綜合案例：華為的成長(zhǎng)路在過(guò)去數(shù)年時(shí)間里，大多數(shù)中國(guó)民營(yíng)科技企業(yè)總是逃脫不了“各領(lǐng)風(fēng)騷三五年”地宿命，我們也聽(tīng)到和看到太多關(guān)于中國(guó)民營(yíng)企業(yè)崛起、衰落、倒閉地悲傷故事。但是華為技術(shù)有限公司卻成功了！華為從萬(wàn)元起家，數(shù)年時(shí)間，從名不見(jiàn)經(jīng)傳地民營(yíng)科技企業(yè)，發(fā)展成為世界強(qiáng)和全球最大地通信設(shè)備制造商，創(chuàng)造了中國(guó)乃至世界企業(yè)發(fā)展史上地奇跡！一、背景信息華為技術(shù)有限公司是一家生產(chǎn)銷售電信設(shè)備的員工持股民營(yíng)科技公司，于1988年成立于中國(guó)深圳。華為的主要營(yíng)業(yè)范圍是交換，傳輸無(wú)線和數(shù)據(jù)通信類電信產(chǎn)品，在電信領(lǐng)域?yàn)槭澜绺鞯氐目蛻籼峁┚W(wǎng)絡(luò)設(shè)備、服務(wù)和解決方案。1987年，作為中國(guó)裁軍轉(zhuǎn)業(yè)下海大軍中的一員，一位建筑專業(yè)畢業(yè)的南下追夢(mèng)者——任正非，在深圳南油新村一個(gè)居民樓里和幾個(gè)合伙人成立了華為技術(shù)有限公司。從代理銷售電信設(shè)備開(kāi)始起步，到1992年開(kāi)始研發(fā)并推出農(nóng)村數(shù)字交換解決方案，再到2002年執(zhí)行全球化戰(zhàn)略。根據(jù)美國(guó)《財(cái)富》雜志公布的數(shù)據(jù)，華為2009年的銷售額達(dá)218.21億美元（1491億元人民幣），凈利潤(rùn)達(dá)26.72億美元（183億元人民幣），成為繼聯(lián)想之后，成功闖入世界500強(qiáng)的第二家中國(guó)民營(yíng)科技企業(yè)，也是500強(qiáng)中唯一一家沒(méi)有上市的公司，排名第397位。2010年，華為銷售收入達(dá)1852億元（人民幣），同比增長(zhǎng)24.2%，已經(jīng)成功躋身全球第二大綜合通信設(shè)備提供商。另外據(jù)中新社紐約12月22日電2010年度“世界品牌500強(qiáng)”（TheWorld′s500MostInfluentialBrands）排行榜，華為集團(tuán)再次入選。海外科技雜志FastCompany三月初也評(píng)出了2011年全球最具創(chuàng)新能力的公司，中國(guó)的華為排名第18位，為中國(guó)品牌最高名次。盡管在2011年全球經(jīng)濟(jì)低迷，歐債危機(jī)、部分地區(qū)政局動(dòng)蕩、匯率波動(dòng)等世界經(jīng)濟(jì)下滑等系列不利影響下，華為仍然實(shí)現(xiàn)了銷售收入2039億人民幣，凈利潤(rùn)達(dá)到116億人民幣的優(yōu)秀業(yè)績(jī)，而其中2011年華為海外銷售收入占比竟然達(dá)到了67.8%。短短20年華為已發(fā)展成為了中國(guó)最大、全球第二大通信設(shè)備制造商，躋身世界500強(qiáng)企業(yè)。目前，華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于140多個(gè)國(guó)家，服務(wù)全球1/3的人口，員工總數(shù)達(dá)146000人。其業(yè)務(wù)范圍包括面向電信運(yùn)營(yíng)商網(wǎng)絡(luò)的信息管道業(yè)務(wù)、面向企業(yè)的云平臺(tái)和ICT業(yè)務(wù)，以及面向消費(fèi)者的智能終端業(yè)務(wù)。眾所周知，華為在成功的路上同樣充滿荊棘，但華為在企業(yè)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域取得的巨大發(fā)展我們有目共睹，那么又是什么支撐著企業(yè)的發(fā)展呢？二、華為之困2003年春，到處洋溢著春天的氣息。華為，這個(gè)以三流產(chǎn)品賣出一流的市場(chǎng)，從一個(gè)注冊(cè)資本2萬(wàn)元的小型交換機(jī)代理商，發(fā)展成為一面總資產(chǎn)上百億的民族工業(yè)的旗幟，卻絲毫沒(méi)有感受到春天的溫暖，在華為的當(dāng)家人任正非發(fā)出《華為的冬天》的預(yù)言之后，這個(gè)冬天終于選擇了在一個(gè)春意盎然的季節(jié)降臨。這個(gè)冬天對(duì)于華為來(lái)說(shuō)是漫長(zhǎng)的，沒(méi)有看到盡頭的。有人這樣評(píng)價(jià)：“任正非對(duì)華為的冬天來(lái)臨的感覺(jué)雖然敏銳，但是他不知道冬天為什么會(huì)來(lái)；他知道春天會(huì)來(lái)，但是只會(huì)準(zhǔn)備棉衣，而不知道怎樣創(chuàng)造春天。”2003年1月1日，一位前華為員工曾透露，華為已對(duì)其龐大的員工隊(duì)伍進(jìn)行了大規(guī)模裁退，“今年估計(jì)裁了幾千人，其中市場(chǎng)人員占20%左右。這包括華為鼓勵(lì)離開(kāi)公司自己去創(chuàng)業(yè)的，比如部分有能力的中層；也有實(shí)行‘末位淘汰制’被刷下的；另有相當(dāng)部分屬于見(jiàn)勢(shì)不妙主動(dòng)走的”。早在去年，華為冬天的預(yù)兆已經(jīng)出現(xiàn)，2002年，華為的銷售額為221億元，盡管在2002年度電子百?gòu)?qiáng)排名中名列第七，但與2001年、2000年相比，其翻番式的增長(zhǎng)勢(shì)頭已經(jīng)不見(jiàn)蹤影，2002年華為的裁員指標(biāo)上升到15%，大量的人才流失。曾創(chuàng)造“神話”、“奇跡”的華為為什么在很短的時(shí)間內(nèi)走進(jìn)了冬天，而漫漫長(zhǎng)冬何時(shí)才是盡頭，是什么成為了阻擋華為重返“春天”的絆腳石呢？（一）接班人之困任正非是一個(gè)極富鼓動(dòng)性的老板，涉獵甚廣，且熟讀毛選，言談邏輯嚴(yán)密、出口成章。事實(shí)上，他在內(nèi)刊發(fā)表的文章已經(jīng)成為其他許多員工的必讀，他已是華為無(wú)可爭(zhēng)議的精神教父。在商場(chǎng)的征戰(zhàn)中，他忠誠(chéng)、果敢、目光敏銳、性格堅(jiān)定，卻又不咄咄逼人。而與大多數(shù)同量級(jí)人物相比，他又顯得更大度，更仁慈，也更溫情。華為就在這樣一位統(tǒng)帥的率領(lǐng)下連奪中國(guó)電子百?gòu)?qiáng)利潤(rùn)頭名。正如一名華為的老員工所言“任正非越來(lái)越等同于華為，華為也越來(lái)越等同于任正非”。但這顯然并不是任正非想聽(tīng)到和看到的，但熱衷研究未來(lái)學(xué)的他也沒(méi)有給外界勾出一個(gè)華為未來(lái)人事構(gòu)圖的一個(gè)粗淺輪廓。華為的接班人問(wèn)題，顯然是一個(gè)非常神秘的問(wèn)題，可能也是困繞華為未來(lái)發(fā)展的一個(gè)重要問(wèn)題。正如電信咨詢公司Frost&Sullivan中國(guó)區(qū)總經(jīng)理王煜全所說(shuō)的：“沒(méi)有人能接任正非的班，在華為樹(shù)立起像任那樣的威信。”一位比較了解任正非的電信專家說(shuō)，任正非欣賞和他一樣性格的人，聰明、直率，有點(diǎn)偏執(zhí)，優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)都比較明顯；但是他一定會(huì)盡量挑一個(gè)有戰(zhàn)略眼光，優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)不明顯的人來(lái)接班。據(jù)說(shuō)，任正非欣賞克勞塞維茨《戰(zhàn)爭(zhēng)論》中一句著名的話：“要在茫茫的黑暗中，發(fā)出生命的微光，帶領(lǐng)著隊(duì)伍走向勝利?！彼忉屨f(shuō)，戰(zhàn)爭(zhēng)打到一塌糊涂的時(shí)候，高級(jí)將領(lǐng)的作用是什么？就是要在看不清的茫茫黑暗中，用自己發(fā)出微光，帶著你的隊(duì)伍前進(jìn)；就像希臘神話中的丹科一樣，把心拿出來(lái)燃燒，照亮后人前進(jìn)的道路。也許，任正非心目中要給自己挑選的接班人大致如此，但這個(gè)人將何時(shí)出現(xiàn)，在哪里出現(xiàn)呢？顯然這是一個(gè)無(wú)法預(yù)測(cè)的問(wèn)題。（二）文化之困華為的接班人問(wèn)題成為了任正非乃至整個(gè)華為的一個(gè)難題和困惑，究其更深層次的原因還在于華為獨(dú)特的企業(yè)文化。按照《華為基本法》的描述，華為文化就是華為公司的核心價(jià)值觀：“追求：電子信息領(lǐng)域的世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè)，可持續(xù)發(fā)展；員工：高素質(zhì)員工群體是最重要財(cái)富，集體奮斗；技術(shù)：在獨(dú)立自主發(fā)展核心技術(shù)基礎(chǔ)上，開(kāi)放、合作；精神：敬業(yè)、創(chuàng)新、團(tuán)結(jié)、企業(yè)家精神；文化：資源是會(huì)枯竭的，唯有文化是生生不息；責(zé)任：為產(chǎn)業(yè)報(bào)國(guó)、科教興國(guó)，做不懈的努力?！边@個(gè)基本法是企業(yè)文化的基石和主導(dǎo)。早有觀察家分析指出，華為的企業(yè)文化的核心其實(shí)反映最深刻的就是任正非軍人雷厲風(fēng)行的性格和軍事化的作風(fēng)。在華為的發(fā)展歷程中，任正非對(duì)危機(jī)特別警覺(jué)，在管理理念中也略帶“血腥”，認(rèn)為做企業(yè)就是要發(fā)展一批狼。因?yàn)槔怯凶屪约夯钕氯サ娜筇匦裕阂皇敲翡J的嗅覺(jué)；二是不屈不撓、奮不顧身的進(jìn)攻精神；三是群體奮斗。任正非還有些“狡猾”，他不滿足于只像狼，而是要求華為的每個(gè)部門都要有一個(gè)狼狽組織計(jì)劃，既要有進(jìn)攻性的狼，又要有精于算計(jì)的狽。正是這些兇悍的企業(yè)文化，使華為成為連跨國(guó)巨頭都寢食難安的一匹“土狼”。華為的軍事化管理還反映在其對(duì)于外界以及傳媒的刻意低調(diào)。軍人風(fēng)格在對(duì)華為的管理上更是表現(xiàn)得淋漓盡致。據(jù)介紹，創(chuàng)業(yè)初期，華為的每個(gè)員工的桌子底下都放有一張墊子，就像部隊(duì)的行軍床。除了供午休之外，更多是為員工晚上加班加點(diǎn)工作時(shí)睡覺(jué)用。這種做法后來(lái)被華為人稱作“墊子文化”。軍人以服從命令為天職。有一次華為在深圳體育館召開(kāi)一個(gè)6000人參加的大會(huì)，要求保持會(huì)場(chǎng)安靜和整潔。歷時(shí)4個(gè)小時(shí)之中，沒(méi)有響一聲呼機(jī)或手機(jī)。散會(huì)后，會(huì)場(chǎng)的地上沒(méi)有留下一片垃圾，干干凈凈。這種“土狼文化”和軍事化的管理以及獨(dú)裁的作風(fēng)在華為的創(chuàng)業(yè)期間確實(shí)是功不可沒(méi)的。因?yàn)楫?dāng)時(shí)面對(duì)的是跨國(guó)巨頭的激烈競(jìng)爭(zhēng)，任正非本身并不是專業(yè)出身，也不擁有核心技術(shù)，但眼前卻展現(xiàn)出一片廣闊的市場(chǎng)，任正非別無(wú)選擇：“我們是一群餓狼，只有讓狼性爆發(fā)才能生存”。但隨著華為的壯大與國(guó)內(nèi)通訊市場(chǎng)飽和，華為實(shí)施“狼性文化”的環(huán)境已經(jīng)改變，而任正非和他的華為依舊在維護(hù)著他的軍事化作風(fēng)和“狼性文化”。此外，華為維護(hù)自身文化重要方式——文化洗腦也逐漸被人質(zhì)疑。華為每年都要招聘大量的大學(xué)畢業(yè)生，當(dāng)他們到達(dá)華為的時(shí)候，要過(guò)的第一關(guān)就是“文化洗腦”。用一種自然的方式讓這些新人接受為了市場(chǎng)銷售額的增長(zhǎng)所做的一切事情都是正常的，包括對(duì)對(duì)手的“不擇手段”。對(duì)于外來(lái)人對(duì)華為文化帶來(lái)的沖擊，任正非說(shuō)：“華為大部分員工受過(guò)高等教育，容易形成自己的思想和見(jiàn)解，如果認(rèn)識(shí)不統(tǒng)一，就可能產(chǎn)生許多錯(cuò)誤的導(dǎo)向，產(chǎn)生管理上的矛盾?！彼运喈?dāng)注重“文化同化”，他斷言，“既然文化可以灌輸，個(gè)性就可以改造?！睆?qiáng)制灌輸文化需要相關(guān)的制度保障，任正非心中有一條鐵律：“不認(rèn)同華為文化的人，不可能進(jìn)入中級(jí)崗位。”盡管華為的一位顧問(wèn)對(duì)記者解釋說(shuō)，華為的管理制度不健全，這種文化實(shí)質(zhì)上是起到彌補(bǔ)漏洞的作用。但部分離開(kāi)華為的員工則認(rèn)為這種“文化統(tǒng)一”的制度實(shí)質(zhì)上抹殺了員工的個(gè)性，對(duì)華為的發(fā)展并不是件好事情。（三）激勵(lì)之困獨(dú)特的激勵(lì)機(jī)制，讓華為人一直引以自豪。文化激勵(lì)在華為的創(chuàng)業(yè)初期曾經(jīng)發(fā)揮了重大的作用。在《華為基本法》第一章第六條里明確寫著：“資源是會(huì)枯竭的，唯有文化才會(huì)生生不息。一切工業(yè)產(chǎn)品都是人類智慧創(chuàng)造的。華為沒(méi)有可以依存的自然資源，唯有在人腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦……精神是可以轉(zhuǎn)化成物質(zhì)的，物質(zhì)文明有利于鞏固精神文明。我們堅(jiān)持以精神文明促進(jìn)物質(zhì)文明的方針。這里的文化，不僅僅包含知識(shí)、技術(shù)、管理、情操……也包含了一切促進(jìn)生產(chǎn)力發(fā)展的無(wú)形因素?！闭腔趯?duì)文化的深刻理解，和所有熟讀《毛選》的企業(yè)家一樣，任正非不僅將商業(yè)運(yùn)作當(dāng)成一場(chǎng)戰(zhàn)役，更作為一場(chǎng)文化的革命，任正非以杰出的演講與煽情的寫作，營(yíng)造著個(gè)人的權(quán)威。任正非給華為人定的一個(gè)目標(biāo)是：華為有一天會(huì)變成一個(gè)世界一流的企業(yè)，華為將為此堅(jiān)持不懈。于是，華為上上下下縈繞的，都是任老板的個(gè)人權(quán)威與語(yǔ)錄下衍生的理念。一位在北電工作的華為老員工這樣回憶：“當(dāng)時(shí)在那種氛圍下，我們像被洗過(guò)腦子一樣，覺(jué)得任老板講的什么都非常有道理。而且，我們當(dāng)時(shí)也很年輕，剛走出校門就進(jìn)了華為，也很有激情，一開(kāi)始接受的都是華為的文化，又加上工作非常忙，經(jīng)常加班，也沒(méi)有時(shí)間去多想什么。”這種精神激勵(lì)方式在華為發(fā)展的早期是華為飛速發(fā)展的推進(jìn)。到了華為逐漸壯大以后，任正非將“員工持股”這一現(xiàn)代商業(yè)的時(shí)髦武器交到了員工手里。這一武器的威力，足以讓員工們洋溢著激情沖向前線。于是，處于高壓力、高工資、高負(fù)荷下的華為員工沉浸在對(duì)美好遠(yuǎn)景的無(wú)限向往中，有許多員工被任正非的一篇《我的父親母親》感動(dòng)得熱淚盈眶，為任正非一個(gè)奔赴前線的動(dòng)員令心潮澎湃。精神激勵(lì)和“員工持股”都給華為帶來(lái)了迅猛的發(fā)展。用一種教父似的執(zhí)著與堅(jiān)忍，任正非調(diào)教出一群兇猛的土狼，不斷蠶食獅子周圍的領(lǐng)地。任對(duì)他身后的狼群說(shuō)：拿下獅子周圍那些地領(lǐng)地來(lái)，會(huì)有你們各自的份額——這正是華為最初推行全員持股的原動(dòng)力。然而，當(dāng)攻下的陣地越來(lái)越多的時(shí)候，土狼們隱約發(fā)現(xiàn)自己實(shí)際上并沒(méi)有得到許諾中的那塊領(lǐng)地。越來(lái)越多的土狼開(kāi)始變得疑惑和躁動(dòng)不安起來(lái)。一些老員工表示，“在華為的十年里，血脈里燃燒的全是被老板點(diǎn)燃的干勁與熱情。在那種氛圍里，我們變得很單純，除了工作就是工作，總是相信老板給我們說(shuō)過(guò)的話都會(huì)算數(shù)。當(dāng)初老板要我們買股權(quán)的時(shí)候說(shuō)得很好，甚至提到了將來(lái)可能會(huì)上市的問(wèn)題。在那種氛圍下，幾乎沒(méi)有懷疑過(guò)什么。大多數(shù)的創(chuàng)業(yè)時(shí)期的老員工都相信自己每一年都累積購(gòu)買的股權(quán)，最終會(huì)隨著公司的發(fā)展變成一筆可觀的財(cái)富，直到最后離開(kāi)時(shí)這個(gè)夢(mèng)想才被打碎了。這種兌現(xiàn)方式傷害了很多創(chuàng)業(yè)元老，也正在傷害著其他的華為員工，影響著華為員工工作的積極性。不可否認(rèn)，當(dāng)年員工持股在華為創(chuàng)始期增強(qiáng)了它的凝聚力，使數(shù)萬(wàn)華為員工傾其全部青春和熱情，創(chuàng)造了商戰(zhàn)奇跡。而今，“天下”得到了，員工持股、創(chuàng)業(yè)元老卻似乎成了華為關(guān)鍵一躍的最大障礙，也在新老華為員工當(dāng)中撕開(kāi)了一道裂痕。而華為之所以能夠成功，必然有其道理，那么究竟是什么使得華為發(fā)展的越來(lái)越好呢？三、華為的成功利器之戰(zhàn)略華為的戰(zhàn)略是其成功利器之一，華為堅(jiān)持以客戶為中心，以?shī)^斗者為本，基于客戶需求持續(xù)創(chuàng)新。華為積極致力社會(huì)經(jīng)濟(jì)的可持續(xù)發(fā)展，努力構(gòu)建一個(gè)人人共享、更加美好的全聯(lián)接世界，實(shí)現(xiàn)人與人、行業(yè)與行業(yè)、物與物的全面互聯(lián)。整合全球資源，開(kāi)展本地化運(yùn)營(yíng)，提升當(dāng)?shù)丶夹g(shù)與經(jīng)濟(jì)水平，實(shí)現(xiàn)整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈和行業(yè)之間的共贏和可持續(xù)發(fā)展。為適應(yīng)信息行業(yè)正在發(fā)生的革命性變化，華為圍繞客戶需求和技術(shù)領(lǐng)先持續(xù)創(chuàng)新，與業(yè)界伙伴開(kāi)放合作，聚焦構(gòu)筑面向未來(lái)的信息管道，持續(xù)為客戶和全社會(huì)創(chuàng)造價(jià)值。基于這些價(jià)值主張，華為致力于豐富人們的溝通和生活，提升工作效率。與此同時(shí)，華為力爭(zhēng)成為電信運(yùn)營(yíng)商和企業(yè)客戶的第一選擇和最佳合作伙伴，成為深受消費(fèi)者喜愛(ài)的品牌。（一）華為的一體化戰(zhàn)略

1.橫向一體化戰(zhàn)略

在華為的主要營(yíng)業(yè)范圍是交換，傳輸，無(wú)線和數(shù)據(jù)通信類電信產(chǎn)品，在電信領(lǐng)域?yàn)槭澜绺鞯氐目蛻籼峁┚W(wǎng)絡(luò)設(shè)備、服務(wù)和解決方案。

縱向一體化戰(zhàn)略

華為所面臨的通訊信息市場(chǎng)，可謂是競(jìng)爭(zhēng)激烈，強(qiáng)手如云，華為始終能夠在競(jìng)爭(zhēng)的過(guò)程中立于不敗之地，占據(jù)主動(dòng)。這要?dú)w功于華為靈動(dòng)的縱向一體化戰(zhàn)略的實(shí)施。

（1）前向一體化戰(zhàn)略

實(shí)施前向一體化戰(zhàn)略可以是華為控制銷售和分配渠道，有助于改善庫(kù)存積壓和生產(chǎn)下降的局面。（2）后向一體化戰(zhàn)略

即發(fā)展企業(yè)原有業(yè)務(wù)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)所需的原料、配件、能源、包裝和服務(wù)業(yè)務(wù)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。

華為先后成立了華為技術(shù)有限公司、海思公司，華為賽門鐵克公司等從原材料、研發(fā)、以及和經(jīng)銷商合作、技術(shù)支持和服務(wù)等使得華為對(duì)原材料的成本、可獲性及質(zhì)量有了更大控制權(quán)。在擁有的眾多的自主產(chǎn)權(quán)、產(chǎn)品和服務(wù)的差異化的同時(shí)，在于思科、愛(ài)立信、北電、貝爾等通訊巨頭談判時(shí)有了足夠的底氣和實(shí)力。（二）競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略1.專業(yè)化戰(zhàn)略

不走多元化發(fā)展的道路，華為選擇了只做設(shè)備供應(yīng)商，選擇的是專業(yè)化的發(fā)展戰(zhàn)略。它定位于“做世界級(jí)的、領(lǐng)先的通訊設(shè)備供應(yīng)商?！辈懭搿度A為基本法》，以制度的形式確定下來(lái)。2.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

華為的低成本戰(zhàn)略：充分利用中國(guó)價(jià)格低廉而豐富的勞動(dòng)力資源和原材料成本，從而制造的產(chǎn)品物廉價(jià)美。

（1）擁有較長(zhǎng)時(shí)間的成本價(jià)格優(yōu)勢(shì)；（2）較低成本運(yùn)營(yíng)優(yōu)勢(shì)；（3）外購(gòu)資源投入成本較低；（4）技術(shù)的進(jìn)步，進(jìn)一步減低生產(chǎn)成本；（5）進(jìn)行流程再造，1998年聘請(qǐng)IBM對(duì)華為從組織管理、企業(yè)文化、產(chǎn)品線等整個(gè)企業(yè)進(jìn)來(lái)流程再造。進(jìn)一步提高了企業(yè)的效率，降低了生產(chǎn)成本和運(yùn)營(yíng)成本。3.差異化戰(zhàn)略

華為通過(guò)提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)和差別化售后服務(wù)優(yōu)勢(shì)，快速的反應(yīng)速度。使自己的產(chǎn)品有了強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)力。

4.混合型戰(zhàn)略

混合型戰(zhàn)略是指低成本地提供優(yōu)質(zhì)的差異化產(chǎn)品，然后利用成本優(yōu)勢(shì)制定比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品更低的價(jià)格，通過(guò)為買房提供超值的價(jià)值來(lái)建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略。

不賣最貴，只賣最好

。華為選擇的這個(gè)戰(zhàn)略有自己的優(yōu)勢(shì)，2004年，華為以低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手20%的價(jià)格贏得歐洲運(yùn)營(yíng)商法國(guó)第二大網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營(yíng)商N(yùn)euf的青睞；價(jià)格優(yōu)勢(shì)上差異化產(chǎn)品，華為還在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候直接投資、參股合作或被對(duì)方參股，在資本層面上與合作對(duì)象相互融合，為買方提供超值服務(wù)。

四、華為成功利器之培訓(xùn)隨著招聘的“金三銀四”的到來(lái)，大量企業(yè)都面臨著一個(gè)問(wèn)題：新人來(lái)了，企業(yè)該怎么辦？根據(jù)人力資源機(jī)構(gòu)最近的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)表明，國(guó)內(nèi)企業(yè)近80%卻沒(méi)有對(duì)新進(jìn)進(jìn)行有效的培訓(xùn)，就讓新人上崗位正式工作了。許多企業(yè)錯(cuò)誤的認(rèn)為新員工不需要進(jìn)行專門的入職培訓(xùn)，直接安排到工作崗位上，邊工作邊學(xué)習(xí)就行了；有的企業(yè)即算做了入職培訓(xùn)，很多也不太重視，往往把它當(dāng)作新員工到崗的一個(gè)簡(jiǎn)單“行政步驟”，草草而過(guò)，不求效果。這樣做的結(jié)果很可能就導(dǎo)致新員工無(wú)法融入團(tuán)隊(duì)，無(wú)法適應(yīng)新的工作環(huán)境，無(wú)法認(rèn)同企業(yè)的產(chǎn)品甚至是企業(yè)文化，直接導(dǎo)致最后和企業(yè)一拍兩散。而對(duì)于華為而言，它的成功離不開(kāi)培訓(xùn)的功勞。因此，今天就帶大家來(lái)學(xué)習(xí)一下華為是如何進(jìn)行新人入職培訓(xùn)的，從它重視新人入職培訓(xùn)來(lái)看，華為的崛起絕對(duì)不是偶然。（一）華為新員工入職培訓(xùn)的“721法則”幾年前，華為就對(duì)員工培訓(xùn)進(jìn)行了大刀闊斧的改革，將授課式培訓(xùn)、網(wǎng)絡(luò)化授課方式全部取消，采用“721”法則進(jìn)行員工培訓(xùn)。所謂的“721”法則，即70％的能力提升來(lái)自于實(shí)踐，20％來(lái)自于導(dǎo)師的幫助，10％來(lái)自于課堂的學(xué)習(xí)。這一培訓(xùn)法則的變革與確定，是華為根據(jù)各方面變化做出的調(diào)整，并據(jù)此合理安排各個(gè)階段的培訓(xùn)內(nèi)容和時(shí)間安排，強(qiáng)調(diào)“實(shí)踐出真知”，強(qiáng)調(diào)實(shí)踐對(duì)新員工未來(lái)成長(zhǎng)的重要性，也給新員工明確了一個(gè)信號(hào)，就是要想有所作為，就必須撲下身子實(shí)干。華為的這一觀點(diǎn)，也反映了華為的務(wù)實(shí)態(tài)度。（二）華為新員工入職培訓(xùn)主要分為“三個(gè)階段”據(jù)華為公司現(xiàn)的高級(jí)人力資源經(jīng)理（seniorhumanresourcesmanager）鈕嘉介紹，華為公司新員工入職培訓(xùn)主要分為三個(gè)階段：從入職前的引導(dǎo)培訓(xùn)，到入職時(shí)的集中培訓(xùn)，最終到在崗實(shí)踐培訓(xùn)。這三個(gè)階段的培訓(xùn)流程實(shí)實(shí)在在走下來(lái)，基本上都要持續(xù)3-6個(gè)月。那么在三個(gè)階段具體做什么，我們可以通過(guò)一些媒體的報(bào)道來(lái)一窺端倪。第一個(gè)階段：入職前的引導(dǎo)培訓(xùn)華為的校園招聘一般安排在每年的11月份，對(duì)擬錄用并分配到各個(gè)業(yè)務(wù)部門的大學(xué)生，在他們還沒(méi)有入職之前，華為會(huì)提前安排每個(gè)人的導(dǎo)師。華為實(shí)行的是“導(dǎo)師制”的政策，后面后有詳細(xì)介紹。為了能更好的管控由于大學(xué)生還未入職所帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)，華為要求員工導(dǎo)師定期必須給他們打一次電話，通過(guò)電話進(jìn)行溝通，了解他們的個(gè)人情況、精神狀態(tài)、畢業(yè)論文進(jìn)展、畢業(yè)離校安排等，如果畢業(yè)生確實(shí)想進(jìn)華為，在這個(gè)過(guò)程中導(dǎo)師會(huì)給他們安排一些任務(wù)，提前讓他們了解一些崗位知識(shí)，看一些書(shū)籍和材料，提出崗位知識(shí)學(xué)習(xí)要求等等，讓他們做好走向工作崗位上的思想準(zhǔn)備。第二個(gè)階段：入職時(shí)的集中培訓(xùn)這個(gè)階段比較簡(jiǎn)單，主要是圍繞著華為的企業(yè)文化來(lái)展開(kāi)，包括規(guī)章制度的設(shè)立等等，這個(gè)階段時(shí)間也不會(huì)太長(zhǎng)，5～7天。外媒曾經(jīng)報(bào)道過(guò)華為數(shù)百名新員工早上6:30走出宿舍，繞著面積巨大的華為深圳總部慢跑。這種方式類似于我們熟知的軍訓(xùn)。另外，能夠知道的就是華為的新員工都要學(xué)習(xí)一篇文章，那就是華為總裁任正非在華為創(chuàng)業(yè)之初寫的文章《致新員工書(shū)》和看一部電影《那山，那狗，那人》。第三個(gè)階段：崗前實(shí)踐培訓(xùn)在這個(gè)培訓(xùn)階段，新員工要在華為導(dǎo)師的帶領(lǐng)下在一線真實(shí)的工作環(huán)境中去鍛煉和提高自己。關(guān)于華為的導(dǎo)師后面會(huì)有一個(gè)部分進(jìn)行專門的介紹。當(dāng)然不同崗位的新員工，他們的培訓(xùn)內(nèi)容和方式是有很大差別的。比如要派往海外的營(yíng)銷類員工，他們必須首先在國(guó)內(nèi)實(shí)習(xí)半年到一年，通過(guò)這些實(shí)踐掌握公司的流程、掌握工作的方式方法、熟悉業(yè)務(wù)，過(guò)一段時(shí)間再派到海外去。對(duì)于技術(shù)類員工，公司會(huì)先帶他們參觀生產(chǎn)線，了解生產(chǎn)線上組裝的機(jī)器，讓他們看到實(shí)實(shí)在在的產(chǎn)品。研發(fā)類員工在上崗前，安排做很多模擬項(xiàng)目，以便快速掌握一門工具或工作流程。（三）“導(dǎo)師制”剛才說(shuō)了，華為在員工培訓(xùn)上采取的是“導(dǎo)師制”的政策，而且華為還是我國(guó)最早實(shí)行這一政策的企業(yè)。華為在實(shí)行“導(dǎo)師制”政策上是頗有心得。華為對(duì)導(dǎo)師的選拔有兩個(gè)條件：第一績(jī)效必須好，第二要充分認(rèn)可華為文化。同時(shí)，一名導(dǎo)師名下不能超過(guò)兩個(gè)學(xué)生，以保證傳承的質(zhì)量。在華為，導(dǎo)師也被稱為“思想導(dǎo)師”，因?yàn)樗麄儾粌H要負(fù)責(zé)指導(dǎo)新員工的工作，而且要定期與新員工進(jìn)行溝通，喝茶吃飯，了解他們的思想狀況，對(duì)于外地員工還要幫助他們來(lái)解決吃住安排，甚至還包括解決個(gè)人情感問(wèn)題。這哪里還是導(dǎo)師，分明是“指導(dǎo)員”嘛！

五、華為成功利器之績(jī)效管理

（一）WHY——華為績(jī)效管理的目的績(jī)效作為組織和個(gè)人的成果和價(jià)值體現(xiàn)，代表了組織活動(dòng)和個(gè)體活動(dòng)的全部意義，績(jī)效的重要性不言而喻。華為總裁任正非一再?gòu)?qiáng)調(diào)要?jiǎng)?chuàng)造高績(jī)效的企業(yè)文化，將績(jī)效文化視為企業(yè)生存之本，發(fā)展之源，并上升為戰(zhàn)略高度加以實(shí)施。用一句話來(lái)概括，華為績(jī)效管理的目的就是將公司的目標(biāo)使命化，華為有多成功取決于每一位員工在多大程度上實(shí)現(xiàn)自己的工作目標(biāo)。和競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)中興通訊一樣，華為在績(jī)效考核中也實(shí)施強(qiáng)制分布原則，這也是眼下許多企業(yè)用來(lái)優(yōu)化內(nèi)部人力資源架構(gòu)的通用做法。績(jī)效考核按照員工比例來(lái)固定分配，分為ABCD四個(gè)檔次，A檔次一般占員工總數(shù)的5%左右，B檔次占45%，C檔次占45%，還有5%的員工將被視作最后一檔：待查。三級(jí)主管以下季度考、中高層管理人員半年述職一次，在考核的同時(shí)，設(shè)定下季度的目標(biāo)。但與一般企業(yè)的績(jī)效強(qiáng)制分布不同的是，公司對(duì)績(jī)效考核目的的理解，不是把它僅僅當(dāng)作一種增壓獎(jiǎng)懲的依據(jù)。而是從企業(yè)角度而言，在公司發(fā)展競(jìng)爭(zhēng)，人才優(yōu)勝劣汰的過(guò)程中更追求淘汰是否合理?？?jī)效考核的根本目的不是為了裁員，而是為了通過(guò)考核把大家放在適合的崗位上，保證每個(gè)人的能力都是能夠?qū)崿F(xiàn)績(jī)效目標(biāo)的，然后通過(guò)個(gè)人績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)來(lái)完成公司的總體戰(zhàn)略目標(biāo)。比如華為的考核規(guī)定“對(duì)不勝任工作的員工，應(yīng)該安排培訓(xùn)以促使其業(yè)績(jī)改進(jìn)，或者調(diào)整崗位。如果培訓(xùn)或換崗后仍不能勝任的，才進(jìn)行淘汰考慮?！彼目?jī)效管理真正從員工內(nèi)在方面進(jìn)行管理，通過(guò)以責(zé)任、員工能力、貢獻(xiàn)為核心的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)及相應(yīng)的評(píng)價(jià)手段和價(jià)值分配機(jī)制將公司的目標(biāo)與員工的個(gè)人需求和利益捆綁在一起，從而將公司的目標(biāo)內(nèi)化為員工個(gè)人的使命和責(zé)任。（二）WHAT——華為績(jī)效管理考什么績(jī)效考核機(jī)制有三個(gè)方面，一是責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向、關(guān)鍵事件個(gè)人行為的結(jié)果評(píng)價(jià)考核；二是基于公司戰(zhàn)略分層分級(jí)述職，即PBC（個(gè)人績(jī)效承諾）承諾和期望績(jī)效的完成程度；三是基于各級(jí)職位按任職資格標(biāo)準(zhǔn)，考核員工實(shí)際能力是否達(dá)到任職要求。評(píng)價(jià)過(guò)程中，業(yè)務(wù)部門有評(píng)價(jià)權(quán)，人力資源體系有建議權(quán)，主管有審核權(quán)，三權(quán)共同協(xié)調(diào)配合，為績(jī)效管理保駕護(hù)航。華為長(zhǎng)期執(zhí)行基于客戶需求導(dǎo)向的人力資源管理制度?？蛻魸M意度是從總裁到各級(jí)員工的重要考核指標(biāo)之一。而且華為的外部客戶滿意度專門委托蓋洛普公司進(jìn)行調(diào)查。客戶需求導(dǎo)向和為客戶服務(wù)蘊(yùn)含在員工招聘、選拔、培訓(xùn)教育和考核評(píng)價(jià)之中，強(qiáng)化對(duì)客戶服務(wù)貢獻(xiàn)的關(guān)注。比如華為注重人才選拔，但是前3名的學(xué)生不考慮，因?yàn)槿A為不招以自我為中心的學(xué)生，因?yàn)樗麄兒茈y做到以客戶為中心。華為負(fù)責(zé)招聘的人力資源部人員說(shuō)：“現(xiàn)在很多人強(qiáng)調(diào)技能，其實(shí)比技能更重要的是毅力，比毅力更重要的是品德，比品德更重要的是胸懷，要讓客戶找到感覺(jué)，這是我們公司一貫的要求和宗旨。”對(duì)于不同層級(jí)的員工，華為考察的側(cè)重點(diǎn)也各不相同，要求越高級(jí)的干部，越要關(guān)注長(zhǎng)期發(fā)展。中、高級(jí)干部也要分程度不同的關(guān)注中、長(zhǎng)期利益。而基層員工主要關(guān)注現(xiàn)實(shí)任務(wù)的完成，以及自我進(jìn)步。為此，華為實(shí)行了權(quán)重不同的，分別關(guān)注長(zhǎng)期、中期、短期利益的合理架構(gòu)，以及相適應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制。

此外，華為還明確加強(qiáng)對(duì)員工的思想道德品質(zhì)的考核，以及對(duì)員工的誠(chéng)信進(jìn)行記錄。注重對(duì)職工責(zé)任心，使命感，團(tuán)隊(duì)精神，工作能力，思想道德品質(zhì)的評(píng)議。在考評(píng)的過(guò)程中全面推行團(tuán)隊(duì)測(cè)評(píng)體系。團(tuán)隊(duì)測(cè)評(píng)的核心理念是：?jiǎn)T工不僅要關(guān)注個(gè)人績(jī)效，還要重視團(tuán)隊(duì)績(jī)效。素質(zhì)是績(jī)效的前提和保證，高素質(zhì)為創(chuàng)造高績(jī)效提供了起點(diǎn)和可能?？?jī)效和素質(zhì)哪一方面都不能偏廢。光有素質(zhì)，沒(méi)有績(jī)效，就可能造成部門的虛假繁榮；有好的績(jī)效，沒(méi)有好的素質(zhì)，就無(wú)法帶出一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)。 總之，公司通過(guò)強(qiáng)調(diào)責(zé)任、使命和能力的綜合平衡，使每一個(gè)充分認(rèn)同華為核心價(jià)值觀的員工都能找到自己合適的職業(yè)定位和發(fā)展通道。（三）HOW——華為績(jī)效管理怎么管針對(duì)績(jī)效考核，華為根據(jù)公司戰(zhàn)略，采取綜合平衡記分卡的辦法。綜合平衡記分卡是華為整個(gè)戰(zhàn)略實(shí)施的一種工具，其核心思想是通過(guò)財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程及華為在學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)4個(gè)方面相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系來(lái)實(shí)現(xiàn)華為的戰(zhàn)略目標(biāo)。平衡記分卡關(guān)鍵在于平衡:關(guān)于短期目標(biāo)和長(zhǎng)期目標(biāo)的平衡;收益增長(zhǎng)目標(biāo)和潛力目標(biāo)的平衡;財(cái)務(wù)目標(biāo)與非財(cái)務(wù)目標(biāo)的平衡;產(chǎn)出目標(biāo)和績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素的平衡及外部市場(chǎng)目標(biāo)和內(nèi)部關(guān)鍵過(guò)程績(jī)效的平衡。華為從戰(zhàn)略指標(biāo)體系到每一個(gè)人的PBC（個(gè)人事業(yè)承諾）指標(biāo)，都經(jīng)過(guò)評(píng)分記分卡來(lái)達(dá)到長(zhǎng)短、財(cái)務(wù)非財(cái)務(wù)等各個(gè)方面的平衡。而且全球技術(shù)服務(wù)部為了保證績(jī)效管理有效實(shí)施，開(kāi)發(fā)了績(jī)效管理的電子化流程。所有員工每季度在考評(píng)電子流中進(jìn)行個(gè)人績(jī)效承諾，主管則通過(guò)考評(píng)電子流進(jìn)行量化考核和業(yè)務(wù)改進(jìn)溝通。另外機(jī)關(guān)職能部門各級(jí)主管和辦事處主管一樣，都需要簽訂績(jī)效承諾書(shū)，績(jī)效目標(biāo)每季度上網(wǎng)公布。對(duì)于績(jī)效管理中重要的一環(huán)，績(jī)效考評(píng)結(jié)果的反饋也是華為極為重視的。考評(píng)結(jié)果一方面納入升遷和薪酬依據(jù)，另一方面作為績(jī)效改進(jìn)的內(nèi)容之一，如果調(diào)查發(fā)現(xiàn)績(jī)效考評(píng)后期望目標(biāo)和績(jī)效實(shí)際存有落差而沒(méi)有員工后期的績(jī)效溝通的話，將給予該部門主管紅牌警告。這說(shuō)明公司也充分認(rèn)識(shí)到，金無(wú)足赤，人無(wú)完人，績(jī)效結(jié)果不好可能有多方面的原因，要給予他們更多的機(jī)會(huì)，通過(guò)不斷的改進(jìn)鍛煉，最終希望其將劣勢(shì)轉(zhuǎn)化為勝勢(shì)。當(dāng)然，前提是員工能認(rèn)識(shí)到自己的問(wèn)題所在，這也是華為績(jī)效管理最重要的目的之一。最后需要強(qiáng)調(diào)的是，華為的績(jī)效做得好，不僅在于績(jī)效管理內(nèi)部從績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施與管理、績(jī)效評(píng)估到績(jī)效反饋形成了系統(tǒng)的良性循環(huán)，還在于與人力資源開(kāi)發(fā)管理中的其他模塊相互呼應(yīng)，形成了相互作用的整體?？?jī)效管理與企業(yè)職位體系、任職資格體系、人員的選拔和培養(yǎng)體系、薪酬管理體系密切聯(lián)系在一起。比如，對(duì)員工任職職位的要求與任職資格標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)，就要充分體現(xiàn)績(jī)效管理中優(yōu)秀員工的品德、素質(zhì)和責(zé)任組合情況。還有員工的升遷要依據(jù)績(jī)效管理的結(jié)果，比如新干部任命前要進(jìn)行360度的考察，即在主管、下屬和周邊全面評(píng)價(jià)干部的任職情況?？疾旄刹亢筮€要進(jìn)行任前公示，使干部處于員工監(jiān)督之下，每次任命都要公示半個(gè)月，半個(gè)月內(nèi)全體員工都可以提意見(jiàn)。六、華為成功利器之創(chuàng)新華為成功地秘密就是創(chuàng)新。創(chuàng)新無(wú)疑是提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力地法寶，同時(shí)它也是一條充滿了風(fēng)險(xiǎn)和挑戰(zhàn)地成長(zhǎng)之路。尤其在高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，創(chuàng)新被稱為一個(gè)企業(yè)地生存之本和一個(gè)品牌地價(jià)值核心?！安粍?chuàng)新才是華為最大地風(fēng)險(xiǎn)”，華為總裁任正非地這句話道出了華為骨子里地創(chuàng)新精神?！盎仡櫲A為多年地發(fā)展歷程，我們體會(huì)到，沒(méi)有創(chuàng)新，要在高科技行業(yè)中生存下去幾乎是不可能地。在這個(gè)領(lǐng)域，沒(méi)有喘氣地機(jī)會(huì)，哪怕只落后一點(diǎn)點(diǎn)，就意味著逐漸死亡?！闭沁@種強(qiáng)烈地緊迫感驅(qū)使著華為持續(xù)創(chuàng)新。華為雖然和許多民營(yíng)企業(yè)一樣從做“貿(mào)易”起步，但是華為沒(méi)有像其他企業(yè)那樣，繼續(xù)沿著“貿(mào)易”地路線發(fā)展，而是踏踏實(shí)實(shí)地搞起了自主研發(fā)。華為把每年銷售收入地投入研發(fā)，數(shù)十年如一日，近年投入地研發(fā)費(fèi)有多億元人民幣，在華為萬(wàn)名員工中有近一半地人在搞技術(shù)研發(fā)。為了保持技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，華為在招攬人才時(shí)提供地薪資常常比很多外資企業(yè)還高。華為地創(chuàng)新體現(xiàn)在企業(yè)地方方面面，在各個(gè)細(xì)節(jié)之中，但是華為不是為創(chuàng)新而創(chuàng)新，它打造地是一種相機(jī)而動(dòng)、有得放矢地創(chuàng)新力，是以客戶需求、市場(chǎng)趨勢(shì)為導(dǎo)向，緊緊沿著技術(shù)市場(chǎng)化路線行進(jìn)地創(chuàng)新，這是一種可以不斷自我完善與超越地創(chuàng)新力，這樣地創(chuàng)新能力才是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展地基石。

如果任正非沒(méi)有前瞻眼光，不先人一步投入技術(shù)研發(fā)，就沒(méi)有今天的華為，也沒(méi)有華為在市場(chǎng)上的領(lǐng)先位置，華為躋身“全球最佳技術(shù)創(chuàng)新公司”前名，成為“中國(guó)創(chuàng)造”地標(biāo)桿?？吹眠h(yuǎn)，才能走得遠(yuǎn)，這是低調(diào)地任正非帶領(lǐng)華為無(wú)往不勝地終極秘訣。技術(shù)創(chuàng)新對(duì)于一個(gè)企業(yè)地國(guó)際化非常重要，但不等于說(shuō)只有在完成技術(shù)創(chuàng)新之后才進(jìn)行國(guó)際化。完全掌握了核心技術(shù)，再進(jìn)行國(guó)際化，這是一種過(guò)于理想化地模式。國(guó)際化地過(guò)程本身就是提高企業(yè)技術(shù)能力地過(guò)程，在“戰(zhàn)爭(zhēng)中學(xué)習(xí)戰(zhàn)爭(zhēng)”也是一種相機(jī)而動(dòng)地思維。所以在年，華為就嘗試走出國(guó)門，讓國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)來(lái)促進(jìn)和提升自身地技術(shù)創(chuàng)新。實(shí)際上，華為地技術(shù)創(chuàng)新，更多表現(xiàn)在技術(shù)引進(jìn)、吸收與再創(chuàng)新層面上，主要是在國(guó)際企業(yè)地技術(shù)成果上進(jìn)行一些功能、特性上地改進(jìn)和集成能力地提升。對(duì)于所缺少地核心技術(shù)，華為通過(guò)購(gòu)買或支付專利許可費(fèi)地方式，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品地國(guó)際市場(chǎng)準(zhǔn)入，再根據(jù)市場(chǎng)需求進(jìn)行創(chuàng)新和融合，從而實(shí)現(xiàn)知識(shí)產(chǎn)權(quán)價(jià)值最大化。其實(shí)，創(chuàng)新并沒(méi)有什么玄虛，與成本優(yōu)勢(shì)并不矛盾。只不過(guò)成本優(yōu)勢(shì)是個(gè)結(jié)果，而圍著客戶需求來(lái)做，哪怕是細(xì)微但是持續(xù)不斷地創(chuàng)新，才是到達(dá)這個(gè)結(jié)果地最佳路徑。華為擁有業(yè)界最完整地通信產(chǎn)品系列，涵蓋移動(dòng)、寬帶、核心網(wǎng)、數(shù)據(jù)通信、云計(jì)算、電信增值業(yè)務(wù)、終端等領(lǐng)域。華為堅(jiān)持以客戶為中心，為客戶提供了一整套解決方案，成功地將客戶和企業(yè)綁定在同一平臺(tái)，除了初期地銷售，還包括后續(xù)地產(chǎn)品升級(jí)、服務(wù)等，由于華為抓住了客戶地根本需求，其收入是剛性地，盈利是持續(xù)地，這和一般地軟件外包是兩個(gè)層次。華為還是世界強(qiáng)中唯一一家沒(méi)有上市地公司和一家由員工持股地民營(yíng)企業(yè)。目前，華為有萬(wàn)多名員工持有公司股權(quán)，全員持股吸引了越來(lái)越多地人才到華為工作，全員持股成為激活華為員工創(chuàng)造潛力與創(chuàng)新能力地重要因素。華為還探索了一套獨(dú)特地商業(yè)模式，建立了一套行之有效地人力資源管理體系，尊重和愛(ài)護(hù)人才，聚集了一大批技術(shù)精英，為華為地可持續(xù)發(fā)展提供了人力保障。在培養(yǎng)接班人方面，任正非打破家族式繼承，推行輪值制度，讓沒(méi)有血緣關(guān)系地優(yōu)秀后繼者擔(dān)任輪值，首開(kāi)中國(guó)民營(yíng)企業(yè)“代際傳承”之先河。七、結(jié)束語(yǔ)回顧華為地發(fā)展歷程，發(fā)現(xiàn)華為幾乎捕捉到了通信產(chǎn)業(yè)多年來(lái)每一次發(fā)展大勢(shì)和機(jī)遇?，F(xiàn)在，云計(jì)算被視為科技界地一場(chǎng)革命，華為依托強(qiáng)大地技術(shù)研發(fā)能力，借助云計(jì)算進(jìn)行產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)，實(shí)現(xiàn)“云管端”一體化，從單純地產(chǎn)業(yè)向整個(gè)產(chǎn)業(yè)擴(kuò)展，將終端和軟件服務(wù)領(lǐng)域作為未來(lái)成長(zhǎng)地新空間。現(xiàn)代管理學(xué)之父彼得·德魯克說(shuō)：“一家企業(yè)地崛起遠(yuǎn)比一個(gè)國(guó)家地崛起值得我們夸耀。”華為地成功，激起了無(wú)數(shù)人地想象，為中國(guó)企業(yè)國(guó)際化樹(shù)立了標(biāo)桿，建立了信心。華為讓我們欣喜地看到了那些優(yōu)秀世界級(jí)企業(yè)地影子，我們更希望看到，更多如華為地優(yōu)秀企業(yè)成長(zhǎng)起來(lái)！【案例討論題】1.該案例中華為的組織文化是什么？組織文化有哪些功能？2.結(jié)合華為的激勵(lì)機(jī)制，談?wù)勀鷮?duì)精神激勵(lì)的理解。3.華為的成功離不開(kāi)其戰(zhàn)略的選擇，請(qǐng)簡(jiǎn)要分析華為所采用的戰(zhàn)略。4.該案例中華為采取了哪些入職培訓(xùn)的方法或手段，有什么啟發(fā)或借鑒意義？5.談?wù)勀鷮?duì)績(jī)效的理解，并概括案例中華為績(jī)效管理的步驟。6.技術(shù)創(chuàng)新是華為的重中之重，請(qǐng)談?wù)勀鷮?duì)技術(shù)創(chuàng)新的理解?！景咐u(píng)析】該案例中華為公司的組織文化是什么？組織文化有哪些功能？華為的組織文化就是華為公司的核心價(jià)值觀：“追求：電子信息領(lǐng)域的世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè)，可持續(xù)發(fā)展；員工：高素質(zhì)員工群體是最重要財(cái)富，集體奮斗；技術(shù)：在獨(dú)立自主發(fā)展核心技術(shù)基礎(chǔ)上，開(kāi)放、合作；精神：敬業(yè)、創(chuàng)新、團(tuán)結(jié)、企業(yè)家精神；文化：資源是會(huì)枯竭的，唯有文化是生生不息；責(zé)任：為產(chǎn)業(yè)報(bào)國(guó)、科教興國(guó)，做不懈的努力?！边@個(gè)基本法是企業(yè)文化的基石和主導(dǎo)?！袄切晕幕薄A為的企業(yè)文化的核心其實(shí)反映最深刻的就是任正非軍人雷厲風(fēng)行的性格和軍事化的作風(fēng)。組織文化一經(jīng)形成，就會(huì)在無(wú)形中引導(dǎo)和規(guī)范組織成員的行為，使組織成員擁有相同的道德觀和價(jià)值觀，從而對(duì)組織經(jīng)營(yíng)和發(fā)展產(chǎn)生重要影響。組織文化具有很多傳統(tǒng)管理所不能完全涵蓋的新功能，例如：導(dǎo)向、凝聚、規(guī)范和激勵(lì)等功能。（1）導(dǎo)向功能所謂導(dǎo)向功能是指組織文化對(duì)組織整體和組織成員的價(jià)值觀及行為方式所起的引導(dǎo)作用。組織文化是在一定的歷史條件和長(zhǎng)期的實(shí)踐活動(dòng)中形成的，在形成過(guò)程中，通過(guò)對(duì)組織成員溝通的價(jià)值觀和思想行為的塑造，從精神上引導(dǎo)員工的心理和行為，使員工知道應(yīng)該做什么和不應(yīng)該做什么。（2）凝聚功能組織文化的凝聚功能是指當(dāng)一種價(jià)值觀和行為規(guī)范被組織員工共同認(rèn)可后，就會(huì)產(chǎn)生巨大的黏合力，從各個(gè)方面把員工聚合起來(lái)，從而產(chǎn)生一種強(qiáng)大的向心力和凝聚力。良好的組織文化意味著良好的組織氛圍和工作環(huán)境，在這樣的情境下，成員能夠感到身心舒適，從而激發(fā)起為組織奮斗的熱忱，并且產(chǎn)生對(duì)自己工作的自豪感、使命感和對(duì)組織的歸屬感。（3）激勵(lì)功能組織中的激勵(lì)，就是通過(guò)采取一些外部刺激手段，使組織成員產(chǎn)生心理上的正向效應(yīng)，例如高昂的士氣，不斷拼搏的精神，更高的績(jī)效等等。組織文化能激發(fā)員工的工作熱情、積極性和未發(fā)揮出的巨大潛能。（4）規(guī)范功能組織文化對(duì)員工的思想、行為、價(jià)值觀都具有一定規(guī)范和約束作用。雖然組織文化不具有強(qiáng)制性，但它的作用卻很強(qiáng)大。（5）輻射功能一種優(yōu)秀的、成熟的組織文化不僅會(huì)對(duì)本組織產(chǎn)生作用，還會(huì)不斷地向周圍傳播和輻射。組織愿意把自己的價(jià)值觀念、經(jīng)營(yíng)理念和組織精神展示給社會(huì)，希望得到社會(huì)大眾的認(rèn)可。好的組織文化會(huì)隨著時(shí)間的推移成為社會(huì)精神文明的重要組成部分，有的甚至還會(huì)對(duì)社會(huì)文化的發(fā)展產(chǎn)生強(qiáng)烈的影響。結(jié)合華為的激勵(lì)機(jī)制，談?wù)勀鷮?duì)精神激勵(lì)的理解。對(duì)于華為而言，文化激勵(lì)在華為的創(chuàng)業(yè)初期曾經(jīng)發(fā)揮了重大的作用。任正非給華為人定的一個(gè)目標(biāo)是：華為有一天會(huì)變成一個(gè)世界一流的企業(yè)，華為將為此堅(jiān)持不懈。于是，華為上上下下縈繞的，都是任老板的個(gè)人權(quán)威與語(yǔ)錄下衍生的理念。而且，我們當(dāng)時(shí)也很年輕，剛走出校門就進(jìn)了華為，也很有激情，一開(kāi)始接受的都是華為的文化，又加上工作非常忙，經(jīng)常加班，也沒(méi)有時(shí)間去多想什么。”這種精神激勵(lì)方式在華為發(fā)展的早期是華為飛速發(fā)展的推進(jìn)。所謂精神激勵(lì)，是從滿足人的精神需要出發(fā)，通過(guò)對(duì)人的心理施加必要的影響，從而產(chǎn)生激發(fā)力來(lái)影響人的行為。精神激勵(lì)滿足的是人精神層面的需要，相對(duì)于物質(zhì)需要來(lái)講，精神需要比物質(zhì)需要的層次更高。精神激勵(lì)主要是通過(guò)增加員工在企業(yè)中的晉升機(jī)會(huì)、工作榮譽(yù)感和成就感來(lái)激發(fā)其工作積極性，因此，主要滿足的是人的社交需要、尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)需要。物質(zhì)激勵(lì)是基礎(chǔ)，精神激勵(lì)是根本。在兩者結(jié)合的基礎(chǔ)上，逐步過(guò)渡到以精神激勵(lì)為主。3.華為的成功離不開(kāi)其戰(zhàn)略的支持，請(qǐng)簡(jiǎn)要分析華為所采用的戰(zhàn)略。（1）一體化戰(zhàn)略

①橫向一體化戰(zhàn)略

橫向一體化，又稱為水平一體化，是指企業(yè)收購(gòu)或兼并同類產(chǎn)品企業(yè)以擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模，提高市場(chǎng)占有率，獲得更大利潤(rùn)的一種發(fā)展戰(zhàn)略。在華為的主要營(yíng)業(yè)范圍是交換，傳輸，無(wú)線和數(shù)據(jù)通信類電信產(chǎn)品，在電信領(lǐng)域?yàn)槭澜绺鞯氐目蛻籼峁┚W(wǎng)絡(luò)設(shè)備、服務(wù)和解決方案。

②縱向一體化戰(zhàn)略

縱向一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)在業(yè)務(wù)鏈上，沿著供給資源方向或最終產(chǎn)品的直接使用者方向延伸，擴(kuò)展現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的一種發(fā)展戰(zhàn)略。華為所面臨的通訊信息市場(chǎng)，可謂是競(jìng)爭(zhēng)激烈，強(qiáng)手如云，華為始終能夠在競(jìng)爭(zhēng)的過(guò)程中立于不敗之地，占據(jù)主動(dòng)。這要?dú)w功于華為靈動(dòng)的縱向一體化戰(zhàn)略的實(shí)施?？v向一體化包括后向一體化和前向一體化。③前向一體化戰(zhàn)略

前向一體化是指生產(chǎn)原材料或半成品的企業(yè)，根據(jù)市場(chǎng)需要和生產(chǎn)技術(shù)可能的條件，充分利用自己在生產(chǎn)原材料、半成品上的優(yōu)勢(shì)和潛力，決定由企業(yè)自己制造成品或與成品生產(chǎn)企業(yè)合并，組建經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體，以促進(jìn)企業(yè)的不斷成長(zhǎng)和發(fā)展。實(shí)施前向一體化戰(zhàn)略可以是華為控制銷售和分配渠道，有助于改善庫(kù)存積壓和生產(chǎn)下降的局面。

④后向一體化戰(zhàn)略

即發(fā)展企業(yè)原有業(yè)務(wù)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)所需的原料、配件、能源、包裝和服務(wù)業(yè)務(wù)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。

華為先后成立了華為技術(shù)有限公司、海思公司，華為賽門鐵克公司等從原材料、研發(fā)、以及和經(jīng)銷商合作、技術(shù)支持和服務(wù)等使得華為對(duì)原材料的成本、可獲性及質(zhì)量有了更大控制權(quán)。在擁有的眾多的自主產(chǎn)權(quán)、產(chǎn)品和服務(wù)的差異化的同時(shí)，在于思科、愛(ài)立信、北電、貝爾等通訊巨頭談判時(shí)有了足夠的底氣和實(shí)力。（2）競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略①專業(yè)化戰(zhàn)略

不走多元化發(fā)展的道路，華為選擇了只做設(shè)備供應(yīng)商，選擇的是專業(yè)化的發(fā)展戰(zhàn)略。它定位于“做世界級(jí)的、領(lǐng)先的通訊設(shè)備供應(yīng)商?！辈懭搿度A為基本法》，以制度的形式確定下來(lái)。②成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是通過(guò)在內(nèi)部加強(qiáng)成本控制，在研究開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)和廣告等領(lǐng)域內(nèi)把成本降低到最低限度，以低成本取得行業(yè)中的領(lǐng)先地位。華為的低成本戰(zhàn)略：充分利用中國(guó)價(jià)格低廉而豐富的勞動(dòng)力資源和原材料成本。從而制造的產(chǎn)品物廉價(jià)美。

③差異化戰(zhàn)略

差異化戰(zhàn)略是使組織在行業(yè)中別具一格，具有獨(dú)特性，提供與眾不同的產(chǎn)品和服務(wù)，滿足顧客特殊的需求，形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，以形成對(duì)“入侵者”的行業(yè)壁壘，并利用差異化帶來(lái)的較高的邊際利潤(rùn)，補(bǔ)償因追求差異化而增加的成本的戰(zhàn)略。華為通過(guò)提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)和差別化售后服務(wù)優(yōu)勢(shì)，快速的反應(yīng)速度。使自己的產(chǎn)品有了強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)力。

④混合型戰(zhàn)略

混合型戰(zhàn)略是指低成本地提供優(yōu)質(zhì)的差異化產(chǎn)品，然后利用成本優(yōu)勢(shì)制定比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品更低的價(jià)格，通過(guò)為買房提供超值的價(jià)值來(lái)建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略。不賣最貴，只賣最好

。華為選擇的這個(gè)戰(zhàn)略有自己的優(yōu)勢(shì)，2004年，華為以低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手20%的價(jià)格贏得歐洲運(yùn)營(yíng)商法國(guó)第二大網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營(yíng)商N(yùn)euf的青睞；價(jià)格優(yōu)勢(shì)上差異化產(chǎn)品，華為還在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候直接投資、參股合作或被對(duì)方參股，在資本層面上與合作對(duì)象相互融合，為買方提供超值服務(wù)。

4.該案例中華為采取了哪些入職培訓(xùn)的方法或手段，有什么啟發(fā)或借鑒意義？入職培訓(xùn)也稱新員工導(dǎo)向培訓(xùn)、崗前培訓(xùn)，是指為新員工提供有關(guān)組織和工作的基本背景情況的活動(dòng)。入職培訓(xùn)是新員工與新的工作群體成員互動(dòng)行為的開(kāi)始。新員工進(jìn)入一個(gè)組織，必須經(jīng)歷組織社會(huì)化的階段，組織社會(huì)化是指新員工轉(zhuǎn)變?yōu)楹细竦慕M織成員的過(guò)程。華為對(duì)于新入職的員工主要采取以下方法進(jìn)行入職培訓(xùn)：（1）華為新員工入職培訓(xùn)的“721法則”幾年前，華為就對(duì)員工培訓(xùn)進(jìn)行了大刀闊斧的改革，將授課式培訓(xùn)、網(wǎng)絡(luò)化授課方式全部取消，采用“721”法則進(jìn)行員工培訓(xùn)。所謂的“721”法則，即70％的能力提升來(lái)自于實(shí)踐，20％來(lái)自于導(dǎo)師的幫助，10％來(lái)自于課堂的學(xué)習(xí)。（2）華為新員工入職培訓(xùn)主要分為“三個(gè)階段”。華為公司新員工入職培訓(xùn)主要分為三個(gè)階段：從入職前的引導(dǎo)培訓(xùn)，到入職時(shí)的集中培訓(xùn)，最終到在崗實(shí)踐培訓(xùn)。這三個(gè)階段的培訓(xùn)流程實(shí)實(shí)在在走下來(lái)，基本上都要持續(xù)3-6個(gè)月。（3）“導(dǎo)師制”華為對(duì)導(dǎo)師的選拔有兩個(gè)條件：第一績(jī)效必須好，第二要充分認(rèn)可華為文化。同時(shí)，一名導(dǎo)師名下不能超過(guò)兩個(gè)學(xué)生，以保證傳承的質(zhì)量。在華為，導(dǎo)師也被稱為“思想導(dǎo)師”，因?yàn)樗麄儾粌H要負(fù)責(zé)指導(dǎo)新員工的工作，而且要定期與新員工進(jìn)行溝通，喝茶吃飯，了解他們的思想狀況，對(duì)于外地員工還要幫助他們來(lái)解決吃住安排，甚至還包括解決個(gè)人情感問(wèn)題。啟發(fā)：近些年，國(guó)內(nèi)許多企業(yè)都因?yàn)槿狈?duì)新入職員工的有效培訓(xùn)，導(dǎo)致諸多問(wèn)題，其中可能包括新員工無(wú)法融入團(tuán)隊(duì)，無(wú)法適應(yīng)新的工作環(huán)境，無(wú)法認(rèn)同企業(yè)的產(chǎn)品甚至是企業(yè)文化。而華為在這一點(diǎn)做的非常好，能夠?yàn)樾聠T工安排合理的入職培訓(xùn)，正是這一做法促進(jìn)了華為的發(fā)展。所以說(shuō)國(guó)內(nèi)的各企業(yè)應(yīng)該更加重視對(duì)于新員工的入職培訓(xùn)，從而可以使新員工能夠更快的融入組織，進(jìn)而給企業(yè)的發(fā)展帶來(lái)有益的效果。5.談?wù)勀鷮?duì)績(jī)效的理解，并概括案例中華為績(jī)效管理的步驟?？?jī)效一般包括兩個(gè)方面的含義，一方面是指員工的工作結(jié)果，另一方面是指影響員工工作結(jié)果的行為素質(zhì)及表現(xiàn)。對(duì)組織而言，績(jī)效是工作任務(wù)在數(shù)量、質(zhì)量及效率等方面完成的情況，對(duì)員工個(gè)人而言，績(jī)效則是上級(jí)和同事對(duì)自己工作狀況的評(píng)價(jià)?？?jī)效評(píng)估是指考評(píng)主體對(duì)照工作目標(biāo)或績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的考評(píng)方法，評(píng)定員工工作任務(wù)完成情況、員工工作職責(zé)履行程度和員工發(fā)展情況，并將上述結(jié)果反饋給員工的活動(dòng)過(guò)程。在組織中，績(jī)效評(píng)估既是人員聘用、職務(wù)調(diào)整、人員培訓(xùn)、確定勞動(dòng)報(bào)酬的依據(jù)，又是人員激勵(lì)的手段。通過(guò)績(jī)效評(píng)估，還可以促進(jìn)組織的團(tuán)隊(duì)建設(shè)。步驟：（1）WHY——華為績(jī)效管理的目的績(jī)效作為組織和個(gè)人的成果和價(jià)值體現(xiàn)，代表了組織活動(dòng)和個(gè)體活動(dòng)的全部意義，績(jī)效的重要性不言而喻。華為總裁任正非一再?gòu)?qiáng)調(diào)要?jiǎng)?chuàng)造高績(jī)效的企業(yè)文化，將績(jī)效文化視為企業(yè)生存之本，發(fā)展