人力資源規(guī)劃講座本章的知識要點及要求1、掌握人力資源規(guī)劃含義及內(nèi)容2、了解人力資源規(guī)劃分類、作用及其與其他人力資源職能的關(guān)系3、重點掌握人力資源規(guī)劃的程序4、掌握人力資源規(guī)劃需求、供給預(yù)測分析因素及其主要方法5、掌握調(diào)整人力資源規(guī)劃供需平衡的措施第一節(jié)人力資源規(guī)劃概述一、人力資源規(guī)劃的含義1、定義人力資源規(guī)劃也叫人力資源方案，是指在企業(yè)開展戰(zhàn)略和經(jīng)營方案的指導(dǎo)下進行人員的供需平衡，以滿足企業(yè)在不同開展時期對人員的需要，為企業(yè)的開展提供符合質(zhì)量和數(shù)量要求的人力資源保證。2、要點理解：(1〕“一個指導(dǎo)〞要在企業(yè)開展戰(zhàn)略和經(jīng)營規(guī)劃指導(dǎo)下進行，人力資源管理要為企業(yè)經(jīng)營、開展提供支持。企業(yè)戰(zhàn)略的層次與構(gòu)成企業(yè)總體戰(zhàn)略〔corporatestrategy〕市場份額市場增長？〔觀察、培養(yǎng)〕Star〔成長戰(zhàn)略〕Cow〔穩(wěn)定戰(zhàn)略〕Dog〔收縮戰(zhàn)略〕波士頓矩陣企業(yè)戰(zhàn)略的層次與構(gòu)成競爭戰(zhàn)略(businessstrategy)低本錢戰(zhàn)略〔low–coststrategy〕產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略〔productdifferentiationstrategy〕細分市場集中戰(zhàn)略〔segmentationstrategy〕人力資源管理的地位和作用2、理解要點：〔2〕“兩層活動〞：一是特定時期內(nèi)的人員供給和需求進行預(yù)測；二是相應(yīng)的措施進行平衡。〔3〕“3個平衡〞：數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)上匹配二、人力資源規(guī)劃的內(nèi)容舉例：2、人力資源業(yè)務(wù)規(guī)劃人力資源業(yè)務(wù)規(guī)劃是總體規(guī)劃的具體和分解，它包括人員的補充方案、人員的配置方案、人員的接替和提升方案、人員培訓(xùn)開發(fā)方案、工資鼓勵方案、員工關(guān)系方案和退休解聘方案等內(nèi)容。人力資源業(yè)務(wù)規(guī)劃的內(nèi)容計劃類別目標政策預(yù)算總體計劃總目標（績效、人員總量和素質(zhì)、員工滿意度）

基本政策（擴大、收縮、保持穩(wěn)定）

總預(yù)算：xxx萬元

人員配備計劃部門編制、人員結(jié)構(gòu)優(yōu)化、績效改善

人員配備政策、任職條件

人員總體規(guī)模變化而引起的費用變化

人員補充計劃人員類型、數(shù)量、層次對人力資源結(jié)構(gòu)和績效的改善人員素質(zhì)標準、人員來源范圍、起點待遇招聘、選拔費用

人員使用計劃

后備人員數(shù)量保持、適人適位、職務(wù)輪換幅度、改善人員結(jié)構(gòu)、提高績效目標

人員晉升政策、晉升時間、職位輪換范圍和時間、未提升人員的安置

職位變化引起的工資、福利等支出的變化

人員培訓(xùn)計劃

人員素質(zhì)及績效的改善、培訓(xùn)類型與數(shù)量、提供新人員、轉(zhuǎn)變員工勞動態(tài)度

培訓(xùn)時間的保證、培訓(xùn)效果的保證

教育培訓(xùn)總投入支出、脫產(chǎn)培訓(xùn)損失績效考評計劃

增加員工參與、增進績效、增強組織凝聚力、改善企業(yè)文化

績效考評標準和方法、溝通機制

績效考評引起的支出變化

薪酬激勵計劃

人才流失減少、士氣提高、績效改進

薪酬政策、激勵政策、激勵重點

增加的薪酬額預(yù)算

勞動關(guān)系計劃

減少投訴和不滿、降低非期望離職率、改進干群關(guān)系

參加管理、加強溝通

法律訴訟費和可能的賠償費

退休解聘計劃

勞動成本降低、勞動生產(chǎn)率提高

退休政策、解聘程序

人員安置費和重置費

三、人力資源規(guī)劃分類1、按照規(guī)劃的獨立性劃分獨立性的:一項專門職責(zé)，單獨的規(guī)劃報告附屬性的：整體戰(zhàn)略方案的一局部。企業(yè)總體戰(zhàn)略營銷戰(zhàn)略運營戰(zhàn)略財務(wù)戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略2、按照規(guī)劃的范圍大小劃分整體的：整個企業(yè)范圍的人力資源規(guī)劃部門的：某個部門內(nèi)的人力資源規(guī)劃。3、按照規(guī)劃時間的長短短期：〈=1年特點：目標明確，內(nèi)容具體，具有操作性。長期：〉=5年特點：提出預(yù)測但不易準確，指導(dǎo)性中期：1-5以內(nèi)特點：承接關(guān)系，“指導(dǎo)〞短期、“校正〞長期四、人力資源規(guī)劃作用1、有助于企業(yè)開展戰(zhàn)略的制定“著眼未來的人力資源管理能力的反映〞相互影響，如，企業(yè)海外開展人力資源規(guī)劃人力資源的支撐戰(zhàn)略壓力的傳遞企業(yè)戰(zhàn)略目標2、有助于企業(yè)保持人員狀況的穩(wěn)定人力資源變化影響的滯后性“2小時裁員2萬〞導(dǎo)致“忠誠危機〞3、有助于企業(yè)降低人工本錢的開支?？刂茊T工數(shù)量和質(zhì)量在合理的范圍內(nèi)“需求、供給的不平衡如何應(yīng)對？〞裁員加班均帶來高本錢解決的方法是“維持根本平衡〞4、對人力資源管理活動的其他職能具有指導(dǎo)意義目標實現(xiàn)靠各職能活動，規(guī)劃也為其他職能活動提供方向五、人力資源規(guī)劃與其他人力資源職能的關(guān)系1、與薪酬管理薪酬總額測算、預(yù)測供給、企業(yè)吸引力的重要指標人力資源規(guī)劃薪酬管理預(yù)測薪酬水平和結(jié)構(gòu)五、人力資源規(guī)劃與其他人力資源職能的關(guān)系2、與績效管理績效考核－產(chǎn)生職位空缺需求－員工崗位調(diào)整產(chǎn)生－內(nèi)部供給3、與員工招聘供給小于需求－員工招聘、數(shù)量和質(zhì)量五、人力資源規(guī)劃與其他人力資源職能的關(guān)系4、與員工配置通過晉升、調(diào)動、降職來調(diào)整內(nèi)部人力資源供給實現(xiàn)供需平衡5、與員工培訓(xùn)產(chǎn)生培訓(xùn)需求，提高內(nèi)部供給的質(zhì)量6、與員工解聘需求小于供給，進行員工辭退五、人力資源規(guī)劃與其他人力資源職能的關(guān)系薪酬管理需求預(yù)測供給預(yù)測績效考核供給小于需求供給等于需求供給大于需求員工配置員工招聘培訓(xùn)開發(fā)解聘辭退員工配置六、人力資源規(guī)劃的程序準備階段預(yù)測階段實施階段評估階段〔一〕準備階段人力資源管理內(nèi)外部影響因素政治因素經(jīng)濟因素法律因素文化因素開展戰(zhàn)略組織類型企業(yè)生命周期企業(yè)文化人力資源管理系統(tǒng)競爭者企業(yè)環(huán)境分析PEST〞拓展〞模型〔一〕準備階段〔二〕預(yù)測階段掌握信息的根底上，選擇預(yù)測方法“需求預(yù)測模型〞〔下節(jié)講解〕〔三〕實施階段比較結(jié)果，制定并實施平衡供需的措施〔下節(jié)講解〕〔四〕評估階段預(yù)測的不準確，要求修正供給和需求的預(yù)測結(jié)果，調(diào)整平衡措施，總結(jié)經(jīng)驗。第二節(jié)人力資源需求、供給的預(yù)測和平衡一、人力資源需求的預(yù)測〔一〕含義人力資源需求預(yù)測就是指對未來某一定時期內(nèi)所需要的人力資源的數(shù)量、質(zhì)量以及結(jié)構(gòu)進行估計。〔完全需求〕〔二〕人力資源需求分析〔二〕人力資源需求分析〔二〕人力資源需求分析〔三〕人力資源需求預(yù)測的方法1、主觀判斷法〔管理人員判斷法〕主觀判斷法，也叫管理人員判斷法是指企業(yè)內(nèi)的管理人員憑借個人的經(jīng)驗和直覺，對企業(yè)未來的人力資源需求進行預(yù)測。這是一種簡單的方法，主要用于短期預(yù)測和那些規(guī)模較小、經(jīng)營環(huán)境穩(wěn)定、人員流動不大的企業(yè)。這種方法既可以單獨使用，也可以與其他方法結(jié)合使用。帕金森定律帕金森定律機構(gòu)人員膨脹的原因及后果：一個不稱職的官員，可能有三條出路，第一是申請退職，把位子讓給能干的人；第二是讓一位能干的人來協(xié)助自己工作；第三是任用兩個水平比自己更低的人當(dāng)助手。這第一條路是萬萬走不得的，因為那樣會喪失許多權(quán)力；第二條路也不能走，因為那個能干的人會成為自己的對手；看來只有第三條路最適宜。于是，兩個平庸的助手分擔(dān)了他的工作，他自己那么高高在上發(fā)號施令，他們不會對自己的權(quán)力構(gòu)成威脅。兩個助手既然無能，他們就上行下效，再為自己找兩個更加無能的助手。如此類推，就形成了一個機構(gòu)臃腫、人浮于事、相互扯皮、效率低下的領(lǐng)導(dǎo)體系。2、德爾菲法德爾菲法來源于20世紀40年代末美國蘭德公司的“思想庫〞，是一種專家們對影響企業(yè)開展的某一問題的看法達成一致意見的結(jié)構(gòu)化方法。德爾菲法具有以下特點：①

專家參與。②匿名進行。③

屢次反響。④采用統(tǒng)計方法。2、德爾菲法步驟：A、選擇各個方面的專家。盡可能提供充分的資料和信息。B、向?qū)＜艺f明預(yù)測對組織的重要性，列舉出預(yù)測小組答復(fù)的一系列有關(guān)人力預(yù)測的具體問題。C、使用匿名填寫問卷。D、第一輪預(yù)測結(jié)束后，將意見歸納，將綜合結(jié)果反響給他們。E、重復(fù)上述過程。提交反饋修改提交反饋修改提交反饋批準第一輪第二輪第三輪差距3、

趨勢預(yù)測法趨勢預(yù)測法是指預(yù)測者根據(jù)員工數(shù)量的歷史數(shù)據(jù)來確定其長期變動趨勢，從而對企業(yè)未來的人力資源需求做出預(yù)測。具體做法是：把時間作為自變量，人力資源需求量作為因變量，根據(jù)歷史數(shù)據(jù)，在坐標軸上繪出散點圖；由圖形可以直觀地判斷應(yīng)擬和哪種趨勢線〔直線或曲線〕，從而建立相應(yīng)的趨勢方程；并用最小二乘法求出方程系數(shù)，確定趨勢方程；根據(jù)趨勢方程便可對未來某一時間的人力資源需求進行預(yù)測。例1、某企業(yè)過去12年的人力資源數(shù)量，如表2—1所示，預(yù)測未來第三年的人力資源需求量為多少？某企業(yè)過去12年的人力資源數(shù)量

年度123456789101112收入510480490540570600640720770820840930

根據(jù)上表，將年度作為橫坐標，人數(shù)作為縱坐標，繪制出散點圖。由散點圖可知，應(yīng)建立直線趨勢方程：

Y=a+bX其中：Y—人數(shù)

X—年度利用最小二乘法，可以得出a、b的計算公式：

帶入數(shù)據(jù)可得：a=390.7，b=41.3

Y=390.7+41.3X所以，未來第三年的人力資源需求量為：Y=390.3+41.3×15=1010(人)

根本思路是：確定與企業(yè)中的人力資源數(shù)量和構(gòu)成高度相關(guān)的因素，建立回歸方程；然后根據(jù)歷史數(shù)據(jù)，計算出方程系數(shù)，確定回歸方程；從而只要得到了相關(guān)因素的數(shù)值，就可以對人力資源的需求量做出預(yù)測?；貧w模型包括一元線性回歸模型、多元線性回歸模型和非線性回歸模型。一元線性回歸是指與人力資源需求高度相關(guān)的因素只有一個。多元線性回歸是指有兩個或兩個以上的因素與人力資源需求高度相關(guān)。如果人力資源需求與其相關(guān)因素不存在線性關(guān)系，就應(yīng)該采用非線性回歸模型。多元線性回歸與非線性回歸非常復(fù)雜，通常使用計算機來處理。一元線性回歸比較簡單，可以運用公式來計算。4、回歸分析法

例2、某醫(yī)院病床數(shù)和所需護士數(shù)的歷史紀錄，如表2—2所示，根據(jù)醫(yī)院的開展方案，要將床位數(shù)增至450個，那么那時將需要多少名護士？某醫(yī)院病床數(shù)和所需護士數(shù)的歷史紀錄床位數(shù)200300400500600650護士人數(shù)250270450490640670根據(jù)上表，將護士數(shù)作為縱坐標，床位數(shù)作為橫坐標，繪制出散點圖由散點圖可知，應(yīng)建立直線趨勢方程：Y=a+bX式中：Y—護士數(shù)X—床位數(shù)利用最小二乘法，可以得出a、b的計算公式：a=X-bY帶入數(shù)據(jù)可得：a=20，b=1Y=20+X所以，如果床位增加到700張，那么需要的護士數(shù)為Y=20+700=720〔人〕比率分析法是通過計算某些原因性因素和所需員工數(shù)量之間的比率來確定人力資源需求的方法。一是人員比例法。例如：某企業(yè)有200名生產(chǎn)人員和10名管理人員，那么生產(chǎn)人員與管理人員的比率就是20，這說明1名管理人員管理20名生產(chǎn)人員。如果企業(yè)明年將生產(chǎn)人員擴大到400人，那么根據(jù)比率可以確定企業(yè)對管理人員的需求為20人，也就是要再增雇10名管理人員。

5、比率分析法二是生產(chǎn)單位/人員比例法，例如：某企業(yè)有生產(chǎn)工人100名，每日可生產(chǎn)50000單位的產(chǎn)品，即一名生產(chǎn)工人每日可生產(chǎn)500單位產(chǎn)品。如果企業(yè)明年要擴大產(chǎn)量，每日生產(chǎn)100000單位產(chǎn)品，根據(jù)比率可以確定需要生產(chǎn)工人200名，也就是要再增雇100名生產(chǎn)工人。

所需的人力資源=未來的業(yè)務(wù)量人均的生產(chǎn)效率

比率分析法假定企業(yè)的勞動生產(chǎn)率是不變的，如果考慮到勞動生產(chǎn)率的變化對員工需求量的影響，可用以下計算公式：

所需的人力資源=未來的業(yè)務(wù)量目前人均生產(chǎn)效率*〔1+生產(chǎn)效率的變化率〕二、人力資源供給的預(yù)測1、定義：是指對在未來某一特定時期內(nèi)能夠供給企業(yè)的人力資源數(shù)量、質(zhì)量以及結(jié)構(gòu)進行估計。供給預(yù)測那么包括兩個方面：企業(yè)內(nèi)部人力資源供給預(yù)測和企業(yè)外部人力資源供給預(yù)測。2、需要考慮的因素：1．外部供給〔1〕影響因素勞動力市場狀況社會就業(yè)意識和擇業(yè)偏好地區(qū)、企業(yè)吸引力戶籍制度2〕內(nèi)部供給：現(xiàn)有人力資源的分析(年齡分析)人員流動分析(企業(yè)流出、企業(yè)內(nèi)部流動〕人員質(zhì)量分析〔人員質(zhì)量提高會增加供給，反之減少〕舉例〔1〕現(xiàn)有人力資源狀況員工年齡結(jié)構(gòu)分析根據(jù)2002年12月員工年齡統(tǒng)計情況，20歲以下150人，占總?cè)藬?shù)4.2%;21至30歲，1782人，占總?cè)藬?shù)49.8%；31至40歲，1056人占總?cè)藬?shù)29.5%；41至50歲412人，占總?cè)藬?shù)11.5%;51至60歲86人，占總?cè)藬?shù)2.4%;61歲以上93人，占總?cè)藬?shù)2.6%，如下圖。員工年齡結(jié)構(gòu)分析員工性別分析集團3579名員工中，男性2416人，占總數(shù)67.5%;女性1163人，占總?cè)藬?shù)32.5%交叉分析四、人力資源供給分析的方法技能清單人員替換人力資源“水池〞模型馬爾克夫模型〔一〕技能清單定義：反映員工工作能力特征的列表,這些特征包括員工的培訓(xùn)背景、工作經(jīng)歷、持有的資格證書以及工作能力的評價等內(nèi)容?！矟撛诘娜肆Y源供給、效勞于晉升、職位調(diào)動、特殊任務(wù)的工作分配、培訓(xùn)、職業(yè)生涯規(guī)劃等〕技能清單例如〔教材235)〔二〕人員替換定義：也稱職位置換卡，它記錄各個管理人員的工作績效、晉升的可能性和所需要的訓(xùn)練等內(nèi)容，由此來決定有那些人員可以補充企業(yè)的重要職位空缺。作用：〔1〕企業(yè)不會由于某個人離去而使工作受到太大的影響。〔2〕可以調(diào)發(fā)動工的積極性?！踩橙肆Y源“水池模型〞定義：“水池模型〞是在預(yù)測企業(yè)內(nèi)部人員流動的根底之上來預(yù)測人力資源的內(nèi)部供給，以職位，部門出發(fā)進行分析，預(yù)測的是未來某一時間現(xiàn)實的供給。調(diào)入6人現(xiàn)有人員3