《銷售經理》第九章：信息相同（上）

第九章信息相同

沒有人與人之間的相同就不可能實現銷售經理的任何

一項職能，可見銷售事情在企業(yè)中的職位。事實上，銷售經

理每天所做的大部分事務，都是圍繞相同這個信心問題展開

的。與上級、下屬、客戶、社會民眾的交換無時不在。信息

相同既指組織信息的正式通報，又包羅人員、群體的情感互

訪。相同是技能性的，但比技能更為有意義的是由此創(chuàng)建起

來的那種干系。

學習完本章，你應該了解以下內容：

1.信息相同的原則；

2.信息相同的渠道；

3.信息相同的要領；

4.信息相同的障礙；

5.信息相同的本領；

6.信息情報系統的結構。

信息相同的原則

銷售經理們經常會遇到這些問題：營銷副總越俎代庖，

直接指揮業(yè)務員；區(qū)域主管分不清自己的職責范疇，甚至會

與自己的權力重合；業(yè)務員相互殘殺，越界竄貨，高價少賣,

一仆二主……

沒有人與人之間的相同就不可能實現銷售經理的任何

一項職能，可見銷售事情在企業(yè)中的職位。事實上，銷售經

理每天所做的大部分事務，都是圍繞相同這個信心問題展開

的。與上級、下屬、客戶、社會民眾的交換無時不在。信息

相同既指組織信息的正式通報，又包羅人員、群體的情感互

訪。相同是技能性的，但比技能更為有意義的是由此創(chuàng)建起

來的那種干系。在信息相同的歷程中，必須掌握其根本原則:

1.準確性原則

當信息相同所用的語言和通報方法能被吸收者所理解

時，這才是準確的信息。這個相同才具有代價。相同的目的

是要將發(fā)送者的信息能夠被擔當者理解，看起來似乎很簡

單，但在實際事情中，常會出現吸收者對發(fā)送者非常嚴謹的

信息缺乏足夠的理解。信息發(fā)送者的責任是將信息加以綜

合，無論是筆錄或口述，都要求用容易理解的方法表達。主

要求發(fā)送者有較高的語言或文字表達能力，并熟悉下級、同

級和上級所用的語言。這樣，才華克服相同歷程中的種種障

礙。

雖然，在注意了準確性原則之后，相同并不一定能正常

進行，這是由于要注意的信息太多，人的注意力有限，所以

吸收者必須會合精力，克服思想下會合，影象力差的問題，

才華夠對信息有正確的理解。

《銷售經理》第九章：信息相同（上）

2.完整性原則

當組織中的主管人員為了到達組織目標，而要實現和維

持良好的相助時，他們之間就要進行相同，以促進他們的相

互了解。在治埋中進行相同只是手段而不是目的。這項原則

的一個特別需要注意的地方，即信息的完整性部分取決于主

管人員對下級事情的支持。主管人員位于信息交換的中心，

應勉勵他們運用這其中心職位和權力，起到這其中心的作

用。但在實際事情中、有些上級主管人員忽視了這一點，往

往越過下級主管人員而直接向有關人員發(fā)指示、下命令，并

且違反統一指揮的原理。如果確實要這樣做，則上級主管應

事先同下級主管進行相同，只有在時間不允許的情況下，例

如緊急發(fā)動完成某一項任務，下令搞撤離某一危險場合等，

采取這個要領才是須要的。

3.實時性原則

在相同的歷程中，豈論是主管人員向下相同信息，照舊

下級人員向上購通信息以及橫向相同信息，都應注意實時性

原則。這樣可以使組織新近制定的政策、目標、人員配備等

情況盡快得到各方的理解和支持，同時可以使主管人員實時

掌握其下屬的思想、情感和態(tài)度，從而提高治理水平。在實

際事情中，信息相同常因發(fā)送者不實時通報或擔當者的理

解，重視不敷，而出現事后信息，或從其他渠道了解信息，

使相同渠道起不到正常的作用。

4.非正式組織戰(zhàn)略性運用原則

只有當主管人員使用非正式的組織來增補正式組織的

信息相同時，才會產生最佳相同渠道效果。非正式組織通報

信息的最初原因，是由于一些信息不適合由正式組織來通

報。所以，在正式組織之外，應該勉勵非正式組織轉達并擔

當信息，以幫助正式組織做好組織的協調事情，配合為到達

組織目標作出努力。

《銷售經理》第九章：信息相同（上）

公司內部相同渠道

在公司內，成員間所進行的相同，可因其途徑的差別分

為正式相同與非正式相同兩種系統。正式相同是通過正式結

構或條理系統來運行。近年來已生長為具體的信息系統。非

正式相同則是通過正式系統以外的途徑來進行的。

1.正式相同

正式相同一般指在組織系統內，依據組織明文規(guī)定的原

則進行的信息通報與交換。例如公司與其他單位的公牘往

來、組織內部的文件轉達、召開聚會會議等。

憑據古典治理理論，相同應遵循指揮或層級系統進行。

嚴格地說，越級陳訴或命令，或差別部分人員間相互進行相

同，都是不允許的。因此，在組織內只有垂直（縱向）的相

同流向，很少有同一水平的橫向相同流向。實際上，憑據這

種模式進行相同，不但是不可能的，并且不能切合組織的需

要。因此產生了委員會，或公牘抄報之類的步伐，以便在同

級之間的橫向相同，但這仍然屬于正式結構所擺設的路線，

仍屬于正式相同性質。

?正式相同的流向

下向相同。這是在傳統組織內最主要的相同流向。一般

以命令方法轉達上級組織或其上級所決定的政策、籌劃、規(guī)

定之類的信息，有時頒發(fā)某些資料供下屬使用。如果公司的

結構包羅有多個條理，則通過層層轉達，其結果往往使下向

信息產生歪曲，甚至遺失，并且歷程遲緩，這些都是在下向

相同中所經常發(fā)明的問題。

上向相同。主要是下屬依照規(guī)定向上級所提出的正式書

面或口頭陳訴。除此以外，許多機構還采取某些步伐勉勵向

上相同，例如意見箱、發(fā)起制度、以及由公司組織舉辦的征

求意見的座談會、或態(tài)度視察等。有時某些上層主管采取所

謂“門戶開放”政策，使下屬人員可以不經條理向上陳訴。

但這種相同由于人事利害干系，往往使相同信息產生與事實

不切合或壓縮的情形。

橫向相同。主要是同條理，差別業(yè)務部分之間的相同。

在正式相同系統內，一般時機并不多，若采取委員會和舉行

聚會會議方法，往往所費時間人力甚多，而到達的相同效果

并不很大。因此，公司為順利進行其事情，必須依賴非正式

相同以幫助正式相同的不敷。

正式相同的優(yōu)點是：相同效果好，比力嚴肅，約束力強,

易于保密，可以使信息相同保持權威性。重要的消息和文件

的轉達，公司決策等，一般都采取這種方法，其缺點在于，

因為依靠公司系統層層通報，所以很刻板，相同速度很慢，

別的也存在著信息失真或扭曲的可能。

?正式相同的形態(tài)

鏈式相同。這是一個平行網絡，其中居于兩端的人只能

與內側的一個成員聯系，居中的人則可分別與兩人相同信

息。在一個公司系統中，它相當于一個縱向相同系統，代表

一個品級條理，逐漸通報，信息可自上而下或自下而上進行

通報。在這個網絡中，信息經層層通報，容易失真，各個信

息通報者所擔當的信息差別很大，平均滿意水平有較大差

距。別的，這種網絡還可體現組織中主管人員和下級下屬之

間中間治理者的組織系統，屬控制結構。

在治理中，如果某一組織系統過于龐大，需要實行分權

授權治理，那么，鏈式的相同網絡是一種行之有效的要領。

環(huán)式相同。比形態(tài)可以看成是鏈式形態(tài)的一個封閉控制

結構，體現5小我私家之間依次聯絡和相同。其中，每小我

私家都有可以同時與兩小我私家相同信息。在這個網絡中，

組織的會合化水平和領導人的預測水平都較低，流通渠道不

多，組織中成員具有比力一致的滿意度，組織士氣奮發(fā)。如

果在組織中需要創(chuàng)造出一種奮發(fā)的士氣來實現組織目標，環(huán)

式相同是一種行之有效的步伐。

丫式相同。這是一個縱向相同網絡，其中只有一個成員

位于相同內的中心，成為溝能的媒介。在組織中，這一網絡

大要相當于組織領導，秘書班子再到下級主管人員或一般成

員之間的縱向干系。這種網絡會合化水平高，解決問題速度

快，組織中領導人員預測水平高。除中心人員外，組織成員

的平均滿意水平較低。此網絡適用于主管人員的事情任務十

分沉重，需要有人選擇信息，提供決策依據，節(jié)省時間，而

又要對組織實行有效的控制。但此網絡易于導致信息曲解或

失真，影響組織中成員的士氣，阻礙組織提高事情效率。

輪式相同。屬于控制型網絡，其中只有一個成員是種種

信息的搜集點與通報中心。在組織中，大要相當于一個主管

領導直接治理幾個部分的權威控制系統。此網絡會合化水平

高，解決問題的速度快。相同的渠道很少，組織成員的滿

意水平低，士氣低沉。

輪式網絡是增強組織控制、爭時間、搶速度的一個有效

要領。如果組織擔當緊急任務，要求進行嚴密控制，則可采

取這種網絡。

全通道式相同。這是一個開放式的網絡系統，特別是在

INTERNET和INTRANET應用日益遍及的今天。其中每個

成員之間都有一定的聯系，相互了解。此網絡中組織的會合

水平很低。由于相同渠道許多，組織成員的平均滿意水平高

且差別小，所以士氣奮發(fā)，相助氣氛濃厚。這時于解決龐大

問題，增強組織相助精神，提高士氣均有很大作用。但是，

由于這種網絡相同渠道太多，易造成雜亂，且又費時，影響

事情效率。

上述五種相同形態(tài)和網絡，都有其優(yōu)缺點。作為一名主

管人員，在治理中實踐中，要進行有效的人際相同，就需發(fā)

揮其優(yōu)點，克服其缺點，使組織的治理事情水平提高。

圖表7?1：五種相同形態(tài)的比力

相同形

態(tài)鏈

輪式Y式環(huán)式全通道式

評價標式

準

適較高.

會合性高低很低1

中

快（簡單問

適題）快.慢.

速度快

中慢（龐大問

題）

正確性高快（簡單問較高低適中

題）

慢（龐大問

題）

領導能適

很高高低很低

力中

全體成

適高■很高■

員低較低

中

滿足

命

領導1事情

令主管對四個非正式相

示例任務沉任務小

鏈下屬同

重組

鎖

《銷售經理》第九章；信息相同（上）

2.非正式相同

非正式相同和正式相同差別，因為它的相同東西、時間

及內容等各方面，都是未經籌劃和難以辨認的。非正式組織

是由于組織成員的情感和動機上的需要而形成的。其相同途

徑是通過組織內的種種社會干系，這種社會干系逾越了部

分、單位以及條理。

案例:

通用電器公司的朋友制

JohnnyChang收至ijGE(通用電氣)公司人力資源部分

發(fā)來的一個郵件，其中有錄用通知、小我私家情況登記表和

一封信。信中提到公司人力資源部分的做法是采取“朋友制”

(BuddySysterm)o憑據這一制度，受聘人將與一位有經驗

的資深雇員結成一以朋友，他會在您受聘期間及到職的第一

個月內為您提供種種信息及資助。

就在Johnny兩周前參加GE公司求職面試時，這個赫

有名的大企業(yè)在他心目中還多少顯得有些高不可攀?，F在

GE公司不但聘用了他，還指定一位資深職員來資助他。所

以，Johnny讀完這封信后很興奮，他剛從舊金山來到紐約，

簡直很希望在這小我私家地生疏的多數會里能多認識幾個

朋友。

當天晚上，Johnny就接至『rMaryLi的電話，他們相約

在一間咖啡屋晤面。在Johnny了解了Mary的一些情況后，

他意識到公司人力資源部分選擇Mary做他的“朋友”一定

是非常慎重的思考和困難挑選。首先，Mary和自己一樣也

是華裔，因此相互容易相同；其次，Mary非常熟悉紐約和

GE的研發(fā)部分，可以資助Johnny解決具體問題；另有，

Mary友善、熱情、樂于助人。當Johnny一提出孩子上學的

問題時，Mary就很熱心地向他介紹紐約州首府周圍的學校

情況，特意向他推薦一所學校。

上班的日子很快到了，Johnny驅車來到GE公司研發(fā)部

分的辦公室。當他走進辦公室時，一時間有些不知所措，正

在此時，Mary出現了。Mary先帶他去見主管經理，使他明

確了自己的事情職務、內容、要求及根本步伐，主管經理還

向Mary擺設了當天的事情；最后，Johnny在Mary領導卜

旅行了辦公室，領到了必須的辦公用品；最后，Johnny在

一張寬敞的辦公室桌前人坐了下來。這時，Johnny覺得一

切不再陌生了。到了午餐時間，Mary就像老朋友一樣來招

呼Johnny去用飯，Mary、Johnny和其他幾位同事有說有

笑地向餐廳走去。

以上案例說明了非正式相同對付企業(yè)良好人際干系的

重要性。在相當水平內，非正式相同的生長也是配合決策對

付信息的需要的。這種途徑較正式途徑具有較大的彈性，它

可以橫向流向，或是斜角流向。一般也比力迅速。在許多情

況下，來自非正式相同的信息，反而得到吸收者的重視。由

于通報這種信息一般以口頭方法，不留證據、不賣力任，許

多不肯通過正式相同通報的信息，卻可能在非正式相同中透

露。

《銷售經理》第九章：信息相同（上）

案例:

善于成為下屬的原動力

沃爾一馬特公司擁有26000多職工，是美國居前五位的

大零售商之一。在1970年代，該公司的銷售額從4500萬美

元增長到16億美元，商店由18家擴展到330家。在該公司，

人稱“薩姆先生”的薩姆?華爾頓是這一樂成的原動力。華

爾頓的辦公法說起來很簡單，不外就是體貼他的職工。實際

上，在他的對峙下，險些所有他的治理人員，人人都有別上

一個圓形小徽章，上面寫著：“我們體貼自己的職工”字樣。

華爾頓先生有次夜不能寐，從床上翻身而起，到一家日

夜面包房去買了四打炸面包圈。晚上兩點半，他把這些面包

送到一個分發(fā)貨站去，跟裝運碼頭的工人們聊了一會兒天。

結果他發(fā)明那地方還需要增設兩個淋浴間。在這么一家銷售

額達20億美元的企業(yè)里的一位最高領導，居然能對他的職

工有著主樣的深切眷注。

下層職工最重要，這點在他的每項運動中反應出來。高

級經理們的辦公室總是空的，總部就象一座堆棧，原因百華

爾頓手下的經理們的大部分時間，總是在該公司的11個州

的辦事區(qū)現場里度過的。

在沃爾一瑪特公司，人人都覺得自己像一個勝利者。每

星期六早上七點半，治理例會準時開始。當月的進貨員會收

到一枚獎章。每星期都有商店上“慶幸榜”。每回總部突然

派來了一個維修不分隊來資助這些商店裝修門面時，都能證

明那里事情干得挺好。薩姆先生總要站起來在喝一聲：“誰

是第一呢？”自然是大伙齊聲答復：“沃爾一馬特！”

但是，太過依賴這種非正式相同途徑，也有很大的危險,

因為這種信息遭受歪曲或產生錯誤的可能性相當大，并且無

從查證。尤其與員工人人干系較密切的問題，例如晉升、報

酬之類，經常產生所謂“謠言”。這種不實的散布，對付組

織往往造成較大的困擾。

但是，任何組織都或多或少存在著這種非正式相同途

徑。對付這種相同方法，主管既不能完全依賴用以得到必須

的信息，也不能完全加以忽視，而是應當密切注意錯誤或不

實信息產生的原因，設法提供組織人員正確而清晰的事實，

加以防備。

對付非正式相同所采取的立場和對策是：

非正式相同的產生和蔓延，主要是由于人員得不到他們

所體貼的消息。因此，主管者愈故作神密，封閉消息，則背

后流言愈加放蕩。正本清源，經理應盡可能使部分內相同系

統較為開放或公然，則種種不實的謠言將會不攻自破。

要想予以阻止已經產生的謠言，與其采取防衛(wèi)性駁倒，

不如正面提出相反的事實更為有效。

閑散和單調乃是造謠言的溫床。為制止產生這些不實的

謠言，擾亂人心士氣，經理應注意，不要使部分成員有太過

閑散或太過單調枯燥的情形產生。

最根本的做法，乃是培養(yǎng)成員對企業(yè)治理政府的信任和

好感，這樣他們比力愿意聽企業(yè)提供的消息，也較能相信。

在對付企業(yè)經理人員的訓練中，應增加這方面的知識,

使他們有比力正確的看法和處理懲罰要領。

《銷售經理》第九章：信息相同（上）

信息相同的要領

信息相同的要領是多種多樣的，下面列舉三種常用的要

領：

1.宣布指示

在指導下級事情時，指示是重耍的。指示可使一個運動

開始著手，變動或制止，它是使一個企業(yè)生機勃勃大概解體

的動力。

?指示的寄義。

指示作為一個領導的要領，可理解為是上級的指令，具

有強制性。它要求在一定的情況下執(zhí)行任務或停止事情，并

使批示內容和實現企業(yè)目標密切關聯，以及明確上下級之間

的干系是直線指揮的干系。這種干系是不能反過來的，如果

下級拒絕執(zhí)行或不恰本地執(zhí)行了指示，而上級又不能對比使

用制裁要領，那么他今后的指示可能失去作用，他的職位將

難以維持。為了制止這種情況的出現，可在指示宣布前聽取

各方面意見，對下屬進行訓導，或將下屬盡可能擺設到其他

部分事情。

?指示的要領

一一般的或具體的。一項指示是一般的照舊具體的，取

決于經理人員憑據其對周圍情況的預見能力以及下級的響

應水平。對授權持有嚴格看法的經理傾向于具體的指示，而

在對實施指示的所有周圍情況不可能預見的情況3大多成

果采取一般的形式。

書面或口頭的。在決定指示是書面照舊口頭的時候，考

慮的問題是：上下級之間干系的長期性、信任水平，以及制

止指示的重復等。如果上下級之間干系長期，信任水平較高,

則不必書面指示。如果為了防備命令的重復和司法上的爭

執(zhí)，為了對所有有關人員宣布一項特定的任務，則宜采取書

面指示。

正式和非正式的。對每一個下級準確地選擇正式的或非

正式的宣布指示的方法是一種藝術。正確采取非正式的方法

來啟發(fā)下級，用正式的書面或口述的方法來命令下級。

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2.聚會會議制度

?聚會會議的作用

人與人之間的相同是人們思想、情感的交換，采取開會

的要領，就是提供交換的場合和時.機。聚會會議的作用體現

在：

聚會會議是整個企業(yè)運動的一個重要反應，是與會者在

企業(yè)中的身份、影響和職位等所起作用的體現。聚會會議中

的信息交換能在人們的心理上產生影響。

聚會會議可群策群力。與會者在意見交換之后，就會產

生一種配合的看法、代價看法和行動指南，并且還口J密切相

互之間的干系。

聚會會議可使人們了解配合目標，自己的事情與他人事

情的干系，使之更好地選擇自己的事情目標，明確自己怎樣

為企業(yè)作出孝敬。

通過聚會會議，可以對每一位與會者產生一種約束力。

通過聚會會議，能發(fā)明人們所未注意的問題，而認真地

考慮和研究。

聚會會議種類主要有事情報告會、專題討論會、員工座

談會等。雖然聚會會議是經理人員進行相同的重要要領，但

決不能完全依賴這種要領。并且，聚會會議要有充實準備，

民主氣氛濃厚，考究實效，切忌形式主義。

■如何組織銷售聚會會議

銷售聚會會議，就是銷售人員的聚會會議，有時候又稱

“業(yè)務聚會會議二銷售聚會會議可以不拘泥于形式，不限

制與會人數，可以在任何地方，以種種方法召開。其目的或

在于鼓勵銷售人員，使其信心十足；或在于下達指示，使銷

售人員了解自己的事情，認清自己的任務。

銷售經理開會時，常犯的錯誤是：沒把聚會會議的目的

說清楚，有時甚至連自己也不清楚聚會會議的目的是什么。

清楚聚會會議的目的很重要的，因為根本上聚會會議可分為

兩種，兩種聚會會議的進行方法相當不一樣。

解決問題的聚會會議：

訂出一定的行動步調。例如，你開會討論新產物開發(fā)，

就數種新產物方案來考慮，那么參加開會的人，希望開完會

后，能確定要生產那一種新產物。

最后的目標是清楚的。例如，你召開銷售人員開會，因

為他們之間有磨擦的現象。這個聚會會議的開始目標顯然是

改進銷售人員相處的情況，而最后也許轉換成確定問題的癥

結所在。目的能不能告竣，全看大家能不能討論出解決問題

的要領。

有具體的、外在的限制。如時間、金錢、可用的人員等。

這些限制使得解決方案有一定的范疇。

在舉行解決問題的聚會會議時，應該注意以下問題：

嚴密控制聚會會議的進行。既然是最后的目標是清楚

的，討論的問題便應該直接和目標告竣有關，經理的責任之

一就是讓討論不偏離目標。

保持言語的簡便。開場白應該盡可能簡便，說話的內容

也應不離聚會會議目標，要制止長篇大論。

只考慮實際可行的解決方案。既然聚會會議已有一定的

目標，任何實際上不能執(zhí)行的看法，豈論多么有創(chuàng)意，都應

該放棄。

產生看法的聚會會議：

產生看法的聚會會議，應注意的原則，息爭決問題的聚

會會議不一樣。它應對峙如卜原則；

平等的領導方法。不應該允許任何獨占聚會會議的局

面，應讓團體的智慧發(fā)揮出來。參加議的人特別是經理必須

克制立刻批評的沖動，并且要花時光使不成形的看法慢慢成

形，讓一個發(fā)起去增強另一個發(fā)起。

高度的參加。有時候差別的思考和差別的要領需要相當

的時間才會出現。因此，經理不應讓口齒伶俐的人獨占聚會

會議，以免其他人的意見被壓抑。

相助的精神G在說明聚會會議的目的時，強調聚會會議

的結果是創(chuàng)建在每小我私家的孝敬的底子之上的。這樣能使

大家的注意力會合到事情上。

?個別攀談

這種形式大部分是創(chuàng)建在相互信任的底子上，雙方都有

親切感。這對雙方統一認識，體會各自的責任和義務都有很

大的利益。在這種情況下，人們往往愿意暴露真實的思想，

提出未便在聚會會議場合提出的問題，從而使領導者能掌握

下屬人員的思想動態(tài)，在認識、看法等方面取得一致。

《銷售經理》第九章：信息相同（上）

案例:

舊M員工相同方法

在IBM內部，其人事相同渠道可分為三類。即：“員

工一一直屬經理”的相同方法：“員工一一越級治理階層”

的相同；其他渠道的相同。

“員工一一直屬經理”的相同是是重要的渠道。其主要

形式是每年由員工向經理制訂出自己的事情目標，并定期考

核查抄，考績是加薪的依據。其考績標準分為5個品級：未

能執(zhí)行的是第五級；到達既定目標的是第四級；執(zhí)行歷程中

能通權達變，完成任務的是第三級；在未執(zhí)行前能預知事件

變革并能做功德前準備的為第二級；第一級的考績，不但要

到達第二級的事情要求，其處理懲罰歷程還要能成為其人員

工的模范。

“員工一一越級治理階層”的相同有四種形形態(tài)。其一

是“越級談話”，這是員工與越級治理者一對一的個別談話;

其二是人事部擺設，每次由10余位員工與總經理面談；其

三是高層主管者的座談；最后，則是舊M最重視的“員工意

見視察”，每年都由人事部分要求員工填寫一份不署名的意

見視察，視察的結果，除領導7人以下的經理外，各部分主

管都有會收到，并且他們必須每3人月向總經理稟報意見視

察的改造執(zhí)行情況。

而其他相同渠道，分別是“通告欄”、“內部刊物”、“有話直

說”和“申訴制度”。

在事情中，員工可能覺得受到委屈，這時，他就可以寫

信給任何一個主管，甚至總經埋，整個申訴制度的首要前提

是掩護申訴人，在未完成視察前，必須注意不讓被視察者名

譽受損，絕不大張旗鼓地視察，弄恰當事人難看。

IBM的“有話直說”，是為了勉勵員工對公司的制度、

步伐提出意見。員工所寫的發(fā)起書會專門有人改寫整理，并

限定當事部分10天內復興。

IBM的“內部刊物”中清楚地報告員工公司的年度事情

目標，這也可以到達相同的。

IBM另有一個ABC。

具體事項由總經理賣力，訂出了相同的十誡：一是相同

前先澄清看法；二是探討相同的真正目的；三是查驗相同的

情況；四是盡量得到別人意見作為相同內容；五是語調和內

容一樣重要；六是通報資料盡可能有用；七是應有須要之追

蹤查驗；八是相同應著眼于現在，也著眼于未來；九是言行

一致；十是成為一人好聽眾。

《銷售經理》第九章：信息相同（上）

信息相同的障礙

一般來講，相同聯絡中的障礙主要是主觀障礙、客觀障

礙和相同方法的障礙三個方面。

1.主觀障礙

?小我私家的性格、氣質、態(tài)度、情緒、看法等的差別,

使信息在相同歷程中受小我私家主觀心埋因素的制約。

?在信息溝能中，如果雙方在經驗水平和知識結構上差

距過大，就會產生相同的障礙。

?信息、相同往往是依據組織系統分條理逐漸通報的。

然而，在按條理轉達同一條信息時，往往會受到小我私家的

影象、思維能力的影響，從而低落信息相同的效率。

?對信息的態(tài)度差別，使有些員工和主管人員忽視對自

己不重要的信息，不體貼組織目標、治理決策等信息，面只

重視和體貼與他們物質利益有關的信息，使相同產生障礙。

?經理人員和下級之間相互不信任，這主要是由于經理

人員考慮差別，傷害了員工的自尊心，或決策錯誤所造成，

而相互不信任則會影響相同的順利進行。

?下級人員的畏懼感也會造成障礙、這主要是由于經理

治理嚴格，不可一世和下級人員自己的素質決定的。

2.客觀障礙

■信息的發(fā)送者和吸收者如果在空間距離太遠、打仗時

機少，不會造成相同障礙。社會文化配景差別，種族差別而

形成的社會距離也會影響信息相同。

?企業(yè)機構過于龐大中間條理太多，信息從最高決策層

到下級下層單位而產生失真，并且還會浪費時間，影響其實

時性。這是由于企業(yè)機構所造成的障礙。

3.相同聯絡方法的障礙

語言系統所造成的障礙。語言是相同的東西，人們通過

語言文字及其他標記等信息相同渠道來相同。但是語言使用

不當就會造成相同障礙。這主要體現在：

誤解。這是由于發(fā)送者在提供信息進表達不清楚，大概

是由于吸收者吸收信息時禁絕確。表達方法不當，如措詞不

當，丟字少句，空話連篇，文字松散，使用方言等，這些都

市增加相同雙方的心理包袱，影響相同的進行。

相同方法選擇不當，原則、要領使用不活所造成的障礙。

相同的形態(tài)網絡多種多樣，且它們都有各自的優(yōu)缺點。如果

不憑據實際情況靈活選擇，則相同不能流通進行。

在治理事情中，存在著信息的相同，也就一定存在相同

障礙。經理的任務在于正視這些障礙，采取一切可能的耍領

來消除這些障礙，為有效的信息相同創(chuàng)造條件。

《銷售經理》第九章：信息相同（上）

信息相同的本領

真正有效的信息相同，并非一日之功。以下本領有助于

你提高相同能力，解決信息相同中碰到的難題，使你的每次

相同富有成效。

1.妥善處理懲罰期望值

要想消除雙方期望值之間的差別，一種途徑是訂立業(yè)績

協議。員工與企業(yè)簽定的業(yè)績協議可使雙方明確相互的期望

和要求，資助設計雙方都能到達的目標，并且定期評估協議

以確保雙方的目標和要求都能得到實現。

另一種方法是清楚說明你的期望。這樣，能否到達你的

期望，對方有責任向你說明。這種做法可以使你憑據需要對

自己的期望做有效的調解，預先消除可能遇到的傷害和失望

感。

2.培養(yǎng)有效的聆聽習慣

人們之間的交換布滿變數（如自己和別人的談話及聆聽

氣勢派頭等），因而既龐大又具有挑戰(zhàn)性。設身處地是樂成

交換的一個要害因素。

聆聽，但不要受別人情緒的熏染。別人有難處時，應設

身處地地理解別人，但不能為這種情感左右。必須為自己留

一些精力去做自己的事。記取，不要做一塊海綿，什么都予

以吸收。

3.聽取反饋、賜與反饋

?般來說，反饋是事實和情感因素的結合。交換中的實

質信息和干系信息很容易帶來誤解，從而招致不滿。因此，

在提供反饋意見時，應強調成上進步，不要妄做評判或橫加

指責。聽取別人的反饋時，則要抓住其中對自己有代價的東

西，不要盤算對方的身份和交換的方法，做到言者無罪，聞

者足戒。

《銷售經理》第九章：信息相同（上）

4.老實無欺

有時，實話實說簡直傷人。但老實最終能增加創(chuàng)建穩(wěn)固

長期干系的時機。因此，老實非常重要。如果有什么事煩擾

你，盡量直接說出來，以免小事化大，更難處理懲罰。

5.制怒

對方怒氣沖沖時，如何冷靜處之，使對方平息下來？在

此向你介紹幾招：讓對方的火發(fā)泄出來；體現體諒對方的感

覺；詢問是否需要資助等。一般情況下，最正常的反響是，

找引人發(fā)怒的人談談，然后逐一解決問題。

6.有創(chuàng)意地正面比武

所有其它方法都行不通時，唯有正面比武。這也是擺平

各方、理順頭緒的一個時機。如果不肯正面對壘，不要因為

畏懼而逃避，而要理直氣壯。雖然，有時借故避開不失為最

明智之舉。

7,果斷決策

如果你疲憊不堪、心中煩惱或忙得無法兩全，要坦然地

說出來。另找一個時間，使自己處于最佳狀態(tài)來處理懲罰事

務。

如果優(yōu)柔寡斷、遲疑不決，可采取以下步調予以調停：

回顧所有事實；重復過濾種種可行方案；選擇最佳方法，哪

怕這意味著你要多受點委曲；一旦決策，立即行動。

8.不必銘心鏤骨

如果交換中出現失誤，讓你失望或受到傷害，請不要掛

在心上。不妨自問一下，想不想背上這包袱？自己能從中得

到什么？一旦盡心盡力地澄清了交換中出現的失誤，就要為

自己支付的努力自滿，該已往的就讓它已往。一番心血沒有

白搭，心中巨石落地，該興奮興奮才是！

《銷售經理》第九章：信息相同（下）

垂直相同

1.垂直相同應注意的問題

?下級聽從上級

沒有聽從，就沒有治理。在一般情況下，下級無權判

斷上級的對錯，上級的對錯由上級的上級來裁定。

?一個上級

每個崗亭、每小我私家只有一個上級，只聽從一個上級

的指揮，只向一個上級陳訴。

無論對哪一件事情來說，一個下屬人員應該只擔當一個

領導人的命令。這就是一個上級的原則。它是一項普遍的、

永久須要的準則。如果這條準則受到破壞，那么權力將受到

損害，規(guī)律將受到危害，秩序將受到擾亂，穩(wěn)定將受到威脅。

治理樹上的每一領導崗亭只有一個最高賣力人，該崗亭

職務所規(guī)定的權力也只能賦予這一小我私家，其責任也必須

由同一小我私家包袱，這小我私家即該崗亭正職。

即營銷副總一一銷售部經理一一區(qū)域主管一一業(yè)務員

治理樹上的每個位置體現的都是正職。正職之下可設副

職，副職與正職在同一個崗亭位置上。

雖然通過授權，副職可以對該部分有授權范疇內的指揮

權，但該部分的領導責任仍然由正職賣力。

?逐級相同

上級對下級可以越級查抄，不能越級指揮；

下級對上級可以越級申訴，不能越級陳訴。

也就是說，營銷副總可以自己或通過其它查抄手段查抄

區(qū)域主管、業(yè)務員的事情，但他發(fā)明問題后，在正常情況下,

一般不能越級變動你（或區(qū)域主管）的擺設，而只能發(fā)出指

zj）O

但在有些特殊情況下，他照舊可以越級指揮的：

緊急情況：若他其時沒有找到你或相應的區(qū)域主管，他

不能眼看著損失產生，即可越級指揮。

直接下屬體現或實際上不平從指揮：當業(yè)務員（區(qū)域主

管）用種種理由不貫徹執(zhí)行你的指示，任何領導都有權越級

指揮他。

須要的情況下，進行整體指揮：如整個營銷系統或整個

企業(yè)舉辦某項重大運動，所有相關人員都可能統一調歸某領

導指揮。

申訴和陳訴是有區(qū)別的：陳訴是在正常情況下，向直接

上級請示事情取得指示；而申訴則是起訴。

當上級有貪污、偷竊、違法亂紀、有重大出賣和危害企

業(yè)及濫用職權、對申訴者有重大不公平的行為時，申訴是正

當的。不外，只有情況屬實，申訴才可創(chuàng)建；如屬誣告，申

訴者則必須對此賣力。

《銷售經理》第九章：信息相同（下）

2.銷售經理與營銷副總的信息相同

銷售經理要多利用營銷副總給你的治理經驗，虛心擔當

指導和忠告。不耍對批評發(fā)脾氣，因為那也許能令你改造。

在事情中，你一定要遵循聽從的原則，哪怕營銷副總偶

爾做出了錯誤的決策，你也無權去判斷他的對錯，總經理自

然會做出公平的裁定。

但營銷副總也須遵循逐級的原則，他在對銷售事情的查

抄歷程中若發(fā)明了問題，只能是將正確的指示下達給你，再

由你（須要時通過區(qū)域主管）去執(zhí)行他的指示，而不能直接

去指揮你的下屬。

3.銷售經理與區(qū)域主管的信息相同

如果一個兵團司令要為每個連隊決定梯隊人選和沖鋒

秩序，他不但會殆誤戰(zhàn)機，并且也將把自己累死。同樣，如

果一個銷售經埋對每個區(qū)域分支機構都要自行決定人選和

戰(zhàn)術，他失去的不但是一次次的商機，同樣也失去了自己存

在的代價。

請記取：區(qū)域主管能很好地資助你會合指揮疏散之兵。

設立區(qū)域分支機構不是粟歸滄海，更不是大退卻。對離

開的軍力，要讓它擁有一定的自主權，但你要掌握有效的治

理步伐。不外，所謂“一定的自主權”究竟是多少權力，100

個銷售經理恐怕就會有100種說法。

區(qū)域主管的本職事情就是受銷售部經理之命，聯絡客

戶、銷售產物、完本錢區(qū)域的銷售、回款目標，攻占本地區(qū)

域市場。當一個區(qū)域主管在一個地區(qū)拓展到一定水平后，會

容易產生輕車熟路的惰性。此時，你可以采取地區(qū)輪換的要

領，對各區(qū)域主管進行地區(qū)的變更。

4.銷售經理與配送中心主管的信息相同

實現銷售的重要一環(huán)是貨品準時、完好地到達客戶的手

里。而完成這一環(huán)節(jié)的部分正是配送中心。故業(yè)務員在下完

訂單之后，接下來的步調就是與配送中心接洽，確定貨品發(fā)

送的時間，同時與客戶聯系接貨的具體事宜，只有貨品完好

到達客戶手里后，才算完成了一次銷售。如果貨款不是預先

支付，接下來的事情就是向客戶收款了。

《銷售經理》第九章：信息相同（下）

5.銷售經理與客戶辦事主管的信息相同

客戶辦事部的重要性越來越引起各個公司的重視，在許

多公司中，客戶辦事部已經獨立出來，與市場部、銷售部處

于平級的職位。

在目前競爭日益猛烈的市場情況下，一個公司辦事質量

的優(yōu)劣，直接影響到其在市場上的職位，客戶已經把辦事水

平看作了每個公司市場競爭力的重要指標。在口常作業(yè)中，

銷售經理與客戶辦事主管信息相同的流暢水平，直接干系到

產物的銷售及客戶的回款，故應特別引起你的注意。

6.銷售經理與銷售人員的信息相同

憑據垂直指揮的三項原則，既然設立了區(qū)域主管，那么

你就不能直接去指揮業(yè)務員們的行動，但你又必須從他們手

中掌握第一手的市場情報，最好的步伐就是通過區(qū)域主管讓

他們提交一系列的報表。

不消問也知道，正確的業(yè)務資訊絕對重要，但你設計通

報系統時也要記得，業(yè)務員都很討厭文書作業(yè)。

多數業(yè)務員都不注重小節(jié)，并且憎恨必須處理懲罰的文

書事情。這和陳訴的種類沒有干系。

造訪報表、業(yè)務預估表、摘要陳訴、客戶運動陳訴、支

出陳訴……橫豎業(yè)務員就是討厭所有的報表。討厭的原因是

因為那些都要花時間，占用名貴的銷售時間，并且有些陳訴

填起來很龐大。最重要的原因，是因為那些陳訴袒露了業(yè)務

員到底花了多少時間在努力事情。

準時的陳訴是整個營銷信息系統的底子，你不清楚第一

線的銷售狀況，就無法做許多決定。那些銷售狀況就是第一

線業(yè)務人員的運動情形。若能將文書作業(yè)簡化，就能免除許

多報怨。有些文書事情絕對須要，但過多的陳訴卻會形成一

種障礙。你應該設計出獲取市場資料的須要陳訴，以使業(yè)務

有效運作。

《銷售經理》第九章：信息相同（下）

7.銷售經理的述職

營銷中心的述職有三種形式：首次述職、定期述職、特

別述職

?首次述職

方法：上下級配合對下級的崗亭描述條款進行討論。

產生的時間：

新進人員簽訂聘任條約前；

新的治理模式正式推行前；

事情性質產生變革導致崗亭變動前

述職內容：

敘述事情轄區(qū)及范疇；

敘述該崗亭直接責任；

敘述該崗亭領導責任；

敘述該崗亭主要權力。

述職告竣：

下級擔當上級敘述的各項事情任務及責任。

下級擔當該崗亭的報酬與報酬。

上級確認下級有完成該崗亭事情任務的能力。

雙方無異議在崗亭描述上簽字，簽訂聘任條約，交人力

資源部存案，首次述職即告完成。

?定期述職

方法：下級向上級述職。

產生的時間：

各部經理向營銷副總三個月定期述職一次；

各主管向本部經理二個月定期述職一次；

定期述職的周期可依行業(yè)、企業(yè)特點公道確定。

述職內容：

下級：

憑據崗亭描述的內容逐條陳訴事情狀況，出示相關證據

及資料；

結合季度事情籌劃、報告事情進度;

提出改造目前事情狀況的方案；

對崗亭描述中不完善、不公道的條款提出改造發(fā)起；

對部分之間長期存在的協調阻礙提出改進發(fā)起。

上級：

對卜級事情狀況提出質詢；

答復下級的問題和發(fā)起。

述職告竣：

上級對下級的事情作出評定；

上級對下級提報的發(fā)起賜與復興；

下級對上級作出的評定或決策體現擔當；

上級確定下級勝任該崗亭事情；

人力資源部記錄或營銷副總秘書記錄，上、下級雙方簽

字，定期述職即告完成。

?特別述職

方法

上級向下級對修改部分的述職。

產生的時間：

崗亭描述條款嚴重不公道，上、下級均可提出修正申請;

由于業(yè)務范疇的調解，各部分職能需重新界定；

人員變更，崗亭內部互換時；

事情性質穩(wěn)定的情況下需增補新的內容。

述職內容：

對崗亭描述中不公道條款的修正，上級對下級敘述正確

條款內容；

由于業(yè)務范疇調解的需要，上級對下級重新界定事情內

容、責任、權力及隸屬干系；

同部崗亭互換口寸，上級對卜級敘述新的崗亭描述；

上級向下級敘述，增補到崗亭描述中的新事情內容。

述職的完成：

下級擔當上級重新修正或界定的新的崗亭描述條款內

容；

由人力資源部或營銷副總秘書記錄，上、下級雙方簽字

認可，即告特別述職完成。

雖然，在任何述職歷程中都有可能出現達不成一致意見

的情況。那時，直接上級應在直接下級崗亭描述上加注意見,

交人力資源部存案，此述職不能創(chuàng)建，應另行擺設時間，直

到完成述職。

《銷售經理》第九章：信息相同（下）

橫向相同

1.橫向營銷信息系統

營銷運作對付企業(yè)來說，它不是一個獨立的運作歷程，

它是憑據一定的步伐進行操縱的。無論是對系統以外，照舊

系統內部自己，包羅相關部分之間，都存在著一定的內在關

聯。他們之間憑據規(guī)定和步伐，各行其道，各負其責；相互

辦事，相互制約；統一指揮，步調一致，為了企業(yè)的配合目

標而運作。

2.銷售部與市場部的信息相同

在日常事情中市場部分是與銷售部分聯系最密切的單

位之一，市場部分提供的各項資源是銷售部分完成業(yè)績的重

要保障。

市場部的事情偏重在籌劃面，銷售部的事情偏重在執(zhí)行

面。銷售部的職責是讓消費者能買得到產物，而下一步消費

者是否購買以及是否能連續(xù)購買，則是市場部的事情了。在

市場部具體運作中，與銷售部較密切的事情有以下幾項：

■新產物的開發(fā)、上市。

■通路籌劃設計。

?銷售目標制定。

?推廣籌劃的擬訂及執(zhí)行。

?年度營銷籌劃的制訂。

市場部憑據市場視察步伐對“市場需求”、“競爭態(tài)勢”、

“營銷情況”進行視察，將相關信息向銷售部轉達；

市場部在進行市場視察任務時，往往要與銷售部緊密配

合，銷售部能對市場視察事情賜與有力的支持；

銷售部要把產物整齊地展現在消費者面前，完成鋪貨陳

列的任務，但是消費者是否能形成購買，還需要由市場部策

劃的推廣戰(zhàn)略的實施來決定。

銷售部與市場部之間的干系是相互依存的，缺少任何一

方，營銷的歷程都殘破的，往往在營銷運作中，兩個部分都

是在并肩作戰(zhàn)。

《銷售經埋》第九章：信息相同（卜）

3.銷售部與財務部的信息相同

在公司中，銷售部是賺錢的部分，財務部是管錢的部分,

財務部不但要控管客戶的回款，還要控管銷售部分的用度支

出。其與銷售部分相關的事情主要有以下幾個方面：

?發(fā)票的開立及治理；

?應受帳款的治理客戶信用額度的治理；

■與客戶對帳作業(yè)；

?銷售回款及折讓作業(yè)；

?銷售用度治理；

?報銷作業(yè)。

銷售收入是流動資金的重要來源，財務部要配合銷售部

做好收款業(yè)務、催款業(yè)務、商務審核；

財務闡發(fā)是營銷決策的重要依據，財務部要向銷售部定

期提供有關財務闡發(fā)陳訴、銷售用度闡發(fā)、銷售利潤闡發(fā)、

產物結構闡發(fā)等；

預算控制是低落銷售用度的重要手段，這也是財務部與

銷售部信息相同的核心所在。

4.銷售部與產物部的信息相同

?產量的指標來源于銷售

銷量的指標并非取決于產能，而產量的指標卻來源于銷

售。憑據銷售籌劃制定生產排程

公司每月要定期召開產銷協調會，請生產部分主管參加

討論產、銷目標，形成定案。產銷目標審批后，以書面方法

（公牘）下到達生產單位。月產銷目標表在產銷籌劃執(zhí)行歷

程中，由營銷副總進行產銷控制與協調。

?產物質量的穩(wěn)定是消費者形成二次購買的要害

產物質量的穩(wěn)定不但是消費者形成二次購買的要害，同

時也是產物銷量穩(wěn)步提升的根本包管，因此應定期召開產物

質量研討會。

?產物質量研討會

聚會會議時間：每月一次或特殊情況可召集緊急聚會會

議。

聚會會議所在：公司聚會會議室或產生質量問題的現

場。

與會人員：營銷副總、生產部經理、市場部經理、銷售

部經理、研究開發(fā)部（研發(fā)部）經理及有關主管人員。

聚會會議議題：產物質量闡發(fā)與改進

聚會會議議程：

a）營銷副總主持聚會會議，宣布聚會會議開始。

b）銷售部經理通報市場有關質量的信息及質量客訴狀

況。

c）生產部經理陳訴質量控制現狀。

d）營銷副總組織與會人員討論、解決問題。

聚會會議決議：

e）對存在的質量問題限期專人賣力解決，營銷副總賣力

驗收。

f）與會人員簽字。

g）憑據有關步伐處理懲罰日常的有關產物質量的客訴問

題。

h）生產本錢的控制是市場代價競爭優(yōu)勢的來源。

生產本錢的提升與下降可以轉嫁到產物的代價政策中，

體現出來的就是代價競爭的優(yōu)勢與劣勢。

關于本錢問題，生產部經理與營銷副總也應保持穩(wěn)定的

信息相同。

《銷售經理》第九章：信息相同（下）

5.銷售部與研發(fā)部的信息相同

?產物開發(fā)的偏向以滿足市場需求為前提

銷售部要將營銷信息及新產物開發(fā)發(fā)起，以公牘的方法

不定期傳給研發(fā)部分。研發(fā)部人員可攜同銷售部人員（或市

場部人員）考察市場，直接掌握市場需求信息。研發(fā)部人員

還可與銷售部召開“產物開發(fā)討論會。配合研討解決產物

的改進與開發(fā)事宜。

?產物賣點的產生以研發(fā)技能能力為后盾

任何產物的產生都涉及到某種技能，技能的厘單與改進

直接影響到產物的核心利益，可創(chuàng)造產物的賣點，產生競爭

差別化，塑造競爭優(yōu)勢。

技能的厘革與改進還可以直接影響到產物的本錢，產物

本錢的改進可直接產生競爭中的代價優(yōu)勢。

研發(fā)部人員可將試制出來的產物通過銷售部做“市場試

消費。將信息反饋返來，不絕改造直至產物定型上市。

6.銷售部與倉儲中心的信息相同

?制品的寧靜庫存是銷售貨源的保障

倉儲提供準確數量的貨品、提供包管質量的制品。

訂單一一收款循環(huán)是企業(yè)橫向營銷信息系統的核心。業(yè)

務員、經銷商和主顧將訂單送交公司，存貨不敷的項目留待

以后交付；需裝運的項目則附上運單和帳單。

迅速和正確地執(zhí)行送貨對企業(yè)來說至關重要，因為大多

數主顧偏愛那些能實時交貨的公司。這就需要倉儲中心要有

一個公道的寧靜庫存，以包管在庫存本錢的同時，又能盡快

發(fā)貨。

目前許多公司為了更快、更準確和更有效地處理懲罰訂

單一一收款循環(huán)，許多采取電子數據處理懲罰（EDI）軟件。

例如，零售業(yè)巨人沃爾瑪對物流和庫存水平用盤算機處理懲

罰，盤算機向貨主發(fā)出電子訂單，以便把商品自動地運進商

店。

?寧靜庫存的標準以銷售籌劃為依據

制品的寧靜庫存是以產銷會的俏售目標為依據而進行

定期變革的。在營銷運作中，隨著市場需求的變革，銷售部

要以公牘的方法協調產物的寧靜庫存量標準，倉儲中心要將

每日的出庫量以日報表方法抄送銷售部，以作為產銷控制的

信息來源。

《銷售經理》第九章：信息相同（下）

營銷情報系統

1、營銷情報系統的生長

營銷情報系統的看法最早提出約莫是在六十年代中期，

西方發(fā)達國度尤其是美國，在六十年代到七十年代期間，奠

定了營銷情報系統的理論底子。

八十年代以來由于盤算機技能的不絕突破和盤算機的

普遍應用，營銷情報系統應用日益遍及。目前，外洋公司高

層治理人員、市場營銷人員，對付日常市場闡發(fā)、數據治理、

指導銷售運動等已經離不開營銷情報系統。

通過最近對美國500家大公司的問卷視察得知，有75%

家公司創(chuàng)建了營銷情報系統，93%的銷售經理使用盤算機檢

索市場數據、產生報表、數據處理懲罰的比例分別為92%、

77%和64%,他們認為，營銷情報系統為他們的籌劃、指揮

和控制提供了最有效支持的比例為51%、36%和7%,對付

產物、代價、促銷、分銷支持分別為32%、39%、13%和

15%,采取Internet的比例正在不絕增加,E-mail最為流行

(71%),其次是WWW(26%)、盤算機聚會會議(9%)。

如前所述，我國還未普遍創(chuàng)建和使用營銷情報系統，但

前景會越來越好。八十年代后期開始建立的企業(yè)治理信息系

統(MIS),主要用于人事勞資、生產籌劃、堆棧治理、財務治

理、設備消耗等的支持，典范的是現代化大型機器制造企業(yè)

引進和使用MRPII系統。

營銷情報系統的創(chuàng)建和使用，使企業(yè)情報處理懲罰的重

點由圍繞生產數據統計轉變?yōu)橐允袌鰹橹黧w，越來越重視營

銷情報的搜集及其治理，同時增加與外部市場情況的情報互

換，增加營銷情報的總量，提高公司營銷情報處理懲罰的能

力。

營銷情報系統的目的就是對市場諸要素的控制和決策

提供支持，資助你認清市場需求的導向，以不絕提高你的市

場占有率，增加企業(yè)對市場情況的適應能力。

2.提供正在產生的數據

內部信息系統(橫向、縱向)為你提供的是結果數據,

而外部信息系統（營銷情報系統）為你提供的則是正在產生的

數據。

營銷情報系統是使公司得到日常的關于營銷情況生長

的恰當信息的一整套步伐和來源。

它是從公司自身運作和市場情況中搜集數據，經過數據

處理懲罰、市場研究、情報研究輸入到數據庫中，通過創(chuàng)建

情報處理懲罰模型，進行數據檢索，輸生產物、代價、分銷、

促銷及市場要素組合子系統，實現營銷情報資源治理，支持

你及公司其他高層治理人員的日常事情和市場戰(zhàn)略決策。

憑據營銷情報系統的研究東西來分別，可以將它們分為

主顧、競爭敵手、國度與政府經濟政策、產物、營銷戰(zhàn)略等

形式。

《銷售經理》第九章：信息相同（下）

3.營銷情報的處理懲罰

傳統的營銷情報處理懲罰方法是通過對種種報刊剪輯、

公司的年度陳訴、銷售人員事情報告、主顧情況登記、電話

訪問等進行的，營銷情報處理懲罰歷程不但周期長，木錢大,

并且這種情報不系統、不連續(xù)、準確性差。以盤算機應用為

底子的營銷情報系統對營銷情報的處理懲罰方法是通過數

據庫對大量數據的存貯和檢索來完成的，可以進行銷售預

測、市場份額的分派、商品流向漫衍、競爭銷售、倉儲清單、

代價數據等處理懲罰。同時，它還可以憑據數據庫和其他財

務信息，對公司的決策東西創(chuàng)建數學模型，例如創(chuàng)建運作預

算、代價戰(zhàn)略、新產物評價、再訂貨點、經濟訂購批量、銷

售分派、分銷路線最優(yōu)化、告白媒體選擇等。

4.對市場決策的支持

營銷情報系統可以資助你及其他高層治理人員