第6章薪酬管理心理6.1薪酬的心理意義6.2薪酬管理的心理學基礎6.3現(xiàn)代薪酬管理：戰(zhàn)略薪酬和寬帶薪酬6.4薪酬設計的流程及心理策略案例分析為什么“高薪”不能“高效”？位于深圳的K公司是一家快速成長的民營企業(yè),公司經(jīng)過三年多的多元化發(fā)展,已從最初的一家小企業(yè)發(fā)展成為今天擁有醫(yī)藥、電子和化工三個行業(yè)、年銷售額達人民幣50多個億的集團公司。為企業(yè)的更大發(fā)展和有效激勵員工,集團進行了初步的薪酬變革,但薪酬方案在討論過程中,卻陷入了困境。醫(yī)藥公司的李總說：“我不同意基本工資和績效工資采用一刀切,全部劃分為60/40的做法。我們的情況非常特殊,和其他企業(yè)不同,我們基本上以開發(fā)新產品為主,所以績效工資的比重應該低一些,基本工資應該高一些,要不然,我們公司的員工的收入很難保證。當然,銷售人員的基本工資可以低一點,但應該保證他們的提成,否則我們這些新產品很難賣出去。至于生產員工,我覺得應該采用計件工資,他們可以不用設置基本工資……”

李總的話還沒完,電子公司的馮總說話了：“我們公司肯定不能采用計件工資,我們有六個車間,每個車間的功能都不一樣,一些是生產輔助材料和配套材料的、一些是進行性能檢測的,一些是組裝產品的,這怎么計件?再說,我們生產線上有這么多管理人員,怎么計件?”案例導讀化工企業(yè)的張總說：“我覺得你們要把每類人員的工作性質搞清楚,絕對不能搞一刀切,有些人我覺得基本工資高獎金低,比如技術開發(fā)人員,有些人我覺得可以基本工資低績效工資高,比如銷售人員。但基本工資和績效工資的比例究竟是多少才合適?這是需要你們思考的問題,是20/80、40/60、還是30/70、50/50？誰也不知道,但這個問題必須解決?！薄澳銈兪紫纫鉀Q管理人員的薪酬比例問題,其次還要解決一個公司內部不同部門的薪酬比例問題,最后還要解決同一個部門不同層級的薪酬比例問題?！?/p>

K公司的情況幾乎每天都在上演,不同層級、不同部門有著不同的薪酬訴求,怎樣才能滿足不同的要求而又不損傷組織整體的利益？如果你是老總,你會怎么做？一條獵狗將兔子趕出了窩,一直追趕它,追了很久仍沒有抓到。牧羊人看到此種情景,譏笑地對獵狗說：“你們兩個之間小的反而跑得快很多?！鲍C狗回答說：“你不知道我們兩個的跑是完全不同的！我僅僅為了一頓飯而跑,而它卻為了性命而跑呀?！彼渍Z說,十個指頭有長短,荷花出水有高低。組織內部,各種類型的員工都會有,作為人力資源管理者,不能一葉障目,厚此薄彼,如何確定薪酬管理的目標,通過薪酬方案最大限度地激發(fā)員工的潛能才是最重要的。正所謂沒有無能的員工,只有無能的人力資源管理者。案例導讀46.1薪酬的心理意義6.1.1薪酬的本質及構成薪酬是一種價格表現(xiàn),所以人們常常將其與貨幣劃等號。其實不然,薪酬的表現(xiàn)形式是多種多樣的。薪酬可以分為外部薪酬和內部薪酬兩部分。外部薪酬主要滿足員工在生存、安全和認知方面的需要,由與工作相關聯(lián)的各種因素決定；包括財務上的支付,工作條件和管理者行為等。內部薪酬是指員工在通過努力而從工作中獲得了肯定、自尊,實現(xiàn)了個人發(fā)展時所獲得的精神上的“享樂”和由“挑戰(zhàn)”帶來的滿足感。一般將此稱為“心理收入”,這是對人的更高層次需要的滿足。圖6-1薪酬的構成要素56.1.2薪酬的功能薪酬的功能主要包括對員工、對企業(yè)和對社會三個方面(圖6-2)。圖6-2薪酬的功能66.1.3薪酬管理企業(yè)的薪酬管理就是企業(yè)管理者對本企業(yè)員工薪酬的支付標準、發(fā)放水平、要素結構進行確定、分配和調整的過程。在這一過程中,企業(yè)必須就薪酬水平、薪酬體系、薪酬結構、薪酬形勢，以及特殊員工群體的薪酬做出決策。完整的薪酬管理體系,由薪酬目標、薪酬政策和實現(xiàn)薪酬目標與薪酬政策的薪酬技術三個部分組成(圖6-3)。圖6-3薪酬管理體系76.2薪酬管理的心理學基礎6.2.1馬斯洛的需要層次理論美國心理學家馬斯洛把人的需要分為低層次需要和高層次需要兩大類。低層次需要又叫基本需要,這類需要和人的本能相聯(lián)系,與一個人的健康狀況有關,缺少它會引起疾病，包括生理需要和安全需要；高層次需要又叫成長性需要,這類需要不受本能支配,以發(fā)揮自我潛能為動力,這類需要的滿足會使人產生極大的快樂，包括社交的需要、尊重的需要和自我實現(xiàn)的需要。這兩類需要根據(jù)對人直接生存意義及生活意義的大小,成梯狀排列(圖6-4)。圖6-4馬斯洛需要層次理論86.2.2赫茲伯格的雙因素理論如圖6-5所示,赫茲伯格認為傳統(tǒng)的滿意—不滿意(即滿意的對立面是不滿意)的觀點是不正確的。他認為,滿意的對立面應該是沒有滿意,不滿意的對立面應該是沒有不滿意。因此,赫茲伯格把激發(fā)人動機的理論分為了兩類,一類為保健因素,另一類為激勵因素。圖6-5赫茲伯格的雙因素理論約翰·亞當斯(JohnAdaws)的公平理論認為,個體總是將自己的投入和產出,與另一個和自己條件相等的人的投入和產出進行比較,如果二者之間的比值相等,雙方就都有公平感。如果二者之間的比值不相等,一方的比值大于另一方,就會產生不公平感,反之亦然(圖6-6)。6.2.3亞當斯的公平理論圖6-6亞當斯的公平理論10強化理論是由著名行為主義心理學家伯爾赫斯·斯金納(BwrrhusF.Skinner)提出的,他認為行為是結果的函數(shù)。個體具有自主學習的能力,能夠根據(jù)不同的結果,選擇保持、加強積極的行為或者減少、消除消極的行為。如果行為之后緊接著一個積極的強化物,則會提高行為重復的比率,但如果行為結束之后沒有受到獎勵而是伴隨著懲罰,行為重復的可能性則會非常小(徐全軍,2008)。6.2.4強化理論116.2.5委托代理理論委托代理理論是在解決現(xiàn)代企業(yè)所有權和經(jīng)營權分離的基礎上產生的。委托代理理論認為,為了使兩者的利益一致,委托人應該將代理人的報酬與最終產出聯(lián)系起來,并設計一個合理的聯(lián)系程度,在滿足代理人激勵兼容約束和參與約束的情況下,最大化委托人自身的利益(楊偉國,高峰,2009)。12所謂戰(zhàn)略薪酬是以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為依據(jù),根據(jù)企業(yè)某一階段的內部、外部總體情況,正確選擇薪酬策略、系統(tǒng)設計薪酬體系并實施動態(tài)管理,使之促進企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的活動(何新華,2008)。李燕萍和張玉靜(2004)提出了從環(huán)境、文化和戰(zhàn)略,薪酬制度,工作方法三個層面來系統(tǒng)化思考的戰(zhàn)略性薪酬體系設計模型(圖6-7)。企業(yè)的薪酬制度必須與企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略相適應,下面針對幾種常見的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略來探討一下與其相適應的薪酬模式。6.3現(xiàn)代薪酬管理：戰(zhàn)略薪酬和寬帶薪酬6.3.1戰(zhàn)略薪酬圖6-7戰(zhàn)略性薪酬設計框架13一般而言,企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略表現(xiàn)為低成本戰(zhàn)略、差異性戰(zhàn)略和專一化戰(zhàn)略,不同的戰(zhàn)略類型需要不同的薪酬制度與之匹配。

1.低成本薪酬戰(zhàn)略在低成本戰(zhàn)略背景下,企業(yè)的薪酬制度應突出以下特點：①較低的薪酬—雇員規(guī)模替代,即以效率工資雇用較少的高效率雇員有利于總雇工成本的節(jié)約；②建立基于成本的薪酬決定制度；③有限的獎金,即除了降低獎勵外,其他以雇員技能、顧客滿意度等因素為基礎的獎勵制度較少。

2.差異化薪酬戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略是企業(yè)通過采用特定的技術和方法,使本企業(yè)的產品或服務在質量、設計、服務及其他方面都與眾不同。通過提高獨特產品的價格,企業(yè)可獲得較高的單位利潤。3.專一化薪酬戰(zhàn)略專一化戰(zhàn)略是指企業(yè)生產經(jīng)營單一產品或服務,或者將產品或服務指向特定的地理區(qū)域、特定的顧客群。專一化戰(zhàn)略的實施是以專業(yè)化技術為前提的,它要求企業(yè)在特定的技術領域保持持久的領先地位。6.3.1.1保持薪酬制度與企業(yè)戰(zhàn)略類型相適應146.3.1.2保持薪酬制度與企業(yè)戰(zhàn)略態(tài)勢相適應以企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展為前提,把企業(yè)生命周期劃分為:初創(chuàng)期、成長期、成熟期和衰退期四個階段。

1.初創(chuàng)期初創(chuàng)期的企業(yè)就是一個新企業(yè)誕生的過程,新成立的企業(yè)通常需要投入大量的資金進行產品和服務的生產和銷售。

2.成長期在快速成長期,企業(yè)的有形資產已經(jīng)有了一定的規(guī)模,企業(yè)人力資源、品牌、商譽等無形資產也急劇上升。

3.成熟期當企業(yè)進入成熟期,企業(yè)的規(guī)模、產品的銷量、利潤和市場占有率都達到了最佳狀態(tài)。

4.衰退期企業(yè)進入衰退期,市場銷售額急劇下跌,市場占有率和利潤也大幅度下降,財務狀況開始惡化,負債開始增加。15傳統(tǒng)薪酬結構普遍存在以下問題：第一，等級多。第二，級差小。第三，級幅小。第四，無疊幅。第五，與市場脫節(jié)。為了克服以上弊端,使加薪不再靠提職,一種全新的薪酬管理模式——寬帶薪酬便應運而生。6.3.2寬帶薪酬圖6-8傳統(tǒng)薪酬等級與寬帶薪酬16與傳統(tǒng)的薪酬模式相比,寬帶薪酬具有以下優(yōu)點：第一，支持扁平的組織結構。第二，引導員工注重個人技能的培養(yǎng)和能力的提高。第三，利于職位的輪換和跨職能人才的培養(yǎng)。第四，密切配合勞動力市場的變化。第五，部門經(jīng)理更多地參與員工的薪酬決策。但是,任何事物都有兩面性,寬帶薪酬具有這么多的優(yōu)點,自然也有其局限性。其中,最大的難題就是寬帶薪酬使晉升成為奢望。6.3.2寬帶薪酬圖6-9寬帶薪酬結構示例17制定科學合理的薪酬制度是企業(yè)人力資源管理的重點和難點所在,很多企業(yè)甚至不惜重金聘請薪酬設計專家或咨詢機構來幫助企業(yè)做好薪酬設計。目前,薪酬制度的設計已經(jīng)有了一套較為完整的流程與程序,圖6-10清晰地描繪了這一流程。6.4薪酬設計的流程及心理策略圖6-10薪酬設計基本流程186.4.1制定薪酬戰(zhàn)略和原則薪酬策略作為薪酬設計的綱領性文件必須對以下內容做出明確規(guī)定：對員工表現(xiàn)的認識、對員工總體價值的認識；企業(yè)基本薪酬制度和分配原則；企業(yè)薪酬分配政策與策略,如薪酬拉開差距的分寸標準,基本薪酬、獎金、福利的分配依據(jù)和比例標準等。

6.4.2職位調查與工作分析

工作分析是做好薪酬設計的基礎和前提。工作分析的具體方法有觀察法、問卷法、訪談法、工作者自我記錄、主管人員分析法、關鍵事例法和文獻查閱法等。通過工作分析,可以形成清晰的企業(yè)組織結構圖、崗位結構圖和工作說明書體系。

6.4.3職位評價

職位評價是指系統(tǒng)地確定職位之間的相對價值從而為組織建立一個職位等級結構的過程。職位評價是以職位的工作內容、技能要求、對組織的價值、組織文化以及外部市場為綜合依據(jù)的。6.4薪酬設計的流程及心理策略196.4.4市場薪酬調查薪酬調查的具體程序可以包括確定調查目的、確定調查范圍、選擇調查方式和分析調查結果四大步(圖6-11)。通過回歸分析,可以根據(jù)職位評價的相對價值和市場薪酬水平得到市場薪酬水平曲線(圖6-12)。6.4薪酬設計的流程及心理策略圖6-11薪酬調查程序圖6-12市場薪酬曲線206.4.5薪酬結構設計所謂薪酬結構,是指一個企業(yè)的組織結構中工作崗位的相對價值與其對應的實際薪酬數(shù)之間的關系。薪酬結構設計是企業(yè)薪酬戰(zhàn)略與管理價值觀的集中體現(xiàn),通過薪酬結構設計建立企業(yè)的薪酬體系,使每一工作的薪酬都對應于其相對價值,充分體現(xiàn)了薪酬體系的內在公平性。6.4薪酬設計的流程及心理策略圖6-13線性薪酬結構線圖6-14非線性薪酬結構線216.4.5薪酬結構設計薪酬結構設計還可以檢驗已有薪酬體系的合理性,為薪酬體系的改善提供依據(jù)。如圖6-15所示,職位A和職位B明顯偏離了企業(yè)的薪酬結構線,說明這兩個職位的薪酬標準存在一定的問題。薪酬結構線除了保證薪酬體系的內部公平外,還應注意外部公平性,需要考慮市場整體水平。如圖6-16所示。6.4薪酬設計的流程及心理策略圖6-15企業(yè)薪酬分布點及薪酬結構線圖6-16薪酬水平結構線的比較226.4.6薪酬分級定薪在實際的工作中,為了便于薪酬管理,常常把職位評價中得分相近的若干崗位劃為一組,只要在同一等級內,就會得到相同的薪酬。這樣就可以把許多的職位薪酬歸并成若干等級,從而形成一個薪酬等級系列(圖6-17)。6.4薪酬設計的流程及心理策略圖6-17薪資等級系列23

6.4.7薪酬設計實施與修正薪酬方案已經(jīng)確立,就應嚴格執(zhí)行,發(fā)揮其保障、激勵功能。但已經(jīng)確定的薪酬方案也不是一成不變的,薪酬管理者還需對制定的薪酬方案進行修正和調整,這是薪酬設計的最終環(huán)節(jié)。首先,薪酬設計過程中是拋開具體的人而根據(jù)工作設計的,但在具體實施過程中是面對具體的人,因此難免會出現(xiàn)很多設計過程中沒有考慮到的因素。其次,薪酬設計的時效性很強,方案一經(jīng)確立就立即實施,避免時間一長方案中的薪酬數(shù)據(jù)已經(jīng)發(fā)生了變化。薪酬方案實施后,要及時做好與員工的溝通和必要的宣傳、培訓。公平是必要的,但絕對公平是不可能的,因此要做好溝通、解釋工作,盡可能消除誤解,使盡可能多的員工達到滿意。6.4薪酬設計的流程及心理策略24本章小結薪酬管理是人力資源體系中的重要環(huán)節(jié)。從全面薪酬的角度出發(fā),薪酬結構可劃分為外部薪酬和內部薪酬兩大類,外部薪酬主要包括貨幣性薪酬和非貨幣性薪酬,用來滿足員工在生存、安全、認知方面的需要；內部薪酬是對員工更高層次需求的滿足,是指員工在通過努力而從工作中獲得了肯定、自尊,實現(xiàn)了個人發(fā)展時，所獲得的精神上的“享樂”和由“挑戰(zhàn)”帶來的滿足感。在薪酬管理的過程中有很多應用心理學理論,包括馬斯洛的需要層次理論、赫茲伯格的雙因素理論、亞當斯的公平理論、強化理論以及委托代理理論。不僅要了解這些理論的基本內容,更要把握這些理論在薪酬管理過程中的應用,將心理學更好地融入薪酬管理當中。25本章小結

另外,本章介紹了兩個現(xiàn)代薪酬管理理論：戰(zhàn)略薪酬和寬帶薪酬。戰(zhàn)略薪酬是以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為依據(jù),根據(jù)企業(yè)某一階段的內部、外部總體情況,正確選擇薪酬策略、系統(tǒng)設計薪酬體系并實施動態(tài)管理,使之促進企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的活動。寬帶薪酬是在組織內用少數(shù)跨度較大的薪酬范圍來代替原有數(shù)量較多的薪酬級別的跨度范圍,將原來十幾甚至二十幾、三十幾個薪酬等級壓縮成幾個級別,取消原來狹窄的薪酬級別帶來的工作間明顯的等級差別,但同時將每一個薪酬級別所對應的薪酬浮動范圍拉大的薪酬體系。最后,介紹了薪酬設計的流程,主要包括制定薪酬戰(zhàn)略和原則、職位調查和工作分析、職位評價、市場薪酬調查、薪酬結構設計、薪酬分級定薪、薪酬設計實施與修正七個部分。26思考題1.簡述薪酬的概念及構成。

2.簡述薪酬管理的含義。

3.簡述薪酬管理中的心理學理論。

4.如何理解戰(zhàn)略薪酬？

5.初創(chuàng)期、成長期、成熟期、衰退期的組織分別適合怎樣的薪酬體系？

6.簡述寬帶薪酬的含義。

7.與傳統(tǒng)薪酬相比,寬帶薪酬有哪些優(yōu)點？

8.簡述薪酬設計的基本流程。27案例分析為什么“高薪”不能“高效”？F公司是一家生產電信產品的公司。在創(chuàng)業(yè)初期,依靠一批志同道合的朋友,大家不怕苦不怕累,從早到晚拼命干。公司發(fā)展迅速,幾年之后,員工由原來的十幾人發(fā)展到幾百人,業(yè)務收入由原來的每月十來萬發(fā)展到每月上千萬。企業(yè)大了,人也多了,但公司領導明顯感覺到,大家的工作積極性越來越低,也越來越計較。

F公司的老總黃先生一貫注重思考和學習,為此特別到書店買了一些有關成功企業(yè)經(jīng)營管理方面的書籍來研究,他在介紹松下幸之助的用人之道一文中看到這樣一段話：“經(jīng)營的原則自然是希望能做到‘高效率、高薪酬’。效率提高了,公司才可能支付高薪資。但松下先生提倡‘高薪酬、高效率’時,卻不把高效率擺在第一個努力的目標,而是借著提高薪酬,來提高員工的工作意愿,然后再達到高效率?！彼?公司發(fā)展了,確實應該考慮提高員工的待遇,一方面是對老員工為公司辛勤工作的回報,另一方面是吸引高素質人才加盟公司的需要。為此,F公司重新制定了薪酬制度,大幅度提高了員工的工資,并且對辦公環(huán)境進行了重新裝修。28高薪的效果立竿見影,F公司很快就聚集了一大批有才華有能力的人。所有的員工都很滿意,大家的熱情高,工作十分賣力,公司的精神面貌也煥然一新。但這種好勢頭不到兩個月,大家又慢慢回復到懶洋洋、慢吞吞的狀態(tài)。這是怎么啦？

F公司的高工資沒有換來員工工作的高效率,公司領導陷入兩難的困惑境地,既苦惱又彷徨不知所措。那么癥結在哪兒呢？案例分析為什么“高薪”不能“高效”？29分析：

F公司出現(xiàn)的這種情況是一個普遍現(xiàn)象,很多企業(yè)都經(jīng)歷了這樣一個過程：在創(chuàng)業(yè)初期,每個人都可以不計薪酬、不計得失、不辭辛勞、不分彼此,甚至加班加點、廢寢忘食。但是,只要企業(yè)一大,大家這種艱苦奮斗、不計薪酬的奉獻精神沒有了,不分上下班的工作干勁和熱情態(tài)度也不見了,關心企業(yè)、互相幫助、團結如一人的融融人情氛圍也消失了。為什么會這樣呢？原因有三：首先,企業(yè)大了,老板或忙于企業(yè)發(fā)展的大事,或忙于社會上各種應酬,與原來創(chuàng)業(yè)的老員工在一起的時間少了,感情必然疏遠,心理距離必然拉大,以感情作為激勵手段的作用自然就會逐漸消失。其次,在創(chuàng)業(yè)初期每個老板可能對公司員工,尤其是一些核心骨干有過許多承諾,但當企業(yè)真的做大之后,老板(或許忘了)并沒有兌現(xiàn)這些諾言,因而老員工便產生失望情緒,接下來的自然是消極怠工,或是集體跳槽。案例分析為什么“高薪”不能“高效”？30第三,當企業(yè)成長到一定規(guī)模之后,必須走向制度化的管理,而制度給人的感覺總是冷冰冰的,原來的那種相依為命一起創(chuàng)業(yè)的融洽感覺消失殆盡,稱兄道弟不行了,一切都要按級別來,按公司規(guī)定來。制度容不得感情。公司大了,其管理方式應該改變,激勵方式也應該改變。講感情不行了,靠什么呢？美國心理行為學家赫茨伯格的雙因素理論告訴我們,滿足各種需要所引起的激勵深度和效果是不一樣的。物質需求的滿足是必要的,沒有它會導致不滿,但是即使獲得滿足,它的作用往往是很有限的、不能持久的。要調動人的積極性,不僅要注意物質利益和工作條件等外部因素,更重要的是要注意工作的安排,量才錄用,注意對人進行精神鼓勵,給予表揚和認可,注意給人以成長、發(fā)展、晉升的機會。案例分析為什么“高薪”不能“高效”？31還有一點是必須指出的,就是F公司把薪酬提上去了,工作環(huán)境和條件也改善了,但沒有把員工的薪酬獎金同工作目標相聯(lián)系,同業(yè)績掛鉤,也就是說,每個員工在沒有壓力的情況下就能穩(wěn)穩(wěn)當當拿到高薪酬。既然如此,大家為什么要賣力干呢？由以上分析可知,F公司的問題就在于：首先,對快速成長企業(yè)的經(jīng)營管理缺乏經(jīng)驗；其次,對怎樣讓高薪酬發(fā)揮激勵作用的認識膚淺；第三,激勵手段簡單且不配套、不系統(tǒng)。案例分析為什么“高薪”不能“高效”？32解決方案：針對F公司的現(xiàn)狀,其重點是建立以薪酬制度為基礎的激勵系統(tǒng),使企業(yè)進入“高薪酬、高效率、高效益”的良性循環(huán)。一、重新設計薪酬制度薪酬設計的要點,在于“對內具有公平性,對外具有競爭力。”這就要求薪酬工作者要以實事求是的科學方法進行設計,而不是拍腦袋隨意而定。一般要經(jīng)歷以下幾個步驟：第一步：制定薪酬戰(zhàn)略和原則。薪酬戰(zhàn)略必須在企業(yè)整體戰(zhàn)略的指導下進行,集中反映企業(yè)的總體需求。第二步：職位調查與工作分析。這是做好薪酬設計的基礎和前提。案例分析為什么“高薪”不能“高效”？33第三步：職位評價。重在解決薪酬的內部公平性問題。第四步：市場薪酬調查。重在解決薪酬的外部競爭力問題。第五步：薪酬結構設計。薪酬結構設計是企業(yè)薪酬戰(zhàn)略與管理價值觀的集中體現(xiàn),通過薪酬結構設計建立企業(yè)的薪酬體系,使每一工作的薪酬都對應于其相對價值。第六步：薪酬分級定薪。根據(jù)企業(yè)自身情況將薪酬劃分成不同等級