6.3

控制技術與方法認知控制技術與方法認知

為了進行有效的管理控制，學習和掌握管理控制技術和方法是必要的?？刂茲B透到為實現組織目標所進行的一切活動中,控制的對象、內容和條件不同，決定了控制的類型亦不同，相應地，對于不同種類問題的控制所使用的技術和方法也不同?？刂萍夹g和方法的有效使用，是一個組織走向良性循環(huán)的重要方面。一、預算控制（一）預算的種類是一個企業(yè)在特定的時間內固定資金運用的情況。投資預算實物預算是一種以實物為計量單位的預算。實物預算收入預算主要是指銷售預算,由于企業(yè)收入主要來源于產品銷售,因此收入預算的主要內容是銷售預算；支出預算是指為取得銷售收入所需要的產品數量,以及為得到這些產品、實現銷售收入水平需要付出的費用。收支預算是考慮各種因素后的多項內容總預算,通過編制預算匯總表,用于公司的全面業(yè)績控制。綜合預算是對企業(yè)未來生產與銷售活動中現金的流入與流出進行預測,通常由財務部門編制?，F金預算一、預算控制靜態(tài)預算是指在編制預算時,只根據預算期內特定的業(yè)務水平(如生產量、銷售量)來編制預算的一種方法。彈性預算是指在成本按性質分類的基礎上,以業(yè)務量、成本和利潤之間的相互關系為依據,按照預算期內可能實現的各種業(yè)務水平編制的有伸縮性的預算。增量預算是指在每個預算年度開始時,將所有進行中的管理活動都看做從零開始,根據組織目標對現有的每項活動重新審查,并在費用—效益分析的基礎上,重新排出各項管理活動的優(yōu)先次序。增量預算又稱基線預算,是指以上一年度的實際發(fā)生數為基礎,結合預算期的具體情況,通過調整有關原有費用項目而編制預算的一種方法。（二）預算的方法一、預算控制（三）預算需要注意的事項單擊此處添加標題預算目標取代組織目標ABCD預算過于詳細預算缺乏靈活性預算導致效率低下預算過于詳細,容易抑制人們的創(chuàng)造力,會使人們產生不滿情緒,放棄積極的努力,甚至給出逃避責任的借口。在計劃執(zhí)行過程中,有時一些因素發(fā)生的變化出乎意料,會使一個剛剛制定的預算很快過時,如果在這種情況下還受預算的約束,可能造成重大的損失。因為預算往往是根據基期的預算數據加以調整的,所以不合理的慣例或以前合理現在已不合理的慣例會給一些人帶來既得利益。不嚴格的預算及不合理的預算可能成為某些無效工作的保護傘。有些管理者過于熱衷于自己部門的經營狀態(tài)符合預算的要求,甚至忘記了自己的首要職責是保證企業(yè)目標的實現。比如為了達到目標而采取特殊措施可能被一些部門以不在預算之內為由加以拒絕;同時,預算還會加劇各部門難以協調的獨立性。每一個部門的預算應該是整個組織計劃系統不可分割的一部分。海爾模式──OEC管理

海爾的OEC（OverallEveryControlandClear）管理法可以看做一種全面的全過程的控制方法，OEC意為全方位地對每天、每人、每事進行清理控制，也叫“日事日畢，日清日高”管理法，它包含著三個基本原則，一是閉環(huán)原則，即凡事都要講究善始善終，都必須有一個PDCA循環(huán)的過程，達到螺旋式上升的目的；二是比較分析原則，縱向與自己的過去比，橫向與同行業(yè)比、與同類企業(yè)比、與相關部門比、與其他員工比，認識到沒有比較就沒有發(fā)展的道理；三是不斷優(yōu)化的原則，根據木桶理論，找出薄弱項，并及時整改，以期提高全系統的水平。這實際上是一個目標管理體系，總目標是“日高”，即企業(yè)管理水平和企業(yè)綜合素質水平以及員工個人素質持續(xù)提高，而其基礎是“日清”，即使得企業(yè)日常工作的每一件事都達到有序狀態(tài)和受控狀態(tài)。達到“日高”的目的和鞏固“日清”的基礎又是通過在每天的日常工作中，全面控制企業(yè)里每個人、每件事的具體行為過程而達到的。知識鏈接會議成本分析制

日本太陽公司為提高開會效率，實行開會分析成本制度。每次開會時，總是把一個醒目的會議成本分配表貼在黑板上。成本的算法是：會議成本=每小時平均工資的3倍×2×開會人數會議時間(小時)。公式中平均工資之所以乘3，是因為勞動產值高于平均工資；乘2是因為參加會議要中斷經常性工作，損失要以2倍來計算。因此，參加會議的人越多，成本越高。有了成本分析，大家開會態(tài)度就會慎重，會議效果也十分明顯。知識鏈接二、生產控制（一）對供應商的控制供應商為企業(yè)提供所需的原材料和零部件，是企業(yè)進行生產的基礎；同時，根據波特的競爭模型，供應商又是企業(yè)的競爭者之一。因此，雙方存在合作與競爭的雙重關系。企業(yè)與供應商的合作與競爭關系是長期并存的，雙方可通過市場契約和縱向一體化實現雙贏。01企業(yè)往往會通過招標的形式對供應商進行選擇，根據多家供應商的價格、質量等方面，從中選擇價低質高的供應商。在此基礎上，企業(yè)可通過對多家供應商的選擇，確定兩到三家供應商，形成相對穩(wěn)定的長期合作關系，在長期的合作過程中，企業(yè)甚至會為供應商提供相關技術，幫助其提高原材料或零部件的質量，降低成本。這樣，供應商與企業(yè)就可以相互依賴、相互促進，從而降低違約風險，實現利益的共贏。02如果說以市場契約形式建立的合作關系不夠穩(wěn)定，那么企業(yè)通過對供應商參股或控股的方式，成為供應商的股東，使雙方利益一致，形成長期合作關系，這種合作關系的穩(wěn)定性就會顯著增強，利益的共贏便會有效實現。市場契約縱向一體化二、生產控制

（二）庫存控制庫存控制是指對企業(yè)生產、經營全過程的各種物品、產品以及其他資源進行管理和控制，使其儲備保持在經濟合理的水平上。庫存控制落實到庫存管理上就是降低庫存成本，即降低倉儲成本、訂貨成本和機會成本。01又稱訂貨點法，它是指連續(xù)不斷地監(jiān)測庫存余量的變化，當庫存量達到某一預定數值（訂貨點）時，即向供貨商發(fā)出固定批量的訂貨請求，經過一段時間（固定提前期）后貨物到達，補充庫存。這種庫存控制法能使庫存量得到嚴格控制，減少積壓和緊缺，但需要隨時檢查庫存，管理工作量大。02又稱訂貨間隔期法，它是指每隔一個固定的間隔周期就去訂貨，每次訂貨量不固定，訂貨量由當時庫存情況決定，以達到目標庫存量為限度。這種方式管理比較簡單，但與生產現實有時會脫節(jié)，明明已缺貨了但因未到訂貨期而不能訂貨，或當存貨多時還要訂貨，很不經濟。03又稱帕累托法。ABC分析法用于庫存管理，是將庫存物資按品種多少和資金占用額大小進行分類，概括起來就是：分清主次、分類管理。定量控制法ABC分析法定期控制法二、生產控制

（三）質量控制

狹義的質量是指產品的質量，廣義的質量除了涵蓋產品質量外，還包括工作質量和服務質量。產品質量主要是指產品的使用價值，即滿足消費者需要的功能和性質，這些功能和性質可以具體分為性能、壽命、安全性、可靠性和經濟性五個方面。工作質量主要是指在生產過程中，圍繞保障產品質量而進行的質量管理工作的水平。服務質量主要是指銷售質量和售后服務質量。01這一階段是質量管理的初級階段，其主要特點是以事后檢驗為主，即通過嚴格的檢驗來控制和保證出廠或轉入下一道工序的產品質量。按照由誰來檢驗把關劃分，此階段可細分為操作者質量管理階段、工長質量管理階段、檢驗員質量管理階段。02這一階段的主要特點是從單純依靠質量檢驗、事后把關發(fā)展到過程控制，突出了質量的預防性控制的管理方式。美國人道奇（H.F.Dodge）和羅米格提出的抽樣檢驗法雖然很好地解決了全數檢驗和破壞性檢驗的問題，但由于統計技術難度大，主要依靠專家和技術人員，因此難以調動廣大工人參與質量管理的積極性。03全面質量管理最早是在20世紀60年代初由美國質量管理專家A.V.費根鮑姆提出的。TQM的基本觀點包括：為用戶服務，以預防為主，用數據說話，講求經濟效益。TQM的特征包括：管理的對象是全面的（以保證產品質量和工作質量為中心），管理的范圍是全面的，參加管理的人員是全面的，質量管理的方法是全面的。質量檢驗階段全面質量管理階段統計質量管理階段二、生產控制

任正非說：“我們的理想是為人類提供信息化服務，我們認為，人類未來二三十年，一定會發(fā)生一場巨大的革命，就是信息社會智能化，信息會像‘海嘯’一樣爆炸。我們犧牲了個人、家庭，犧牲了陪伴父母，這些都是為了能站到世界最高點，就是踏踏實實地將產品質量做到世界第一。”永遠把質量放在第一位，就是華為的匠人精神。

在問及華為為何要倡導和傳承工匠精神時，任正非回答道:“一是只有工匠精神才能提供消費者所需的高品質產品和服務；二是只有工匠精神才能提供傳世之物，讓后代人對當代人保存一份記憶和敬意；三是工匠精神是治療社會浮躁的一劑良藥；四是工匠精神契合了供給側改革的需求；五是工匠精神是走向全球、提升中國產品國際競爭力的需要。”可見，任正非對為何要倡導和傳承工匠精神，有著十分清晰的思路和十分明確的理由。也正因為這一點，華為“以客戶為中心”的工匠精神有著種不可撼動的執(zhí)念。引例有一個小和尚擔任撞鐘一職，半年下來，覺得無聊之極，認為不過是“做一天和尚撞一天鐘”而已。有一天，主持宣布調他到后院劈柴挑水，原因是他不能勝任撞鐘一職。小和尚很不服氣地問：“我撞的鐘難道不準時、不響亮？”老主持說：“你撞的鐘雖然很準時、也很響亮，但鐘聲空泛、疲軟，沒有感召力。鐘聲是要喚醒沉迷的眾生，因此，撞出的鐘聲不僅要洪亮，而且要圓潤、渾厚、深沉、悠遠?！倍?、生產控制二、生產控制PDCA管理循環(huán)是全面質量管理最基本的工作程序,即“計劃→執(zhí)行→檢查→處理”工作程序的簡稱,由于是美國學者戴明發(fā)明的,因此也稱為戴明循環(huán)。PDCA循環(huán)一般需經歷4個階段和8個步驟。二、生產控制PDCA循環(huán)有兩個顯著的特點:第一,PDCA循環(huán)工作程序的四個階段按順序進行,組成了一個大循環(huán),而每個部門、小組都有自己的PDCA循環(huán),并都成為企業(yè)大循環(huán)中的小循環(huán),大環(huán)套小環(huán)、一環(huán)扣一環(huán)、小環(huán)保大環(huán)、促進大循環(huán);第二,PDCA循環(huán)每轉動一周就提高一步,螺旋式上升,循環(huán)前進。三、財務控制(一)比率分析財務比率綜合地反映了企業(yè)的資金籌集和資金應用情況,對其進行分析可以幫助我們了解企業(yè)的償債能力和盈利能力等財務狀況。財務比率主要有流動比率、速動比率、負債比率和盈利比率。1.財務比率經營比率也稱活力比率,是與資源利用有關的幾種比率。它反映了企業(yè)經營效率的高低和各種資源是否得到了充分利用,主要有庫存周轉率、固定資產周轉率以及銷售收入與銷售費用的比率。2.經營比率財務比率經營比率三、財務控制(二)經營審計內部審計是部門、單位實施內部監(jiān)督,依法檢查會計賬目及其相關資產,監(jiān)督財政收支和財務收支真實性、合法性、效益性的活動。1.內部審計外部審計是獨立于政府機關和企事業(yè)單位的國家審計機構所進行的審計,以及獨立執(zhí)行業(yè)務的會計師事務所接受委托進行的審計。2.外部審計管理審計的對象和范圍更廣,它是一種對企業(yè)所有管理工作及績效進行全面系統的評價和鑒定的方法。3.管理審計內部審計外部審計管理審計四、綜合控制(一)標桿管理

標桿管理是以在某一項指標或某一方面實踐上競爭力最強的企業(yè)或行業(yè)中的領先企業(yè)或組織內某部門為基準,將本企業(yè)的產品、服務管理措施或相關實踐的實際狀況與這些基準進行定量化的評價、比較,在此基礎上制定、實施改進的策略和方法,并持續(xù)不斷、反復進行的一種管理方法。標桿管理的心理學基礎在于人的成就動機導向,認為任何個人與組織都應設定既富有挑戰(zhàn)性又具有可行性的目標,只有這樣,個人和組織才有發(fā)展的動力。

標桿管理是企業(yè)戰(zhàn)略分析的有效工具;標桿管理是企業(yè)持續(xù)改進、追求卓越的有效工具;標桿管理是企業(yè)增進學習,向學習型組織轉變的有效工具;標桿管理是企業(yè)績效評估的有效工具;標桿管理是企業(yè)提升核心競爭力的有效工具;標桿管理是企業(yè)流程再造與創(chuàng)新的有效工具。1.標桿管理容易導致企業(yè)的競爭戰(zhàn)略趨同。2.標桿管理容易使企業(yè)陷入標桿管理陷阱。3.標桿管理會使企業(yè)做出短期行為,影響長遠發(fā)展。積極作用消極作用四、綜合控制平衡計分卡將企業(yè)的戰(zhàn)略置于核心地位，評價指標將所有的員工指向總體的遠景規(guī)劃，要求員工采取能夠實現戰(zhàn)略目標的行動方案。平衡計分卡使戰(zhàn)略在企業(yè)上下進行交流和學習，并與各部門和個人的目標聯系起來。平衡計分卡使戰(zhàn)略目標在各個經營層面達成一致。平衡計分卡有助于短期成果和長遠發(fā)展的協同和統一。平衡計分卡的優(yōu)點

公司愿景

與策略01財務為了財務成功，對股東應該如何表現？02客戶為了實現藍圖，對顧客應當如何表現？03內部經營流程為了滿足顧客和股東，哪些過程必須卓越？04學習和成長為了實現藍圖，如何維持變革和改進的能力？左圖：羅伯特?卡普蘭(Robert