2023年5月份安鴻章高級人力資源管理師總復習講義

導論

第一節(jié)戰(zhàn)略性人力資源管理

戰(zhàn)略：將軍運用其擁有口勺力量,指揮軍隊對抗敵人。

企業(yè)整體戰(zhàn)略、事業(yè)戰(zhàn)略、功能戰(zhàn)略

戰(zhàn)略性人力資源管理：

1)將人力資源管理看作是企業(yè)戰(zhàn)略的有機構(gòu)成部分；

2)戰(zhàn)略性人力資源管理通過整合來抵達與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略保持一致的目的；

3)戰(zhàn)略性人力資源管理通過變革來提高對環(huán)境口勺適應能力。

人力資源管理的戰(zhàn)略整合：

戰(zhàn)略性人力資源管理口勺目內(nèi)之一是要抵達組織中各戰(zhàn)略與人力資源管理戰(zhàn)略的整

合。

人力資源管理具有一種整合機制,可以通過組織發(fā)展的階段整合外部經(jīng)濟及社會環(huán)

境，以及整合內(nèi)部運作之人力資源日勺各項功能。

人力資源管理的5P模式：

人力資源哲學(philosophy)、人力資源政策(policies)、人力資源規(guī)劃(programs)、

人力資源職能(piautiucs)?人力資源流程(piecesses)。

第二節(jié)高級人力資源管理者11勺任務

人力資源管理的價值導向:人力資源管理的最終目日勺是為企業(yè)的發(fā)展發(fā)明最大日勺價

值，通過組建一支企業(yè)發(fā)展所需II勺員工隊伍和造就一種激發(fā)員工動力的新型U勺管理

機制，并通過多種人力資源管理職能來實現(xiàn)這種發(fā)明價值H勺目%J。

隊伍:高度重視知識者和企業(yè)家，他們是企業(yè)發(fā)明價值的主體；

機制：分三部分:為了發(fā)明價值，建立鼓勵機制;為了評價價值，建立績效管理機制；

為了分派價值，建立競爭性薪資構(gòu)造。

高級人力資源管理者H勺角色和任務：

新時期日勺規(guī)定：熟悉我司的業(yè)務；具有經(jīng)營者日勺良好日勺心理狀態(tài)：扎實H勺人力資源

管理知識；管理征詢和溝通技能；理解本企業(yè)的關(guān)鍵競爭力及其有關(guān)工作規(guī)定;懂得

進行人力資本管理；能進行團體設計和培養(yǎng);掌握基本的人力資源管理技術(shù)；具有個

人積極性;有很好的工作組織能力。

部門管理者口勺人力資源管理職責：

首先應是人力資源管理專家，對人力資源管理直接負責，又與人力資源管理部門共同

承擔人力資源管理工作。

高級人力資源管理者H勺角色定位：

與其他管理人員合作:1）戰(zhàn)略伙伴;2）流程專家；3）精通業(yè)務；4）變革管理;5）

員工的支持者;6）人力資源管理的支持者;7）可信任者。

角色定位：

計劃者;2）立法者;3）催化者;4）征詢員；5）經(jīng)營戰(zhàn)略伙伴;6）監(jiān)督員；7）服務員。

第一章工作分析與勝任特性評估

第一節(jié)工作分析

工作分析:也叫崗位分析，就是采用一定的措施（包括訪談、問卷調(diào)查等）對組織內(nèi)特

定職位進行分析，確定該職位的重要信息（包括職位目的、職位關(guān)系、職位應負責任、

任職者的工作環(huán)境、素質(zhì)基本規(guī)定等邢J過程。

職位的重要信息（6wlh）：

1、who—工作的責任者是誰？2.forwhom—工作的服務和匯報對象是誰?

3.why—為何要做該項工作？4.what—工作是什么？5.where—工作日勺地

點在哪里？6.when—工作的時間期限？7.how—完畢工作所使用的措施和程

序？

工作分析U勺過程（6個環(huán)節(jié)）：

I）確定目口勺；2）搜集信息；3）選擇職位（重要依J、能反應企業(yè)組織構(gòu)造、穩(wěn)定、

代表性）;4）進行分析（由人力資源工作者進行、職位功能360度評價）；5）查對信

息;6）撰寫闡明書。

常用的工作分析措施：

現(xiàn)場觀測法；2）工作日志法；3）訪談法;4）問卷法；5）綜合分析法。

常用工作分析問卷：

1）職位分析問卷（paq,positionanalysisquestionnaire）共包括194個項目

a）構(gòu)成（6個部分）：信息輸入、心智活動、工作輸出、人際交往、工作環(huán)境、

其他職位特性。

b）長處：能通過記錄分析給被調(diào)查職位確定一種量化日勺分數(shù)，便于對各職位進

行比較分析。

C）缺陷:對管理和專業(yè)性強職位局限性；分數(shù)模糊了職位間的區(qū)別；揭示兩職位

重疊項目的區(qū)別不夠明確。

d）合用范圍：技術(shù)和半技術(shù)性工作

第二節(jié)勝任特性評估

1、研究日勺三種思緒：1）差異心理學研究；2）教育和行為學研究;3）工業(yè)與組織心

理學研究。

2、勝任特性的基本概念包括三個方面：深層次特性、引起或預測優(yōu)劣勢績效日勺因果

關(guān)聯(lián)和參照效標。

深層次特性：人格中深層和持久H勺部分，它顯示了行為和思維方式，具有跨情景和跨

時間的穩(wěn)定性，可以預測多種情景或工作中人的行為。

自上至下包括：技能、知識、社會角色、自我概念、特質(zhì)、動機。

因果關(guān)聯(lián)：指勝任特性能引起或預測行為和績效。

參照效標：衡量某特性品質(zhì)預測現(xiàn)實情境中工作優(yōu)劣的效度原則，它是勝任特性定

義中最為關(guān)鍵的方面。

3、勝任特性的種類：

1）基準性勝任特性：完畢工作所必需日勺一般素質(zhì)；

2）鑒別性勝任特性:它是辨別績效優(yōu)秀者與一般者的勝任特性;共分6類:成就特性、

助人/服務特性、影響特性、管理特性、認知特性、個人特性.

麥克米蘭研究表明，成功管理者有兩類共同特性:a）個體內(nèi)部的優(yōu)秀特質(zhì)，如成就動

機、積極性等;b）個體對工作群體進行組織的特性，如影響他人、形成團體意識或

群體領導。

4、勝任特性模型MJ建構(gòu)

勝任特性模型：擔任某?特定的任務角色所需要具有的勝任特性和總和，即針對特定

職位體現(xiàn)優(yōu)秀的那些規(guī)定結(jié)合起來H勺勝任特性構(gòu)造。它的三要素:勝任特性名稱、勝

任特性描述、行為指標等級的操作性闡明。

勝任特性模型建構(gòu)II勺五環(huán)節(jié)：

1）定義績效原則：（1）理想日勺績效原則應當是“硬”指標;（2）指標可以采用讓上級提

名,同事、下屬和客戶評價的措施來確定。

2）確定效標樣本:根據(jù)一經(jīng)確定的績效原則，選擇優(yōu)秀組和一般組。

3）獲取效標樣本有關(guān)的勝任特性的數(shù)據(jù)資料:搜集數(shù)據(jù)的重要措施有bei行為事件

訪談、專家小組、360度評價、問卷調(diào)查、勝任特性模型數(shù)據(jù)庫專家系統(tǒng)和直接觀

測。

4）分析數(shù)據(jù)資料并建立勝任特性模型

5）驗證勝任特性模型：（1）選用第二個效標樣本，（2）針對勝任特性編制評價工具

來評價第二個樣本在上述勝任特性模型中口勺關(guān)鍵勝任特性，即考察“構(gòu)念效度”，（3）

使用行為事件訪談法或其他測驗進行選拔，或任用勝任特性模型進行培訓，然后跟蹤

這些人，考察他們在后來工作中與否體現(xiàn)更杰出，即考察“預測效度”。

5、獲取勝任特性數(shù)據(jù)資料的重要措施

1）專家小組討論和問卷調(diào)查

2）行為事件訪談法

訪談實行規(guī)定:1）訪談者事先最佳不懂得訪談對象屬于哪一類效標組;2）讓訪談對象

用自己的語言詳盡匯報正負面經(jīng)歷及想法；3）訪談需較長時間（一股13小時）;4）

訪談者需接受專門日勺技巧訓練;5）對訪談的內(nèi)容需作錄音記錄。

6、勝任特性模型在人力資源中的應用

第二章人力資源規(guī)劃

第一節(jié)組織戰(zhàn)略與人力資源管理

目的和戰(zhàn)略：決定一種組織在FI的和競爭性技巧方面區(qū)別于其他組織的特性。使命

是組織H勺陳說，即存在的理由；目H勺常作為對企業(yè)長遠計戈川勺闡明而記載下來；戰(zhàn)略

指為了應對環(huán)境和抵達組織目II勺而對資源進行分派和采用手段的行動計劃。

使命日的戰(zhàn)略

組織目的產(chǎn)生于組織的總體戰(zhàn)略，而組織構(gòu)造服務于組織目的口勺實現(xiàn)，因此，組織構(gòu)造

應當服從于組織戰(zhàn)略。

1、兩種企業(yè)競爭戰(zhàn)略口勺對比分析

技術(shù)開發(fā)型競爭戰(zhàn)略：根據(jù)規(guī)模經(jīng)濟原則，力爭以最小成本，獲得最大產(chǎn)量，通過

技術(shù)創(chuàng)新來大幅度提高生產(chǎn)率，并且是自上而下推進的。以職能組織為中心，重要依托

技術(shù)專家和系統(tǒng)工程師，形成有形資產(chǎn)的積累。

人力資源開發(fā)型競爭戰(zhàn)略:以工作地的人力資源為對象，適應環(huán)境的I不停變化，重視人

的潛能開發(fā)，調(diào)感人的積極性，它是自下而上推進的。以團體為中心，依托作業(yè)小組

長和操縱者，鼓舞員工的士氣，建立了融洽H勺勞動關(guān)系。

2、企業(yè)競爭方略確實定

I）產(chǎn)品廉價競爭方略：憑借高科技和較為強大的生產(chǎn)規(guī)模或財務實力，大幅提高生

產(chǎn)力。

合用于生產(chǎn)較為穩(wěn)定，科技變化不大，或者以爭取市場提有率為競爭目的的企業(yè)。

風險：技術(shù)的迅速變化;重視成本控制，忽視消費者口勺偏好;專業(yè)性強，適應性差；勞動

關(guān)系緊張；依賴于先發(fā)制人的方略。

2）產(chǎn)品獨特性競爭方略：以獨特產(chǎn)品占領市場。包括創(chuàng)新性產(chǎn)品和高品質(zhì)產(chǎn)品兩種

形式。長處：滿足特定需要，減少價格敏感性;溢價賠償成本；討價還價能力;防止替

代產(chǎn)品口勺威脅。

3、企業(yè)競爭戰(zhàn)略的特點:兩類：外部導向戰(zhàn)略和內(nèi)部導向戰(zhàn)略。

內(nèi)部導向戰(zhàn)略特點：

1）企業(yè)競爭戰(zhàn)略是建立在內(nèi)部資源，而不是建立在外部約束條件的基礎上；

2）企業(yè)競爭戰(zhàn)略是建立在不確定性資源，而不是確定性資源的基礎上。

4、企業(yè)競爭方略的支撐點：企業(yè)文化、生產(chǎn)技術(shù)、財務實力和人力資源管理制度。

企業(yè)戰(zhàn)略Fl的的內(nèi)化是員工行為U勺先決條件。

第二節(jié)組織設計

1、企業(yè)戰(zhàn)略與組織構(gòu)造的關(guān)系

企業(yè)戰(zhàn)略與組織構(gòu)造之間是作用與反作用U勺關(guān)系。

體現(xiàn)“領導指揮得力、橫向縱向關(guān)系協(xié)調(diào)、層級信息溝通順暢、鼓勵員工積極參與”

和科學化原則。

企業(yè)戰(zhàn)略目的企業(yè)資源配置企業(yè)組織構(gòu)造

企業(yè)組織設置應充足發(fā)揮內(nèi)部三個系統(tǒng)：指揮計劃系統(tǒng)、溝通聯(lián)絡系統(tǒng)、檢查反饋

系統(tǒng)；

調(diào)整好四個層面:決策層、執(zhí)行層、管理層、操作層。

體現(xiàn)三個原則：

1）以系統(tǒng)為主，以功能為輔口勺原則；

2）以效率為主,以構(gòu)造為輔的原則；

3）以工作為主，層次為輔的原則。

2、組織設計與員工行為

組織構(gòu)造設計的原因重要來自于組織的戰(zhàn)略規(guī)劃、規(guī)模人小、技術(shù)特點、組織內(nèi)外

口勺環(huán)境特性以及組織的產(chǎn)品規(guī)定。構(gòu)造形式H勺選擇實際上是在有機式和機械式兩個

極端之間尋找一種恰當?shù)亩ㄎ稽c。

3、組織設計的內(nèi)容

重要包括：職能分析和工作崗位設計、部門化和部門設計、管理層次和管理幅度的

分析及設計、決策系統(tǒng)的設計、橫向協(xié)調(diào)和聯(lián)絡的設計、組織行為規(guī)范的設計、控

制系統(tǒng)（信息、績效管理、薪酬鼓勵制度等）的設計、組織變革與組織發(fā)展U勺規(guī)劃。

需考慮日勺權(quán)變原因:企業(yè)環(huán)境;企業(yè)戰(zhàn)略和目口勺;企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)組織狀況；企業(yè)規(guī)模；

企業(yè)發(fā)展階段;企業(yè)人力資源狀況。

4、組織設計原則

1）任務與目的明確⑵專業(yè)分工與協(xié)作：3）指揮統(tǒng)一；4）管理幅度有效;5）權(quán)責利相

結(jié)合；6）穩(wěn)定性和適應性相結(jié)合;7）執(zhí)行和監(jiān)督機構(gòu)分設。

第三節(jié)企業(yè)人力資源管理制度規(guī)劃

1、企業(yè)人力資源管理制度規(guī)劃H勺基本規(guī)定

1）將員工與企業(yè)的利益緊密地結(jié)合在一起，增進員工與企業(yè)共同發(fā)展：

2）從企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境和條件出發(fā)，建立適合企業(yè)特點日勺人力資源管理制度體系；

3）企業(yè)人力資源管理制度體系應當在有所創(chuàng)新，有所前進：

4）企業(yè)人力資源管理制度必須在國家勞動保障和人事法律法規(guī)的大框架內(nèi)進行。

5）企業(yè)人力資源管理制度規(guī)劃必須與企業(yè)集體協(xié)議保持協(xié)調(diào)一致；

6）必須重視管理制度信息的采集、溝通與處理,保持規(guī)劃為動態(tài)性。

第四節(jié)審核人力資源管理費用預算

1、審核的基本程序

審核項目：工資項目、社保福利項目和其他項目。

1）審核下一年度的人力資源管理費用預算。

檢查項目與否齊全：注意國家政策變化。

2）審核費用預算

根據(jù):物價指數(shù);工資指導線;最低工資原則：社保;領導的工資指導思想。

2、審核的基本規(guī)定

1）保證人力資源管理費用預算的精確性。

（1）關(guān)注政府有關(guān)部門公布的年度企業(yè)工資指導線。

基準線、預警線、控制下線。

（2淀期進行勞動力工資水平口勺市場調(diào)查。

（3）關(guān)注消費物價指數(shù)。

2）審核下一年度的人力資源管理費用預算

預算過程：精確（合理）;不能減少生活水平（合情）；合法。

3）預算人力資源管理費用

兩種模式：收入一利潤=成本收入-成本=利潤

人力資源管理費用材料成本企業(yè)管理費用俏售費用財務費用

直接成本間接成本

企業(yè)總成本

3、審核人力資源管理部門的費用預算

原則：分頭預算、總體控制、個案執(zhí)行

項目:招聘、工資水平市場調(diào)查、人員測評、培訓、公務出國、調(diào)研、勞動協(xié)議、解

雇、殘疾人安頓、勞動糾紛、辦公業(yè)務。

第三章招聘與配置

第一節(jié)招聘的環(huán)境分析

招聘:企業(yè)為其組織中出現(xiàn)的職位空缺挑選符合該職位所需任職條件的人員的過程。

1、招聘外部環(huán)境分析

I）技術(shù)的變化。技術(shù)的變革與新技術(shù)MJ采用會引起人員需求的變化；技術(shù)的變革也

使得需要運用新技術(shù)進行工作的崗位出現(xiàn)人員空缺。

2）產(chǎn)品和服務市場狀況

市場狀況對用工量的I影響;市場預期對勞動力供應口勺影響沛場狀況對工資日勺影響。

3）勞動力市場

市場口勺供求關(guān)系（需求約束型勞動力市場、資源約束型勞動力市場）；市場的I地理范

圍。

4）競爭對手（招聘人員類型、條件、招聘措施、薪金水平、用人政策等）

2、招聘內(nèi)部環(huán)境分析

1）組織戰(zhàn)略：對應聘者提出了技能規(guī)定，并且規(guī)定應聘者的態(tài)度和性格特性與組織文

化相吻合。

2）職位的性質(zhì)：職位的挑戰(zhàn)性和職責、職位的發(fā)展和晉升機會。

3）組織內(nèi)部的政策與實踐：人力資源規(guī)劃、內(nèi)部晉升政策。

第二節(jié)招聘規(guī)劃與吸引方略

1、制定招聘規(guī)劃的原則

人力資源規(guī)劃：根據(jù)組織的戰(zhàn)略目日勺，科學預測組織在未來環(huán)境中人力資源口勺供應

和需求狀況，制定必要的人力資源獲取、運用、保持和開發(fā)方略，保證對人力資源在

數(shù)量和質(zhì)量上的需求，使組織和個人獲得長遠利益。

原則：

1）充足考慮內(nèi)部、外部環(huán)境的變化；

2）保證單位員工的合理使用；

3）使單位和員工都得到長期利益。

2、招聘規(guī)劃的分工與協(xié)作

高級管理層：在全局上、整體上把握招聘規(guī)劃"勺指導思想和總體原則。

部門經(jīng)理：用人需求日勺一切信息以及后來口勺挑選工作。

人力資源部門：同有關(guān)部門一起研究員工需求狀況；分析內(nèi)外部原因?qū)φ衅窱向影響

和制約；制定詳細口勺招聘方略和招聘程序；進行詳細的招聘工作。

3、吸引應聘者的原因

招募階段的目的在于吸引足夠多的合格應聘者。

原因來源：1）分析目前已經(jīng)在單位里工作口勺員工來單位口勺吸引力;2）理解本單位近來

一種時期H勺招聘狀況和效果；3）理解優(yōu)秀口勺單位具有哪些共性特點。

一般單位吸引人的優(yōu)勢：

1）高工資和福利;2）良好的組織形象；3）單位和職位的穩(wěn)定性和安全感；4）工作自

身MJ成就感；5）更大的|責任或權(quán)力;6）工作和生活之間的平衡。

吸引人才U勺方略：1）與職業(yè)中介機構(gòu)保持緊密聯(lián)絡；2）留心建立自己的人際關(guān)系網(wǎng)（集

會上發(fā)名片等）；3）向應聘者簡介企業(yè)日勺真實信息（防止過高或過低的期望）:4）運用廉

價的“廣告”機會（贈送印有單位網(wǎng)址的紀念品）：5）營造尊重人才的氣氛（宣傳重視

人才的理念）；6）巧妙地得到候選人的名單（班級通信錄等）。

第三節(jié)選拔與評估

決定招聘環(huán)節(jié)：能否不增長人滿足條件（如崗位合并、加班）：能否用臨時人員；內(nèi)

部招聘；外部招聘。

選拔的環(huán)節(jié):篩選申請材料；預備性面試;知識技能測驗；心理測試；構(gòu)造化面試；其

他評價中心測試、身體檢查、背景調(diào)查等。

1、職業(yè)心理測試

1）特點：代表性測定、間接性測定、相對性測定、原則化測定。

2）心理測試口勺種類

能力測試:通過對人的非生活經(jīng)驗積累而形成I向能力來預測被測試者在某一職業(yè)領

域的發(fā)展?jié)撃堋７譃橐话隳芰Γㄖ橇Γy試和特殊能力（能力傾向）測試。

國內(nèi)外有影響的的智力測試有:比奈-西蒙智力量表、韋克斯勒智力量表、瑞文推理測

試等。其中韋克斯勒成人智力量表和瑞文推理測試在人事選拔和配置中應用較多。

特殊能力測試的I目的在于評價個體在某方面R勺發(fā)展?jié)撃?，尤其適應于缺乏經(jīng)驗的應

聘者。目前應用的有:一般能力傾向成套測試和鑒別能力傾向成套測試、機械傾向測

試、文書傾向測試等。

人格測試：用于測量性格、氣質(zhì)等方面H勺個性心理特性。常用的有兩種:自陳量表和

投射技術(shù)。

常用自陳量表有卡特爾十六種人格原因問卷、梅耶爾斯-布雷格斯類型指示量表、教

育和職業(yè)計劃的自我指導探索。

影響最大的是美國心理學家霍蘭德的“教育和職業(yè)計劃的自我指導探索提出人格

提成6種：現(xiàn)實型、研究型、藝術(shù)型、社會型、管理型、常規(guī)型。

分析：1）看藝術(shù)型與常規(guī)型、現(xiàn)實型日勺差距與否較大。2）將得分最多日勺三種人格類型

依次排列，綜合解釋。3）針對得分最低的人格特性提出問題，提出征詢意見。

投射測試包括羅夏克墨漬測試和主題統(tǒng)覺測試。

愛好測試:愛好測試重要測查人在職業(yè)選擇時U勺價值取向。對預測銷售人員的可培訓

程度及職業(yè)潛力有較高效度;對管理人員、工藝師、駕駛員日勺預測亦有中等水平打勺效

度。

學業(yè)成就測試：測試通過訓練所獲得的知識、技能和成就。適應于選拔專業(yè)人員、

科研人員和技術(shù)性人員。

3）心理測試H勺衡量原則

原則化:測試題目的原則化;施測的原則化;評分的原則化；分數(shù)解釋的原則化。

效度:重要措施有構(gòu)造效度、內(nèi)容效度和效標關(guān)聯(lián)效度。

信度:衡量測試成果與否穩(wěn)定、可靠的J指標。假如測試成果穩(wěn)定、可靠，則重測信度

高、同質(zhì)性信度高、評分者信度高。

常模：一組具有代表性的被測試樣本的測試成績的分布構(gòu)造，包括它的集中趨勢（一

般用平均數(shù)體現(xiàn)）和離散趨勢（一般用原則差體現(xiàn)）。它能闡明某?測試成果分數(shù)相

對于同類被測試者所處的J水平。

4）心理測試"勺選用規(guī)定

時間:過長,易引起受測者的疲勞和反感且給詳細實行帶來困難。

費用:在不損害測試精確性和有效性的前提下，盡量選用質(zhì)優(yōu)價廉、耗時少的測試。

實行；除非專業(yè)人員足夠，一般選用簡樸并易執(zhí)行的I測試為宜。

表面效度：指測試看起來是什么，顯示太淺顯或太深奧，受測者不會誠心合作，

測試成果:某些必須由專?家解釋或應用，另某些也許人人能懂。

5）使專心理測試的規(guī)定

（1）要對使專心理測試的人進行專門訓練；

（2）要將心理測試與實踐經(jīng)驗相結(jié)合；

（3）要妥善保管好心理測試成果；

（4）要做好使專心理測試措施的宣傳。

2、構(gòu)造化面試

1）構(gòu)造化面試的設計

（1）分析崗位規(guī)定，建立測評要素體系（關(guān)鍵事件訪談）

⑵確定題n構(gòu)成，設計編排面試題n

智能型、情境型、行為型、投射型

（3）明確評分原則，規(guī)劃測評實行過程

2）構(gòu)造化面試的準備

材料準備:面試人員狀況一覽表、面試評分表、面試題本、面試評分對照表。

環(huán)境規(guī)定：考場相對獨立、安靜、不受外界干擾。

人員準備：一般主考官1名、考官6人、核分員1名、引導員1名，其中面試考官由

3種人構(gòu)成：人力資源部門主管、用人部門主管、人事測評專家。

3）構(gòu)造化面試H勺實行技巧

掌握面試程序的技巧；

與考生建立信任的）技巧；

把握時間進度的技巧；

提問、追問和插話日勺技巧；

防止評分誤差的技巧：測評人員要反復理解試題的意圖和評價原則的含義：要從測

評全過程日勺角度對測評要素進行全面的評價；要注意運用多種感觀觀測考生日勺動作、

姿態(tài)和表情等非語言行為；不要逐題對號評價：最終評價時，應考慮考生在有關(guān)測

評要素中H勺整體體現(xiàn)。

認知偏差包括：第一印象、次序效應、評價趨勢、光環(huán)效應、從眾影響。

3、評價中心技術(shù)

一種綜合性的人員測評措施，由幾種選擇測試措施組合而成，運用現(xiàn)場測試或演習,

由測評人員觀測候選人的詳細行為，并予以評分。

來源于德國心理學家哈茨霍恩等人1929年建立日勺一套挑選軍官的多項評價程序。20

世紀50年代美國電報企業(yè)（at&t）在工業(yè)企業(yè)中率先使用評價技術(shù)進行人員素質(zhì)

測評；1956年,at&t采用評價中心技術(shù)對企業(yè)幾百名初級管理人員進行了評價。

1）評價中心的特點

針對性：有針對性地模擬特定的工作條件和環(huán)境，在工作情景和壓力下實行測評。

綜合性：將多種人才測評措施互相結(jié)合在一起；

動態(tài)性:將受測者置于一種動態(tài)的模擬工作情景中，規(guī)定其在一定期限和情景壓力下

做出決策。

高效性:共預測成果與事實的吻合程度遠遠高于其他測評措施。

2）評價中心的測試措施

文獻筐處理:考察計劃、決策能力；考證維度有個人自信心、企業(yè)領導能力、計劃安

排能力、書面體現(xiàn)能力、分析決策能力、敢擔風險傾向和信息敏感性。

無領導小組討論：考察個人交往技能、領導技能和個人U勺影響力；維度有積極性、

宣傳鼓勵與說服力、口頭溝通能力、企劃能力、人際協(xié)調(diào)能力、自信、創(chuàng)新能力、

心理壓力、耐受力。

尚有角色飾演、案例分析、模擬面談、公文寫作、演講等措施。

4、背景調(diào)查

一般是用人單位通過笫三方對應聘者的狀況進行理解和驗證。

原則：1）只調(diào)杳與工作有關(guān)的狀況，并以書面形式記錄⑵重視客觀內(nèi)容的調(diào)查核算;3）

謹慎選擇“第三者”;4）估計調(diào)臺材料的可靠程度；5）運用內(nèi)造化表格,保證不會遺漏

重要問題。

第四章培訓與開發(fā)

第一節(jié)企、也培訓系統(tǒng)設計

1、培訓的學習理論

條件反射理論:也稱經(jīng)典性條件反射理論，俄國生理學家巴甫洛夫提出，學習在兩種

刺激之間建立聯(lián)絡的過程。

強化理論：也稱操作性條件反射理論，由著名行為主義代表人物斯金鈉創(chuàng)立并發(fā)展,

它認為學習是在反應與獎菖（或懲罰）之間建立聯(lián)絡的過程。

社會學習理論：班杜拉認為,學習不一定是聯(lián)結(jié)的成果,個體可以通過觀測、模仿他人

R勺行為進行學習。70年代“行為塑造技術(shù)”就是以此為理論基礎的?？送咛刂赋觯鐣?/p>

學習理論與其他學習理論的最大區(qū)別是，它首先變化日勺是人的行為，通過行為的變

化而導致態(tài)度的變化，老式的學習理論恰恰相反，他們首先變化U勺是人的態(tài)度，通過態(tài)

度的變化增進行為日勺變化。

n的設定理論:源于美國管理心理學家德魯克創(chuàng)立的H的管理法。目的的特性：目的

要詳細；員工應參與目的的設置；目H勺完畢過程中應有反饋；員工之間要為實現(xiàn)目

時而互相競爭；目II勺要有一定的難度同步也必須是可接受11勺。

培訓遷移及其測定：指個體在工作實踐中對培訓中所學的知識和技能的應用程度。

培訓遷移的研究不僅要關(guān)注學員在訓練中與否掌握了學習內(nèi)容，更要關(guān)注怎樣將習

得行為更好地應用于實際,且在一段時間后保持下來。一般認為，培訓設計、受訓者

特性和工作環(huán)境是影響培訓遷移的三個最重要原因。自我效能低口勺學員雖然掌握了

培訓中所教的知識和技能，也不能有效地應用他們；成就動機也會影響受訓者的培

訓遷移效果。支持性組織氣氛是影響培訓遷移的重要原因之一，其中又以領導反饋、

同事支持、時間支持為重要的影響原因。

2、培訓日勺基本過程：包括培訓需求分析、課程設計、培訓實行過程，最終對培訓的J

效果進行評估。

3、對組織人力資源現(xiàn)實狀況口勺評價與分析

1）考察組織目前的人力資源現(xiàn)實狀況及未來所規(guī)定的人力資源供應。

2）考察組織可以抉得H勺人力資源供應及其對人力資源H勺培訓與發(fā)展需求。

3）評價與分析組織人力資源現(xiàn)實狀況時常用指標。

第二節(jié)指導培訓實行

1、設計培訓教育發(fā)展系統(tǒng)

1）明確教育培訓系統(tǒng)日勺設計思緒

戰(zhàn)略導向:員工培訓的總體方向；對多種變動原因的評估;培訓的基本措施;臨時性靈

活措施的安排;對培訓效果進行評估，必要時對培訓方案進行修改。

政策保證：企業(yè)應有自上而下II勺明確的培訓政策。

組織支持:組織支持貫穿于培訓的全過程，獲得組織支持是保證培訓活動獲得成功H勺

關(guān)鍵。

2）企業(yè)教育培訓系統(tǒng)的構(gòu)成

3）企業(yè)教育培訓指導系統(tǒng)

2、指導執(zhí)行人力資源開發(fā)計劃

I）確定培訓者角色及其職能

培訓文化淡薄階段，培訓工作者承擔實行者職能；培訓文化發(fā)展階段，培訓工作者既是

企業(yè)戰(zhàn)略增進者又是培訓實行者；培訓文化成熟階段，培訓工作者承擔戰(zhàn)略增進者

職能。

2）建設高效的培訓組織

根據(jù)企業(yè)需要的職能進行組織構(gòu)造設計是其主線原則。

3）選擇合適的培訓模式

三種培訓模式的比較

4）建立動態(tài)H勺信息系統(tǒng):外部培訓信息和內(nèi)部培訓信息。

3、保證明施規(guī)劃所具有日勺資源

包括人、財、物、時間和信息等。

第三節(jié)培訓評估

1、培訓方案設計口勺要素

對照組：對照組學員與試驗組學員具有相似特點，但并不參與將要評估的人力資源開

發(fā)培訓項目。

評估手段H勺時間選擇：

事前測試：1）當事前測試影響學員的業(yè)績體現(xiàn)時，就應當防止進行事前測試;2）當

事前測試沒有什么意義時，要防止使用;3）事前測試與事后測試的內(nèi)容要一致或大體

相似，所設定的分數(shù)要有一種共同的基礎，以便對比;4）事前測試與事后測試應當在同

樣的或類似的條件下進行。

在項目實行過程中的評測：可以衡量培訓目的的進展狀況，也可以獲得有關(guān)部門的

反饋信息，經(jīng)便做出合適的調(diào)整。

多重測評：理解培訓項目前后某些趨勢的變化狀況，對做出預測或比較非常重要。

培訓結(jié)束后跟蹤活動的時間選擇：1）可以搜集到二級評估數(shù)據(jù)，以便確定學員對培

訓項目所傳授的知識或技能的撐握狀況；2）對三級評估數(shù)據(jù)的跟蹤可以確定知識和

技能在實際工作中的應用狀況;3）對四級評估數(shù)據(jù)的跟蹤吁需要的時間間隔往往要比

實行二級跟蹤所需要日勺時間間隔長（三到六個月）。

影響有效性的原因：時間或歷史；測試的影響；選擇；流失率。

2、常見的培訓評估方案

關(guān)注:培訓產(chǎn)生了何種客觀的影響;確立培訓活動與影響之間U勺因果關(guān)系灘立培訓的

作用機制；確認項目產(chǎn)出與其最終效果之間H勺作用機制。

常見的評估方案有:試驗設計、準試驗設計、非試驗設計。

非試驗設計：無參照組（包括單組別前測后測設計和簡樸時間序列設計）

淮試驗設計：有非隨機產(chǎn)生的參照組（包括前測一后測對照組設計、時間序列設計

對照組設計、單一后測對照組設計）

試驗設計:有隨機產(chǎn)生的）參照組（包括前測■?后測控制組設計、索羅門四小組設計、單

一后測控制組設計、要素評估設計）。

3、選擇合適口勺評估設計方案

1）一次性項目評估U勺設計：當受財務、組織、時間方面的限制，無法搜集培訓前U勺數(shù)

據(jù)時用。只在培訓后對該小組進行一次評估。

2）單一小組、事前測試和事后測試H勺設計：缺陷是事前測試的影響和外部原因的影

響。

3）單一小組、多重測評的設計:試驗組又是自己口勺對照組。它消除J'許多時間和選

擇對有效性的影響，但不能防止流失率所帶來的不利影響。測評數(shù)據(jù)輕易得屈時用。

4）對照組的設計:將試驗組和對照組比較。只有通過恰當?shù)倪x擇原則而選擇出來的

兩個組的狀況相似時,才能使用這種設計。

5）理想化的試驗設計：波及三部分為對學員的隨機抽樣、對所選擇的小組進行事前

和事后測評。對照組不參與該培訓，但接受事前和事后測評;小組b參與該培訓，只

接受事后測評。對照組消除時間和流失率歐）影響；小組b消除事前測評對人力資源

開發(fā)培訓成果的影響。

6）只有事后測評的對照設計：是一種成本低、理想化的I試驗設計。對隨機抽樣日勺試

驗組和對照組，只進行事后測評。

4、選擇何種評估設計

1）能不能得到評估人力資源開發(fā)培訓成果的合適數(shù)據(jù)：

2）評估設計越復雜，實行評估成本越高；

3）對照組的I獲得、隨機抽樣口勺難易程度、消除學習之外的其他原因的影響等。

5、培訓評估數(shù)據(jù)的類型

硬性數(shù)據(jù):產(chǎn)出、質(zhì)量、成本和時間。

軟性數(shù)據(jù)：態(tài)度鼓勵、滿意度、技巧使用等。一般分為六個領域：工作習慣、組織

氣候、新技能、發(fā)展、滿意度和發(fā)明性。

6、確定評估工具的各類:調(diào)查問卷、民意調(diào)查、測試、面談、關(guān)鍵小組、觀測以及

業(yè)績匯報。

7、明確評估工具的設計思緒：怎樣使用這些數(shù)據(jù);需要什么樣的數(shù)據(jù);怎樣分析數(shù)據(jù);

誰將使用這些數(shù)據(jù)；評估工具與否需要測試;與否有一種原則的評估工具;有偏見的信

息將帶來什么樣的成果。

第四節(jié)錄取決策和招聘評估

1、錄取決策模式：多重淘汰式和綜合賠償式。

2、錄取決策技巧：

1）基于勝任特性的錄取決策:不易培養(yǎng)的勝任特性；未來需要的勝任特性；適合組織

文化建設打勺勝任特性；強調(diào)被招聘人員勝任特性的互補性。

2）錄取決策值得注意的問題：職得其人與過度勝任：目前需要與長遠需要；工作熱

情與能力合用性；組織發(fā)展階段與用人方略；班子搭配與個體心理特性的互補性。

3、招聘評估措施

招聘評估包括兩個方面的評估:招聘成果評估與招聘過程評估。

招聘成果評估:數(shù)量和質(zhì)量評估;成本效益評估（招聘成本、成本效用評估、招聘收益/

成本比）。

招聘過程評估：評估準備工作的充足性；評估招募工作H勺有效性；評估選拔工具日勺

預測性：評估選拔程序的合理性；評估選拔評分U勺客觀性；評估部門配合U勺協(xié)調(diào)性。

第五章績效管理

第一節(jié)績效管理的系統(tǒng)設計

1、績效管理系統(tǒng)的設計

績效管理制度一般由總則、主文和附則等章節(jié)構(gòu)成，一股包括：

1）績效管理的地位、作用、建立原因；

2）績效管理的組織機構(gòu)設置，機構(gòu)MJ職責、工作范圍和分工；

3）績效管理不同樣對象B勺參與者；

4）績效管理H勺目的、程序和環(huán)節(jié)；

5）考證指標體系和原則體系口勺規(guī)定；

6）考證的類別、措施、期限等規(guī)定；

7）績效管理對員工申訴R勺管理措施；

8）考證成果應用的原則和范圍及配套措施；

9）績效管理總結(jié)的規(guī)定；

10）對績效管理制度的解釋、實行和修改等問題的闡明。

績效管理程序的設計分為總流程設計和詳細考證程序設計兩種?？偭鞒淘O計成準備

階段、實行階段、考核階段、總結(jié)階段和應用開發(fā)階段。

第二節(jié)績效管理日勺實行

績效管理是一系列以員工為中心的干預活動過程，它包括四個環(huán)節(jié)：目的設計（成果

目的J、行為目的）、過程指導（鼓勵、輔導、反饋）、考核反饋（成果考核、行為評價、

績效面談）、鼓勵發(fā)展（薪酬調(diào)整、培訓發(fā)展）。

一、目的設計

1、企業(yè)績效管理目的系統(tǒng)的設計

1）設計原則：與組織發(fā)展戰(zhàn)略相適應；形成整合的系統(tǒng);體現(xiàn)企業(yè)成功的關(guān)鍵要點。

2）日的系統(tǒng)的構(gòu)成：企業(yè)級關(guān)鍵績效指標、部門關(guān)鍵績效指標、崗位業(yè)績考核指標。

3）設計措施：

平衡計分卡：從財務、顧客、企業(yè)內(nèi)部流程、學習與成長四個角度考核組織的績效。

關(guān)鍵績效指標法（keyperfonnanceindicationkpi）：通過對組織內(nèi)部流程的

輸入端日勺關(guān)鍵參數(shù)進行設置、取樣、計算、分析。衡量流程績效日勺一種目日勺式量化

管理指標，是把企業(yè)戰(zhàn)略目的分解成可量化的、可操作U勺原則體系U勺工具。

2、成果口勺目的設計

成果H員工在特定的環(huán)境下必須抵達的階段性成果。

基于成果的目的設計原則：

1）自上而下，抵達一?致（員工參與和抵達一致是目的設計成敗的關(guān)鍵）;2）工作目口勺和

發(fā)展日H勺；

3）及時反饋；4）smart原則（好時目的有三個特性：目的是詳細的;目日勺應有可測量的

成果；個人目的與組織目的保持一致。sinart原則：s-specia】，工作目股I應當是精

確界定的J；m-mcasurcab1e,工作目的I應當是可測后和評價日勺;a-agrccd,匚作目日勺應

當是雙方承認的;r-realitic,工作目的應當是可抵達且可觀測時；t-timed,工作

目的應明確規(guī)定了最終期限和回憶日期的J）。

3、行為的目H勺設計

鮑信等人把績效劃分為任務績效和關(guān)系績效。

任務績效是正式界定的工作成果方面的內(nèi)容;關(guān)系績效包括咱愿完畢本職工作以外

H勺任務；在必要時，投入更多的熱情和努力以完畢工作任務;協(xié)助他人并與他人合作;

雖然給個人帶來不便，也要遵從組織的規(guī)則和程序;承認、支持和保護目的。

基于勝任特性的行為規(guī)定：員工能體現(xiàn)出勝任特性所界定的好的行為,就能獲得好的

績效。

4、目口勺設計的過程

基本環(huán)節(jié)包括：澄清崗位職責、溝通工作重點、設定考核指標、與員工抵達一致。

1）澄清崗位職責：明確崗位的工作職責，即崗位責任闡明書中已經(jīng)明確界定的責任。

2）溝通工作重點：將企業(yè)的工作重心貫徹為本部門的行罰計劃；將部門的行動計劃

貫徹為個人的工作ri的；疹內(nèi)部和外部客戶U勺需求貫徹為個人的工作n的：將崗位

職責和目的分解成果進行綜合。

3）設定考核指標和原則:設置考核原則時應盡量使用晶體的和可理解的指標;考核原

則最佳可以量化；考核原則必須切合實際，并且要有明確FI勺時間規(guī)定。

4）與員工抵達一致:角色平等，協(xié)助者，伙伴關(guān)系；員工是他所在H勺領域的I專家;主管

的重要影響領域是員工的目的抵達與企業(yè)目的一致；與員工一起決定，而不是替代

員T.作決定。

二、過程指導給員工提供支持是績效管理非常重要的一種階段

I、過程指導的重要環(huán)節(jié)

1）明確績效原則:績效協(xié)議一般包括工作日的描述、員工承認的職責和詳細的績效回

憶程序?？冃f(xié)議是進行績效回憶的原則和根據(jù)。

2）績效監(jiān)控:包括觀測工作過程、閱讀書面匯報、查看績效數(shù)據(jù)庫、考察工作樣本的

質(zhì)量、與員工個人或團體進行回憶面談、調(diào)查委托人或顧客對產(chǎn)品和服務的滿意感、

進行市場調(diào)查，確定顧客的消費需求和趨向、任務或項目完畢后進行總結(jié)改善。

3）進展回憶；保證不偏離績效和發(fā)展計劃MJ目的和目的;在業(yè)務變化時【回憶目的和

計劃；討論對績效和發(fā)展計劃應做日勺必要調(diào)整;假如有必要，應制定改善計劃。

2、過程指導措施

鼓勵：獎勵要針對每個員工獨特的需求;要與員工日勺成就相吻合;獎勵應及時、詳細;

公開使用非正式鼓勵有助于營造積極的組織氣氛。

反饋：直線管理者口勺反饋一般最為關(guān)鍵。它日勺特點有解釋行為有效和無效打勺原因；

引用晶體U勺例子;容許接受反饋者進行評論和詳細描述；尊重并接受反饋者；反饋是

簡潔的；反饋是詳細於J;反饋是及時H勺;反饋是與實現(xiàn)工作目H勺有關(guān)H勺;反饋是支持性

的；反饋是適度的：反饋的內(nèi)容是績效協(xié)議中規(guī)定的。

輔導：包括輔導措施和征詢措施。

三、考核反饋

包括準備、考核和評價、面談三個環(huán)節(jié)。

準備：

管理者"勺準備:查閱績效評估的系列表格中設定U勺考核原則；應用360度反饋評價問

卷或者其他調(diào)杳措施搜集員工的體現(xiàn)實狀況況；根據(jù)考核原則，為員工工作成果和體

現(xiàn)評分：為員工下一階段工作設定目的;提前一周告訴員工面談的內(nèi)容，并告知員工

做好面談準備。

員工的準備:查閱績效評估的系列表格中設定U勺考核原則,檢查完畢狀況：查閱前期設

定的工作目的，審閱自己H勺行為體現(xiàn)；給自己H勺工作成果和體現(xiàn)評分；為下一階段

的工作設定目的。

考核和評價：

注意問題:獲得高層領導日勺支持和直接參與；全體員工承認行為評價,并掌握評分措

施；項目實行過程采用匿名方式;承諾向被評者反饋并提供處理問題方案。

面談：

技巧：管理者一定要擺好自己與員工口勺位置;通過正面鼓勵或者反饋，關(guān)注和肯定員

工的長處；要提前向員工提供他評成果，強調(diào)客觀事實;鼓勵員工參與討論并刊登自己

的意見和見解，以查對考核評價成果與否合適;針對員工行為評價II勺成果并考慮本年

度的發(fā)展計劃。

四、鼓勵發(fā)展

1、薪酬調(diào)整：在處理好內(nèi)部公平性和外部競爭性問題的前提下，適度向高職位、關(guān)

鍵人才、市場供應稀缺的人才傾斜：員工的I職位不同樣，其績效的可評價性也應當

不同樣;績效工資的設計和調(diào)整一定要將員工個人績效體現(xiàn)與部門、甚至企業(yè)的整體

效益聯(lián)絡起來，要考慮組織績效對員工薪酬收入的影響作用；薪酬調(diào)整要控制企業(yè)

總成本與員工績效體現(xiàn)間的關(guān)系，符合企業(yè)的整體發(fā)展目的和人力資本投入I向合理

性。

2、培訓發(fā)展：重要包括職業(yè)生涯發(fā)展需求分析?、培訓需求分析和培訓計劃制定三

個環(huán)節(jié)。

五、績效管理的有效運行

I）實行前提：必須具有四個條件即有可操作性的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目的J;組織構(gòu)造圖對

各層次崗位的互有關(guān)系有精確的界定吶部客戶和外部客戶對所分析的崗位有清晰

日勺規(guī)定；崗位責任闡明書對于各崗位職責有明確MJ描述.

2）績效管理工作程序確實定

考核時間確實定:包括考核時間和考核期限的設計兩個方面。

工作程序確實定：上級主管與下屬之間所形成日勺考核與被考核日勺關(guān)系，是企業(yè)績效

管理活動U勺基本單元。

績效管理日勺培訓方略和措施

考核者是保證績效管理有效運行和工作質(zhì)量的主體。

確定改善工作績效口勺方略

防止性方略和制止性方略:防止性方略是員工在進行作業(yè)前，上級制定原則，有效防止

和減少員工在工作中的失誤;制止性方略是對員工的工作過程進行監(jiān)測，發(fā)現(xiàn)問題及

時制止和糾正。

正向鼓勵和反向鼓勵

做好鼓勵的基礎工作：健全完善企業(yè)各項規(guī)章制度；應體現(xiàn)幾種原則（及時性、同

一性、預告性、開發(fā)性）。

績效管理中口勺沖突管理

所導致的成功或業(yè)績歸因于主觀，將失誤和局限性歸因于他人和客觀。由于考核者

與被考核者雙方在績效目的J上的不同樣追求，也許產(chǎn)生三種矛盾:員工自我矛盾、主

管自我矛盾和組織目U勺矛盾。

第三節(jié)360度反饋評估

I、定義：評價者不僅僅是被評價者MJ上級主管，還可包括其他與之親密接觸的人員。

首先，這將促使被評價者更全面地認識自己，另首先，對于整個企業(yè)來說，它可以增

進績效評價的效果。

2、360度反饋評價日勺重要特點：全方位;基于勝任特性;評估的匿名性;多側(cè)度反饋;

增進發(fā)展。

3、360度反饋評價的作用:增進增效和增進發(fā)展。

4、360度反饋評價U勺措施項目設計（進行需求分析和可行性分析；編制調(diào)查問卷）:

實行評價（組建360度評估隊伍;對評價者進行培訓;實行360度評價;記錄評分數(shù)據(jù)

并匯報結(jié)束；對被評價者進行怎樣接受他人反饋的訓練：企業(yè)管理部門針對反饋的

問題制定行動計劃）；效果評價（確認實行過程的安全性;評價應用效果）;實行反饋（包

括正面反饋和負面反饋）。

360度反饋評估

1、績效評估日勺誤差

1）分布誤差：寬厚誤差（或稱寬松誤差）、苛嚴誤差（或稱嚴格、偏緊誤差）、集中趨

勢和中間傾向（亦稱居中趨勢）;克服措施是強迫分布法。

2）暈輪誤差：基于個體U勺個別特質(zhì)I向印象而對一種人的行為或特性的所有方面做出

判斷的傾向?？刂拼胧┦?60度反饋評價、對所有下屬的某個特質(zhì)或者特性進行評

價。

3）個人偏見:亦稱個人偏差或個人誤差。基于被考核者個人的特性，因考核者個人的

偏見或者偏好的不同樣所帶來的評價偏差。

4）優(yōu)先和近期效應：

近期效應:考核者根據(jù)下屬近來的績效信息,對其考核期內(nèi)的所有體現(xiàn)做出的總評價,

以近期H勺部分信息替代全期的所有信息。減少措施:更頻繁考核。

優(yōu)先效應:考核者根據(jù)下屬最初的績效信息，對其考核期內(nèi)的所有體現(xiàn)做出的總評價,

此前期II勺部分信息替代全期的所有信息。

5）自我中心效應:包括對比偏差和相似偏差。糾正措施同暈輪效應。

6）后繼效應:亦稱記錄效應,考核者在上一考核期內(nèi)評價成臭的記錄，對考核者在本考

核期內(nèi)H勺評價所產(chǎn)生H勺作用和影響。克服措施：一次只評價全體員工績效的某首先,

然后再評價另首先，最終再將每個員工的所有評價成果匯總起來。

7）不完整信息誤差：處理措施是對評價者進行有關(guān)績效評估的培訓，同步應當給主

管機會來拒絕評價他們不理解的員工，或者采用360度的評價措施進行績效評估。

8）評價原則對考核成果的影響。

2、績效評估日勺改善

六個影響績效評估的原因:清晰的績效原則（被執(zhí)行者與經(jīng)理理解和接受）；充足U勺支

持（必要的資源、時間、職權(quán)、程序等）、提供反饋（執(zhí)行者的績效滿足期望的程度

怎樣）、清晰的因果關(guān)系（提供故意義的強化、鼓勵、獎勵回報）、必要的技能和知

識（培訓、工作輔導、學工活動）、個人能力（體力、智力、感情能力）。

制定出科學合理、詳細明確、切實可行的評價要素指標和原則體系：

選擇合適H勺績效評估措施；

培訓；

為評價者提供反饋；

下屬參與；

第四節(jié)職業(yè)生涯管理

1、職業(yè)生涯：又稱職業(yè)發(fā)展，是一種人從初次參與工作開始的畢生中所有的工作活

動與工作經(jīng)歷，按編年日勺次序串接構(gòu)成的I整個過程。

職業(yè)生涯管理:將個人職業(yè)需求與組織目的和組織需要相聯(lián)絡而作出的有計劃U勺努

力。

1）職業(yè)生涯發(fā)展理論

薩柏的職業(yè)生涯發(fā)展理論：成長階段（出生-14歲）；探索階段（15-24歲）；確立階

段（25-44歲）濰持階段（45—65歲）;職業(yè)衰退階段（65歲后來）。

戴爾通和湯普生的理論：將職業(yè)生涯劃分四個階段，即笫一階段到第四階段。

施恩的理論：把職業(yè)生涯發(fā)展劃分為九個階段。

職業(yè)選擇理論

帕森斯的入職匹配理論:理解自己;理解成功所需日勺條件;將上述兩條件匹配。

霍蘭德的人職互擇理論：將人劃分6種類型，即現(xiàn)實型、研究型、藝術(shù)型、社會型、

管理型和常規(guī)型。該理論實質(zhì)在于勞動者與職業(yè)互相適應。

弗羅姆U勺擇業(yè)動機理論:擇業(yè)動機=職業(yè)效價X職業(yè)獲得概率

施恩的職業(yè)錨理論：職業(yè)錨指一種人不得不做出職業(yè)選擇時,無論怎樣都不會放棄

的、職業(yè)中至關(guān)重要的東西或價值觀，即個人穩(wěn)定的職業(yè)奉獻區(qū)和成長區(qū)。職業(yè)錨可

分為:技術(shù)型、管理型、發(fā)明型、白主與獨立型、安仝型。

第五節(jié)個人職業(yè)管理

1、個人職業(yè)生涯管理的過程

自我職業(yè)生涯管理：員工為了滿足自己發(fā)展的規(guī)定，根據(jù)處人特性和需求，尋求職

業(yè)自我完善H勺過程。

自我職業(yè)探索、確定職業(yè)H的、確定發(fā)展規(guī)劃、采用實際行動四個過程。

2、理解自我

職業(yè)自我:與職業(yè)選擇有關(guān)的個性心理特點，重要包括職業(yè)價值觀、職業(yè)愛好、職業(yè)

潛能等。

心理測量:職業(yè)價值觀測驗、職業(yè)愛好和職業(yè)人格口勺測試、職業(yè)能力測試。

其他的理解自我的措施：我是誰？我在哪里?我將是什么樣子?你H勺理想工作？目H勺導

向職業(yè)生涯。

3、理解職業(yè)

職業(yè)信息查詢、職業(yè)信息訪談。

4、職業(yè)選擇

1）職業(yè)選擇的J過程：設定職業(yè)目口勺；實行選擇過程;職業(yè)導航器調(diào)查;進行職業(yè)選擇。

2）職業(yè)技能訓練:尋求職位空缺;簡歷和求職信II勺寫作技巧湎試技能訓練。

5、生涯規(guī)劃

1）理解環(huán)境和自我，確認生涯發(fā)展的機會：

2）選擇目日勺,并做好目出JW、J溝通工作；

3）確立發(fā)展行動的方略；

4）按目H勺逐漸執(zhí)行實現(xiàn)；

5）評價發(fā)展計劃。

第六節(jié)組織日勺職業(yè)管理

1、組織的職業(yè)管理任務

生涯目的;配合與選用；績效規(guī)劃與評估;生涯發(fā)展評估;工作與生涯的調(diào)適;生涯發(fā)展

的支持。

2、組織的職業(yè)發(fā)展計劃

1）為員工考慮新的或非老式的職業(yè)道路提供自我評價的I機會；

2）應當使跨越各部門和各地理位置的職業(yè)道路可以得到發(fā)展；

3）為所有口勺員工提供均等就業(yè)與發(fā)展的機會；

4）注意員工個人發(fā)展需要的滿足；

5）通過由橫向與縱向工作的變換而提供的在職培訓來改善業(yè)績；

6）確定培訓和發(fā)展需要的措施。

3、職業(yè)生涯途徑設計

職業(yè)生涯途徑：組織為內(nèi)部員工設計時自我認知、成長和晉升的管理方案。

I）老式職業(yè)生涯途徑；2）網(wǎng)狀職業(yè)生涯途徑；3）橫向職業(yè)途徑；4）雙重職業(yè)途徑。

4、分階段的組織征詢

1）進入組織階段:選好第一任主管，宣傳企業(yè)文化和組織價值觀，使新員工認同。

2）初期職業(yè)發(fā)展階段:發(fā)現(xiàn)員工才能，協(xié)助員工建立和發(fā)展職業(yè)錨。

3）中期職業(yè)發(fā)展階段:管理措施有提拔晉升、使員工的職業(yè)道路暢通，并安排富有

挑戰(zhàn)性日勺工作和新日勺工作任務，或者探索性日勺職業(yè)工作。此外，可以嘗試工作輪換、

進行繼續(xù)教育和培訓，賦予員工以良師益友角色，提供合適的職業(yè)機會，改善工作環(huán)

境和條件，增長酬勞福利，實行靈活動機管理方式。

處理職業(yè)停滯現(xiàn)象：組織店橫向調(diào)動;充實工作內(nèi)容;探索性職業(yè)發(fā)展。

4）耿業(yè)后期發(fā)展階段：妥善安頓職位下降和面臨退休的員工;即將退休H勺員工要學會

怎樣應付“空巢

5、組織對員工職業(yè)生涯發(fā)展的支持

1）提供自我評估工具和交流機會；

2）為員工提供職業(yè)發(fā)展的信息（公布工作空缺信息、簡介職業(yè)階梯/職業(yè)通路、建立

職業(yè)資源信息中心）；

3）建立職業(yè)指導和評價中心（評價中心措施、職業(yè)心理測試、替代或繼任規(guī)劃）；

4）實行職業(yè)發(fā)展項目（工作輪換、運用人力資源發(fā)展項目對員工培訓、建立師徒指導

關(guān)系）；

第六章薪酬福利管理

第一節(jié)薪酬管理概述

1、薪酬系統(tǒng)的概念：包括外部回報（直接薪酬、間接薪酬）和內(nèi)部回報。

直接薪酬包括：基本薪酬、鼓勵薪酬（績效工資、紅利、利潤提成等）；

間接薪酬包括:保險、非工作日工資、服務和額外津貼等；

內(nèi)部回報包括：參與決策、更大的工作自由、更多的責任、個人成長機會、活動多

樣化等。

2、薪酬理論

1）市場條件下的工資確定理論

邊際生產(chǎn)力理論：根據(jù)勞動邊際生產(chǎn)力遞減工資理論,工資取決于勞動的邊際生產(chǎn)

力。

均衡價格工資理論：從勞動的供應看，工資取決于兩個原因:一是勞動者及家眷H勺生

活贄用以及接受培訓和教育的贄用；二是勞動的負效用。

集體談判工資理論:雖然從表面上看，工資水平取決于雙方力量抗衡日勺成果，而實際

上，那些經(jīng)濟原因才是最終決定工資的原因。

人力資本理論：通過人力資本投資形成，包括有形支出、無形支出和心理損失。

工資效益理論：工資效益指工資投入所產(chǎn)生的直接經(jīng)濟效益。

3）鼓勵理論

需要層次論:馬斯洛的需要層次理論：生理需要、安全需要、社交需要、自尊需要、

自我實現(xiàn)需要。只有未被滿足日勺需要才能產(chǎn)生行為的I重要鼓勵源泉;當員工的低層次

需要得到滿足后才會追求高層II勺需要。

雙原因理論：赫茲泊格的保健因子和鼓勵因子論。

需要類別理論：麥克萊蘭和亞特金森的需要分類法將需要分為成就需要、權(quán)力需要

和親和需要。

期望理論：維克多?弗羅姆認為動機二效價X期望X工具。

4）分享理論

它弱化了薪酬與個人績效日勺關(guān)系，使員工酬勞的多少與企業(yè)利潤直接有關(guān)。1964

年由美國麻省理工大學馬丁?魏茨曼專家提出。我國從1981年試行的除本提成制,

自1985年以來普遍推廣的承包制和工效掛鉤,實際上就是一種利潤分享日勺形式。之

后，在1988年深圳蛇口式'他區(qū)推廣的剩余收益制,1994年新鄉(xiāng)市試行II勺工資加勞動分

紅制度都是利潤分享的體現(xiàn)形式。

無保障工資的純利潤分享；

有保障工資的純利潤分享；

按利潤日勺一定比重分享；

年終或年中一次性分紅。

3、確定薪酬方略的流程

1）掌握薪酬調(diào)查分析成果；

2）理解企業(yè)文化和企業(yè)員工薪酬觀念；

3）理解企業(yè)戰(zhàn)略;

4）掌握有關(guān)政策；

5）理解員工需求；

6）理解企業(yè)人力資源規(guī)劃和財務實力；

7）制定薪酬方略。

薪酬方略要回答兩大問題:一是決定薪酬水平處在什么競爭級別上，二是怎樣發(fā)放工

資可以對員工的績效產(chǎn)生影響。

4、薪酬設計H勺影響原因

薪酬構(gòu)造設計分三個基本成分:基本薪酬、鼓勵薪酬和福利設計。

個人原因:員工的基本素質(zhì)、勞動量、員工的工齡、其他原因。

職位原因：職位的高下和類別、工作條件。

企業(yè)原因：企業(yè)的經(jīng)濟效益、企業(yè)的發(fā)展階段、企業(yè)U勺薪酬哲學。

4）社會原因:政府的政策和法規(guī)、勞動力市場、社會經(jīng)濟狀況。

笫二節(jié)基本薪酬設計

1、基本程序

薪酬設計H勺常用措施是基于技能的薪酬方案和基于工作的薪酬方案。

一般程序：

?通過崗位評價，確定每個職位的相對價值；

■通過職位定級定等；

?市場調(diào)查和成果分析;

?理解企業(yè)『、J薪酬方略和財務支付能力；

?確定薪酬等級的中點薪酬原則；

?確定各等級的薪酬差距；

?確定各相鄰等級間的重疊部分的大?。?/p>

?確定每個薪酬等級H勺薪酬幅度和檔次；

?確定詳細計算措施。

2、職位評價措施:處理內(nèi)部公平

職位排序法、職位歸類法、因子比較法、因子計分法。

3、市場調(diào)查:處理外部公平

調(diào)查籌劃階段:調(diào)查目口勺（整體薪酬水平調(diào)整、薪階差距的調(diào)整、薪酬晉升政策的調(diào)整、

詳細崗位薪酬水平的調(diào)整）、調(diào)查職位、調(diào)查U勺地區(qū)（行.業(yè)、企業(yè)）、調(diào)查的詳細內(nèi)容、

調(diào)查措施（查閱公開信息、問卷調(diào)查法、調(diào)查和上門訪問）、調(diào)查工具。

調(diào)查實行階段

調(diào)查處理階段

獲取薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)日勺注意事項：

對職位的描述與否清晰？

薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)與否在有效期內(nèi)？

選擇的勞動力市場與否合適？

哪些企業(yè)提供了薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)？

與否匯報了數(shù)據(jù)采集措施?

與否匯報了數(shù)據(jù)處理措施？

平均數(shù)、中位數(shù)、25P和75P之間的關(guān)系怎樣？

每年參與調(diào)查的對象與否一致？

4、基本薪酬構(gòu)造確實定和完善

1）基本薪酬構(gòu)造設計應考慮的原因:薪酬水平、薪酬級差、薪酬等級、薪酬幅度、

薪幅重疊。

第三節(jié)鼓勵薪酬設計

1、鼓勵薪酬的基本假設

1）個體員工和工作團體龍組織奉獻口勺大小不僅體目前他們在做什么，也表目前他

們做得有多好；

2）企業(yè)H勺整體激效怎樣取決于企業(yè)內(nèi)部每一種員工個體和工作團體的績效怎樣；

3）為了吸引、留住、和激發(fā)高績效H勺員工和保持對所有員工的公平性，企'也付給每

個員工H勺獎酬必須基于其對應的，作績效。

2、鼓勵薪酬方案日勺類型

1）基于個人的獎勵方案

績效T.資：概念（績效等級、基本工資水平越高，幅度就越要控制、最低程度故意義加

薪）、給付方式（延續(xù)性給付和累積性給付）、給付時間（整個企業(yè)采用統(tǒng)一時間對員

工進行績效評價、根據(jù)員工進入企業(yè)的時間來確定對員工進行績效評價的時間）、與

組織績效掛鉤。

個人獎勵計劃:計件制（直接計件工資制、梅里克計件制、泰勒日勺差額計件制）、原則

工時制、傭金制（純傭金制、混合傭金制、超額傭金制）

整體優(yōu)劣勢分析：

長處:被獎勵的個體績效行為更也許被反復;有助于增進個體行為和組織目的保持一

致性;有助于保證個體公平；尤其合適于崇尚個人主義的文化。

缺陷：輕易導致同界之間的不良競爭、破邪團結(jié);諸多員工并不相信薪酬和績效是有

緊密聯(lián)絡H勺;很有也許阻礙工作質(zhì)量H勺提高;使某些企業(yè)失去靈活性。

2）基于團體日勺獎勵方案

基本形式：

（1）確定團體中各組員日勺工作原則，記錄每個組員日勺產(chǎn)出水平,然后按如下三種措施

計算團體組員IJ勺薪酬：a）所有組員按產(chǎn)出量最高的工人U勺原則計算薪酬；b）所有

組員按產(chǎn)出量最低H勺工人的原則計算薪酬；c）所有組員按團體的平均產(chǎn)出原則計

算薪酬；

（2）根據(jù)團體的最終整體產(chǎn)出水平確定產(chǎn)量原則，然后，所有組員都根據(jù)團體所從事

工作的既定口勺計件工資率或原則工時工資率獲取相似酬勞；

（3）簡樸地選定團體所能控制的績效或生產(chǎn)率的測量原則來衡量團體整體績效，然

后，所有組員根據(jù)整體績效時高下獲取同樣日勺薪酬。

整體優(yōu)劣勢分析：

長處：有助于培養(yǎng)團體凝聚凝聚力;對團體的績效評估比個體更精確。

缺陷：與個休文化價值觀不相吻合：輕易出現(xiàn)“騎墻”現(xiàn)象從眾壓力、群體思維等也

許限制績效的提高；有時要明確辨別出故意義的工作團體很困難；群體間的互相競

爭也許導致整體績效下降。

3）基于部門范圍的鼓勵薪酬方案:收益分享計劃有斯坎倫計劃和rucker計劃；

4）基于企業(yè)范圍的鼓勵薪酬方案：利潤分享計劃和員工持股計劃。

3、特定人員的鼓勵薪酬方案

1）研發(fā)人員的薪酬：著眼于外部具有競爭性。

2）中高級主管的薪酬：考慮短期鼓勵和長期鼓勵。

3）銷售人員的薪酬:底薪加提成

第四節(jié)企業(yè)福利制度

1、福利的基本概念

福利指企業(yè)向所有員工提供的，用來發(fā)明良好工作環(huán)境和以便員工生活的間接薪酬。

特點：穩(wěn)定性、潛在性、延遲性。

2、福利方案的設計

福利總量H勺選擇：與整體薪酬其他部分的I比例；

福利構(gòu)成確實定:總的薪酬戰(zhàn)略、組織目的、員工隊伍的特點。

靈活性福利制度:員工可以自主地選擇更能滿足自己需要的福利項目,無形中就增長

了福利對員工

口勺價值;員工感到自己被尊重。

第五節(jié)薪酬制度口勺完善與創(chuàng)新

(1)建立以崗位工資為主的基本工資制度；

(2)實行靈活多樣的I工資支付形式；

(3)實行董事會、經(jīng)理層組員按職責和奉獻獲得酬勞的措施；

(4)對科技人員實行收入鼓勵政策；

(5)探索進行企業(yè)內(nèi)部員工持股試點；

(6)探索技術(shù)要素參與收益分派措施；

(7)試行勞動分紅措施；

(8)加強企業(yè)內(nèi)部分派基礎管理；

(9)實行人工成本的合理約束；

(10)員工民主參與決策和監(jiān)督。

第七章勞動關(guān)系管理

笫一節(jié)集體勞動爭議與處理程序

1、集體協(xié)議的協(xié)商

1)決定勞動條件原則的約束原因：國標、市場原因(宏觀經(jīng)濟狀況、企業(yè)所處的行業(yè)、

其他T.會組織的I集體協(xié)商成果的影響效應、工會組織日勺團結(jié)程度、集體協(xié)商各方日勺

交涉技巧與公