目錄

講師介紹........................................................................2

課程表..........................................................................3

第一章傳統(tǒng)經(jīng)理人的迷思......................................................4

第二章領(lǐng)導(dǎo)智商(LeadershipIQ)................................................................................18

第一節(jié)更好、更快、更省.................................................18

第二節(jié)如何成為引爆專家.................................................24

第二節(jié)群體中的個別差異.................................................26

第三章領(lǐng)導(dǎo)情商(ExecutiveEQ)..................................................................................30

第一節(jié)緒論：領(lǐng)導(dǎo)能力的劇變............................................30

第二節(jié)職場內(nèi)的情緒一一當(dāng)時和現(xiàn)在......................................32

第三節(jié)管理智商如何運作.................................................36

第四節(jié)管理智商的十項特質(zhì)...............................................38

第四章企業(yè)文化............................................................42

第一節(jié)組織文化的構(gòu)造及形成.............................................42

第二節(jié)組織文化的傳播及學(xué)習(xí).........................................47

講師介紹--余世維博士

學(xué)歷：美國佛州諾瓦大學(xué)公共決策博士

美國哈佛大學(xué)企業(yè)管理博士后研究

英國牛津大學(xué)國際經(jīng)濟博士后研究

經(jīng)歷：日本航空公司臺灣地區(qū)副總經(jīng)理

美爽爽化妝品公司駐美副總經(jīng)理

泰華土地開發(fā)公司（泰國工業(yè)區(qū)）總經(jīng)理

現(xiàn)任：誼聯(lián)企業(yè)股份有限公司副總經(jīng)理

總祿企業(yè)公司董事

高立國際開發(fā)公司常務(wù)董事

全統(tǒng)旅游娛樂公司（青島）監(jiān)察人

上海優(yōu)仕企業(yè)管理咨詢有限公司首席顧問與培訓(xùn)講師

高雄科學(xué)技術(shù)大學(xué)教授

余世維先生在校期間主修個體與總體經(jīng)濟學(xué)、貨幣金融、生產(chǎn)與營銷管理、組織行

為研究、社會現(xiàn)象與社會心理學(xué)。在其職業(yè)生涯中曾負責(zé)過公司管理、項目工程、金融

體系等領(lǐng)域。

余先生學(xué)識廣博、經(jīng)臉豐厚、他的演講“寓觀念于談笑間，蘊哲理于詼諧中“，風(fēng)

格生動、幽默，深入淺出C對學(xué)員具極大的吸引力和感悟力。

他為日本航空、日立電視、大立伊勢丹、統(tǒng)一、安泰保險、德國萊茵、紫江集團、

3M、飛利浦、柯達、朗訊、西門子、ABB、貝爾、史克、華瑞制藥、立達制藥、羅氏

制藥、日本第一制藥、日本油墨、三得利、金光紙業(yè)等公司做過企業(yè)文化、領(lǐng)導(dǎo)的魅力、

廿一世紀(jì)成功經(jīng)理人、問題的分析與決策的制定、決策陷阱與反面思考、情商與沖突管

理、質(zhì)量提升與質(zhì)量創(chuàng)意、經(jīng)銷通路的策略管理、航空運輸產(chǎn)業(yè)的市場分析、主管的管

理技巧、市場競爭策略與策略的選擇、市場管理、客戶信用管理及如何防止呆帳的發(fā)生、

員工績效評估與考核作業(yè)、有效的時間管理、建設(shè)高效團隊、如何有效地參與和土持會

議、預(yù)測、預(yù)算與成本控制、通過客戶服務(wù)建立忠誠客戶關(guān)系等課程。

余先生的授課案例豐富，并提供多種實用的解決問題之工具及技巧；并以其獨到之

哲學(xué)觀念使學(xué)員學(xué)會以不變應(yīng)萬變之正確理念，深受學(xué)員歡迎。

課程表

7期\日期

第一天第二天

時|,4\

09000900

Q?傳統(tǒng)經(jīng)理人的迷思?管理逆商（一）

10301030

10301030

皂休息A休息

10451045

10451045

?領(lǐng)導(dǎo)智商Q?管理逆商（二）

12301230

12301230

1勵午餐t?1午餐

13301330

1330133()

?領(lǐng)導(dǎo)情商（一）?健康的經(jīng)理人

15001500

15001500

a休息&休息

15151515

15151515

詛?領(lǐng)導(dǎo)情商（二）Q?成功經(jīng)理人：跨躍鴻溝

17001700

第一章

傳統(tǒng)經(jīng)理人的迷思

美國的企管顧問師威廉?葛詩禮，于十幾年前，在亞洲基金會與全國職業(yè)訓(xùn)練金監(jiān)

理會的贊助之下，完成了一本名叫《為中國經(jīng)理把脈》的研究報告。

在該篇報告中，葛詩禮亳不客氣地指出臺灣經(jīng)理人常犯的三十六項錯誤，這些錯誤

是：

一、授權(quán)不夠二十二、把人當(dāng)做機器

二、權(quán)責(zé)不明二十三、誤認(rèn)金錢與地位是萬能

三、多頭馬車二十四、把失敗歸之于制度的限制

四、踢皮球一一推卸責(zé)任二十五、要求員工受訓(xùn)，自己卻不進修

五、死愛面子二十六、抗拒改革，老是用鞭子與刀劍

六、不能容忍部屬的錯誤二十七、把控制視作一種懲罰

七、把建議當(dāng)作是批判二十八、工作沒有計劃

八、自認(rèn)樣樣都比部屬行二十九、不能有效利用時間

九、喜歡制造派系的斗爭三十、無法掌握重點與例外原則

十、喜歡用聽話而無主見的人三十一、治標(biāo)而不治本

十一、用人重視忠心忽視能力三十二、把意見與事實混為一談

十二、霸占部屬的創(chuàng)見三十三、只愛聽部屬報喜訊

十三、墨守成規(guī)、拒絕改變?nèi)摹⒅形脑跍贤ㄉ蠋淼腻e誤

十四、把部屬看成是低一等的人三十五、把年齡當(dāng)做能力的指標(biāo)

十五、沒給部屬宣泄情緒的機會三十六、誤認(rèn)一流的工程師就是一流的

十六、對部屬的好壞絕口不提廠長

十七、缺乏合理的績效評估制度

十八、想法與觀念既陳舊又保守

十九、對事務(wù)的看法失之主觀

二十、以假平等對待卓越的部屬

二十一、只會采用專制方式的領(lǐng)導(dǎo)

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葛詩禮所列舉的上述三十六個錯誤，雖然已經(jīng)過了十幾年，仍然還有很高的

參考價值。

此外，有識之士也曾指出工商業(yè)的十大病態(tài)，它們是：

一、缺乏專業(yè)人才

二、欠缺新式的生產(chǎn)方法和技術(shù)

三、不知合理使用計算機

四、缺乏完整的信息數(shù)據(jù)

五、衛(wèi)星工廠水平參差不齊

六、非經(jīng)濟生產(chǎn)型態(tài)的小廠太多

七、會計制度不健全

八、自有資金偏低

九、營銷通路掌握在外商手中

十、法律常識不足

這十大病態(tài)，也是一針見血，切中企業(yè)界的弊端。

最近，美國的名管理顧問史蒂芬?布朗，以他十五年的工作經(jīng)驗，完成了一

本剖析美國經(jīng)理人的大作一一《經(jīng)理人常犯的13個錯誤》，雖然書中討論的都是

美國企業(yè)的情況，可是對國內(nèi)的經(jīng)理人亦可收“他山之石，可以攻玉”之效。

我們深信，不犯任何錯誤的人，也必定是一無所成的人。不論是葛詩禮所列

舉的三十六項錯誤，或是趙耀東所指出的十大病態(tài)，還是史蒂芬所談的十三個常

犯錯誤，都是我們可貴的檢討與反省的指標(biāo)。

對于中外專家的錚諫之言，我們應(yīng)當(dāng)好好的珍惜它，因為這些“凈言”就像

一面無情的鏡子，會使我們勇敢地面對自己，并從錯誤之中學(xué)到寶貴的教訓(xùn)與經(jīng)

驗，使自己逐步成為一位成功而又有效的經(jīng)理人。

〈錯誤1＞拒絕承擔(dān)個人責(zé)任

如果你望公司一眼,不喜歡那些工作人員，別責(zé)怪他們，過錯在你自己身上；

如果你不喜歡你的業(yè)績，觀察一下你自己，別光是觀察市場。

首先我們應(yīng)該觀察一下業(yè)務(wù)的成功情況。它由哪些基本元素構(gòu)成？它的真正

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關(guān)鍵為何？

以下五個元素對任何機構(gòu)的成功都極具重要性：

I.一種特質(zhì)或獨特的產(chǎn)品

2.適當(dāng)?shù)臅r間

3.足夠的資本

4.人力資源

5.有效的管理

不過要是你缺少第五種元素，你也不會有前四種。為什么？觀察一下最后一

種元素對前四種造成的影響：缺乏有效的管理，產(chǎn)品的特性以及引入市場的時機

都不可能做出正確的決定；缺乏適當(dāng)管理，就難以獲得足夠的資本，更談不上維

持；最重要的是，有良好的管理才能吸引住最優(yōu)秀工作人員，并且指導(dǎo)他們，讓

他們各展其才。每位高瞻遠矚的經(jīng)理都會承認(rèn)，公司內(nèi)最大的未開發(fā)資源就是工

作人員的潛力。身為經(jīng)理，我們有責(zé)任發(fā)展這廣泛的智慧力量。

一家美國大公司的一位高級主管說：“把我的資產(chǎn)全部拿走，可是把組織留

給我，五年之內(nèi)我就能使一切恢復(fù)舊觀企業(yè)的成功絕非出于幸運的偶然；它

建立在實實在在的努力，實時反應(yīng)的管理，而且以同樣的方式使它維持下去。你

不妨說，管埋就是成功之鑰。

在企業(yè)中，任何事都起于管理，止于管理。為了有效地工作，管理必須責(zé)任

分明。哈瑞?杜魯門當(dāng)美國總統(tǒng)的時候，他在橢圓辦公室掛了一個牌子：“責(zé)任

止于此處”。每位經(jīng)理應(yīng)該接受這句座右銘。

如果你望公司一眼，不喜歡那些工作人員，別責(zé)怪他們，過錯在你自己身上；

如果你不喜歡你的業(yè)績，觀察一下你自己，別光是觀察市場；如果你不喜歡你的

利潤率，別怪通貨膨脹，好好看一下你是怎么經(jīng)營的。責(zé)任一定要隨著管理而停

止推諉。如果你不使它停止，遲早它會把你推掉。有效的管理者，會為事情的結(jié)

果負起個人的責(zé)任。

當(dāng)管理階層發(fā)現(xiàn)本身出了問題，而且危機信號己開始閃動，我們常會跟經(jīng)理

說：“哎，我的辦公室不一樣一一我的管區(qū)不一樣。”

事實上，沒有任何辦公室或管區(qū)“不一樣”。當(dāng)一位經(jīng)理說這種話，他可能

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在開自己玩笑，但是唬不了其它人，他實際的意義是：“喂，別拿你評估別人的

標(biāo)準(zhǔn)來評估我。別以你判斷別人的基礎(chǔ)來判斷我。要是你這么做，我勢必會失敗。

不過只要你一直接受我的管區(qū)不i樣這個說法，那就是管區(qū)的失敗，我一點責(zé)任

都沒有J

〈錯誤2＞未能啟發(fā)工作人員

很多人對待員工就像對待牲口一樣，也因此，員工的反應(yīng)就變得和牲口一樣。

想到一個老的限制一直存在著，他們就不打算逾越它。

管理有一項主要巨的：使企業(yè)經(jīng)歷時間、人員的變動及離開仍能持續(xù)下去。

一個管理良善的企業(yè)，經(jīng)過好幾代的員工，以及任何一位經(jīng)理人或暫時或永久的

離開，仍能繼續(xù)成功地運作下去。這表示在你外出吃午餐、聽專題演講、出差、

度假或短期間生病時，你監(jiān)督下的作業(yè)應(yīng)該成功地發(fā)生功能。在另一方面，你因

為調(diào)職、退休、健康欠佳，甚至死亡，這種永久性的離職也不應(yīng)該使公司癱瘓。

如果它會，那表示你沒有善盡當(dāng)經(jīng)理的責(zé)任。

每回我為一群經(jīng)理人舉行講習(xí)，我就利用各節(jié)休息時間提出三次測驗，考察

每位經(jīng)理人的效力。那些一定要趁午餐或兩次喝咖啡的時間打電話回辦公室的經(jīng)

埋人無法通過我的測驗，因為任何優(yōu)秀的經(jīng)埋人都能離開辦公室一整天，不會引

發(fā)混亂。

有很多經(jīng)理用不著打電話回辦公室，但還是這么做，這一直令我驚訝不己。

我們都知道，如果一個問題相當(dāng)嚴(yán)重，確實需要經(jīng)理撥出時間，辦公室那邊自然

會有人與他聯(lián)絡(luò)。不過我們實在很難茍同經(jīng)理人打電話的理由：他們需要感覺處

處少不了他們。

我們很少有人真正了解那種欲望會強烈到什么程度。大部分人會進入管理階

層，是因為我們有能力解決問題。我們解決得愈多，依賴我們的人也愈多，而我

們從解決問題所得到的滿足感就愈強。問題愈小和愈單純，我們解決得愈快，使

我們同時由成就與依賴之中得到滿足感。

你是否聽說過，孩子已經(jīng)嫁人或上大學(xué)，當(dāng)母親的仍難以割舍他們？這種情

況極類似于經(jīng)理人缺乏個人安全感，因而建立別人對他的依賴。

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毫無疑問，有些問題經(jīng)理人應(yīng)該親自解決。它們屬于特殊的一類，那種困難

沒人能預(yù)先料到。不過否定屬下能憑經(jīng)驗解決他本身的例行問題，就等于否定他

成長的機會，結(jié)果是你使他失望。當(dāng)你離開一兩天，在十點半時打電話回辦公室，

要是你說:“沒有我在那邊監(jiān)督你們，我相信你們撐兩個鐘頭不出問題都沒辦法?！?/p>

員工很快就會把他們自己看得很低，同時也會瞧不起你。

〈錯誤3＞只重結(jié)果，忽視思想

你無法光憑數(shù)字來管理員工，當(dāng)經(jīng)理人對人性的因素了解增加，而且有效地

對應(yīng)員工的心情、恐懼以及盤旋在他們心中的陰影，他們的生產(chǎn)力才會增加。

工作人員的表現(xiàn)不一致是很明顯的事，有的人生產(chǎn)力就是比別人高。不管是

H么企業(yè)活動場所：打字中心，數(shù)據(jù)處理部門，一個銷售據(jù)點，或醫(yī)院內(nèi)的護理

部門，總會有些生產(chǎn)力比別人強的人。

在我們較易追蹤結(jié)果的區(qū)域，這種情況尤其明顯，比方說銷售，經(jīng)理人每天

都能注意到這種差別。同一城市內(nèi)的每一銷售據(jù)點都有兩批推銷人員，他們向基

本上相同的顧客推銷相同的產(chǎn)品或服務(wù)，有一批推銷員的成交額就是比另一批多。

我覺得在我們職業(yè)生涯的某個時間，幾乎所有管理者都會對此現(xiàn)象感到煩惱，甚

至覺得有些神秘。

觀察一下自己的員工并且問：“差別在哪里？"我們會發(fā)現(xiàn)：表現(xiàn)較優(yōu)的人

容貌不見得比別人強，他們也不一定更聰明；在表面上他們工作也未必更賣力。

對這個問題已有幾千本書問世，但我堅信，有人成功而其它人失敗，其中并

無了不起的神秘可言。成功者與不成功者之間的差別，就在于成功者己發(fā)展出做

事的習(xí)慣，而不成功的人則否。毫無疑問的，很多因素影響成功，但大多數(shù)人領(lǐng)

袖群倫的基本理由是他們工作干得好。

一個人的成功與失敗當(dāng)然是以他的工作習(xí)慣為基礎(chǔ)，很多管理者多年以前就

分辨出這一點。不過工作習(xí)慣只是冰山的一角，根據(jù)了解，增加生產(chǎn)力的挑戰(zhàn)才

是工作習(xí)慣的根本，由此才能解釋人們?yōu)楹我约叭绾稳グl(fā)展工作習(xí)慣。

（錯誤4＞加入錯誤的人群

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當(dāng)一位經(jīng)理人把高級管理層稱之為“他們”，他在心中與管理單位不會有親

和感，也不會認(rèn)為自己是管理階層的一份子，因此他破壞了員工與公司其它部門

之間的團結(jié)。

當(dāng)告訴你別加入錯誤的人群時，并不是指企業(yè)的不光明手段，而是在談如何

鼓勵正當(dāng)?shù)膽B(tài)度，下面做詳細解釋。

當(dāng)你在為各式各樣公司服務(wù)時，必須學(xué)會去注意某些危險信號。有些字眼或

詞句使我們知道一位經(jīng)理人的處境有多危險。應(yīng)特別注意代名詞的使用，因為在

談到你公司的任何部分時，只有一個代名詞應(yīng)該使用：我們。

一家大企業(yè)的管理階層曾表示需要一項廣泛的效率分析。公司總裁、幾位重

要首長和我與各生產(chǎn)線經(jīng)理會談。大家都表示，就最近的改革而言，很多員工似

乎不曉得該把注意力放在何處，以及如何適當(dāng)?shù)胤治鏊麄兊墓ぷ鞒绦颉＝?jīng)過一些

時間的努力，我們產(chǎn)生一種工具，可用于追蹤工作流程和最具生產(chǎn)力的活動。散

會前每個人都同意，這個新系統(tǒng)能發(fā)揮效果。

書面檔很快就復(fù)印出來，各部門的經(jīng)理也分頭召集他們的屬下開會。我有一

個機會注意到有位經(jīng)理把那項分析解釋給他的工作人員聽，但他沒察覺我也在場。

他走到大辦公室的前面，揚起手中的檔說：“我才進城去參加過‘他們的'會議，

如果我們一定要把‘我們的’時間耗在開會上，我不知道‘他們‘指望‘我們‘

怎么把工作做好。不管怎么說，把這些填好，明天上午交到我桌上。”

此時我知道這家公司染上了“代名詞病”，而且那位經(jīng)理是致命病菌的主要

帶原者。

如果你聽到自己或某些經(jīng)理使用“他們”這個代名詞，警告信號應(yīng)該開始閃

動。非常仔細的聆聽才會得知這個人指的是誰?！八麄儭笔钦l？在一個機構(gòu)不應(yīng)

該有“他們”存在一一要是有的話，那必須是受你管理的人。

當(dāng)一位經(jīng)理人把高級管理階層稱之為“他們二他在心中不會與管理單位有

親和感，也不認(rèn)為自己是管理階層的一份子；因此他破壞了員工與公司其它部分

之間的團結(jié)。他的管理失敗。而且更重要的是，他也愧對他的屬下。他們都成為

代名詞病的受害者。

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〈錯誤5>“一視同仁”的管理方式

一把鑰匙只能開一道鎖，同樣的道理，換一種技巧也許可以使員工產(chǎn)生你期

望的反應(yīng)。一種技巧木第一個人很有效，換到第二個人身上可能就失去效用。

一位經(jīng)理人如果企圖只使用一種技巧管理手下的每一個人，那他最好有失望

的心理準(zhǔn)備。他絕對不會成功（而且很可能會自己也奇怪為什么不成功）。成功的經(jīng)

理人把握住屬下個性中的基本差異，了解他們的能力與弱點，并且以個別的方式

管理他們。

我們首先觀察問題所在。以下是幾個經(jīng)理容易跌入的陷阱，這是因為他們本

身有弱點或缺乏知識。

首先是“管理外套”。這個缺點源自于經(jīng)理人對自身地位的觀點。他經(jīng)常會

受到管理階層其它人的教導(dǎo)，說他應(yīng)該塑造某種“適當(dāng)?shù)摹惫芾斫巧?。這些人早

上起床，像穿上外套一般將自己納入要扮演的角色中。在某些圈子里，它可能是

冷漠的會計師笑容，也可能是刻苦耐勞而且親切友好的推銷態(tài)度。在大多數(shù)場合

有不同的態(tài)度存在，這要視階級而定。

這種態(tài)度與過度強調(diào)階級的方式，對公司的害處超過對它的益處。它經(jīng)常產(chǎn)

生反效果，使工作人員覺得這位經(jīng)理并不確定他已適任工作。所以需要一切能弄

到的裝飾，使他有能力擔(dān)任那個角色。

其次是群體管理。很多經(jīng)理人試圖同時與一大群部屬打交道，藉以避免令他

緊張的個人接觸。這種笨拙的方法可以化為很多形式。

〈錯誤6>忘了公司的命脈：利潤

那些一下子就否定他們與利潤之間有密切關(guān)系的人經(jīng)常發(fā)現(xiàn)，一旦碰上公司

的艱困時期，他們的預(yù)算總是最先被削減，這件事一點都不奇怪。

管理有個主要目的：使企業(yè)持續(xù)下去。這毫無疑問，但要以何種方法呢？以

下這個故事可以提供答案。

有一天，一家公司的總裁在城中一家餐廳吃午飯。飯吃到一半，他發(fā)覺有四

個熟悉的聲音由隔壁的廂房傳出。那些人的討論相當(dāng)熱烈，他忍不住偷聽。他聽

出手下的每位高級主管都得意地談起他的部門?？偵a(chǎn)工程師說：“沒人能跟我

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比。對一家公司的成功，貢獻最大的部門就是生產(chǎn)部門。如果你們沒有象樣的產(chǎn)

品，那等于什么也沒有。”

銷售經(jīng)理搶著說：“錯了！世界上最好的產(chǎn)品一點用都沒有，除非你有強大

的銷售部門把它賣出去?！?/p>

主管公司內(nèi)部及公共關(guān)系的副總裁也有意見；“如果公司內(nèi)外的你們沒有良

好的形象，慘敗是絕走的。沒人會向一家他不信任的公司買產(chǎn)品?！?/p>

“我認(rèn)為你們的觀點都太狹窄了，”主管人力資源的副總裁展開攻擊：“我們

都知道公司的力量在于它的員工。去掉強有力而且工作意愿高的員工，公司立刻

陷于停頓?！?/p>

四位雄心勃勃的年輕人繼續(xù)討論，為他們的部門力爭。直到總裁吃完午飯,

他們的討論仍未結(jié)束。他離開餐廳時順便在那間廂房門口停一下。“諸位，”他說:

“我忍不住聽了你們的討論，很高興你們能為自己的部門感到自傲，不過我不能

不說，經(jīng)驗告訴我，你們沒一個說得正確。在任何公司里，沒有哪個部門能對公

司的成敗負責(zé)。如果你追究到問題的核心，你會發(fā)現(xiàn)管理一家成功的公司就像玩

特技的人維持五個球在空中。其中四個球是白的，一個寫著‘產(chǎn)品'，另一個寫

著‘銷售'，第三個寫著‘企業(yè)與公共關(guān)系'，第四個是‘員工除了這四個白

球，還有一個是紅球，它上頭寫的是‘利潤在任何時候，玩特技的人一定要

記?。簾o論發(fā)生什么事，絕不能讓紅球掉到地上?！?/p>

他的話絕對正確。缺乏利潤，公司即使有最佳的產(chǎn)品，最高的形象，最樂于

奉獻的員工，以及最引人注目的財務(wù)基礎(chǔ)，它還是很快就會陷入困境，而且這種

困境轉(zhuǎn)眼之間就會使一家躋身“財星五百大”的公司化為烏有。

〈錯誤7＞只見問題，不看目標(biāo)

當(dāng)我們被問題吸引住，忘了所欲達成的目標(biāo)時，創(chuàng)造力也跟著背棄我們。它

會喪失，或者至少會逐漸枯竭，直到我們把注意力移回到目標(biāo)上為止。

小奧斯卡?佛瑞比是“古德曼?西格與何根住宅銷售公司”的總裁，他在一

段談話中向我描述這個致命錯誤：“很多經(jīng)理人缺乏效率的一個主要原因是：他

們只注意小處

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當(dāng)我問他這話究竟作何解釋，他回答說，他注意到很多經(jīng)理人，花了百分之

九十的時間處理問題，而這些問題對他們生產(chǎn)力只有百分之十的影響。在很多例

子中，他們變得對問題非常專注一一專注得幾乎已忘掉他們的目標(biāo)。

當(dāng)我主持講習(xí)會時，常有經(jīng)理人接近我，希望找個單獨談話的機會。我伸長

算是有同情心的耳朵，結(jié)果發(fā)現(xiàn)極少有人談起近程或遠程的目標(biāo)。他們幾乎一成

不變地只注重問題，讓我覺得奧斯卡的那番話教人不能不相信，不過卓越的經(jīng)理

人還是需要一些工具去協(xié)助他避免這個缺點。

幾年前我擔(dān)任一家公司的顧問，他們已體認(rèn)出這個管理上的缺失。為了采取

行動，他們企圖把“問題”這個字眼從經(jīng)理人的字典中消除。那些主管把“問題”

改為“機會”。我參加他們的幕僚會議，聽到經(jīng)理們說：“我面對一個機會，解決

起來有困難」我覺得這話有意義極了。

我們談到過分注重問題而忽視了目標(biāo),它的相反情況我們稱之為“創(chuàng)造力二

當(dāng)我們被問題吸引住，忘記了所欲達成的目標(biāo)時，創(chuàng)造力也跟著背棄我們。它會

喪失，或者至少會逐漸枯竭，直到我們把注意力移回到目標(biāo)上為止。

〈錯誤8＞不當(dāng)老板，只做哥兒們

如果在員，面前行動不格外慎重，那就表示我們不尊重他們。要是經(jīng)埋人未

能尊重員工，員工顯然不會也無法尊重經(jīng)理人。

經(jīng)常有經(jīng)理人希望跟屬下稱兄道弟一陣子，第二天來上班又管理他們一一員

工無法接受這種事。這是一個“二選一”的情況：好兄弟或經(jīng)理人之間，你只能

選擇一樣。在此情況中，成功的混合體并不存在。

關(guān)于經(jīng)理人與員工相處時應(yīng)如何表現(xiàn)，多年來大部分人都接受過忠告。我相

信絕大多數(shù)這類忠告都屬于個人的見解，或者是人云亦云而已。

我建議一個較廣泛的原則。就你的員工一經(jīng)理人的基本關(guān)系而言：“如果有

任何事你不愿跟公司的頭號客戶或顧客一起做，你就絕不可以與員工去做它?！?/p>

如果你維持一項政策，不跟你最佳的顧客一起喝酒，那就別認(rèn)為你可以跟手下一

起喝酒。要是rr任何事可能冒犯你的客戶，那也可能冒犯為你工作的人，而且你

有責(zé)任對待他像對待客戶一樣，也就是說，他的價值不下于出錢購買你貨品或服

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務(wù)的人。

簡單地說，如果在員工面前行動不格外慎重，那就表示我們不尊重他們。要

是經(jīng)理人未能尊重員工，員工顯然不愿也無法尊重經(jīng)理人。記住這一點：當(dāng)經(jīng)理

人跟他手下的人在一起時，那不完全算是一種社交。公司的野餐或圣誕晚宴對員

工也許是社交活動，但對你而言，那是業(yè)務(wù)。這并不表示你不該放輕松，找點樂

趣，享受一段美好時光一一只是你要記住：當(dāng)你跟手下的人在一起時，雙方的關(guān)

系是專業(yè)性的，也是公事性的。

〈錯誤9＞未能設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)

當(dāng)一切有關(guān)的人把標(biāo)準(zhǔn)視為一種誓約，一種質(zhì)量的要求，自尊心在公司中就

會變得愈來愈強——管理也就變得愈來愈輕松。

對很多經(jīng)理人而言，設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)的觀念并不討好。事實上他們很可能希望完全

避開這個話題，因為他們把標(biāo)準(zhǔn)視為由懲罰性規(guī)定所組成的工具，用于懲罰生產(chǎn)

力不夠或避免遵從的人。

把“標(biāo)準(zhǔn)”這個字眼賦予如此負面定義的人，事實上誤解了這項公司經(jīng)營完

善的關(guān)鍵。因為就一家公司制定的行政綱領(lǐng)而言，并不需指明一定要符合的一系

列規(guī)定，但不絕對要有建立個人與公司榮耀的目標(biāo)。

不管我們經(jīng)濟或社會的階層為何，我們都會使用到某種原則，使我們與同輩

的人有別，并且提升個人的自尊。無論那些原則是寫在公司的手冊上，還是描述

于組織文件中，它們都會存在于道理、倫理、衣著、表現(xiàn)等范圍中，只是有的反

復(fù)提起，有的沒明說。

不要問"標(biāo)準(zhǔn)會不會設(shè)定？”而是問“誰會設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)？”在企業(yè)情況中，經(jīng)

營完善的公司會有管理階層制定的政策，因為要是領(lǐng)導(dǎo)者拒絕這么做，員工就會

采取主動，其結(jié)果可能不會太討人喜歡。

無論就何種標(biāo)準(zhǔn)而言，每家公司對員工容忍的程度都會設(shè)下基準(zhǔn)線。在這方

面我們的期望愈高，手下員工的自尊也愈高；我們使有價值的人留住的能力與我

們的期望成正比。如果成為我們組織的一員無法使人引以為榮，優(yōu)秀的人就無法

引發(fā)自尊，對我們也不會維持長時間的親和力。

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〈錯誤10＞未能自己訓(xùn)練員工

訓(xùn)練部門無法提供生產(chǎn)線經(jīng)理一個立即可派上用場的“產(chǎn)品”。欲達到而且

維持績效水平，不但需要基本訓(xùn)練，更需要主管的指導(dǎo)。

在前幾章里，我曾設(shè)法建立影響員工績效層次的原則。在〈錯誤1＞中，我們

把管理定義為“透過其它工作者的自愿合作與努力以造成預(yù)定目標(biāo)的技巧二在＜

錯誤2＞中，我們說明管理的主要目的就是提供一種能力，當(dāng)我們不在的時候業(yè)

務(wù)仍能持續(xù)下去。在（錯誤3＞中，我們提到成功與不成功之間的差異，成功的人

發(fā)展出自動工作的習(xí)慣，不成功的人則否。在＜錯誤9〉中，我們指出標(biāo)準(zhǔn)對我們

員工及管理階層的重要性，以及績效可以從質(zhì)量、數(shù)量、適時性及成本等觀點去

衡量。

雖然我的說法可能有將復(fù)雜的管理太過簡化的危險，但我覺得我們的「作最

好描述成“誘導(dǎo)工作人員適當(dāng)?shù)乇憩F(xiàn)”，也就是說，使他們的績效前后一貫地維

持在某個層次的水平上（水平就是指績效超越我們的最低標(biāo)準(zhǔn)）。在很多方面，經(jīng)理人的

工作可以總括成兩種基本的挑戰(zhàn)：

。使工作人員由最低層次到達績效水平；

今一旦達到績效水平后就使它維持住。

只有不明智的經(jīng)理人才會企圖將員工的行動或績效與影響因素隔離，這些因

素可能在它們之前（我們稱之為前因），也可能在它們之后（我們稱之為后果）。聰明的經(jīng)

理人會利用它們維持和增加他手下員工的生產(chǎn)力。

＜前因：它們發(fā)生于行動之前，可被視為評估未來行為的綱領(lǐng)或標(biāo)準(zhǔn)，并

且形成績效的基礎(chǔ)。其中包括工作說明、訓(xùn)練、政策、目標(biāo)或其它工作

人員的行動。

。行動（或績效）：這就是工作人員所說或所作的。我們把它視為工作中的

活動，例如打一封信，做一次推銷展示，注射一針，兌換一張支票或操

縱機器。

?結(jié)果：它們就是行動的結(jié)果，它會促使員工去重復(fù)或修正，在某些情況

下還可能終止行動。上司的注意或贊譽、加薪等等，都可視為有意義的

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結(jié)果。負面的結(jié)果會促使工作人員修正或中斷行動，其中包括同事1勺嘲

笑，銷售業(yè)績降低，客戶抱怨，上司申斥等。

所有這些因素決定了我們員工的行為。前因觸發(fā)了行動，行動產(chǎn)生出后果。

這三者組合起來就是水平。

〈錯誤11＞縱容能力不足的人

對有生產(chǎn)力的員工，我們有責(zé)任維持一個能助長他們成功的環(huán)境。留住一個

拒絕自助的人，對整個團體有欠公平。

在＜錯誤10＞中，我們把管理的復(fù)雜性縮減成兩項主要的挑戰(zhàn)：使員工由入

門的層次升至績效水平，并且在它達到之后維持可接受的績效。

在訓(xùn)練員工的過程中，我奉勸你避免懲罰學(xué)習(xí)者。我還建議，在員工展示出

期望的行為之前，絕對不可申斥他。觀察真正成功的經(jīng)理人的特征，你會毫無例

外地發(fā)現(xiàn)：成功的經(jīng)理人拒絕缺乏寬容能力的人。

如果我們變得漫不經(jīng)心而且避重就輕，我們就會很輕易寬容沒干好的工作。

身為經(jīng)理人，我們因為下列各原因而跌入此陷阱：

今因為我們感覺需要得到愛，并且在辦公室內(nèi)尋求它。

＜因為我們希望，如果我們不去埋會問題，它會自己消失。

令因為我們?nèi)狈σ庠富蚰芰θッ鎸ζ渌恕?/p>

需要得到愛：我們都感覺需要被愛。毫無疑問，沒人能堅強獨立得不需要別

人喜歡他，不過經(jīng)理人一定要在工作地點尋求尊重。一個絕對要得到愛的人將永

遠無法有效地執(zhí)行工作。

停下來想想曾當(dāng)過你上司的人。看看你是否能分辨出哪個人你覺得最像是有

效的經(jīng)理人?，F(xiàn)在以一到十的分?jǐn)?shù)評估他，其中一代表隨和，十代表堅定。

幾項研究顯示，大部分人給最佳經(jīng)理人大約七點九的評分，并且解釋說：這

些經(jīng)理人堅定而公平。由堅定與公平的組合之中才會顯示出員工的尊重。

當(dāng)一位經(jīng)理人容許對愛的需求蓋過他的責(zé)任，他就變成一個軟弱的人，對不

可接受的行為視而不見，而且接受任何未產(chǎn)生績效的借口。他會這樣做，因為他

畏懼變成一個要求嚴(yán)格的監(jiān)工。

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〈錯誤12＞眼中只有超級巨星

中等生產(chǎn)者并未被當(dāng)成優(yōu)勝者，而是被視為理所當(dāng)然。他們的經(jīng)理人假設(shè)他

們知道自己成績不錯，但從未發(fā)給他們獎品。

如果你把你那一行最頂尖的人全請到你公司去，那一年結(jié)束，還是只有一個

人能掙得排行第一的位置。

在你開始去想這些員工的平均表現(xiàn)會如此卓越時，我要報告你一個壞消息：

你無法請到所有的頂尖好手，你也無法靠頂尖生產(chǎn)者建立公司內(nèi)的任何部門。無

論你的財力多雄厚，你的甄選能力多高強，或能運用各種關(guān)系，你的努力還是會

失敗。

為引么？囚為這么多頂尖好手根本不存在，而且就算他們存在，也只有一個

人能達到最巔峰位置，而其它的人得到的是“落選者”的頭銜。不過很多經(jīng)理人

仍浪費大量時間，企圖使他們成為歷史頭一位達成這項不可能任務(wù)的人。在此同

時，他們不自覺地使中等（或穩(wěn)定的）工作者受到挫折，而這些人才是任何成功機

構(gòu)的中堅。

所有賺錢的公司都把事業(yè)建立在良好可靠的中等生產(chǎn)者身上，外加少數(shù)超

級明星。無論你考慮的是銷售、公關(guān)或會計部門，如果你衡量，作人員的績效，

你會發(fā)現(xiàn)我這個說法的真實性。

我們常常未能適當(dāng)表彰這一批組織中貢獻最大的中堅人物。如果每位員工持

續(xù)一致地表現(xiàn)出他的最高水平，無論從個人成就或團體工作成效來講，他都有資

格得到表揚，也需要得到表揚。

不過在一個典型的公司中，公司提供的任何表揚都落到少數(shù)精英級的明星頭

上。這在銷售性機構(gòu)尤其明顯。整個團體的表現(xiàn)可能遠遠超過績效水平，而且每

個人可能都達到指定的業(yè)績?？墒琼敿馍a(chǎn)者會碰上什么呢？他在年度銷售會議

上被表揚為該年度最佳推銷人員，被請進總裁的俱樂部，賺到一大筆收入，獲得

一切由公司負擔(dān)的雙人旅游獎賞，還有一塊銀盾可以掛在辦公室墻上。他絕對有

資格獲得這一切，而且公司也給了他。

形成公司利潤能力基礎(chǔ)的中等生產(chǎn)者又怎么樣呢？他們?nèi)歼_成指定業(yè)績，

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但在大多數(shù)情況中，他們并未被當(dāng)成優(yōu)勝者，而是被視為理所當(dāng)然。他們的經(jīng)理

人假設(shè)他們知道自己成績不錯，但從未發(fā)給他們獎品，因此這些員工覺得自己像

是出賣勞力的牲口。薪水支票似乎不再令他們滿足。他們渴求個人成就的獎勵。

V錯誤13＞企圖操縱員工

企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人把恐懼感灌輸?shù)焦芾砣藛T的心中，結(jié)果使企業(yè)界變成了原始森

林，受驚嚇的員工為了個人的生存，就在公司中拚命競爭。

前幾章仔細檢討了一系列的觀念，它們形成成功管理的基礎(chǔ)，避開一般管理

上的錯誤。在討論最后一個問題之前，容我檢討一下這些基本觀念。

1.管理就是透過以及憑借其它人自愿合作以達成預(yù)定目標(biāo)的技巧。

2.管理的目的就是使企業(yè)持續(xù)下去一一即使我們沒在現(xiàn)場也一樣。

3.產(chǎn)生利潤是使企業(yè)生存、為顧客提供服務(wù)、履行對員工的責(zé)任等的必要

條件。

4.員工的成功與失敗視其習(xí)慣而定。

5.在兩個問題能獲得正面回答之前員工不會嘗試：我成功的機會為何？以

自尊來衡量，我的價值定位于何處？

6.經(jīng)埋人的，作就是誘導(dǎo)員，表現(xiàn)適當(dāng)行為。

7.為了影響員工的行為，我們無法只考慮到行為；我們一定要以員工的思

考形態(tài)為處理對象。

8.管理是一樁勞心的工作，不是勞力的工作。

在這些觀念中，我曾強調(diào)一個人的表現(xiàn)與他的思考方式（或他的態(tài)度）發(fā)生直

接關(guān)聯(lián)。身為經(jīng)理人，我們可以改變員工的態(tài)度，但我們也一定要考慮影響這些

工作人員時所使用的方法。良好的影響增加員工的自尊，使他們生產(chǎn)力增加；壞

的影響會使員工感覺被操縱，對生產(chǎn)力有負面的影響。

當(dāng)人際環(huán)境發(fā)生任何變化時，態(tài)度也隨之改變。由于你是員工環(huán)境的一項重

要因素，你采取的每一個行動對他們的態(tài)度都有影響。重新油漆辦公室、改變薪

資支付標(biāo)準(zhǔn)、調(diào)整你的生產(chǎn)線、變更工作形態(tài)：事先一定要衡量這類行動的可能

沖擊，因為這些對員工想法上的影響可能是正面的，也可能是負面的。

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另一個改變想法的方式是利用知識、觀念、教育及訓(xùn)練。這造成的影響遠比

條件或環(huán)境的改變持久，因為觀念生根之后就有存在下去的傾向。每個人的基本

信念總是經(jīng)常浮現(xiàn)，充他的行動作出最后決定。

第二章

領(lǐng)導(dǎo)智商(IQ)

第一節(jié)更好、更快、更省

置身九。年代，人人都可能在短短數(shù)年之內(nèi)，從引領(lǐng)市場風(fēng)騷，變?yōu)橐货瓴?/p>

振。唯有靈活機警者，才能避免遭此惡運。

-----九九三年一月四日版《富比士》(Forbes)雜志所載“美國產(chǎn)業(yè)年度報告”

一九六。年代早期，美國成為世界至強的經(jīng)濟大國，那時候，企業(yè)通往成功

的途徑，幾乎可以用下列標(biāo)語概括：

優(yōu)良

迅速

低廉

任選兩項！

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這是塊系在美國中西部某制造廠廠長辦公桌上方的標(biāo)語牌。那位干得有聲有

色的廠長曾一面看看標(biāo)語，一面對一位偶然來參觀的年輕人訴說美國企業(yè)實際上

是如何經(jīng)營的。他說：“如果你要產(chǎn)品質(zhì)量優(yōu)良，又要生產(chǎn)迅速，就要不惜血本。

如果你想產(chǎn)品做得又快又省錢，沒有問題，但過不了冬天，質(zhì)量就撐不下去了。

如果你又要有好質(zhì)量，又要價錢合理，那也可以，但別想一口氣把產(chǎn)品做出來，

說不定要花一輩子的時間呢！”這名參觀者天真地接腔同意道：“你總得用一個條

件換其它兩個條件?！?/p>

那個時候我們的確會同意這說法，美國就是在幾乎全由賣方主控的市場上，

運用這種交換條件的做法，變成支配全球的經(jīng)濟機器。第二次世界大戰(zhàn)之后，由

于世界各地生產(chǎn)能力下降，全球均渴望買到大量制造的產(chǎn)品，因此這種做法相當(dāng)

奏效。

后來，有人想出了反擊的方法：三管齊下，質(zhì)量、速度、成本兼顧。

美國的競爭對手想到了如何在較為省時、省錢的情況下，設(shè)計和制造大量更

好的產(chǎn)品，像是汽車、電視、相機、手表、機具、高技術(shù)零組件、傳真機，甚至

棒球手套。同樣的壓力也給服務(wù)業(yè)市場帶來沖擊，例如平價零售業(yè)、郵件包裹遞

送業(yè)、信用卡和電訊服務(wù)業(yè)。今天，無法同時迅速又經(jīng)濟地生產(chǎn)高質(zhì)量產(chǎn)品的企

業(yè)，都要甘冒嚴(yán)重的生存危險。一個產(chǎn)品優(yōu)良、生產(chǎn)迅速，而成本高昂的企業(yè)，

也許一時之間可以逃過此劫，產(chǎn)品優(yōu)良、成本低廉，而生產(chǎn)緩慢的企業(yè)亦然，但

要長期在任何市場上真正占優(yōu)勢，就必須兼顧質(zhì)量、速度和成本三者。

建立新傳統(tǒng)

要成為又好、又快、又省的競爭者，表示要做到:

提高顧客縮減生產(chǎn)周

滿意程度期與成本

企業(yè)想要達成此項目的，可以從一系列可能的改善措施中取舍。在此舉出若

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干大家較常采用的做法：包括全面質(zhì)量管理、策略性制程管理、自我督導(dǎo)團隊、

反復(fù)監(jiān)督、高績效工作制、基準(zhǔn)評估、組織學(xué)習(xí)、未來工廠、低成本增產(chǎn)、全能

訓(xùn)練、時效競爭等等。

很多企業(yè)力圖同時改善這三者，卻遭到重重困難，即使在嘗試上述某些改善

措施時，也陷入了泥淖之中。他們好像在半路上進退兩難一樣，本來有好的改善

構(gòu)想，實行起來卻慘遭滑鐵盧。這些企業(yè)何以進退維谷？原因往往是受困于實際

上會妨礙組織產(chǎn)生重大變化的三大傳統(tǒng)。大多數(shù)這類停頓型組織一貫的作風(fēng)是:

1.以內(nèi)部為導(dǎo)向(internallydriven)

2.以職務(wù)為重心(funnctionallyfocused)

3.管理階層主導(dǎo)(managementcentered)

n新傳統(tǒng)之一：顧客導(dǎo)向

當(dāng)某個企業(yè)經(jīng)常以狹隘的專業(yè)，或是部門本身的利益、習(xí)慣作為決策的基礎(chǔ),

而不把決策基礎(chǔ)放在隨著顧客變動的需要而持續(xù)更新的信息上時.，這個企業(yè)就是

個“內(nèi)部導(dǎo)向"(internallydriven)的企業(yè)。一個內(nèi)部導(dǎo)向的企業(yè)，會成為那些

既傾聽顧客意見，又迅速以合理價格滿足顧客需要的競爭者手下的犧牲品，就像

那些曾經(jīng)年年重新設(shè)計車型，卻很少或完全不把購車人的需要考慮進去的汽車制

造者樣。

相對而言，成功求變的企業(yè)都以“顧客導(dǎo)向"(customer-driven)取代內(nèi)部導(dǎo)

向，因此能夠很快又不斷地了解、迎合、超越顧客一再改變的期望。

n新傳統(tǒng)之二：銜接斷層

大多數(shù)停頓型組織過分以職務(wù)為重心，也就是說，他們把組織當(dāng)作不同部門

的集合體，就像是儲放糧食的地窖一樣，權(quán)力是星直分配的，這樣往往會因為部

門之間彼此競相爭取資源或獎賞，而浪費時間和精力(見圖21)

圖2?1停頓型組織

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部部部部部

門門門門門

ABCDE

成功求變的公司認(rèn)清這種問題的嚴(yán)重性，都變得比較注重作業(yè)程序(process

focused),而不是以職務(wù)為重心。這些組織會將出門間的斷層銜接起來，因為他

們會了解、追蹤、改進、加速每個水平式進行、橫跨組織的作業(yè)程序，就像顧客

體驗到的一樣(見圖2-2)。

圖2?2變動型組織

ABCDE

n新傳統(tǒng)之三：員工參與

除了內(nèi)部導(dǎo)向、以職務(wù)為重心之外,大多數(shù)停頓型組織，也以管理階層為核

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心。換句話說，管理者將自己視為組織內(nèi)部的主角，而且認(rèn)為幾乎每樣事情都要

由他們控制。結(jié)果是：管理者可以拒絕把信息、技能、經(jīng)驗，以及職權(quán)傳授給員

工，而這些都是以自我改善為目標(biāo)的員工，所必備的工具。

相對來看，成功求變的組織認(rèn)清世界變動的速度太快，以致管理者顯得：

1.知識不夠

2.動作不夠快

3.改變不夠多

4.判斷不夠準(zhǔn)

5.時間不夠多

6.能正確掌控的事務(wù)不足

7.無法使企業(yè)免于陷入困境

這些組織用什么方法，來代替管理階層主導(dǎo)的情況呢？變通之計就是“員工

參與，

讓員工參與，是有系統(tǒng)地努力培養(yǎng)非管理階層的知識、技能和承諾態(tài)度，并

使他們因而受惠。

由于非管理階層最接近作業(yè)現(xiàn)場和顧客，人數(shù)又很龐大，因此能迅速得知要

大舉改進的事情是什么。今天，企業(yè)界的現(xiàn)實情況是，管埋階層日益減少，這表

示不愿大量提高員工參與率而茍延殘喘的傳統(tǒng)管理者，會全然失去控制權(quán)力。

員工參與本身并不是一種目的，它不過是同時提高顧客滿意程度，以及縮減

生產(chǎn)周期與成本的最佳手段而已。由于改進這三點牽涉到龐大資源的運用，員工

參與可說是完成這三項改善工作最具效力的手法。這正是為什么少有組織能在不

大力增進員工參與的情況下，持續(xù)改善顧客滿意程度、生產(chǎn)成本和生產(chǎn)周期的原

因。

運用團隊參與的力量

團隊可以使員工參與得到預(yù)期表現(xiàn)。與外界隔絕的非管理階層，通常都塊乏

改善跨部門作業(yè)程序，以及大規(guī)?？s減生產(chǎn)周期與成本的信息。這些牽涉到很多

部門的問題，都需要隸屬某個部門、不同部門或史于部門之間斷層的許多員工來

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參與。因此，當(dāng)某個組織跨出重要的一步，變得匕較以顧客為導(dǎo)向，和以作業(yè)程

序為重心時，用各種方式把員工組織成團隊就變得十分重要了。

以下讓我們大略介紹一下四種基本的團隊類型，你有可能加入這些團隊，扮

演新的領(lǐng)導(dǎo)角色。

Il部門內(nèi)組型團隊(IntrafunctionalTeams)

有些組織會在部門內(nèi)部拓展主管和員工的才能與責(zé)任范圍。例如：

一名會計經(jīng)理和手上幾名科長，一起設(shè)計一套復(fù)雜的工作程序，直到這些科

長有能力承擔(dān)這項責(zé)任才放手。然后她就有余暇花更多時間與顧客交談，判斷如

何進一步滿足顧客的需要，那些科長也比較明了工作流程，并尋求改善方法。他

們也讓自己的團隊參與解決問題，培養(yǎng)大家承擔(dān)更多責(zé)任的能力，做與本身工作

有關(guān)的決策。

n破解難題型團隊(Problem-SolvingTeams)

有些組織會以特殊方式，運用臨時性的破解難題團隊和機動小組來對付一些

問題。例如：

一名制造部門經(jīng)理，得知公司有一連串引進某個新產(chǎn)品的計劃，就派一支團

隊研究生產(chǎn)這項產(chǎn)品所需的空間與設(shè)備，并計劃將作業(yè)現(xiàn)場重新配置，以配合產(chǎn)

品的生產(chǎn)。

n跨越部門型團隊(Cross-FunctionalTeams)

有些組織成立永久性的跨部門團隊，以便監(jiān)督、改善橫跨不同部門的作業(yè)程

序，并使這些程序標(biāo)準(zhǔn)化。例如：

一家批發(fā)配銷公司認(rèn)定，對顧客最有利的作業(yè)改善方式，就是縮減客戶訂單

往返的時間。于是，訂單登錄、訂單處理、發(fā)票、盤存控制和發(fā)貨等部門，組成

了一支跨部門團隊，找出避免遲交訂貨的方法，以及節(jié)省時間的改進程序。

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