目錄單元一、華為人力資源管理體系框架單元二、華為的績效管理體系單元三、華為的薪酬管理體系單元四、華為的激勵體系構建單元五、華為的任職資格管理體系單元六、華為的人才培養(yǎng)體系單元七、咨詢案例分享缺乏基于戰(zhàn)略的人才規(guī)劃；人才青黃不接，沒有人才梯隊；人才培養(yǎng)手段單一，缺乏系統(tǒng)規(guī)劃，多渠道多方法培養(yǎng)；平常不重視人才培養(yǎng)，需要人才的時候，總是沒有合適的人才，臨時抓瞎；缺乏系統(tǒng)的人才培養(yǎng)體系，人才培養(yǎng)比較隨機；培訓體系沒有基于崗位需要和業(yè)務需要；沒有系統(tǒng)的培訓需求分析，培訓內容很多是學員想要的，而不是學員需要的；缺乏對能力梯隊的規(guī)劃，培養(yǎng)體系比較泛泛，沒有基于不同層次能力不同的培養(yǎng)體系；……現代企業(yè)人才培養(yǎng)面臨的問題華為的人才培養(yǎng)體系培訓連接職業(yè)生涯，并推動任職能力提升新員工引導培訓導師制專業(yè)/技術培訓管理技能培訓華為培訓類別第1階段：新人入職，讓他知道來干什么的（3~7天）第2階段：新人過渡，讓他知道如何能做好（8~30天）第3階段：讓新員工接受挑戰(zhàn)性任務（31~60天）第4階段：表揚與鼓勵，建立互信關系（61~90天）第5階段：讓新員工融入團隊主動完成工作（91~120天）第6階段：賦予員工使命，適度授權（121~179天）第7階段：總結，制定發(fā)展計劃（180天）第8階段：全方位關注下屬成長（每一天）華為的新員工培養(yǎng)為了讓員工在7天內快速融入企業(yè)，管理者需要做到下面七點：1、給新人安排好座位及辦公的桌子，擁有自己的地方，并介紹位置周圍的同事相互認識；2、開一個歡迎會或聚餐介紹部門里的每一人，相互認識；3、直接上司與其單獨溝通：讓其了解公司文化、發(fā)展戰(zhàn)略等。4、HR主管告訴新員工的工作職責及給自身的發(fā)展空間及價值。5、直接上司明確安排第一周的工作任務，包括：每天要做什么、怎么做。6、對于日常工作中的問題及時發(fā)現及時糾正（不作批評），并給予及時肯定和表揚。7、讓老同事（工作1年以上）盡可能多的和新人接觸，消除新人的陌生感，讓其盡快融入團隊。關鍵點：一起吃午飯，多聊天，不要在第一周談論過多的工作目標及給予工作壓力。第1階段：新人入職，讓他知道來干什么的（3~7天）轉變往往是痛苦的，但又是必須的，管理者需要用較短的時間幫助新員工完成角色過度，下面提供五個關鍵方法：1、帶領新員工熟悉公司環(huán)境和各部門人，讓他知道怎么寫規(guī)范的公司郵件，怎么發(fā)傳真，電腦出現問題找哪個人，如何接電話等；2、最好將新員工安排在老同事附近，方便觀察和指導。3．及時觀察其情緒狀態(tài)，做好及時調整，通過詢問發(fā)現其是否存在壓力；4、適時把自己的經驗及時教給他，讓其在實戰(zhàn)中學習，學中干，干中學是新員工十分看重的；5、對其成長和進步及時肯定和贊揚，并提出更高的期望，要點：4C、反饋技巧。第2階段：新人過渡，讓他知道如何能做好（8~30天）在適當的時候給予適當的壓力，往往能促進新員工的成長，但大部分管理者卻選了錯誤的方式施壓。1、知道新員工的長處及掌握的技能，對其講清工作的要求及考核的指標要求；2、多開展公司團隊活動，觀察其優(yōu)點和能力，揚長提短；3、犯了錯誤時給其改善的機會，觀察其逆境時的心態(tài)，觀察其行為，看其的培養(yǎng)價值；4、如果實在無法勝任當前崗位，看看是否適合其它部門，多給其機會，管理者很容錯誤就是一刀切；第3階段：讓新員工接受挑戰(zhàn)性任務（31~60天）管理者很容自己的贊某著名企業(yè)語言，或者說缺乏表揚的技巧，而表揚一般遵循三個原則：及時性、多樣性和開放性。1、當新員工完成挑戰(zhàn)性任務，或者有進步的地方及時給予表揚和獎勵，表揚鼓勵的及時性；2、多種形式的表揚和鼓勵，要多給他驚喜，多創(chuàng)造不同的驚喜感，表揚鼓勵的多樣性；3、向公司同事展示下屬的成績，并分享成功的經驗，表揚鼓勵的開放性；第4階段：表揚與鼓勵，建立互信關系（61~90天）對于新生代員工來說，他們不缺乏創(chuàng)造性，更多的時候管理者需要耐性的指導他們如何進行團隊合作，如何融入團隊。1、鼓勵下屬積極踴躍參與團隊的會議并在會議中發(fā)言，當他們發(fā)言之后作出表揚和鼓勵；2、對于激勵機制、團隊建設、任務流程、成長、好的經驗要多進行會議商討、分享；3、與新員工探討任務處理的方法與建議，當下屬提出好的建議時要去肯定他們；4、如果出現與舊同事間的矛盾要及時處理；第5階段：讓新員工融入團隊主動完成工作（91~120天）當度過了前3個月，一般新員工會轉正成為正式員工，隨之而來的是新的挑戰(zhàn)，當然也可以說是新員工真正成為公司的一份子，管理者的任務中心也要隨之轉入以下5點：1、幫助下屬重新定位，讓下屬重新認識工作的價值、工作的意義、工作的責任、工作的使命、工作的高度，找到自己的目標和方向；2、時刻關注新下屬，當下屬有負面的情緒時，要及時調整；當下屬問道一下負面的、幼稚的問題時，要轉換方式，從正面積極的一面去解除他的問題；3、讓員工感受到企業(yè)的使命，放大公司的愿景和文化價值、放大戰(zhàn)略決策和領導意圖等；4、當公司有什么重大的事情或者振奮人心的消息時，要引導大家分享；要求：隨時隨地激勵下屬；5、開始適度放權讓下屬自行完成工作，發(fā)現工作的價值與享受成果帶來的喜悅，放權不宜一步到位；第6階段：賦予員工使命，適度授權（121~179天）6個月過去了，是時候幫下屬做一次正式的評估與發(fā)展計劃，一次完整的績效面談一般包括下面的六個步驟：1、每個季度保證至少1~2次1個小時以上的正式績效面談，面談之前做好充分的調查，談話做到有理、有據、有法；2、績效面談要做到：明確目的；員工自評（做了哪些事情，有哪些成果，為成果做了什么努力、哪些方面做的不足、哪些方面和其他同事有差距）；3、領導的評價包括：成果、能力、日常表現，要做到先肯定成果，再說不足，再談不足的時候要有真實的例子做支撐（依然是反饋技巧）；4、協(xié)助下屬制定目標和措施，讓他做出承諾，監(jiān)督檢查目標的進度，協(xié)助他達成既定的目標；5、為下屬爭取發(fā)展提升的機會，多與他探討未來的發(fā)展，至少每3-6個月給下屬評估一次；6、給予下屬參加培訓的機會，鼓勵他平時多學習，多看書，每個人制定出成長計劃，分階段去檢查；第7階段：總結，制定發(fā)展計劃（180天）度過了前90天，一般新員工會轉正成為正式員工，隨之而來的是新的挑戰(zhàn)，當然也可以說是新員工真正成為公司的一份子。1、關注新下屬的生活，當他受打擊、生病、失戀、遭遇生活變故、心理產生迷茫時多支持、多溝通、多關心、多幫助；2、記住部門每個同事生日，并在生日當天部門集體慶祝；記錄部門大事記和同事的每次突破，給每次的進步給予表揚、獎勵；3、每月舉辦一次各種形式的團隊集體活動，增加團隊的凝聚力，關鍵點：坦誠、賞識、感情、誠信。第8階段：全方位關注下屬成長（每一天）養(yǎng)中扮演的是什么角色格要求任對象華為導師制教師、教練和輔導員榜樣能力與潛質的開發(fā)者值得員工信賴的保護人技術帶頭人、提攜者提供機會和糾正錯誤者思想引導者養(yǎng)中扮演的是什么角色公司各級主管、部門主管、基層主管和部門業(yè)務骨干，有能力對培養(yǎng)對象進行業(yè)務方面的指導；認同華為文化，有能力對培養(yǎng)對象進行思想引導，愿意聽取意見，并為他人解決思想問題；責任心強，有較強的計劃、組織、管理、溝通能力，有能力為培養(yǎng)對象制定合理的學習計劃，安排相應的任務；為人正直公正，有能力對培養(yǎng)對象的工作進行客觀評價，能利用各種激勵方法，引導培養(yǎng)對象進步；格要求定期與培養(yǎng)對象溝通，幫助解決其思想上的疑難。根據資格認證標準，針對培養(yǎng)對象的弱點，不足以及共同制定的發(fā)展目標、培養(yǎng)計劃，在日常工作中開展業(yè)務指導和經驗傳授，促使培養(yǎng)對象達到任職資格的要求或預計的目標。創(chuàng)造和提供機會讓培養(yǎng)對象參加各種培訓。維護培養(yǎng)手冊。任對象培養(yǎng)對象人員比例（以二級部門為單位）資格培養(yǎng)目的培養(yǎng)期新員工無限制經大隊、中隊培訓合格分配到業(yè)務部門定崗后的新員工幫助新員工盡快融入華為文化，熟悉工作環(huán)境和流程，順利接手工作。3個月后備業(yè)務骨干10%有潛力成為部門業(yè)務骨干的優(yōu)秀員工成為部門業(yè)務工作的骨干，在業(yè)務上處于領先地位的優(yōu)秀員工。6個月后備干部10%有潛力向管理方向發(fā)展，成為公司管理干部的優(yōu)秀員工增強管理意識，培養(yǎng)管理技能，成為管理干部的后備接班人6個月干部無限制新任命干部或業(yè)務部門認為有必要指定培養(yǎng)的干部增強管理意識，提高管理技能，使管理經驗和教訓得以繼承和發(fā)揚，成為更高級管理干部的接班人。6個月培訓分上崗基礎培訓和提高培訓四類各級的培訓，由于崗位的不同分為共性內容的培訓和個性內容的培訓。對每一層的培訓安排的基本構成為：培訓=上崗培訓（共性內容+專項業(yè)務內容+提高培訓）

培訓類別培訓資源的開發(fā)與管理上崗培訓：由營銷干部培訓中心組織各業(yè)務部門進行開發(fā)，主要從各崗位的任職資格和崗位職責出發(fā)，進行開發(fā)與授課。提高培訓：起步從外部資源開始，各層的培訓都篩選一些好的課程和專家來進行，逐步過渡到專項業(yè)務培訓：由各業(yè)務部門牽頭，營銷干部培訓中心配合開發(fā)，針對本業(yè)務部門的專項業(yè)務培訓。培訓教師主要由務業(yè)務部門的業(yè)務主管擔任。培訓責任的落實與資源的配置——教師資源：市場系統(tǒng)（含駐外機構）各級領導，適合講課、熱心培訓的人員為主要的授課講師?！處煹倪x拔：自愿報名與指定相結合。——教師的分級管理：1、主持一門課的培訓

2、授課

3、可作為學員實習——教師的分類管理：1、營銷類

2、管理類

3、業(yè)務知識類

4、公共類——教師培訓的管理：按不同層級，安排教師的課程培訓。1、2級教師每年接受至少3個工作日的培訓培訓課程體系的設計依據為：1、《營銷專業(yè)任職資格標準》2、核心崗位KPI指標3、培訓需求訪談的紀要課程的設計主要在一個主要營銷活動的主線下，將輔助技能涵蓋的方式進行