大的汽車

配件及汽車用品銷售商，在美國擁有61家分銷中心，5800家汽配連鎖店，10800

個連鎖的維修站、養(yǎng)護中心及事故車維修中心等，常備庫存能提供30萬種以上

產品進行銷售，這些產品涵蓋美國、日本、德國和其他歐洲、亞洲及世界各地其

他廠商生產的各種車型的配件、維修工具與裝備、汽車養(yǎng)護用品、油品、化學品

和其他附屬用品等；工業(yè)配件集團每年銷售兩百萬件以上的產品給各類用戶；辦

公用品集團通過下屬公司SPR(S.P.RichardsCompany)銷售數以千計的商務和

辦公性產品；電子和電器設備集團也設有下屬子公司EIS,銷售75,000件以上

的產品。汽車配件和汽車用品是GPC公司的主要產品。圖1給出了GPC公司四

種主要產品的分布情況。

圖1.GPC主要產品的分布情況(SOURCE：GPCANNUALREPORT2001)

GPS銷售汽車配件產品和辦公用品等產品的方式如下:GPC是Rayloc的母公司，

后者擁有Rayloc商品銷售服務(RaylocMerchandiseDistributionService,RMDS),

負責將GPC的產品從供應商分銷到各銷售中心。RMDS擁有自己的運輸車隊和

分銷中心，主要是利用公司自行擁有的條件完成銷售任務，在極少的情況下才借

助第三方單位的力量。RMDS建立了多處分銷中心，在奧特蘭大的分銷中心和印

第安納波利斯的分銷中心，還分別建立了五個Rayloc銷售中心，提供與分銷中

心細相類似的業(yè)務。RMDS根據每周的計劃安排，主要是使用自己的運輸工具,

完成給定的銷售任務。

RDMS產品銷售

通常，RMDS的運輸車隊負責將分銷中心的產品分發(fā)到一個或多個GPC銷售中

心。當產品運送到銷售中心后，車隊將開往下一個計劃的供應商處或是其它的供

應商處，裝載客戶定購的產品，在返回到分銷中心里，將產品卸載到分銷中心，

再根據商品目的地的差異，有條理地存放這些產品，安排適當的運輸車輛，以便

完成下一次的運輸業(yè)務。車隊還經常從銷售中心挑選出少量的頻繁使用的產品和

零部件，分別運送產品給供應商，運送零部件到工廠。

每個GPC銷售中心都要獨立管理自己的車隊，并與RDMS運輸系統(tǒng)獨立開來，

負責運送銷售中心的產品給具體客戶。

銷售中心的典型操作流程如下:

客戶（批發(fā)商和零售商）提供訂單給銷售中心；銷售中心根據得到的訂單中的商

品清單，挑選出客戶指定的商品，組織運輸車輛，裝載運輸。銷售中心每天有兩

次主要的運輸安排。如果客戶的訂單下的早，商品中午就會被運送出去，在當天

即可送到客戶的手中。如果訂單下的晚，車輛則要下午出發(fā)，午夜才能運送到客

戶處。

在每次運貨的時候，車隊都要從銷售中心運送商品到多個客戶處。有些銷售中心

（例如，NAPA銷售中心）有時也搭順便車，運送少量的急需產品到零售商店，

甚至是車間。在銷售中心，借助第三方單位的車輛僅僅是需要運送一些小商品時

才采用。

銷售問題

如果我們仔細觀察GPC的銷售網絡系統(tǒng)，很快就會發(fā)現(xiàn)大量問題的存在?；?/p>

產品倉庫貯存問題是GPC銷售網絡系統(tǒng)的一個很嚴重的問題。在這里，我們自

然會考慮以下兩個問題：

（1）GPC擁有眾多的產品，那么在每個銷售中心里要存放什么樣的產品？

（2）每類產品的數量又是多少？

現(xiàn)在，GPC制定了一個服務標準，即GPC承諾客戶所定購的商品要在24小時

內送到。為此，在每一個銷售中心里都不得不存放數量巨大的各類商品。但是，

這樣的銷售方式是許多行業(yè)中常采用的，是一種經典的銷售方式，已與實際需求

有所差距。

GPS的許多銷售中心的產品存放量是非常有限的，如果有計劃地挑選一定數量的

產品，銷售中心將有可能更好地有利起來。因此，一個關鍵性的問題就是要對銷

售中心的庫存產品進行分類和挑選。

為此，GPC現(xiàn)存在的銷售運行模式有大量需要改進的地方:

(1)滯留產品可以保存在更少的銷售中心里面。當一個銷售中心接到一個客戶

的訂單而這個銷售中心的產品目錄中恰恰沒有這種產品時，這份訂單可以被送到

庫存有這類產品的銷售中心去，然后再由這個銷售中心直接運送產品到客戶處；

銷售中心也可以通過第三方單位代理；或者是送產品到離客戶最近的銷售中心，

再按常規(guī)途徑運送產品給客戶。

(2)選擇何種運送方式是一個比較困難的抉擇，因為GPC要維護24小時內送

貨上門的承諾。解決這個問題的一種方式是允許客戶在下訂單的時候根據自己的

實際需求選擇運送的時間或者運送的方式，然后銷售中心再根據客戶的選擇安排

運送事宜。例如，當客戶定購一個在這個銷售中心內沒有的滯留產品口寸，他可以

選擇付費加快送遞的方式。這也是現(xiàn)在的大多數互聯(lián)網零售商常采用的銷售方

式。

(3)另外，有時也會出現(xiàn)GPC的下屬集團在相同的城市內分別建有自己的銷售

中心的情況。如果能將這些銷售中心有機聯(lián)合起來，將會降低運輸費用。

在上面，我們提到銷售中心的庫存量有限的問題。這是許多銷售中心不得不考慮

的問題。下面有兩種選擇：

需求量大的產品保存在每個銷售中心內。但是，由于銷售中心庫存容量的限制，

這種做法意味著其它產品的數量在銷售中心內必須要減少；

需求量大的產品僅僅保存在某些特定的銷售中心內，定購這些設備的訂單將被送

到這些銷售中心。正像上面提及的，在這種情況下，維持24小時送貨的承諾將

是件困難的事情。但是，我們現(xiàn)在知道，很多的客戶并不是很需要一定要在24

小時內送貨上門的，特別是對于大數量的訂單，這些客戶往往喜歡低廉的運送費

用，哪怕是運送時間加長。

還需考慮的問題

在這個案例中，大量的問題都涉及到銷售網絡的優(yōu)化設計。對于一個銷售網絡,

下面的問題應該重點考慮：

銷售中心的數量和地理位置分布；

產品清單管理辦法，包括每一個銷售中心的產品的選擇、補給產品及數量；

訂單的運送時間由客戶選擇，客戶可以選擇不同的服務類型。

另外，在產品運輸上還有大量相關的問題值得我們去研究：

公司如何管理好自己的運輸車隊

例如，在一個車隊中需要有多少車輛，需要什么類型的車輛；什么樣的工作任務

需要公司自己的車隊完成，什么樣的任務需要借助第三方單位的力量來完成；需

要多少個分銷中心，它們應該如何分布；應該遵守怎樣的運送標準（例如，以星

期為單位固定周期運送）

第三方單位采用怎樣的運貨方式

在每次產品運送中，什么樣的第三方單位要介入；第三方單位采用什么樣的運送

方式，是比本單位效率低的，還是比本單位效率高的，還是一定要相匹配。

原作者：姜鳴編譯

來源：ATM

青島海乾物流有限公司的經營戰(zhàn)略與運作模式

7/21/2003中國第三方物流網

青島海乾物流有限公司，自1992年成立以來，海乾物流已經從一個只有兒

輛車的單一的運輸公司，發(fā)展成為一家自有大型貨運車輛187輛，年運輸能力超

過2億噸公里，倉儲面積1.5萬平方米，車輛運行全程GPS監(jiān)控，全面實行網絡

化管理的設施齊全、裝備精良、管理先進的以公路運輸為主業(yè)，集運輸、倉儲、

配送為一體的現(xiàn)代化綜合性物流管理公司。

海乾物流的發(fā)展，經歷了以下三個階段:

一、以優(yōu)秀的服務質量贏得大型客戶的認可

海乾物流，早期作為一家運輸公司，首先要解決的是貨源問題。社會上的

零擔貨源，零散而不穩(wěn)定，很難滿足公司長期發(fā)展的需要，而大型集團公司的貨

源，充足而集中，但要求運輸公司要有一定的實力和信譽。

董事長王竹林堅決地把公司的業(yè)務發(fā)展方向定為“服務與大型企業(yè)”并認

為，必須以優(yōu)質的服務和良好的信譽贏得客戶的認可，于是，經過不懈地努力和

取，抓住開始并不多的每一次機遇，規(guī)范經營，用心操做，通過一次次優(yōu)質高效

的完成計劃，贏得客戶一次次的滿意和贊美，使得公司的顧客滿意度和美譽度不

斷提高，從而逐漸得到了客戶的認可。

二、合理布局，建立高效的物資流通網絡

物流業(yè)，被譽為現(xiàn)代經濟發(fā)展的第三大利潤源，降低車輛空載率，是挖掘

物流業(yè)利潤潛力的主要措施之一，怎樣才能降低空載率，海乾物流的方法就是：

在卸貨目的地附近尋找回程貨源。針對客戶來說，發(fā)貨的地點并不是單一的，而

是根據市場的需求，向多個地方都有發(fā)貨計劃，這樣，解決車輛回程貨源的問題,

就需要根據客戶發(fā)貨的去向和運量，選擇相應的區(qū)域，并在這些區(qū)域發(fā)展新的客

戶，使其成為公司車輛運行過程的回程貨源基地。隨著一個個基地的建立，多個

基地和相應的運輸線路就會形成了一個物流網絡，基地之間的關系就是一種互為

回程貨源的關系，車輛在這個網絡中運行，其空載率就可以得到有效的控制（2001

年海乾物流的車輛運行空載率為20%以下），從而大幅度降低物流運輸成本，使

物流公司和客戶都會獲得更大的利潤空間。按照這樣的思路，根據物資流通的線

路，分別在長春、大連、咸陽、綿陽、深圳、無錫設立了6個辦事處或分公司，

建立了一個屬于自己輻射全國的物流網絡，這個網絡的高效運行，不但保證了客

戶物資流通的實效要求，保障了海乾物流的服務質量，降低了網絡運輸成本，也

爭強了海乾物流的市場競爭力。

三、基于高效運行的物流網絡，利用寬綽的倉儲容量，輕松邁入第三方物

流

海乾物流，憑借多年與大型企業(yè)合作所積累的經驗，結合以市場為導向的

經營意識，基于業(yè)已建立起來的物流網絡，利用自己寬綽的倉儲容量，深層次服

務于客戶，輕松進入第三方物流領域。

海乾物流所參與的第三方物流管理，主要是中間產品第三方物流管理。所

謂中間產品，就是指為終端產品配套的原材料或零部件。海乾物流作為第三方物

流管理商。?方面作為供應商的一個窗口，及時間產品供應商反饋其產品需求商

的各種要求和需求信息，協(xié)助供應商處理其業(yè)務中的各種客戶服務事項；另一方

面，作為需求商生產鏈上的一個重要環(huán)節(jié)，接受需求商的管理，確保與其生產節(jié)

拍同步，及時將生產所需的物料送達指定位置。這樣不僅減少了需求商原材料零

部件管理的各種煩瑣的事務性工作，節(jié)省其物料儲存的倉儲空間，實現(xiàn)真正意義

上的零庫存經營：也減少了供應商為適應需求商的零庫存要求而面臨的繁重的客

戶物料配送事務，同時，由于物流管理商專業(yè)化的設施和倉儲管理、配送經驗，

又使得物流管理簡單化，成本也得到了有效的控制。這種中間產品的第三方物流

管理，同時又給海乾物流提供了很好的回程貨源，使得海乾物流的運輸資源得到

空前的充實和豐富。

青島海乾物流有限公司，以其卓越的綜合優(yōu)勢.良好的服務理念，協(xié)調統(tǒng)

一的組織管理和團結奮進的團隊精神，必將創(chuàng)造輝煌的未來，為我國的物流事業(yè)

發(fā)展做出應有的貢獻。

原作者：ALL56.com

來源：中國物流網

冠生園集團第三方物流案例

冠生園集團是國內唯一一家擁有“冠生園”、“大白兔”兩個馳名商標的老字號食

品集團。近兒年為集團生產大白兔奶糖、蜂制品系列、和酒、冷凍微波食品、面

制品、互易鮮等新產品市場需求逐步增加，集團生產的食品總計達到了2000多

個品種，其中糖果銷售近4億元。市場需求增大了，但運輸配送地跟不上。集團

擁有的貨運車輛近100輛，要承擔上海市3000多家大小超市和門店的配送，學

有北京、太原、深圳等地的新華運輸。由于長期計劃經濟體制造成運輸配送效率

低下，出現(xiàn)淡季運力空放，旺季忙不過來的現(xiàn)象，加上車輛的維修更新，每年維

持車隊運行的成本費用要上百萬元。為此集團專門召開會議，研究如何改革運輸

體制，降低企業(yè)成本。

冠生園集團作為在上海市擁有3000多家網點并經營市外運輸的大型生產企

業(yè)，物流管理工作是十分重要的一項。他們通過使用第三方物流，克服了自己的

搞運輸配送帶來的弊端，加快了產品流通速度，增強了企業(yè)的效益，使冠生園集

團產品更多更快地進入了千家萬戶。

2002年初，冠生園集團下屬合資企業(yè)達能餅干公司率先做出探索，將公司

產品配送運輸全部交給第三方物流。物流外包試下來，不僅配送準時準點，而且

費用要比自己搞節(jié)省許多。達能公司把節(jié)約下來的資金投入到開發(fā)新品與改進包

裝上，使企業(yè)又上了一個新臺階。為此，集團銷售部門專門組織各企業(yè)到達能公

司去學習，決定在集團系統(tǒng)推廣他們的做法。經過選擇比較，集團委托上海虹鑫

物流有限公司作為第三方物流機構。

虹鑫物流與冠生園簽約后，通過集約化配送，極大地提高了效率。每天一早,

他們在電腦上輸入冠生園相關的配送數據，制訂出貨最佳搭配裝車作業(yè)圖，安排

準時、合理的車流路線，絕不車輛走回頭路。貨物不管多少，就是二、三箱也送。

此外按照簽約要求，遇到貨物損壞，按規(guī)定賠償。一次，整整一車糖果在運往河

北途中翻入河中，司機掏出5萬元，將掉入河中損耗的糖果全部“買下”做賠。

據統(tǒng)計，冠生園集團自去年8月起委托第三方物流以來，產品的流通速度加

快，原來鐵路運輸發(fā)往北京的貨途中需7天，現(xiàn)在虹鑫物流運輸只需2到3天，

而且實行的是門對門的配送服務。由于第三方物流配送及時周到、保質保量，

使商品的流通速度加快，使集團的銷售額有了較大增長。此外，更重要的是能使

企業(yè)的領導從非生產性的后道工序，包裝、運輸中解脫出來，集中精力抓好生產

這個產業(yè)，晚好地開發(fā)新品、提高質量、改進包裝。

第三方物流機構能為企業(yè)節(jié)約物流成本，提高物流效率，這已被越來越多的

企業(yè)，物品是中小企業(yè)所認識。據悉，美國波士頓東北大學供應鏈管理系統(tǒng)調查,

去上《財富500強》中的企業(yè)有六成半都使用了第三方物流服務。在歐洲，很多

倉儲和運輸業(yè)務也都是由第三方物流來完成。

作為老字號企業(yè)的冠生園集團，產品規(guī)格品種多、市場輻射面大，靠自己配

送運輸成本高、浪費大，為此，他們實行物流外包戰(zhàn)略。簽約虹鑫公司，搞門對

門物流配送。結果5個朋就節(jié)約了40萬元的費用，產品流通速度加快，銷售額

和利潤有了較大校長。

按照供應鏈的理論來說，當今企業(yè)之間的競爭實際上是供應鏈之間的競爭，

企業(yè)之間的產品、規(guī)楨，誰的成本低、流通速度快，誰就能更快贏得市場，因此,

物流外包充分利用外部資源，也是當今增強企業(yè)核心競爭力的一個有效的舉措。

來源：

快線切入網絡整合——東方航空公司市場營銷案例

3/31/2003中國第三方物流網

去年的民航重組掛牌多少給人留下了些許懸念和遺憾，由于這次重組中摻上

了過多的人為因素，所以不得不讓一些業(yè)內人士在民航企業(yè)“做大”與“做強”

之間打上了一個問號。重組方案中，從效益看，基本是一好搭配一差；從航線布

局看，也是東中西兼顧；就連資本總額，三大集團都處在同一水平線上。然而對

于如何融合被并購航空公司的高負債率？（西北航的負債率超過120%,北方航接

近100%）；如何更好地使三角形的航線布局網絡有效銜接？如何調配高達7種機

型的機隊？三大集團還沒有??家能夠拿得出整套解決方案，這些問題毋庸置疑將

成為“會下”的焦點。如果說掛牌大會對中國航空企業(yè)來說是形式重于內容的話,

那么重組后的這段日子就是他們與時間賽跑“荷槍實彈”的真實演練。“整合進

程的快慢將決定航空企業(yè)未來的命運?！边@一點在三大航空集團內已經形成共識。

有人做出預測，未來2?3年內中國各航空企業(yè)將掀起--場航線網絡的搶點布局

戰(zhàn)，屆時將形成中國航空市場各有側重、全方位布局的航線構建圖。本期案例通

過研究東航的市場營銷戰(zhàn)略，力圖深入剖析中國航空市場的深層問題。請看本期

“東方航空公司市場營銷案例”。

重組..個令人不安的商機定位

★2002年10月11日，民航三大航空集團公司同時掛牌成立，說了很久的

民航重組終于塵埃落定。新成立的三大航空集團公司包括中國航空集團公司、中

國東方航空集團公司、中國南方航空集團公司等航空運輸集團。此外，包括中國

航空信息集團公司、中國航空油料集團公司和中國航空器材集團公司在內的民航

三大航空服務保障集團也同時宣布成立?！爸亟M將使中國民航的整體實力和角逐

世界空運市場的能力大為增強?！边@成了業(yè)界對此次重組的一個基本共識。九個

直屬航空公司聯(lián)合重組為三大集團后，資產總和高達1500多億，占了民航總資

產的80%,人員近8.3萬人，運輸飛機400多架，經營航線上千條，真正實現(xiàn)了

規(guī)模經營。此后，三大集團的客運量在國際航協(xié)世界41家大航空公司客運量的

排名中將明顯前移。

掛牌大會上最吸引人當三大航空運輸集團莫屬，他們是：

★中國航空集團公司以中國國際航空公司為主體，聯(lián)合中國航空總公司和中

國西南航空公司組建的大型國有航空運輸企業(yè)。資產總額573億元人民幣，經營

航線307條，以北京為樞紐，以長江三角洲、珠江三角洲、成渝經濟帶為依托，

連接國內干線、支線，對國際航線形成全面支持。

★中國東方航空集團公司以東航為主體，兼并中國西北航空公司、聯(lián)合云南

航空公司組建的國有大型航空運輸企業(yè)，資產總額473億元人民幣，經營航線

386條，圍繞上海、北京、廣州三大中心，以華東地區(qū)為腹地，以西安、昆明為

兩翼，拓展西北和西南市場，在國際和地區(qū)航線上和國內外大型航空公司競爭。

中國南方航空集團公司以南航為主體，聯(lián)合中國北方航空公司和新疆航空公

司組建而成，資產總額501億元人民幣，經營航線666條，新南航將成為國內飛

行基地最多、直屬服務機構最多的航空公司。

★據民航總局預測，2006年至2010年，國內航空運輸年均增長速度將保持

在8%左右。這是一個樂觀而合理的估算。更具體說就是預計“十五”期間，中

國航空運輸總周轉量年均增長10%,2005年達到205億噸公里；旅客年均增長

8%,2005年達到1億人；貨郵運輸量年均增長13%,2005年達到280萬噸。

定位東航打造：“東航快線”網絡

★“東航快線”：一個在競爭對手的密集區(qū)域、快速切入市場，變被動為主

動的進攻策略。東航說，目前“東航快線”的品牌商標正在通過上海市商標局的

申請注冊。

★如果把全國的航線網絡圖看成是一盤棋的話，會發(fā)現(xiàn)總會有幾點是兵家必

爭之地。摩根大通調查發(fā)現(xiàn)，國內和香港市場上最大的20條航線占中國航空公

司總航班的10.7%,這20條航線僅分布于北京、上海、廣州、深圳、?？凇⒗?/p>

明、杭州、廈門、成都、香港等13個城市。北京在這些航線中所占比重最大，

涉及其中9條，其次是上海6條、廣州4條，其余幾條航線覆蓋10個城市。

★北京、上海、廣州三大機場已占有全國民航市場份額近1/3,而這關鍵性

的三點分別為國航、東航、南航三大集團“分兵把守”。仿佛是一種冥冥中默契,

如今首都機場已然是國航的“天下”，其售票代理點兒乎占據了機場所有最搶眼

的位置，而東航只是屈居于第41號和第42號窗口，相反東航在虹橋機場卻又是

一枝獨秀的局面。東航集團副總裁李豐華認為，航空公司都應該認識到這是一種

共存的、雙贏的，而非壟斷式的競爭，大家需要維護各自的市場規(guī)則，而細微地

方正反應了這種市場規(guī)則的存在。

但是處于別人的勢力范圍，是否就說明你已無可為呢？東航卻又給人以否定

的答案?！白龅母靡稽c，更吸引人一點。”你會發(fā)現(xiàn)在別人的勢力范圍內即使擁

有的“據點”不多，依然會有不少的消費者鐘情于你。那么何謂“好”和“吸引

人”呢？對這樣的問題李豐華給出了“標準”：“服務上的精致感，文化上的貼近

感，我們在培養(yǎng)一部分旅客對東航的忠誠感，”他直奔主題：“做東航快線，從上

海至北京幾乎一小時一班，雖然競爭對手云集，但是我們頻度密，能給消費者轉

機、換乘提供最大的方便，他們有什么理由不選擇東航呢？”

據了解，今年東航滬京、滬港“東航快線”品牌，根據始發(fā)時間的整點性，

編排了排列規(guī)范、便于旅客記憶的航班號。上海到北京東航快線每天11班，從

上海始發(fā)的航班號調整為MU510KMU5103、MU5105等奇數遞增，從北京返

回則以MU5102、MU5104.MU5106等偶數遞增。每天從上海出發(fā)到北京的第

一個航班MU5101為早上8:00,第一個從北京返回的航班MU5102為9：00。根

據航班號旅客就可以大致推算航班時刻。

據東航介紹，鑒于“東航快線”的成功經驗，從今年3月底開始，東航還將

其范圍進行了拓展，將“快線”從上海至北京、上海至香港向上海至廈門、福州、

溫州、武漢、寧波等城市延伸，同時北京至西安也將成為第一條非上海始發(fā)的“東

航快線”。在這些快線上，東航的航班密度將達到每天5班以上，成為名符其實

的空中巴士。

網絡一場“制空權的爭奪”資源

★“可以預見，未來2?3年內，三大航空集團必將把競爭重點放在航線的

搶點占位上，”一位航空業(yè)內人士認為：“重組后航線重疊將在所難免，而隨著三

大集團競爭不斷趨于理性，最終將會形成各有側重、交叉布局的航線網絡?！边@

種預測并非空穴來風，你可以看到南航在首都機場購買的候機樓正緊鑼密鼓進行

裝修，國航也不斷在其樞紐航線上加班加點，而東航目前正忙于盡可能的將手頭

現(xiàn)有的資源進行優(yōu)化調配。

★“如果說國內目前比重最大市場在于北京、上海、廣州的話，那么毫無疑

問東航目前發(fā)展重點是上海?！崩钬S華堅決地向記者表示，一方面，因為上海是

東航“根據地”，例如航材儲備、訓練基地、候機樓的軟硬件設施都集中于此，

另外更關鍵的是上海整個經濟發(fā)展的勢頭也給了本地航空公司以發(fā)展的希望。

“當然我們也比較關注北京和廣州，但任何一件事都要抓主要矛盾?！?/p>

★“東航下一步的重點應該是西安、昆明，”按照李豐華的設想：”作為西北

航和云南航的主要基地，它們應該可以發(fā)展成為東航一個具輔助作用的網絡中心

或是一個小型航空樞紐。”西安作為中國版圖的中心城市對于構建國內樞紐網絡

具有特殊的重要的意義，國航一直以來看中西安，投入較多運力參與市場競爭。

海航兼并長安航后，也加強了西安的兵力，旨在形成圍繞西安的樞紐網絡。新東

航借兼并西北航的強勁東風，快速占據西安這一中心樞紐城市，并加強旨在與西

安機場的配合實現(xiàn)西拓的意愿。“西安是西北地區(qū)最重要的城市，它的文化經濟

和旅游資源很豐富，同時它又作為整個中國北部地區(qū)，東部地區(qū)連接西北地區(qū)的

一個中心地帶，所以東航把西安周邊航線做起來，就會形成以上海聯(lián)接國際，同

時通連省會及以上經濟發(fā)達地區(qū)的重要城市的網絡圖?！睋?，東航目前已實現(xiàn)

了歐美航線與西安的直接貫通，為陜西旅游從源頭組織客源提供了直接有效的途

徑。本次貫通的航線包括：巴黎、馬德里、慕尼黑、洛杉磯、舊金山等5個歐美

地區(qū)的主要城市。旅客可以從以上城市經停國內的北京或上海，轉機后于當日或

次日早抵達目的地西安。

★不可否認，昆明作為云南省內的區(qū)域性樞紐的條件已經基本具備，省內的

樞紐輻射網絡基本形成，據東航介紹：“昆明地域特點在于本身省內交通、地面

交通代替不了空中交通，這是由于自然原因和歷史原因等多種因素造成的。”那

里的支線機場在全國是最多的，省內一共有十個機場。同時，從地域上來看，它

與東南亞的網絡連接方面也是最近的，旅游資源相當豐富。

有專家提出，航空公司要拓展國際航線，離不開國內航線的網絡支持。舉例

子來說，乘客在選擇從北京-巴黎（國航），還是從上海-巴黎（東航）的航行路線時，

其中最主要的考慮因素是，當地基地航空公司的航線數量和航班密度，從而為其

出行提供最大的便利。建立完備的國內網絡，其中一個最主要的目的當然是為了

擴展國際網絡、參與國際競爭。東航在日韓等東南亞航線上的優(yōu)異表現(xiàn)，一直為

其津津樂道。“在國際航線方面，東航主要是鞏固歐美市場，重點突破韓國、日

本和中國香港等東南亞市場?！睎|航表示。因為相對于太平洋航線，那里的競爭

更有序，更容易成為進軍國際航空領域的市場突破口。

★整合后的東航與西北航、云南航互為補充，西北航的加入使東航在日本的

到達點又增加大分、札幌、沖繩、新瀉、廣島等地，使東航到達日本的城市增加

到13個，目前日本航線上以上海始發(fā)居多，運力及航線資源統(tǒng)一調配后，在日

本航線上將增加北京始發(fā)的航班，以形成更好的中日航線網絡。云南航執(zhí)飛的中

老線、中馬線、中越線、中緬線加大了東航同東南亞國家之間的聯(lián)系。

★當然在國際航線的競爭中，也有一些失敗經驗，至今提起仍令東航心痛。

航空市場有句老話：航空公司30%的旅客帶來了70%的利潤。而中國的航空公

司恰恰是缺失了這30%,大家可以看到，中國飛美國的航線總是搭乘著滿滿的乘

客，但是一算下來卻是虧損的，其中一個重要原因是我們抓不住高質量乘客（即

頭等艙和商務艙的乘客），“這種運營方式就算行李架上放上人，我們也還是虧

損。”李豐華這樣認為。

中國航空公司對國際航空市場來說，還屬新生事物，形象上需要一個逐步樹

立過程。同時國內頭等艙消費群體也還沒有形成，這與國家財政、居民收入密不

可分。再有乘客消費觀念也需要經歷一個轉型的過程。鑒于以上特點，李豐華認

為，中國航空公司發(fā)展重點還是應該偏重于國內。為此今年東航的航線規(guī)劃是：

鞏固歐美澳、發(fā)展日韓港、全力開拓在華東和上海地區(qū)的市場份額。

資源一輪優(yōu)化成本的組合配置

★麥肯錫咨詢公司的一位航空咨詢專家認為：航空公司在全世界都是以管理

制勝的，對他們來說管理的重要性遠遠超過了其它行業(yè)。美利堅航空在收購環(huán)球

航空公司的過程中，為了將兩家企業(yè)文化相去甚遠的大型航空公司融為一體，并

將服務于300座城市場的11.3萬名員工和900架客機整合在一起，雙方的經理

人不得不列出1萬多個需要特別關注的項目。由此看來，航空運輸企業(yè)之間的購

并重組不是一件輕松的事情。中國民航企業(yè)重組的目的是通過資源的使用效率，

最終獲取高額的回報，但如何達成這一目標，這條荊棘之路需要航空公司們自己

摸索。

★“我們初步想法是要減少飛機種類，”據李豐華介紹，重組后東航有7種

機型、1050條航線，由于種類龐雜必然會帶來相應成本的提高。民航的機隊機

型是民航資源的硬件核心，牽一發(fā)而動全身。一架麥道飛機需要麥道的一套東西。

如麥道的飛行員，麥道的機務人員，麥道的乘務員，麥道的航材.，麥道的培訓……

如果換一架波音飛機，就需要另外一套波音的飛行員，波音的機務人員，波音的

乘務員，波音的航材，波音的培訓……

長期以來，機型龐雜是造成我國航空公司成本居高不下的主要原因。采用單

一的機型和短航程、高密度的航線策略，以及快速的轉場時間，為高日利用率奠

定了基礎，而高日利用率又為短航程、高密度的經營方針提供了充分的經濟保障。

從航空融資和成本效益的角度分析，如果航空公司的E機日利用率長期保持在每

天10小時左右，在租機或購機成本條件相同的情況下，就會獲得比競爭對手更

多的飛機可利用座位數。以波音737飛機的美國平均數值為例，如果日利用率為

5小時，平均每小時的租金成本就是2933美元。如果日利用率提高到7小時，

平均每小時的租金成本則為2095美元。在票價自由的法律環(huán)境下，飛機日利用

率高的航空公司就有能力由于單位營運成本的降低而降低票價，從而增強市場競

爭力。目前中國民航的飛機日利用率很低，世界先進航空公司的平均飛機日利用

率在9.8小時左右。提高飛機日利用率可以在同樣的飛機架數情況下完成比較多

的運輸周轉量；提高飛機日利用率可以減少對飛機數量的需求，從而減少資金的

占用數量，以便有效地降低成本。

★另外，應該強調的是現(xiàn)有機型的合理配置，重組