卓越的定價(jià)策略營銷培訓(xùn)營銷培訓(xùn)卓越的定價(jià)策略定價(jià)策略要點(diǎn)定價(jià)極為重要，卻常常沒有得到良好管理價(jià)格管理的三層面戰(zhàn)略：取決于供應(yīng)/需求之間的平衡市場：取決于產(chǎn)品/市場的戰(zhàn)略決策銷售：取決于針對(duì)每一筆交易的戰(zhàn)術(shù)性決策可以通過采用最佳典范，改進(jìn)三個(gè)層面你將怎么辦？季度銷售額千萬元1998年1999年010203040506070Q1Q2Q3Q4Q1Q2銷售的特殊用途化工產(chǎn)品直接銷售給最終的企業(yè)用戶通過選擇性的化工產(chǎn)品經(jīng)銷商進(jìn)行銷售假如你負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)、市場、銷售或生產(chǎn)財(cái)務(wù)副總裁：除非我們很快采取一些措施，否則本季度的銷售額將比計(jì)劃減少10-20%市場副總裁：我們需要將全線產(chǎn)品降價(jià)5%，才能在經(jīng)銷商那里保持我們的市場定位銷售副總裁：市場競爭非常激烈。5%的降價(jià)將幫助我的銷售代表提高銷售量生產(chǎn)副總裁：如果我們無法提高一些工廠的訂單數(shù)量，我就必須開始削減成本了。降價(jià)有助于增加訂單。定價(jià)是增加利潤最強(qiáng)有力的杠桿1997年，S&P1000家大企業(yè)平均損益結(jié)構(gòu)固定成本21.3%固定成本21.3%變動(dòng)成本70.6%營業(yè)額8.1100101價(jià)格提高1%利潤增加12.3%8.1+1=9.1資料來源：Compustat定價(jià)無疑是增加利潤最強(qiáng)有力的杠桿價(jià)格12.3%可變成本8.7%營業(yè)額3.6%固定成本2.6%改進(jìn)1%運(yùn)營利潤提高12.3%根據(jù)S&P1000家企業(yè)平均財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)計(jì)算在很多公司，價(jià)格度沒有得到良好的管理其中一些原因如下：過去，在大環(huán)境發(fā)生變化之前，企業(yè)無需巧妙的定價(jià)就可以獲得滿意的財(cái)務(wù)回報(bào)人們并未將價(jià)格看作是可以管理的因素，被動(dòng)地進(jìn)行價(jià)格制定價(jià)格問題沒有被系統(tǒng)地研究分析錯(cuò)誤的定價(jià)和喪失的定價(jià)兩極很難被發(fā)現(xiàn)第一線的定價(jià)人員沒有得到激勵(lì)，缺乏積極性進(jìn)行有效的價(jià)格管理定價(jià)策略要點(diǎn)定價(jià)極為重要，卻常常沒有得到良好管理價(jià)格管理的三層面戰(zhàn)略：取決于供應(yīng)/需求之間的平衡市場：取決于產(chǎn)品/市場的戰(zhàn)略決策銷售：取決于針對(duì)每一筆交易的戰(zhàn)術(shù)性決策可以通過采用最佳典范，改進(jìn)三個(gè)層面戰(zhàn)略層面的供需平衡需要研究：產(chǎn)能的變化需求的變化替代品的威脅從成本曲線可以預(yù)言平均的市場價(jià)格水平產(chǎn)能：百萬單位0246810120510152025競爭者1競爭者2競爭者3競爭者4競爭者5市場價(jià)格行業(yè)利潤可變成本：元/個(gè)市場結(jié)構(gòu)影響定價(jià)自由度提價(jià)潛力增加主要競爭對(duì)手?jǐn)?shù)量競爭對(duì)手成本結(jié)構(gòu)需求增長固定/可變成本比利過剩的生產(chǎn)能力客戶基礎(chǔ)客戶供應(yīng)成本的比例市場進(jìn)入的壁壘市場推出壁壘很少很多相同不同速度快、穩(wěn)定速度慢、不穩(wěn)定低高低高分散集中低高高低低高行業(yè)競爭驅(qū)動(dòng)因素同時(shí)影響著定價(jià)結(jié)果合同規(guī)模/時(shí)間長度忠誠度/更換供應(yīng)商的成本產(chǎn)品區(qū)分程度價(jià)格對(duì)客戶的透明度價(jià)格對(duì)競爭對(duì)手的透明度處罰機(jī)制的可信度價(jià)格/戰(zhàn)略的連貫性小大高低高低低高高高高低低低提價(jià)潛力增加“自然客戶擁有者”的概念可以幫助改進(jìn)行業(yè)的行為創(chuàng)造價(jià)值，鎖定、抵御爭取開發(fā)、強(qiáng)調(diào)自己的產(chǎn)品更好跟隨，溫和地報(bào)復(fù)鎖定，嚴(yán)厲報(bào)復(fù)鎖定，可能放棄創(chuàng)造價(jià)值，鎖定、抵御爭取跟隨，可能進(jìn)行較溫和的報(bào)復(fù)客戶競爭對(duì)手新業(yè)務(wù)客戶兩者競爭對(duì)手“自然擁有者”現(xiàn)有供應(yīng)商自然擁有者的銷售和市場策略的解釋抵御——通過防患于未然來加強(qiáng)產(chǎn)品性能，抵御競爭對(duì)手的攻擊。在遭到攻擊時(shí)，在利潤點(diǎn)之上，降低價(jià)格（保持在競爭對(duì)手之上的價(jià)格水平）。如果競爭對(duì)手削價(jià)競爭，操過了我們的利潤點(diǎn)，我們將迅速地進(jìn)行嚴(yán)厲的報(bào)復(fù)。創(chuàng)造價(jià)值——將客戶提升到更高的價(jià)值定位中。在可能的情況下，擴(kuò)展產(chǎn)品和服務(wù)的種類，并提高銷售量。爭取——積極地進(jìn)行客戶開發(fā)，以期建立和溝通客戶價(jià)值上的優(yōu)勢(shì)。鎖定——盡可能的增加客戶價(jià)值，提高客戶更換供應(yīng)商的成本，防患于未然地尋找問題并提供解決方案，建議客戶使用新的技術(shù)、延長合同期限，更新合同內(nèi)容，以及保持“最后決定”的權(quán)利（“l(fā)astlook”right)。跟隨——定價(jià)與滿意的市場水平上，跟隨競爭對(duì)手的任何提高價(jià)格的行動(dòng)以保持相同的差價(jià)，但是不跟隨競爭對(duì)手降低價(jià)格的行動(dòng)。開發(fā)——建立并加強(qiáng)向客戶提供的價(jià)值定位。可能放棄產(chǎn)品客戶——如果競爭對(duì)手提供了更高的價(jià)值定位，則在高價(jià)位上放棄客戶。新的業(yè)務(wù)——企業(yè)以前沒有過，或者沒有得到首選供應(yīng)商協(xié)議的任何客戶。如果客戶將自己看作是新的業(yè)務(wù)，還可能包括一些例外的情況。產(chǎn)品/市場策略需要研究的因素：與競爭對(duì)手相比，真正價(jià)值定位客戶對(duì)于產(chǎn)品性能的感知競爭對(duì)手的價(jià)格價(jià)值圖說明了價(jià)格和客戶利益之間的平衡關(guān)系客戶感知的價(jià)格客戶感知的利益競爭對(duì)手A競爭對(duì)手E競爭對(duì)手B價(jià)值性能平衡線客戶價(jià)值=感知的利益—感知的價(jià)格價(jià)值圖預(yù)言了市場份額的變化客戶感知的價(jià)格客戶感知的利益競爭對(duì)手A競爭對(duì)手E獲得市場份額的廠商客戶價(jià)值=感知的利益—感知的價(jià)格丟失市場份額的廠商價(jià)值上處于劣勢(shì)的廠商可能的策略客戶感知的價(jià)格客戶感知的利益競爭對(duì)手A3、再降低部分價(jià)格的同時(shí)，提高客戶利益1、保持價(jià)格水平，但提高客戶感知的利益2、保持客戶感知利益的同時(shí)，降低價(jià)格請(qǐng)根據(jù)以下的因素選擇將利益最大化的手段：提供額外的客戶利益所需的成本降價(jià)對(duì)利潤率/銷售額的影響競爭對(duì)手預(yù)期的反應(yīng)加之處于有事廠商的可能對(duì)策客戶感知的價(jià)格客戶感知的利益1、維持，在現(xiàn)有價(jià)格水平上增加市場份額3、保持現(xiàn)有客戶感知利益，提高價(jià)格2、保持價(jià)格水平，降低客戶利益及相關(guān)成本4、結(jié)合使用提高價(jià)格和降低客戶利益的手段請(qǐng)根據(jù)以下的因素，選擇將利潤最大化的手段：降低客戶利益后，成本降低的空間提高價(jià)格對(duì)利潤率/銷售量的潛在影響競爭對(duì)手預(yù)期的反應(yīng)價(jià)值性能平衡的廠商客戶感知的價(jià)格客戶感知的利益1、維持原狀2、提高價(jià)格和客戶感知的利益，向高端市場發(fā)展3、降低價(jià)格和客戶感知利益，向“低端市場”發(fā)展請(qǐng)根據(jù)以下的因素，選擇將利潤最大化的手段：提供/降低客戶利益的成本如果價(jià)格變化，對(duì)利潤率/銷售量的潛在影響競爭對(duì)手預(yù)期的反應(yīng)在不同的價(jià)格/客戶利益點(diǎn)上，可呼吸份市場的規(guī)模和增長速度引發(fā)價(jià)格戰(zhàn)的各種因素價(jià)格戰(zhàn)的可能性法規(guī)開放主要客戶有交叉客戶期望值高固定成本產(chǎn)能擴(kuò)張業(yè)內(nèi)大戶缺乏經(jīng)驗(yàn)眾多競爭對(duì)手卓越定價(jià)價(jià)格策略根據(jù)競爭環(huán)境、對(duì)手行為以及行業(yè)變化確定總策略確定大方向客戶小組工作重點(diǎn)放在所有對(duì)定價(jià)有影響和能決策的人身上客戶策略細(xì)分、有針對(duì)性地宣傳產(chǎn)品管理/監(jiān)督對(duì)定價(jià)人員經(jīng)?？剂慷▋r(jià)流程支持要素管理報(bào)告向高層提供有分析結(jié)論的信息信息控制系統(tǒng)及時(shí)全面提供關(guān)鍵信息談判技巧及時(shí)推廣個(gè)人最佳經(jīng)驗(yàn)決策輔助工具種種分析手段來輔助定價(jià)決策激勵(lì)明確落實(shí)、獎(jiǎng)勵(lì)、引導(dǎo)量化客戶價(jià)值——鋼鐵行業(yè)的示例資料來源：Conjointresults355競爭對(duì)手價(jià)格供貨時(shí)間+1.0廢品率+2.95商業(yè)服務(wù)+3.10所有其他服務(wù)362350128客戶利益客戶價(jià)格優(yōu)勢(shì)通過提供優(yōu)異的服務(wù)，提高價(jià)格的潛力總潛力20美元通過市場調(diào)查決定標(biāo)價(jià)是衡量價(jià)格吸引力的錯(cuò)誤尺度標(biāo)價(jià)“口袋”價(jià)格的下降數(shù)量折扣競爭折扣發(fā)票價(jià)格運(yùn)輸倉儲(chǔ)信用條款年終返利“口袋”價(jià)格口袋價(jià)格—即實(shí)實(shí)在在裝進(jìn)自己口袋的價(jià)格成交價(jià)格的利潤率衡量真正的訂單利潤率占發(fā)票價(jià)格的百分比標(biāo)價(jià)發(fā)票價(jià)格“口袋”價(jià)格的利潤率“口袋”價(jià)格數(shù)量折扣將獎(jiǎng)金與利潤掛鉤收取全部運(yùn)輸成本標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品成本超寬損失在標(biāo)價(jià)中留出富余規(guī)格苛刻度成本“口袋”價(jià)格的剖析提示您可以不承擔(dān)但又未經(jīng)注意的成本項(xiàng)目，以創(chuàng)造更大的價(jià)值4-60-151.5標(biāo)價(jià)發(fā)票價(jià)格0-320-20-60-54“口袋”價(jià)格0-5100%74-9653-94經(jīng)銷商折扣競爭折扣大訂單折扣客戶自行提貨折扣現(xiàn)金支付折扣特別延期付款條款年度返利數(shù)量返利的例外聯(lián)合廣告運(yùn)輸占標(biāo)價(jià)的百分比耐用消費(fèi)品的示例通過將發(fā)票不顯示的折扣轉(zhuǎn)移到發(fā)票上，銷售額增加了21%，而沒有任何真正的成本增加根據(jù)客戶“次好”選擇定價(jià)，以避免過度讓利鋼鐵產(chǎn)品的示例客戶的“次好”選擇進(jìn)口平價(jià)本地鋼鐵行業(yè)競爭對(duì)手的價(jià)格（以及經(jīng)濟(jì)型）替代鋼鐵產(chǎn)品的價(jià)格對(duì)客戶的實(shí)際經(jīng)濟(jì)利益舉例將基本價(jià)格提高到進(jìn)口平價(jià)水平，根據(jù)不同產(chǎn)品質(zhì)量采取區(qū)分策略適用于低端產(chǎn)品（例如彩色涂層鋼材）將基本價(jià)格提高到替代產(chǎn)品的水平，并將客戶改變的成本考慮在內(nèi)對(duì)于獨(dú)特的低進(jìn)口風(fēng)險(xiǎn)的產(chǎn)品而言，將基本價(jià)格提高到實(shí)際客戶經(jīng)濟(jì)利益的水平最佳典范企業(yè)理解“次好”選擇的產(chǎn)品類型和規(guī)格鋼鐵產(chǎn)品示例2-1/2英寸圓形鋼管的強(qiáng)錯(cuò)范圍與每噸價(jià)格誤差范圍：英寸0.0050.0040.0030.002廠商主要競爭對(duì)手過度讓利造成“口袋”利潤差別的主要原因客戶導(dǎo)致的差別：——客戶的規(guī)模——客戶的采購程序——不平均的客戶價(jià)值競爭對(duì)手導(dǎo)致的差別——不平均的競爭激烈程度——特定的低價(jià)競爭對(duì)手廠商導(dǎo)致的差別——價(jià)格結(jié)構(gòu)——“服務(wù)成本”的差別——制造成本的差別——銷售代表不平均的銷售技能定價(jià)中的輸家和贏家輸家的做法贏家的做法價(jià)格=僅基于自己的成本價(jià)格由市場決定價(jià)格=標(biāo)價(jià)和標(biāo)準(zhǔn)折扣力爭贏得每一個(gè)訂單價(jià)格取決于產(chǎn)品和服務(wù)的優(yōu)勢(shì)與競爭對(duì)手的比較在廣泛的限制范圍內(nèi)，價(jià)格可以由變化的空間定價(jià)就是管理交易活動(dòng)只爭取贏得那些對(duì)我最有利的訂單以及努力提高行業(yè)價(jià)格水平定價(jià)方面世界最佳典范不佳表現(xiàn)最佳表現(xiàn)對(duì)關(guān)鍵供求以及成本去時(shí)不甚了解沿襲過去一成不變對(duì)價(jià)格/性能比不甚了了，導(dǎo)致經(jīng)常的市場定位失誤僅根據(jù)成本制定新產(chǎn)品價(jià)格根據(jù)銷售額確定客戶和產(chǎn)品的吸引力對(duì)整個(gè)行業(yè)以及細(xì)分市場的了如指掌系統(tǒng)的不斷完善的市場細(xì)分對(duì)競爭對(duì)手和細(xì)分市場知己知彼基于事實(shí)全面分析和理解性能價(jià)值比根據(jù)實(shí)際利潤來確定銷售隊(duì)伍效率管理中國化工進(jìn)出口總公司四天培訓(xùn)研討會(huì)總體結(jié)構(gòu)實(shí)施辦法營銷戰(zhàn)略概述時(shí)間議題一個(gè)半小時(shí)安排及要求介紹變化中的市場營銷環(huán)境頭兩天市場細(xì)分戰(zhàn)略品牌戰(zhàn)略價(jià)格戰(zhàn)略渠道管理戰(zhàn)略提高廣告促銷費(fèi)用的有效性后兩天市場調(diào)研基本方法如何提高銷售隊(duì)伍的效能如何管理關(guān)鍵客戶如何進(jìn)行持續(xù)關(guān)系銷售中化營銷活動(dòng)規(guī)劃制定有效的關(guān)鍵客戶戰(zhàn)略是提高銷售業(yè)績的前提步驟1.確定主要顧客群及優(yōu)先順序2.制定清晰的目標(biāo)3.開發(fā)有競爭力的價(jià)值定位4.定義銷售人員的角色任務(wù)客戶戰(zhàn)略有效率的客戶覆蓋面有效能的銷售技能人員招聘和培訓(xùn)銷售主管的指導(dǎo)角色考核指標(biāo)、報(bào)酬及獎(jiǎng)勵(lì)客戶規(guī)劃第一步：確定主要顧客群及優(yōu)先順序

-確定目標(biāo)客戶群常用的劃分客戶群的方法客戶狀態(tài)規(guī)?，F(xiàn)有客戶新增客戶普通居民用戶中小型企事業(yè)單位、機(jī)關(guān)大型企事業(yè)單位、機(jī)關(guān)工具第一步：確定主要顧客群及優(yōu)先順序

-確定每一目標(biāo)客戶群的規(guī)模整體市場細(xì)分實(shí)例：電子行業(yè)50%30%20%100%客戶類型關(guān)鍵購買因素利潤貢獻(xiàn)技術(shù)復(fù)雜型客戶服務(wù)響應(yīng)型客戶一般客戶尖端技術(shù)按客戶需要定制領(lǐng)先市場達(dá)到規(guī)格價(jià)格具有競爭力較短的交貨時(shí)間需求不穩(wěn)定第二步：制定清晰的目標(biāo)

-量化提高業(yè)績的機(jī)會(huì)確定銷售潛力工具差距潛在業(yè)務(wù)銷售非相關(guān)產(chǎn)業(yè)的新客戶排除不贏]利的客戶和低價(jià)值服務(wù)現(xiàn)有業(yè)務(wù)提高現(xiàn)有產(chǎn)品的使用率核心產(chǎn)業(yè)的新客戶交叉銷售其他產(chǎn)品提高價(jià)格/改善產(chǎn)品組合現(xiàn)有客戶新客戶新客戶現(xiàn)有客戶第二步：制定清晰的目標(biāo)

-對(duì)機(jī)會(huì)進(jìn)行優(yōu)先順序工具伺機(jī)而動(dòng)馬上行動(dòng)擱置計(jì)劃出擊增加現(xiàn)有產(chǎn)品的份額排除不贏利客戶交叉銷售其他產(chǎn)品價(jià)格上漲新客戶大小大小成功的可能性取得的成果第二步：制定清晰的目標(biāo)實(shí)例：電子行業(yè)整體市場細(xì)分50%30%20%100%客戶類型普及率利潤貢獻(xiàn)技術(shù)復(fù)雜型客戶服務(wù)響應(yīng)型客戶一般客戶現(xiàn)有份額21.6%目標(biāo)40.0%3.6%0.6%10.0%5—15%第三步：開發(fā)具有競爭力的價(jià)值定位

—電子行業(yè)舉例—目標(biāo)一般客戶達(dá)到產(chǎn)品或服務(wù)的要求優(yōu)勢(shì)價(jià)格“我們可以達(dá)到您對(duì)規(guī)格的要求”及時(shí)交貨質(zhì)量有競爭力支付有競爭力的價(jià)格于同類產(chǎn)品在價(jià)格上保持一致第三步：開發(fā)具有競爭力的價(jià)值定位

—過去的IBM目標(biāo)大公司的MIS主管優(yōu)勢(shì)價(jià)格安全—“不會(huì)輸?shù)馁€注”，因?yàn)椋骸煽康脑O(shè)備—按用戶具體需求設(shè)計(jì)的設(shè)備—維修人員對(duì)故障的反映迅速有效稍高于同類設(shè)備非最尖端技術(shù)“今晚你可以好好睡了”第四步：定義銷售人員的角色任務(wù)技術(shù)復(fù)雜型客戶?格關(guān)注市場及市場價(jià)格的變化根據(jù)現(xiàn)有生產(chǎn)能力投標(biāo)實(shí)例：電子行業(yè)真正了解客戶的實(shí)際工作—聽取主要技術(shù)人員（包括內(nèi)部及客戶方）的意見—保證充分的問題定義—文件過目，保證一致性—溝通和強(qiáng)化價(jià)值定義效率效能造成“銷售損失”的原因100%10%30%25%35%未接觸客戶接觸但未認(rèn)真對(duì)待認(rèn)真對(duì)待但未達(dá)成銷售效率市場總目標(biāo)有待提高的方面：實(shí)際完成的銷量效能效率/效能提高效率，增加客戶覆蓋面客戶戰(zhàn)略有效率的客戶覆蓋面有效能的銷售技能人員招聘和培訓(xùn)銷售主管的指導(dǎo)角色考核指標(biāo)、報(bào)酬及獎(jiǎng)勵(lì)客戶規(guī)劃效率的含義微觀方面：用于實(shí)際銷售的時(shí)間是否充足？宏觀方面：我們是否有足夠的銷售人力？是否向適當(dāng)數(shù)量的客戶投入了適當(dāng)?shù)匿N售資源？

客戶對(duì)象正確嗎？提高微觀效率，盡量增加產(chǎn)生收入的活動(dòng)產(chǎn)生收入的活動(dòng)面對(duì)面的銷售拜訪客戶規(guī)劃提議與產(chǎn)生收入無關(guān)的活動(dòng)交通行政糾錯(cuò)培訓(xùn)人事40—50%15—25%普通的銷售隊(duì)伍業(yè)績好的銷售隊(duì)伍提高微觀效率的工具—銷售人員工作時(shí)間表銷售人員工作時(shí)間明細(xì)表1432621526212107340555520109小時(shí)10—11小時(shí)百分比后續(xù)拜訪處理問題交通時(shí)間和等待獨(dú)自吃午餐幾個(gè)人的時(shí)間會(huì)議及其他理想的撰寫報(bào)告當(dāng)前的客戶計(jì)劃1.增加總時(shí)間面對(duì)面的銷售拜訪報(bào)價(jià)準(zhǔn)備/訂貨單項(xiàng)目規(guī)劃2.增加規(guī)劃時(shí)間4.減少處理問題的時(shí)間—整頓訂單管理和發(fā)貨流程—增加行政方面的協(xié)助3.增加面對(duì)面銷售的時(shí)間5.排除不必要的報(bào)告增進(jìn)銷售效能，提高客戶利用率關(guān)鍵客戶戰(zhàn)略有效率的客戶覆蓋面有效能的銷售技能人員招聘和培訓(xùn)銷售主管的指導(dǎo)角色考核指標(biāo)、報(bào)酬及獎(jiǎng)勵(lì)關(guān)鍵客戶規(guī)劃銷售人員效能主要原則：絕大多數(shù)銷售工作的成敗不是在其后期，而是在其初期（需求的識(shí)別和開發(fā)期）決定的要想提高效能，就必須是銷售程序和客戶的購買程序保持一致銷售方式主要取決于銷售的類型—交易型、關(guān)系型和合作型。每個(gè)類型所需的技能都不同詢問和傾聽是優(yōu)秀推銷員的基本特征—了解客戶的主要需求—吸引買方—識(shí)別買方在購買周期中的位置僅僅向客戶陳述產(chǎn)品的種種好處并不會(huì)有顯著的效果，我們需要將產(chǎn)品或服務(wù)的特點(diǎn)和客戶真正關(guān)心的利益結(jié)合起來，反應(yīng)其為客戶帶來的真正價(jià)值“銷售技能”不僅僅是面對(duì)面的推銷技巧，潛在的關(guān)鍵銷售技能還包括客戶規(guī)劃、識(shí)別、對(duì)需求進(jìn)行鑒定、展示給客戶的利益和產(chǎn)品的價(jià)值、增加自己的產(chǎn)品和競爭者產(chǎn)品間的差異、價(jià)格談判和建立客戶關(guān)系等等四天培訓(xùn)研討會(huì)總體結(jié)構(gòu)3.應(yīng)當(dāng)首先培養(yǎng)什么技能？2.模范的銷售模式是什么樣子？1.什么是典型的購買周期認(rèn)識(shí)需求評(píng)估方案實(shí)施解決問題需求方案問題實(shí)施價(jià)值定位模范的表現(xiàn)價(jià)值定位————————決策2—3年內(nèi)的重要性高低中績效4251376低中高優(yōu)秀銷售員舉例評(píng)估可選擇方案消除顧慮識(shí)別需求實(shí)施價(jià)值只說明產(chǎn)品技術(shù)信息重點(diǎn)說明產(chǎn)品如何能幫助醫(yī)生而不是產(chǎn)品自身特點(diǎn)一味推銷搬出產(chǎn)品介紹來解釋價(jià)格推銷演示形同背書說不出與競爭者的區(qū)別詢問對(duì)方有無問題幫助醫(yī)生建立產(chǎn)品信心演示重點(diǎn)突出產(chǎn)品如何突到或超出期望值展示產(chǎn)品的獨(dú)特面對(duì)于顧慮故意回避向醫(yī)生簡單打保票主動(dòng)詢問醫(yī)生的顧慮安排醫(yī)生向現(xiàn)有滿意用戶了解情況提供技術(shù)培訓(xùn)一般表現(xiàn)優(yōu)秀表現(xiàn)健康科學(xué)四天培訓(xùn)研討會(huì)總體結(jié)構(gòu)技能圖技能長度=優(yōu)先權(quán)的大小2—3年內(nèi)的重要性高低中564179低中高283當(dāng)前績效水平實(shí)例：全面地發(fā)展客戶需求，象采礦一樣去發(fā)掘要求說明效益并加以量化接觸關(guān)鍵的決策者和其他有影響力的人，對(duì)他們施加影響贏得接觸高級(jí)主管的機(jī)會(huì)保持內(nèi)部系統(tǒng)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)高校的磋商價(jià)格建立鞏固的商業(yè)關(guān)系客戶計(jì)劃針對(duì)競爭對(duì)手進(jìn)行銷售招聘、培訓(xùn)、指導(dǎo)也是重要環(huán)節(jié)關(guān)鍵客戶戰(zhàn)略有效率的客戶覆蓋面有效能的銷售技能人員招聘和培訓(xùn)銷售主管的指導(dǎo)角色考核指標(biāo)、報(bào)酬及獎(jiǎng)勵(lì)關(guān)鍵客戶規(guī)劃招聘和培訓(xùn)的關(guān)鍵原則造成銷售業(yè)績不佳的兩個(gè)基本問題如下：—銷售人員缺乏必要的素質(zhì)（如：分析能力、學(xué)歷和個(gè)性）—銷售人員缺乏足夠的知識(shí)和信息（如：產(chǎn)品及客戶）和基本的專業(yè)知識(shí)（即如何識(shí)別和量化需求、展示產(chǎn)品優(yōu)點(diǎn)等）非常需要了解癥結(jié)所在，因?yàn)椴煌膯栴}需要不同程度的改變?nèi)缛狈Ρ匾乃刭|(zhì)，只能通過改變招聘標(biāo)準(zhǔn)來解決缺乏知識(shí)則可通過課堂培訓(xùn)、熟悉手則等來彌補(bǔ)，并通過角色扮演、邊干邊學(xué)、日常崗位培訓(xùn)來強(qiáng)化招聘和培訓(xùn)原則（續(xù)）招聘及培訓(xùn)是人力資源總體戰(zhàn)略的一個(gè)組成部分，須和其他杠桿一起使用才能充分發(fā)揮效力—招聘本身并不能解決所有的問題——沒有人一招聘進(jìn)來就擁有所有所需技能；每個(gè)人都需要培訓(xùn)。但是，在招聘時(shí)清楚了解所需的能力是非常重要的，事先必須定出明確標(biāo)準(zhǔn)—培訓(xùn)非常重要，然而卻不能完全彌補(bǔ)內(nèi)在能力的缺乏。對(duì)不具備素質(zhì)的人進(jìn)行培訓(xùn)是一種資源浪費(fèi)—培訓(xùn)必須和實(shí)際需要“量體裁衣”，一刀切的籠統(tǒng)方式作用甚微—日常的傳教是強(qiáng)化培訓(xùn)成果培養(yǎng)長期能力的唯一有效方法—其他手段（如薪酬激勵(lì)、業(yè)績管理等）都必須使用才能達(dá)到期望的效果能力/態(tài)度矩陣分析對(duì)目前銷售人員的摸底能力引導(dǎo)、傳教培訓(xùn)獎(jiǎng)勵(lì)、強(qiáng)化、培訓(xùn)鼓勵(lì)并積極培訓(xùn)積極培訓(xùn)招聘替換更換崗位具備能力不具備也學(xué)不會(huì)尚不具備但能學(xué)會(huì)不愿意愿意態(tài)度通過何種舉措來改進(jìn)業(yè)績？舉例培訓(xùn)方面的最佳典范在職業(yè)生涯是不斷培訓(xùn)和發(fā)展有針對(duì)性地彌補(bǔ)技能上的缺陷及時(shí)培訓(xùn)根據(jù)業(yè)績?cè)u(píng)估和新聘人員的特點(diǎn)量體裁衣地進(jìn)行培訓(xùn)有的放矢的進(jìn)行教學(xué)強(qiáng)調(diào)自身的學(xué)習(xí)動(dòng)力而不是從外部加壓擔(dān)任“教員”是人才上進(jìn)的重要途徑為什么需要傳教和強(qiáng)化？培訓(xùn)資料來源：美國培訓(xùn)與發(fā)展協(xié)會(huì)引進(jìn)時(shí)間一個(gè)月內(nèi)喪失87%13%新技能必須有強(qiáng)有力的激勵(lì)機(jī)制客戶戰(zhàn)略有效率的客戶覆蓋面有效能的銷售技能人員招聘和培訓(xùn)銷售主管的指導(dǎo)角色考核指標(biāo)、報(bào)酬及獎(jiǎng)勵(lì)客戶規(guī)劃激勵(lì)機(jī)制的關(guān)鍵原則薪酬本身無法彌補(bǔ)銷售戰(zhàn)略和銷售戰(zhàn)略上的欠缺，然而一旦戰(zhàn)略和技能到位，薪酬與激勵(lì)是最能調(diào)動(dòng)積極性的杠桿薪酬體系的三大任務(wù)（1）吸引有用之才；（2）留住業(yè)績優(yōu)秀人員；（3）激勵(lì)引導(dǎo)正確行為激勵(lì)與銷售戰(zhàn)略一致，以便促進(jìn)相應(yīng)的價(jià)值定位非金錢的激勵(lì)可以和金錢激勵(lì)一樣有效（有時(shí)更為有效）必須了解客戶的需求和優(yōu)先事項(xiàng)客戶需求和優(yōu)先事項(xiàng)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略以有序的方式就客戶需求、高級(jí)管理層和關(guān)鍵職能部門進(jìn)行溝通協(xié)助內(nèi)部職能部門根據(jù)客戶需求進(jìn)行優(yōu)先排序及抓住重點(diǎn)通過提供反饋機(jī)制提高客戶項(xiàng)目小組的業(yè)績量化優(yōu)先客戶的銷售潛能并確定對(duì)組織的啟示增加對(duì)新興市場趨勢(shì)的了解確保客戶經(jīng)理了解業(yè)務(wù)戰(zhàn)略確保制定高質(zhì)量的客戶戰(zhàn)略培養(yǎng)客戶小組的技能確保設(shè)立可衡量的目標(biāo)，并制定出具體的行動(dòng)計(jì)劃指導(dǎo)客戶小組的人事調(diào)動(dòng)提供與優(yōu)先客戶共同參與的規(guī)劃會(huì)議大綱客戶計(jì)劃客戶計(jì)劃將客戶需求與戰(zhàn)略聯(lián)系起來將業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與客戶小組的工作及目標(biāo)聯(lián)系起來成功的客戶規(guī)劃流程必須遵守七項(xiàng)指導(dǎo)原則重點(diǎn)資源分配員工參與程度目標(biāo)價(jià)值定位高級(jí)管理人員的角色客戶角色只能向幾個(gè)有限的、真正重要的客戶進(jìn)行規(guī)劃投資將重點(diǎn)放在實(shí)現(xiàn)每個(gè)關(guān)鍵客戶的長期價(jià)值的最大化根據(jù)明確的價(jià)值定位，制定真正能夠滿足客戶需求的計(jì)劃保證所有能增加價(jià)值的員工都能參與流程傾聽客戶的意見，以界定客戶需求并評(píng)估供應(yīng)商業(yè)績根據(jù)機(jī)會(huì)與預(yù)期回報(bào)投入資源逐個(gè)審核計(jì)劃、分配資源，并識(shí)別更多業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)客戶規(guī)劃的內(nèi)容客戶規(guī)劃的構(gòu)成大約的頁數(shù)備注1.總摘要1總結(jié)戰(zhàn)略、目標(biāo)和風(fēng)險(xiǎn)2.戰(zhàn)略選擇1—2利用市場趨勢(shì)（全行業(yè)、特定客戶和技術(shù)）為客戶增值的機(jī)會(huì)（使客戶更成功）對(duì)客戶進(jìn)行優(yōu)先排序（使我們更成功）利用競爭對(duì)手的弱點(diǎn)3.業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)2—3競爭對(duì)手的優(yōu)勢(shì)和行動(dòng)技術(shù)和其他趨勢(shì)對(duì)競爭能力的影響強(qiáng)化我們?nèi)狈?jīng)驗(yàn)的領(lǐng)域客戶規(guī)劃的內(nèi)容（續(xù)）舉例：相關(guān)資料第一部分：客戶信息1.整體戰(zhàn)略2.財(cái)務(wù)業(yè)績3.市場業(yè)績4.產(chǎn)品戰(zhàn)略5.制造信息6.采購戰(zhàn)略7.供應(yīng)商8.采購決策流程9.組織結(jié)構(gòu)和關(guān)鍵決策者10.關(guān)系規(guī)劃11.持續(xù)的供應(yīng)商管理第二部分：客戶業(yè)績1.客戶份額和趨勢(shì)2.客戶財(cái)務(wù)業(yè)績3.客戶運(yùn)營業(yè)績4.去年計(jì)劃的實(shí)施情況5.客戶關(guān)系中的注意事項(xiàng)第三部分：競爭評(píng)估1.客戶需要—關(guān)鍵的采購標(biāo)準(zhǔn)2.根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)評(píng)估競爭力3.競爭對(duì)手的定位和戰(zhàn)略第四部分：行動(dòng)計(jì)劃1.建立關(guān)系的計(jì)劃2.與項(xiàng)目相關(guān)的行動(dòng)計(jì)劃3.客戶小組成員制定的行動(dòng)計(jì)劃4.客戶小組的其他行動(dòng)5.其他職能部門的行動(dòng)6.客戶小組預(yù)算7.客戶小組所需的資源8.關(guān)鍵性的里程碑客戶規(guī)劃的滾動(dòng)式修改流程4.實(shí)施和監(jiān)督計(jì)劃3.審查和調(diào)整計(jì)劃1.規(guī)劃和準(zhǔn)備2.制定計(jì)劃客戶規(guī)劃流程根據(jù)第一年的目標(biāo)對(duì)客戶小組的業(yè)績進(jìn)行考核，并設(shè)計(jì)和實(shí)施下一期的客戶管理流程，對(duì)不當(dāng)之處進(jìn)行改善高級(jí)經(jīng)理審查計(jì)劃，然后客戶小組作必要的調(diào)整客戶小組在2—3個(gè)月內(nèi)按照前述的8個(gè)步驟制定計(jì)劃高級(jí)經(jīng)理向客戶小組闡明關(guān)于流程的各種要求，包括產(chǎn)出和時(shí)間等第一階段—規(guī)劃和準(zhǔn)備關(guān)鍵要求備注和范例管理層的首要任務(wù)高級(jí)經(jīng)理溝通整體戰(zhàn)略和對(duì)于每個(gè)客戶業(yè)績的期望時(shí)間安排的要求制定規(guī)劃和審核的整體時(shí)間安排指明具體的審核日期合理地安排時(shí)間，在客戶的計(jì)劃階段之前完成全部規(guī)劃，以便留下充足的時(shí)間來按照客戶的反饋調(diào)整戰(zhàn)略和預(yù)算責(zé)任規(guī)定準(zhǔn)備事項(xiàng)和審核責(zé)任通?？蛻艚?jīng)理負(fù)責(zé)流程規(guī)劃的領(lǐng)導(dǎo)工作指明其他職能部門的投入，規(guī)定他們獲取數(shù)據(jù)的責(zé)任模板指示以“模板”為導(dǎo)向，事先建立一個(gè)通用模板，并為每一模板配以清晰地說明計(jì)劃指導(dǎo)方針銷售經(jīng)理負(fù)責(zé)界定和傳播指導(dǎo)方針提供定性的信息，充分分析高級(jí)經(jīng)理希望解決的問題自上而下進(jìn)行溝通，明確管理層的期望，以指導(dǎo)客戶小組的工作就所有可能影響收入的因素（包括新產(chǎn)品、特殊營銷規(guī)劃等）進(jìn)行溝通審核單個(gè)客戶計(jì)劃是否目標(biāo)看上去合理，但是從客戶的戰(zhàn)略和實(shí)際情況出發(fā)卻難以達(dá)成？在戰(zhàn)略、目標(biāo)和部門內(nèi)外的資源之間是否有良好的聯(lián)系耗費(fèi)的資源是否能夠產(chǎn)生足夠的回報(bào)？產(chǎn)品線戰(zhàn)略是否符合客戶戰(zhàn)略？是否有足夠的能力解決競爭問題，并達(dá)到客戶的需求是否需求采取新的舉措，達(dá)到客戶要求，抓住機(jī)會(huì)對(duì)提高利潤和控制風(fēng)險(xiǎn)是否有足夠的重視審核所有客戶計(jì)劃的總體效果從公司的角度出發(fā)，什么機(jī)會(huì)和客戶最重要？客戶戰(zhàn)略對(duì)于整體業(yè)務(wù)戰(zhàn)略有何影響？是否存在聯(lián)系和協(xié)調(diào)各種客戶機(jī)會(huì)的方法？需要何種資源支持對(duì)客戶的銷售和服務(wù)?

第三階段—審核和調(diào)整第四階段—實(shí)施和監(jiān)督強(qiáng)化流程描述由當(dāng)?shù)氐匿N售部門主管跟蹤由當(dāng)?shù)氐匿N售部門主管跟蹤由當(dāng)?shù)氐匿N售部門主管跟蹤以客戶計(jì)劃的目標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃為基礎(chǔ)，持續(xù)指導(dǎo)和質(zhì)詢根據(jù)行動(dòng)計(jì)劃的里程碑進(jìn)行系統(tǒng)的監(jiān)督和后續(xù)跟蹤對(duì)最重要客戶的客戶計(jì)劃每季度都進(jìn)行審核對(duì)次等重要客戶進(jìn)行年度審核對(duì)不重要客戶進(jìn)行年度的集體進(jìn)度審核每6個(gè)月發(fā)表一次關(guān)于全球范圍內(nèi)最重要客戶的進(jìn)度報(bào)告成功的關(guān)鍵因素共同問題成功因素高級(jí)經(jīng)理從客戶計(jì)劃中獲得的價(jià)值太低讓高級(jí)經(jīng)理參與流程（不再僅僅是銷售人員的問題）使組織收到關(guān)于客戶需要的反饋保證高級(jí)經(jīng)理了解具體的客戶，并對(duì)其負(fù)責(zé)保證客戶計(jì)劃成為最新的參考資料的來源關(guān)鍵職能與客戶規(guī)劃流程無關(guān)確保職能部門的投入，以獲得所有的相關(guān)信息與非銷售人員共享客戶計(jì)劃，使其了解客戶的需要及公司為該客戶制定的目標(biāo)客戶經(jīng)理感到工作負(fù)荷過重把精力集中在重要客戶身上把規(guī)劃的精力放在關(guān)鍵的戰(zhàn)略問題上，使收集來的信息價(jià)值明確在制定計(jì)劃時(shí)提供足夠的準(zhǔn)備時(shí)間和支持提供足夠的培訓(xùn)并反饋培訓(xùn)質(zhì)量實(shí)施不穩(wěn)定每一名客戶經(jīng)理都使用標(biāo)準(zhǔn)模板和格式薪酬與計(jì)劃目標(biāo)掛鉤計(jì)劃是持續(xù)有效的（持續(xù)、審核、調(diào)整）客戶經(jīng)理不清楚自己的工作所帶來的效益客戶規(guī)劃不應(yīng)被視為一種機(jī)械化、強(qiáng)迫性的填寫大批表格的行為，而是一種激發(fā)靈感，更好的服務(wù)于客戶的契機(jī)情況隨計(jì)劃而變高級(jí)經(jīng)理參與建立計(jì)劃與資源配置之間的聯(lián)系關(guān)鍵客戶管理中國化工進(jìn)出口總公司四天培訓(xùn)研討會(huì)總體結(jié)構(gòu)實(shí)施辦法營銷戰(zhàn)略概述時(shí)間議題一個(gè)半小時(shí)安排及要求介紹變化中的市場營銷環(huán)境頭兩天市場細(xì)分戰(zhàn)略品牌戰(zhàn)略價(jià)格戰(zhàn)略渠道管理戰(zhàn)略提高廣告促銷費(fèi)用的有效性后兩天市場調(diào)研基本方法如何提高銷售隊(duì)伍的效能如何管理關(guān)鍵客戶如何進(jìn)行持續(xù)關(guān)系銷售中化營銷活動(dòng)規(guī)劃議程為什么要進(jìn)行關(guān)鍵客戶管理指導(dǎo)原則關(guān)鍵客戶管理的基本信念舉例：汽車業(yè)關(guān)鍵客戶管理的特點(diǎn)附錄：案例對(duì)于企業(yè)內(nèi)部最佳典范的關(guān)鍵客戶管理也可以增加價(jià)值通過以下方式提高關(guān)鍵客戶銷售和利潤更大力的對(duì)高價(jià)值機(jī)會(huì)進(jìn)行營銷更加完善的基于事實(shí)基礎(chǔ)/回報(bào)基礎(chǔ)的資源分配方式對(duì)于其他業(yè)務(wù)的好處，如：為關(guān)鍵客戶所開發(fā)的產(chǎn)品和應(yīng)用可以推廣到其他客戶身上對(duì)關(guān)鍵客戶問題的深入了解會(huì)提高整體營銷效能議程為什么要進(jìn)行關(guān)鍵客戶管理指導(dǎo)原則關(guān)鍵客戶管理的基本信念舉例：汽車業(yè)關(guān)鍵客戶管理的特點(diǎn)附錄：案例優(yōu)秀關(guān)鍵客戶管理的指導(dǎo)原則對(duì)你的客戶了解比他自己更深刻比你的客戶只領(lǐng)先一步，而不是十步理解總體贏利性——不能僅僅依靠談判技能成功是流程和內(nèi)容兩者所決定的，缺一不可迅速在組織內(nèi)部轉(zhuǎn)移最佳典范做法建立“持續(xù)改進(jìn)”心志而不是“一錘子買賣”獎(jiǎng)勵(lì)建設(shè)性的剽竊——這是一種美德而不是一種罪惡建立跨職能和地域界限的優(yōu)秀客戶管理小組基本信念概述企業(yè)應(yīng)該集中精力在現(xiàn)有的最關(guān)鍵客戶身上以尋找價(jià)值創(chuàng)造機(jī)會(huì)，因?yàn)檫@些客戶會(huì)使有限資金資源產(chǎn)生最大效益關(guān)鍵客戶的價(jià)值創(chuàng)造源自將價(jià)值交付體系根據(jù)具體客戶特定的甚至常常是獨(dú)特的需求而量身定做關(guān)鍵客戶管理的一體化措施必須包括以下三個(gè)關(guān)鍵因素：

A.戰(zhàn)略性關(guān)鍵客戶細(xì)分

B.全新的識(shí)別機(jī)遇的方式C.“自上而下”的資源分配基本信念1：集中精力在現(xiàn)有最關(guān)鍵客戶身上基本信念1：集中精力在現(xiàn)有最關(guān)鍵客戶身上典型的客戶組合增加銷售額和利潤4168016642010306041680207010433110客戶數(shù)銷售額/利潤銷售人員時(shí)間客戶數(shù)銷售額/利潤銷售人員時(shí)間“3%的客戶形成50%的銷售額，而且還在增加”“75%的利潤貢獻(xiàn)來自11%的客戶”減少1/3基本信息2：量體訂制價(jià)值交付從到千篇一律特別客戶銷售額/毛利資源按愿望分配基于判斷的決策量體訂制的價(jià)值提交體系“最高優(yōu)先級(jí)”客戶整體利潤率/市場價(jià)值資源按機(jī)會(huì)分配以事實(shí)為基礎(chǔ)的決策基本信念3：關(guān)鍵的三個(gè)因素A.戰(zhàn)略性關(guān)鍵客戶細(xì)分提高最少出貨量探索價(jià)格潛力更低的服務(wù)成本為什么要進(jìn)行客戶細(xì)分？a.對(duì)客戶進(jìn)行優(yōu)先排序b.界定客戶的目標(biāo)c.界定抓住機(jī)遇的杠桿d.將客戶按價(jià)值創(chuàng)造機(jī)遇的類似程度分組JL對(duì)客戶有吸引力的供應(yīng)商高低高低對(duì)供應(yīng)商有吸引力的客戶盡量增加客戶價(jià)值，如：增加性能特殊服務(wù)特別報(bào)告/技術(shù)服務(wù)提高利潤率的潛在杠桿各個(gè)客戶雙贏示意提高毛利率客戶的利潤貢獻(xiàn)…通過單位毛利率…通過數(shù)量減少直接銷售成本改善產(chǎn)品組合增加數(shù)量提高凈銷售價(jià)格新應(yīng)用現(xiàn)有應(yīng)用更高毛利率的產(chǎn)品替代進(jìn)行捆綁減少折扣提高客戶的出貨量不鼓勵(lì)競爭規(guī)劃/設(shè)置流動(dòng)資金方面銷售方面管理方面物流方面改變物流減少共同廣告改變支付條款減少年底獎(jiǎng)勵(lì)提高所有產(chǎn)品的標(biāo)價(jià)提高客戶的價(jià)值幫助其通過提高自有客戶價(jià)值提高價(jià)格幫助其降低成本機(jī)遇庫存直接人工成本維修基本信念3：關(guān)鍵的三個(gè)因素C.“自上而下”的資源分配根據(jù)規(guī)模和抓住機(jī)遇的難易程度對(duì)機(jī)遇進(jìn)行優(yōu)先排序最先尋求最大的機(jī)遇關(guān)注客戶總利潤情況承認(rèn)存在一些資源限制界定每個(gè)客戶的具體靈活性最關(guān)鍵的是要理解機(jī)遇的經(jīng)濟(jì)效益舉例：優(yōu)先排序流程機(jī)遇并非優(yōu)先事項(xiàng)采購決策已作出成功的概率極低非優(yōu)先客戶定性所需信息嚴(yán)重不足客戶勢(shì)頭的建立者產(chǎn)品信譽(yù)的建立者產(chǎn)品戰(zhàn)略重點(diǎn)地域勢(shì)頭建立者資格戰(zhàn)略優(yōu)先事項(xiàng)剩余機(jī)遇打分優(yōu)先事項(xiàng)客戶的優(yōu)先程度產(chǎn)品的優(yōu)先程度營業(yè)收入/利潤潛力以后12-18個(gè)月6-12個(gè)月下6個(gè)月高中低汽車客戶管理的流程5.持續(xù)的管理4.洽談3.提交建議書2.客戶規(guī)劃/開發(fā)1.發(fā)掘機(jī)會(huì)對(duì)產(chǎn)品/OEM進(jìn)行充分的篩選和排序積極營造對(duì)外聲譽(yù)全面的銷售支持材料力爭榜上有名準(zhǔn)備多年發(fā)展規(guī)劃深入了解OEM客戶綜合發(fā)展各個(gè)層面的關(guān)系嚴(yán)格而正式的客戶規(guī)劃流程有效的資源配置和跟蹤迅速、綜合、完備而靈活的流程獨(dú)特的產(chǎn)品充分了解競爭對(duì)手提供產(chǎn)品的特點(diǎn)對(duì)OEM利潤的影響流程明確決策者的全面參與嚴(yán)密的財(cái)務(wù)分析將結(jié)果視為“雙贏”供應(yīng)的平穩(wěn)增長完美的經(jīng)營管理一流的業(yè)績監(jiān)督服務(wù)創(chuàng)新、節(jié)約成本對(duì)客戶管理效能的衡量6.客戶服務(wù)小組建設(shè)成員組成、角色流程文件記錄人員培養(yǎng)客戶規(guī)劃的不同等級(jí)主要為被動(dòng)性規(guī)劃根據(jù)問題規(guī)劃戰(zhàn)略客戶規(guī)劃合作伙伴規(guī)劃適合于規(guī)劃流程規(guī)劃內(nèi)容極少數(shù)可以充分信賴的關(guān)鍵客戶重點(diǎn)客戶，有特殊需求被動(dòng)式捕捉機(jī)會(huì)無市場驅(qū)動(dòng)力與客戶一起完成與部門和戰(zhàn)略性計(jì)劃一致無部門或戰(zhàn)略性計(jì)劃或無或隨機(jī)有相互的承諾和明確的各自責(zé)任完整的客戶檔案和特定格式，對(duì)其深入了解短期、固定格式零散信息極少汽車客戶管理的流程5.持續(xù)的管理4.洽談3.提交建議書2.客戶規(guī)劃/開發(fā)1.發(fā)掘機(jī)會(huì)對(duì)產(chǎn)品/OEM進(jìn)行充分的篩選和排序積極營造對(duì)外聲譽(yù)全面的銷售支持材料力爭榜上有名準(zhǔn)備多年發(fā)展規(guī)劃深入了解OEM客戶綜合發(fā)展各個(gè)層面的關(guān)系嚴(yán)格而正式的客戶規(guī)劃流程有效的資源配置和跟蹤迅速、綜合、完備而靈活的流程獨(dú)特的產(chǎn)品充分了解競爭對(duì)手提供產(chǎn)品的特點(diǎn)對(duì)OEM利潤的影響流程明確決策者的全面參與嚴(yán)密的財(cái)務(wù)分析將結(jié)果視為“雙贏”供應(yīng)的平穩(wěn)增長完美的經(jīng)營管理一流的業(yè)績監(jiān)督服務(wù)創(chuàng)新、節(jié)約成本對(duì)客戶管理效能的衡量6.客戶服務(wù)小組建設(shè)成員組成、角色流程文件記錄人員培養(yǎng)建議書準(zhǔn)備流程中的典型角色客戶經(jīng)理共同領(lǐng)導(dǎo)多項(xiàng)建議書說明要求的主要聯(lián)系人員認(rèn)別關(guān)鍵競爭對(duì)手共同確定價(jià)值定位界頂尖藝術(shù)內(nèi)容向客戶提交建議書業(yè)務(wù)經(jīng)理“擁有”全部制造成本目標(biāo)對(duì)損益表負(fù)責(zé)對(duì)戰(zhàn)略問題提出意見最后簽署協(xié)議書工程人員使別可比產(chǎn)品準(zhǔn)備材料清單并設(shè)計(jì)包裝確定工程資源確定產(chǎn)品性能提供技術(shù)意見物流人員收集數(shù)據(jù)與海關(guān)、稅務(wù)及監(jiān)管部門打交道優(yōu)化全球采購規(guī)劃包裝設(shè)計(jì)包裝并研究包裝成本財(cái)務(wù)根據(jù)市場價(jià)格制定成本及投資目標(biāo)推動(dòng)利潤估計(jì)評(píng)估回報(bào)正式確定成本削減目標(biāo)建議書準(zhǔn)備流程中的典型角色（續(xù)）制造人員決定投資目標(biāo)的可行性對(duì)采購方案和成本估計(jì)提出意見界定產(chǎn)品推出所需的支持建議書協(xié)調(diào)員推動(dòng)日常的建議書工作對(duì)數(shù)據(jù)輸入提供質(zhì)量控制自始自終擁有建議書商業(yè)分析員保證假設(shè)與業(yè)務(wù)計(jì)劃相一致根據(jù)計(jì)劃目標(biāo)對(duì)目標(biāo)設(shè)定提供意見采購人員估計(jì)材料成本提供供應(yīng)商工裝模具成本產(chǎn)品營銷對(duì)市場價(jià)格估計(jì)提出意見對(duì)性能價(jià)值進(jìn)行量化共同領(lǐng)導(dǎo)某些建議與客戶經(jīng)理和工程技術(shù)部門一道制定價(jià)值定位負(fù)責(zé)與該產(chǎn)品相關(guān)的營銷和建議書部分有獨(dú)到之處的產(chǎn)品或服務(wù)的十大要素以特定客戶或目標(biāo)客戶群為主滿足特定的客戶需求；根據(jù)需求和客戶關(guān)系的發(fā)展做出調(diào)整包括能夠改善客戶業(yè)績的創(chuàng)新以可量化的形式列出企業(yè)能夠帶來的具體客戶價(jià)值定價(jià)策略與價(jià)值創(chuàng)造相聯(lián)系幫助關(guān)鍵客戶應(yīng)付客戶自身的業(yè)績挑戰(zhàn)與眾不同簡明扼要強(qiáng)調(diào)提供更好服務(wù)的決心擁有全面的客戶支持汽車客戶管理的流程5.持續(xù)的管理4.洽談3.提交建議書2.客戶規(guī)劃/開發(fā)1.發(fā)掘機(jī)會(huì)對(duì)產(chǎn)品/OEM進(jìn)行充分的篩選和排序積極營造對(duì)外聲譽(yù)全面的銷售支持材料力爭榜上有名準(zhǔn)備多年發(fā)展規(guī)劃深入了解OEM客戶綜合發(fā)展各個(gè)層面的關(guān)系嚴(yán)格而正式的客戶規(guī)劃流程有效的資源配置和跟蹤迅速、綜合、完備而靈活的流程獨(dú)特的產(chǎn)品充分了解競爭對(duì)手提供產(chǎn)品的特點(diǎn)對(duì)OEM利潤的影響流程明確決策者的全面參與嚴(yán)密的財(cái)務(wù)分析將結(jié)果視為“雙贏”供應(yīng)的平穩(wěn)增長完美的經(jīng)營管理一流的業(yè)績監(jiān)督服務(wù)創(chuàng)新、節(jié)約成本對(duì)客戶管理效能的衡量6.客戶服務(wù)小組建設(shè)成員組成、角色流程文件記錄人員培養(yǎng)五項(xiàng)重要經(jīng)濟(jì)工具使用的最佳典范說明應(yīng)用通過車輛使用壽命和產(chǎn)品生命周期，分析產(chǎn)品購買和裝運(yùn)給OEM帶來的總成本確定除單價(jià)外，其他能夠?yàn)镺EM創(chuàng)造價(jià)值的領(lǐng)域?qū)⑵鋬r(jià)值告之OEM根據(jù)系統(tǒng)陳本分析，找出系統(tǒng)總成本減少以及/或效益增加為OEM創(chuàng)造的價(jià)值，并進(jìn)行量化確定為客戶創(chuàng)造的價(jià)值把定價(jià)作為價(jià)值共享的手段之一改變和OEM的談判基礎(chǔ)，從價(jià)格到價(jià)值成本計(jì)算過程以這些因素為主，對(duì)成本的影響很大，各個(gè)企業(yè)間有顯著差別對(duì)運(yùn)營比照和成本削減舉措的影響計(jì)入行業(yè)成本曲線計(jì)入合約估價(jià)模型了解競爭者可能的定價(jià)策略決定按照成本的增加，列出相關(guān)市場化的全部生產(chǎn)能力預(yù)測(cè)市價(jià)范圍了解產(chǎn)能變對(duì)行業(yè)整合所帶來的影響對(duì)與此優(yōu)選擇有關(guān)，來自特定合約的股東價(jià)值總額進(jìn)行量化談判規(guī)劃—確定期望結(jié)果和底線預(yù)測(cè)競爭者的投標(biāo)情況

工具OEM系統(tǒng)成本對(duì)客戶的經(jīng)濟(jì)價(jià)值競爭者成本分析行業(yè)成本曲線合約的經(jīng)濟(jì)價(jià)值汽車客戶管理的流程5.持續(xù)的管理4.洽談3.提交建議書2.客戶規(guī)劃/開發(fā)1.發(fā)掘機(jī)會(huì)對(duì)產(chǎn)品/OEM進(jìn)行充分的篩選和排序積極營造對(duì)外聲譽(yù)全面的銷售支持材料力爭榜上有名準(zhǔn)備多年發(fā)展規(guī)劃深入了解OEM客戶綜合發(fā)展各個(gè)層面的關(guān)系嚴(yán)格而正式的客戶規(guī)劃流程有效的資源配置和跟蹤迅速、綜合、完備而靈活的流程獨(dú)特的產(chǎn)品充分了解競爭對(duì)手提供產(chǎn)品的特點(diǎn)對(duì)OEM利潤的影響流程明確決策者的全面參與嚴(yán)密的財(cái)務(wù)分析將結(jié)果視為“雙贏”供應(yīng)的平穩(wěn)增長完美的經(jīng)營管理一流的業(yè)績監(jiān)督服務(wù)創(chuàng)新、節(jié)約成本對(duì)客戶管理效能的衡量6.客戶服務(wù)小組建設(shè)成員組成、角色流程文件記錄人員培養(yǎng)關(guān)鍵客戶管理與價(jià)值創(chuàng)造掛鉤百分比價(jià)值創(chuàng)造=市場份額*X建議書成功率X每項(xiàng)成功訂單的價(jià)值創(chuàng)造部門1部門2部門3部門4部門563%100%93%73%74%53%67%52%75%56%？為什么要進(jìn)行關(guān)鍵客戶管理指導(dǎo)原則關(guān)鍵客戶管理的基本信念舉例：汽車業(yè)關(guān)鍵客戶管理的特點(diǎn)附錄：案例議程關(guān)鍵客戶管理案例分析客戶一家大型國際銀行客戶/研究背景：KAM戰(zhàn)略：客戶成效/主要經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)：CEO希望將整個(gè)業(yè)務(wù)體系圍繞利潤最高的客戶組織，并甩掉企業(yè)部分客戶小組通過抬高價(jià)格門檻和取消員工的工資合同放棄了50，000名客戶銷售人員爭辯認(rèn)為小型的客戶可能會(huì)發(fā)展成為巨頭，但為50，000客戶服務(wù)只是由于其中極少數(shù)可能會(huì)迅速發(fā)展，這樣做的機(jī)會(huì)成本過于巨大通過利潤貢獻(xiàn)和潛力分析確定誰是關(guān)鍵客戶設(shè)計(jì)一個(gè)自動(dòng)化處理的低成本渠道為小型客戶服務(wù)進(jìn)行廣泛的市場研究來確定客戶經(jīng)理實(shí)現(xiàn)最大價(jià)值的關(guān)鍵技能和結(jié)構(gòu)將客戶劃分為A、B或C級(jí)，獲得C+評(píng)級(jí)的客戶有機(jī)會(huì)提高，而如果它不提高，就會(huì)被轉(zhuǎn)移到低成本的高度自動(dòng)渠道中去將銷售人員/客戶經(jīng)理的激勵(lì)與關(guān)鍵客戶重點(diǎn)相掛鉤—制定客戶數(shù)據(jù)庫并十分公司管理人員負(fù)責(zé)更新該數(shù)據(jù)庫—安排小組討論共享最佳典范經(jīng)驗(yàn)表一的建議使利潤在6個(gè)月內(nèi)提高了25%對(duì)于有很多客戶的企業(yè)，必須建立機(jī)制給高潛力的客戶機(jī)會(huì)使其成長為關(guān)鍵客戶，而不要再非關(guān)鍵客戶身上投入極大的資源客戶組織收到最適當(dāng)?shù)募?lì)將其重點(diǎn)投入到關(guān)鍵客戶上（如銷售隊(duì)伍/客戶經(jīng)理職能群）關(guān)鍵客戶管理案例分析客戶一家大型的美國制造企業(yè)客戶/研究背景：KAM戰(zhàn)略：客戶成效/主要經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)：市場結(jié)構(gòu)中有一些大型的占主導(dǎo)地位的企業(yè)客戶，而這些客戶所處的行業(yè)還處在不斷的整合之中，前10名客戶占市場總份額的95%客戶簽訂長期合約（即3—5年的合約）的集中精力為最頂尖的客戶服務(wù)關(guān)鍵客戶經(jīng)理與其他職能部門間沒有正式的接觸界面關(guān)鍵客戶戰(zhàn)略主要圍繞客戶如何組織而定—客戶有兩名決策人：一個(gè)采購者，作出購買決策，還有一個(gè)地區(qū)經(jīng)理，更多負(fù)責(zé)技術(shù)，對(duì)采購決策也有些影響—因此關(guān)鍵客戶管理有兩個(gè)層次：第一層即關(guān)鍵客戶經(jīng)理，其背景為傳統(tǒng)的銷售，與負(fù)責(zé)采購的客戶方聯(lián)系；第二層為技術(shù)人員，與地區(qū)經(jīng)理打交道并試圖影響他—在麥肯錫參與幫助之前這兩個(gè)層次沒有作為一個(gè)協(xié)作小組一起工作（麥肯錫建議技術(shù)人員向KAM部門匯報(bào)工作，以改善小組工作）—所有的重點(diǎn)都放在上層需要大幅度提高人員的素質(zhì)，在進(jìn)行項(xiàng)目研究之前客戶的KAM人員仍舊主要關(guān)注關(guān)系而很少注意提供服務(wù)銷售麥肯錫建議工作重點(diǎn)既要包括上層，也要包括底層（如損益與評(píng)估相聯(lián)系）客戶力量日益強(qiáng)大、更為精明，因而單純依靠關(guān)系作為唯一的關(guān)鍵客戶保持/成長手段將不會(huì)很有效在那些只有少數(shù)幾個(gè)關(guān)鍵客戶機(jī)構(gòu)成我們客戶業(yè)務(wù)的大半的市場中，將關(guān)鍵客戶管理按照客戶如何組織而組織可以創(chuàng)造巨大的價(jià)值關(guān)鍵客戶管理案例分析客戶一家領(lǐng)先的為汽車特許經(jīng)銷商提供會(huì)計(jì)帳表票據(jù)及計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的供應(yīng)商客戶/研究背景：KAM戰(zhàn)略：客戶成效/主要經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)：兩個(gè)部門（帳表票據(jù)和計(jì)算機(jī)系統(tǒng)）完全分離，互不相干兩個(gè)部門均很成功，但已開始相互吞噬對(duì)方的銷售，因而產(chǎn)生了困惑存在向經(jīng)銷商提供全面解決方案的機(jī)會(huì)兩部門員工對(duì)內(nèi)部的沖突比開發(fā)新業(yè)務(wù)機(jī)遇更為關(guān)心研究重點(diǎn)是如何能夠設(shè)計(jì)一個(gè)市場界面使得兩個(gè)部門可以結(jié)合，更好的進(jìn)行客戶服務(wù)并捕捉尚存的其他機(jī)遇客戶認(rèn)為—銷售人員不應(yīng)負(fù)責(zé)解決矛盾或?qū)ふ腋碌臋C(jī)會(huì)—他們已經(jīng)開始實(shí)施關(guān)鍵客戶管理，做法是指派最好的銷售代表服務(wù)于最大的客戶—改變銷售方式代價(jià)將十分巨大、十分困難將市場細(xì)分成了3個(gè)明確的客戶群—真正的關(guān)鍵客戶—正在興起的大型連鎖；50個(gè)客戶業(yè)務(wù)占總量的15%，客戶想服務(wù)而又沒有能力服務(wù)的客戶—正在興起的多單位連鎖；500個(gè)客戶業(yè)務(wù)占總量的35%，具有巨大影響的機(jī)遇；客戶想服務(wù)而又沒有能力服務(wù)的客戶—其他小型經(jīng)銷商；20，000個(gè)客戶業(yè)務(wù)占總營業(yè)收入的50%，不需要投入很大的注意力在CEO的支持下推動(dòng)自頂至下的變革客戶明確的將關(guān)鍵客戶與其他客戶區(qū)分開，并采取行動(dòng)縮短技能差距，更好地為客戶服務(wù)市場細(xì)分案例細(xì)分是創(chuàng)造與眾不同的價(jià)值的核心促銷、公關(guān)廣告銷售信息價(jià)格服務(wù)分銷創(chuàng)造產(chǎn)品價(jià)值包裝價(jià)值細(xì)分需求/購買因素選擇價(jià)值溝通價(jià)值提供價(jià)值假設(shè)關(guān)鍵購買要素益處價(jià)格使用場合確定尋找類似的價(jià)值的用戶細(xì)分基于價(jià)值細(xì)分內(nèi)部相似細(xì)分之間的差異對(duì)公司情況有用決定待提供的并按照下列進(jìn)行評(píng)估客戶需求成本影響可行性/公司技能競爭范圍案例1—電子部件分銷商（XYZ公司）成效情況分析及決策戰(zhàn)略財(cái)務(wù)領(lǐng)先的電子部件分銷商，尋找保持其核心業(yè)務(wù)并實(shí)現(xiàn)增長機(jī)會(huì)關(guān)鍵客戶，承包制造商（CM）細(xì)分正在通過從分銷商的供應(yīng)商那里直接采購快速地取得規(guī)模，（由此取消了分銷商這個(gè)環(huán)節(jié)）從結(jié)構(gòu)、行為和業(yè)務(wù)角度，了解客戶細(xì)分的演變確定如何進(jìn)行決策創(chuàng)立細(xì)分，以便提供業(yè)務(wù)重點(diǎn)制定針對(duì)細(xì)分的戰(zhàn)術(shù)來使業(yè)務(wù)增長評(píng)估為所選定的細(xì)分提供服務(wù)的組織模型制定突破戰(zhàn)略，以使客戶細(xì)分保持分散，從而消除競爭威脅建立新的組織架構(gòu)，向最優(yōu)先的客戶提供服務(wù)并強(qiáng)化與他們的關(guān)系保持了1億美元的年利潤在目標(biāo)細(xì)分市場的銷售取得了增長1.“自力更生”型細(xì)分市場特點(diǎn)規(guī)模大，跨國度量大，品種少具有先進(jìn)技術(shù)提供廣泛的服務(wù)客戶反應(yīng)“許多直接供應(yīng)商充當(dāng)了我們的臨時(shí)倉庫”“我們可以在6個(gè)月以內(nèi)退貨”“我們只有在工廠準(zhǔn)備期間才考慮叢分銷商那里采購”“我們?cè)谑袌隹春脮r(shí)叢分銷商處購買，或者購買特定的部件”“我們沒有時(shí)間浪費(fèi)在報(bào)價(jià)上，我們需要的是馬上提供配件”“我們經(jīng)營材料管理業(yè)務(wù)”需求分銷服務(wù)需求直接供應(yīng)商滿足需求的能力送貨及時(shí)時(shí)間靈活快速備貨廣泛報(bào)價(jià)特定的部件可退換材料管理委托倉儲(chǔ)信貸推薦方案制定價(jià)格便宜高中低2.“招標(biāo)”型細(xì)分市場特點(diǎn)中小規(guī)模均有需求較其它細(xì)分市場更易預(yù)測(cè)要求大量的直接支持客戶反應(yīng)“我們直接購買大多數(shù)的高價(jià)部件，其它則從分銷商處購買”“我們選幾家分銷商的報(bào)價(jià)，然后決定最佳價(jià)格”“我們不想為不需要的服務(wù)付費(fèi)”“25%的直接購買的東西可退換”需求分銷服務(wù)需求直接供應(yīng)商滿足需求的能力送貨及時(shí)時(shí)間靈活快速備貨廣泛報(bào)價(jià)特定的部件可退換材料管理委托倉儲(chǔ)信貸經(jīng)推薦的方案制定價(jià)格便宜高中低4.“未充分利用”型細(xì)分市場特點(diǎn)?。ㄒ话阍?000萬美元以下）高組合依賴分銷需要方帳客戶反應(yīng)“我們沒有足夠的進(jìn)貨量來進(jìn)行直接采購”“當(dāng)我們進(jìn)行交鑰匙工程并需要購買材料時(shí)，我們利用分銷商的信貸條件”“盡管我們可以負(fù)擔(dān)系設(shè)備來獲得的增長，我們依賴分銷商來為我們的客戶進(jìn)行委托倉儲(chǔ)”需求分銷服務(wù)需求直接供應(yīng)商滿足需求的能力送貨及時(shí)時(shí)間靈活快速備貨廣泛報(bào)價(jià)分配部件回報(bào)優(yōu)勢(shì)材料管理委托倉儲(chǔ)信貸推薦方案制定低價(jià)高中低技能要求及差距要求分析及決策戰(zhàn)略快速地確定最高有競爭力的價(jià)格從供貨渠道快速確定庫存預(yù)測(cè)需求和對(duì)庫存進(jìn)行契機(jī)部件交叉使用沒有價(jià)格的歷史/競爭記錄運(yùn)輸和等級(jí)很花時(shí)間缺乏從其他經(jīng)營公司和供應(yīng)商那里取得庫存的能力有限的大宗商品采購能技能對(duì)需求的影響有限整機(jī)制造商反對(duì)交叉使用部件收集競爭價(jià)格信息在線提供競爭性和歷史價(jià)格對(duì)銷售人員進(jìn)行交易定價(jià)技能培訓(xùn)發(fā)展需求預(yù)測(cè)和大宗商品采購技能提供在線虛擬庫存選擇有庫存保證的“通用部件”與整機(jī)制造商和客戶承包制造商（CM）一起，根據(jù)庫存中的部件進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)組織架構(gòu)要求和差距要求差距/阻礙XYZ公司的做法提供即時(shí)銷售/服務(wù)幫助現(xiàn)場銷售代表需要維持與客戶的關(guān)系管理需求預(yù)測(cè)和大宗商品采購對(duì)銷售代表團(tuán)對(duì)進(jìn)行培訓(xùn)，以提供即時(shí)價(jià)格和交貨信息大宗商品經(jīng)理大宗商品經(jīng)理為客戶指定的內(nèi)部銷售代表經(jīng)常很忙設(shè)計(jì)能力與客戶需求不符沒有這樣的組織沒有以最佳方式施展技能技能有限沒有建立地區(qū)性銷售代表團(tuán)隊(duì)，并進(jìn)行培訓(xùn)，以提供即時(shí)價(jià)格和交貨信息建立中央大宗商品管理組建立中央競爭分析小組重新配置/招聘/培訓(xùn)招聘重新配置/招聘/培訓(xùn)案例研究2—辦公產(chǎn)品供應(yīng)商現(xiàn)狀分析及決策戰(zhàn)略方面行業(yè)領(lǐng)先者丟失市場份額以2個(gè)基于規(guī)模的細(xì)分市場為戰(zhàn)略重點(diǎn)“購買量大”“購買量小”競爭方面：價(jià)格關(guān)系“快速跟進(jìn)”的能力確定更加重點(diǎn)突出、切實(shí)可行的客戶細(xì)分確定主要客戶群的關(guān)鍵購買因素評(píng)估能力和現(xiàn)存差距，更有效地為關(guān)鍵客戶群服務(wù)制定行動(dòng)方案，解決關(guān)鍵技能差距問題確立了基于需求的客戶細(xì)分找出在運(yùn)行方面的優(yōu)勢(shì)和在倉儲(chǔ)、送貨服務(wù)等方面的主要差距，為最具吸引力的客戶群更好的提供服務(wù)制定彌補(bǔ)差距的內(nèi)部方案財(cái)務(wù)方面EBIOT達(dá)30—40%市場份額上升了2—3個(gè)百分點(diǎn)如何作出各個(gè)細(xì)分市場的決策占總決策的百分比倉儲(chǔ)和送貨產(chǎn)品質(zhì)量業(yè)務(wù)運(yùn)作難易程度行業(yè)平均水平?jīng)Q策標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格品牌終端用戶產(chǎn)品質(zhì)量存儲(chǔ)數(shù)目投訴處理送貨時(shí)間—倉儲(chǔ)可運(yùn)作性銷售代表支持產(chǎn)品線寬度送貨時(shí)間—生產(chǎn)包裝訂單/收費(fèi)一站式購物13.012.79.78.97.37.17.17.16.96.55.14.54.27.77.08.512.77.311.46.86.89.57.34.34.86.08.38.414.49.47.86.29.97.98.07.55.44.020713.313.29.56.68.75.66.38.95.85.96.65.34.5客戶的價(jià)值定位優(yōu)勢(shì)持平可操作性交貨的可靠性高質(zhì)量可讀性潔白/亮度/不透明完整的產(chǎn)品線價(jià)格“我們將為您提供完整的產(chǎn)品線，產(chǎn)品質(zhì)量好，交貨及時(shí)。”營銷銷售分銷制造產(chǎn)品開發(fā)競爭對(duì)手A持平持平本地客戶群由于市場份額大以及同時(shí)生產(chǎn)多種產(chǎn)品，因此在定價(jià)方面有優(yōu)勢(shì)在宣傳戰(zhàn)略和實(shí)施方面相同在信用、售后服務(wù)方面有優(yōu)勢(shì)在研發(fā)方面作了大量的投入有成功快速推出新產(chǎn)品的記錄競爭對(duì)手B制造成本較低分銷關(guān)系更為廣泛，使得交貨周期更短（尤其是沒有存貨）分銷關(guān)系更為廣泛，覆蓋的市場更大持平持平持平持平持平持平持平競爭對(duì)手C主要競爭對(duì)手介紹價(jià)值交付系統(tǒng)的變革創(chuàng)在價(jià)值產(chǎn)品開發(fā)廣告/促銷宣傳價(jià)值銷售信息價(jià)格服務(wù)制造提高圖像的質(zhì)量增加—獨(dú)立式產(chǎn)品—12-1/21b.XYZ了解客戶的需求并有選擇地進(jìn)行創(chuàng)新在重要的新產(chǎn)品開發(fā)方面緊緊跟隨競爭對(duì)手A在制造和研發(fā)之間建立更鞏固的聯(lián)系，以實(shí)施產(chǎn)品創(chuàng)新和改善可操作性提高可操作性持續(xù)提高生產(chǎn)力以保持低成本優(yōu)勢(shì)保持同等的質(zhì)量為不可存儲(chǔ)物品提供14天的制造周期明確責(zé)任并改進(jìn)貨管理按時(shí)交貨為大的客戶專門設(shè)計(jì)存儲(chǔ)計(jì)劃為其他客戶存儲(chǔ)85%的所需物品與某些存儲(chǔ)銷售商建立合作伙伴關(guān)系不能利用價(jià)格贏得競爭對(duì)手A的客戶，也不要因?yàn)閮r(jià)格而失去客戶向銷售商和公司銷售隊(duì)伍明確宣傳定價(jià)方法和策略強(qiáng)調(diào)并證明更佳的可操作性和交付能力強(qiáng)調(diào)并證明更佳的可操作性和交付能力市場細(xì)分及價(jià)值定位客戶群名稱關(guān)鍵采購因素價(jià)值定位1.自力更生型2.招標(biāo)型3.尋求服務(wù)型4.未充分利用型送貨時(shí)間快速備貨方案制定價(jià)格送貨及時(shí)廣泛報(bào)價(jià)按時(shí)交貨計(jì)劃靈活材料管理價(jià)格、信貸材料管理“XYZ公司以具競爭力的價(jià)格，幫助客戶減少了生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間，并通過減少存貨周轉(zhuǎn)時(shí)間和方案制定為客戶提供了靈活性?！薄癤YZ公司以具競爭力的價(jià)格，通過提供簡化的“拍賣”流程以及按采購訂單計(jì)劃的可靠的及時(shí)交貨，幫助客戶簡化了內(nèi)部采購流程?！薄癤YZ公司可以溢價(jià)幫助客戶以低存貨成本進(jìn)行運(yùn)作，而同時(shí)向最終客戶提供卓越的即時(shí)交貨業(yè)績?！薄癤YZ公司將通過以競爭力的價(jià)格提供資本和靈活的資金以及捆綁的物料管理服務(wù)幫助客戶增長?！盭YZ公司電子部件經(jīng)銷商品牌經(jīng)營案例核心概念品牌影響消費(fèi)者的決策簡化決策過程降低風(fēng)險(xiǎn)歸屬感/被接納感感情認(rèn)同/形象因此，品牌是企業(yè)的資產(chǎn)，它能在現(xiàn)在和將來為企業(yè)創(chuàng)造巨大的經(jīng)濟(jì)價(jià)值提高市場占有率提高單位顧客收入增添新產(chǎn)品/觀念延伸到新顧客細(xì)分市場增加結(jié)盟/合伙時(shí)的談判籌碼成功的品牌經(jīng)營經(jīng)歷三個(gè)階段知名度業(yè)績—獨(dú)特的價(jià)值定位—一致的價(jià)格交付—清晰的價(jià)格溝通性格和能見度品牌經(jīng)營從根本上講，是建立一種能為消費(fèi)者和公司創(chuàng)造價(jià)值的長期關(guān)系品牌化的產(chǎn)品—關(guān)鍵特色“鋼鐵品牌”世界各地用戶的首選產(chǎn)品提供總持有成本降低更堅(jiān)實(shí)使用性能更好優(yōu)秀的客戶服務(wù)—強(qiáng)大的技術(shù)支持—行銷全世界該鋼鐵公司從一個(gè)龐大的企業(yè)發(fā)展成為一個(gè)機(jī)會(huì)企業(yè)198019902000產(chǎn)能重組—關(guān)閉部分產(chǎn)品線成為快速增長的機(jī)會(huì)企業(yè)對(duì)品牌的傳統(tǒng)看法飲料可品牌化娛樂業(yè)可品牌化甚至于建筑機(jī)械也可以品牌化…但是鋼材能嗎？鋼鐵行業(yè)取得了重大的品牌溢價(jià)終端用戶價(jià)格指數(shù)100=每噸大宗產(chǎn)品價(jià)格鋼鐵行業(yè)品牌機(jī)會(huì)產(chǎn)品競爭者機(jī)會(huì)產(chǎn)品大宗產(chǎn)品100175190品牌溢價(jià)建立鋼鐵公司強(qiáng)大品牌的第一步滿足客戶細(xì)分獨(dú)特需求的獨(dú)特的價(jià)值定位排列獨(dú)特的價(jià)值交付鏈出售價(jià)值方面的優(yōu)越性滿足客戶需求且高度區(qū)分的價(jià)值定位積極按照再細(xì)分定位潛在需求通過不斷加強(qiáng)價(jià)值定位來保持領(lǐng)先鋼鐵行業(yè)創(chuàng)造強(qiáng)勁品牌的三個(gè)步驟滿足客戶戲份獨(dú)特需求的獨(dú)特的價(jià)值定位形成獨(dú)特的價(jià)值交付鏈宣傳價(jià)值方面的優(yōu)越性通向成功的橋梁按客戶需求且高度區(qū)分關(guān)鍵購買因素對(duì)客戶的相對(duì)重要性價(jià)格產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)品性能交貨準(zhǔn)備時(shí)間交貨準(zhǔn)確程度技術(shù)支持大客戶小客戶“技術(shù)支持”側(cè)重于可以區(qū)分于其他競爭對(duì)手的細(xì)分市場，如“小客戶”和“技術(shù)支持”針對(duì)能區(qū)分于其他競爭對(duì)手的方面，做得比其他人遠(yuǎn)遠(yuǎn)的好，如，產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品性能、技術(shù)支持建立鋼鐵公司強(qiáng)大品牌的第二步滿足客戶細(xì)分獨(dú)特需求的獨(dú)特的價(jià)值定位形成獨(dú)特的價(jià)值交付鏈出售價(jià)值方面的優(yōu)越性直銷并提供強(qiáng)有力的技術(shù)支持與客戶需求密切相關(guān)的產(chǎn)品開發(fā)高度側(cè)重于機(jī)會(huì)產(chǎn)品的生產(chǎn)扁平的、且以業(yè)績?yōu)橹攸c(diǎn)的組織架構(gòu)直銷并提供強(qiáng)有力的技術(shù)支持當(dāng)?shù)氐拇娣劈c(diǎn)以便在全球范圍內(nèi)保持較短的交貨時(shí)間客戶演示和培訓(xùn)中心由應(yīng)用工程師提供技術(shù)支持由專職銷售隊(duì)伍向最終（大或?。┛蛻暨M(jìn)行直銷通過與1000多個(gè)客戶建立的直銷關(guān)系對(duì)客戶的真實(shí)需求有良好的理解通過強(qiáng)有力的技術(shù)支持提供優(yōu)異的客戶價(jià)值建立鋼鐵公司強(qiáng)大品牌的第三步根據(jù)客戶群需求定制的不同價(jià)值定位出售價(jià)值方面的優(yōu)越性宣傳價(jià)值方面的優(yōu)越性強(qiáng)大且統(tǒng)一的價(jià)值宣傳重點(diǎn)進(jìn)行銷售價(jià)值的銷售隊(duì)伍系統(tǒng)的強(qiáng)化品牌強(qiáng)大且統(tǒng)一的價(jià)值宣傳有20多種語言版本的高質(zhì)量的彩色小冊(cè)子—針對(duì)每種產(chǎn)品系列和每個(gè)應(yīng)用程序—針對(duì)制造技術(shù)，即針對(duì)該種鋼材的“手冊(cè)”為客戶提供指導(dǎo)培訓(xùn)的演示中心向客戶就生命周期成本提供咨詢服務(wù)系統(tǒng)強(qiáng)化品牌名稱在所有產(chǎn)品上都標(biāo)有品牌名稱使用品牌名稱進(jìn)行銷售銷售組織與品牌使用相同的名稱舉行各種活動(dòng)廣泛的宣傳新的品牌品牌戰(zhàn)略品牌Nike業(yè)績個(gè)性能見度價(jià)值定位價(jià)值交付價(jià)值溝通世界一流的運(yùn)動(dòng)鞋最新技術(shù)最優(yōu)材料控制成本言簡意賅、容易記的口號(hào)和廣告青春、強(qiáng)勁、有力、粗曠清楚簡潔的商標(biāo)和運(yùn)動(dòng)明星如喬丹聯(lián)系贊助大量的體育比賽價(jià)格戰(zhàn)略案例核心概念卓越的定價(jià)策略層面戰(zhàn)略市場銷售主要的決定因素產(chǎn)能的變化需求的變化以及來自替代產(chǎn)品的威脅與競爭對(duì)手相比真正價(jià)值定位客戶對(duì)于產(chǎn)品性能的感知競爭對(duì)手的價(jià)格所有的價(jià)格組成部分價(jià)格變動(dòng)的幅度價(jià)格變動(dòng)的來源客戶如何比較價(jià)格案例—一家輪胎公司（直接顧客不是最終用戶，而是貿(mào)易中間商）輪胎公司分銷商/批發(fā)商輪胎零售商最終用戶該輪胎公司的利潤率對(duì)于價(jià)格的改變十分敏感價(jià)格固定成本輪胎的損益結(jié)構(gòu)S百萬美元價(jià)格提高1%S600.446.140.2利潤增長59萬美元（+14.7%）經(jīng)營利潤373.9可變成本180.4594.5實(shí)際上價(jià)格無疑是最有力的利潤杠桿14.7%9.35.54.5價(jià)格可變成本出貨數(shù)量固定成本提高1%效益改善百分比輪胎公司—利潤杠桿比較改善價(jià)格表現(xiàn)的機(jī)會(huì)看起來有限，特別是在行業(yè)產(chǎn)能嚴(yán)重過剩，客戶產(chǎn)業(yè)協(xié)會(huì)日益強(qiáng)大的背景之下輪胎行業(yè)供需情況過剩產(chǎn)能…美國輪胎零售市場—1994百萬輪胎…再加上客戶產(chǎn)業(yè)協(xié)會(huì)大幅整合…形成行業(yè)價(jià)格低迷的情景輪胎價(jià)格實(shí)際指數(shù)100=1990210160工廠產(chǎn)能需求地區(qū)性/全國性連鎖輪胎購買集團(tuán)/公司1101009019909192931994如果真正實(shí)現(xiàn)價(jià)格狀況改善，這種改善必須出現(xiàn)在價(jià)格管理的交易層面價(jià)格管理的三個(gè)層面供/需產(chǎn)品/市場戰(zhàn)略交易價(jià)格卓越輪胎公司的“口袋價(jià)格”剖析百分比100%0-36季度折扣銷售-按生產(chǎn)線-隨機(jī)出現(xiàn)-公布例外交易-選擇性的-非公開的0-3大宗銷售折扣2終端補(bǔ)貼-客戶3直接工廠運(yùn)輸折扣0-4現(xiàn)金折扣0-6年度出貨量獎(jiǎng)金0-5產(chǎn)品獎(jiǎng)金-按產(chǎn)品系列的出貨量獎(jiǎng)金0-5合作廣告特殊促銷-旅行-價(jià)格積分運(yùn)貨8371平均“口袋”折扣=29%主要經(jīng)銷商價(jià)格發(fā)票價(jià)格“口袋價(jià)格”“口袋價(jià)格”剖析中很多因素的變化使得“口袋”價(jià)格變化幅度相當(dāng)大輪胎公司—“口袋”價(jià)格幅度占總份額百分比8.8%12.823.923.19.05.910.85.7>6065707580859095“口袋”價(jià)格指數(shù)100=基本價(jià)格人們?cè)詾榭傮w折扣額會(huì)隨著客戶規(guī)模的增大而提高輪胎公司“口袋”折扣與客戶規(guī)模間的關(guān)系001.02.03.04.05.051015202530預(yù)計(jì)XXX百分比1994年銷售額——百萬美元輪胎公司“口袋”折扣與客戶規(guī)模間的關(guān)系001.02.03.04.05.051015202530百分比1994年銷售額——百萬美元總體預(yù)期9698838182716674787912134人們?cè)詾榭傮w折扣額會(huì)隨著客戶規(guī)模的增大而提高目標(biāo)：在各級(jí)管理層中提高對(duì)交易定價(jià)的管理水平最高管理層定價(jià)管理層基層季度價(jià)格/組合管理報(bào)告成為基層積極客戶管理的基石客戶價(jià)格/組合管理報(bào)告基價(jià)交易商折扣特例折扣發(fā)票價(jià)格現(xiàn)金折扣合作廣告店面廣告按銷售量提成口袋價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)成本實(shí)際利潤率每個(gè)輪胎客戶S最佳客戶平均值42.204.832.5842.254.841.1334.7936.280.220.990.920.990.111.050.531.0531.6722.9033.5522.608.7710.95可改進(jìn)機(jī)會(huì)SSSS月度報(bào)告也對(duì)以產(chǎn)品線為基礎(chǔ)的例外折扣的合計(jì)進(jìn)行監(jiān)督按產(chǎn)品線的月度特例交易跟蹤小結(jié)S產(chǎn)品線客戶名稱促銷價(jià)格特例價(jià)格折扣比例折扣單位總折扣產(chǎn)品A產(chǎn)品BAvalonStraussBensonAvalonBaycoStrauss合計(jì)合計(jì)41.2041.2041.2054.7554.7554.7536.0135.2336.5248.9046.8148.5412.6%14.511.410.714.511.315.0K12.02.410.06.02.077，85071，64011，23258，50047，64012，42041.2035.9224K13.3%160，72254.7548.0812.0%18.0K118，560SSSSSSS或以客戶為基礎(chǔ)進(jìn)行按月跟蹤按客戶的月度特例交易跟蹤小結(jié)S產(chǎn)品線客戶名稱促銷價(jià)格特例價(jià)格折扣比例折扣單位總折扣MarkIMarkIIICrestlineAvalonStraussTotalTotal37.0841.2054.7537.0841.2054.7534.8336.0148.9033.8035.2348.548.3%12.610.78.814.511.317.0K15.010.014.512.02.052，36077，85058，50047，56071，64012，42041.2039.6442.0K10.9%188，71054.7539.198.4%28.5K131，620SSSSSSSMarkIMarkIIICrestline以圖表形式表示的變化來源使得高級(jí)管理層對(duì)交易層面的得失一目了然口袋價(jià)格—變化的來源S/unit基價(jià)交易商折扣特例折扣發(fā)票價(jià)格現(xiàn)金折扣合作廣告店面廣告按銷售量提成口袋價(jià)格基本成本實(shí)際利潤率45.172.714.5237.940.831.211.522.2832.1023.208.9047.652.863.3441.461.011.241.112.9535.1423.0612.08SS2.48-0.151.183.52-0.18-0.030.41-0.673.040.143.18變化19931994新定價(jià)策略產(chǎn)生了豐富持久的回報(bào)價(jià)格營業(yè)利潤+2.7%39.7%價(jià)格戰(zhàn)略三層面輪胎公司戰(zhàn)略層面（情況/展望）市場/產(chǎn)品層交易層面行業(yè)產(chǎn)能嚴(yán)重過剩，用戶產(chǎn)業(yè)協(xié)會(huì)日益強(qiáng)大目前：—公司有少量價(jià)格優(yōu)勢(shì)，在客戶心目中該公司所提供的益處略大于定價(jià)未來改進(jìn)—可通過保持品牌聲譽(yù)和方便零