《銷售經(jīng)理》第九章：信息相同（上）

第九章信息相同

沒有人與人之間的相同就不可能實現(xiàn)銷售經(jīng)理的任何一項職能，

可見銷售事情在企業(yè)中的職位。事實上，銷售經(jīng)理每天所做的大部分

事務，都是圍繞相同這個信心問題展開的。與上級、下屬、客戶、社

會民眾的交換無時不在。信息相同既指組織信息的正式通報，又包羅

人員、群體的情感互訪。相同是技能性的，但比技能更為有意義的是

由此創(chuàng)建起來的那種干系。

學習完本章，你應該了解以下內(nèi)容：

1.信息相同的原則；

2.信息相同的渠道；

3.信息相同的要領；

4.信息相同的障礙；

5.信息相同的本領；

6.信息情報系統(tǒng)的結(jié)構。

信息相同的原則

銷售經(jīng)理們經(jīng)常會遇到這些問題：營銷副總越俎代庖，直接指揮

業(yè)務員；區(qū)域主管分不清自己的職責范疇，甚至會與自己的權力重合;

業(yè)務員相互殘殺，越界竄貨，高價少賣，一仆二主……

沒有人與人之間的相同就不可能實現(xiàn)銷售經(jīng)理的任何一項職能，

可見銷售事情在企業(yè)中的職位。事實上，銷售經(jīng)理每天所做的大部分

事務，都是圍繞相同這個信心問題展開的。與上級、下屬、客戶、社

會民眾的交換無時不在。信息相同既指組織信息的正式通報，又包羅

人員、群體的情感互訪。相同是技能性的，但比技能更為有意義的是

由此創(chuàng)建起來的那種干系。在信息相同的歷程中，必須掌握其根本原

則：

1.準確性原則

當信息相同所用的語言和通報方法能被吸收者所理解時，這才是

準確的信息。這個相同才具有代價。相同的目的是要將發(fā)送者的信息

能夠被擔當者理解，看起來似乎很簡單，但在實際事情中，常會出現(xiàn)

吸收者對發(fā)送者非常嚴謹?shù)男畔⑷狈ψ銐虻睦斫?。信息發(fā)送者的責任

是將信息加以綜合，無論是筆錄或口述，都要求用容易理解的方法表

達。主要求發(fā)送者有較高的語言或文字表達能力，并熟悉下級、同級

和上級所用的語言。這樣，才華克服相同歷程中的種種障礙。

雖然，在注意了準確性原則之后，相同并不一定能正常進行，這

是由于要注意的信息太多，人的注意力有限，所以吸收者必須會合精

力，克服思想下會合，影象力差的問題，才華夠?qū)π畔⒂姓_的理解。

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2.完整性原則

當組織中的主管人員為了到達組織目標，而要實現(xiàn)和維持良好的

相助時，他們之間就要進行相同，以促進他們的相互了解。在治理中

進行相同只是手段而不是目的。這項原則的一個特別需要注意的地

方，即信息的完整性部分取決于主管人員對下級事情的支持。主管人

員位于信息交換的中心，應勉勵他們運用這其中心職位和權力，起到

這其中心的作用。但在實際事情中、有些上級主管人員忽視了這一點,

往往越過下級主管人員而直接向有關人員發(fā)指示、下命令，并且違反

統(tǒng)一指揮的原理。如果確實要這樣做，則上級主管應事先同下級主管

進行相同，只有在時間不允許的情況下，例如緊急發(fā)動完成某一項任

務，下令搞撤離某一危險場合等，采取這個要領才是須要的。

3.實時性原則

在相同的歷程申，豈論是主管人員向下相同信息，照舊下級人員

向上購通信息以及橫向相同信息，都應注意實時性原則。這樣可以使

組織新近制定的政策、目標、人員配備等情況盡快得到各方的理解和

支持，同時可以使主管人員實時掌握其下屬的思想、情感和態(tài)度，從

而提高治理水平。在實際事情中，信息相同常因發(fā)送者不實時通報或

擔當者的理解，重視不敷，而出現(xiàn)事后信息，或從其他渠道了解信息,

使相同渠道起不到正常的作用。

4.非正式組織戰(zhàn)略性運用原則

只有當主管人員使用非正式的組織來增補正式組織的信息相同

時，才會產(chǎn)生最佳相同渠道效果。非正式組織通報信息的最初原因，

是由于一些信息不適合由正式組織來通報。所以，在正式組織之外，

應該勉勵非正式組織轉(zhuǎn)達并擔當信息，以幫助正式組織做好組織的協(xié)

調(diào)事情，配合為到達組織目標作出努力。

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公司內(nèi)部相同渠道

在公司內(nèi)，成員間所進行的相同，可因其途徑的差別分為正式相

同與非正式相同兩種系統(tǒng)。正式相同是通過正式結(jié)構或條理系統(tǒng)來運

行。近年來已生長為具體的信息系統(tǒng)。非正式相同則是通過正式系統(tǒng)

以外的途徑來進行的。

1.正式相同

正式相同一般指在組織系統(tǒng)內(nèi)，依據(jù)組織明文規(guī)定的原則進行的

信息通報與交換。例如公司與其他單位的公牘往來、組織內(nèi)部的文件

轉(zhuǎn)達、召開聚會會議等。

憑據(jù)古典治理理論，相同應遵循指揮或?qū)蛹壪到y(tǒng)進行。嚴格地說,

越級陳訴或命令，或差別部分人員間相互進行相同，都是不允許的。

因此，在組織內(nèi)只有垂直（縱向）的相同流向，很少有同一水平的橫

向相同流向。實際上，憑據(jù)這種模式進行相同，不但是不可能的，并

且不能切合組織的需要。因此產(chǎn)生了委員會，或公牘抄報之類的步伐,

以便在同級之間的橫向相同，但這仍然屬于正式結(jié)構所擺設的路線，

仍屬于正式相同性質(zhì)。

?正式相同的流向

下向相同。這是在傳統(tǒng)組織內(nèi)最主要的相同流向。一般以命令方

法轉(zhuǎn)達上級組織或其上級所決定的政策、籌劃、規(guī)定之類的信息,，有

時頒發(fā)某些資料供下屬使用。如果公司的結(jié)構包羅有多個條理，則通

過層層轉(zhuǎn)達，其結(jié)果往往使下向信息產(chǎn)生歪曲，甚至遺失，并且歷程

遲緩，這些都是在下向相同中所經(jīng)常發(fā)明的問題。

上向相同。主要是下屬依照規(guī)定向上級所提出的正式書面或口頭

陳訴。除此以外，許多機構還采取某些步伐勉勵向上相同，例如意見

箱、發(fā)起制度、以及由公司組織舉辦的征求意見的座談會、或態(tài)度視

察等。有時某些上層主管采取所謂“門戶開放”政策，使下屬人員可

以不經(jīng)條理向上陳訴。但這種相同由于人事利害干系，往往使相同信

息產(chǎn)生與事實不切合或壓縮的情形。

橫向相同。主要是同條理，差別業(yè)務部分之間的相同。在正式相

同系統(tǒng)內(nèi)，一般時機并不多，若采取委員會和舉行聚會會議方法，往

往所費時間人力甚多，而到達的相同效果并不很大。因此，公司為順

利進行其事情，必須依賴非正式相同以幫助正式相同的不敷。

正式相同的優(yōu)點是：相同效果好，比力嚴肅，約束力強，易于保

密，可以使信息相同保持權威性。重要的消息和文件的轉(zhuǎn)達，公司決

策等，一般都采取這種方法，其缺點在于，因為依靠公司系統(tǒng)層層通

報，所以很刻板，相同速度很慢，別的也存在著信息失真或扭曲的可

能。

?正式相同的形態(tài)

鏈式相同。這是一個平行網(wǎng)絡，其中居于兩端的人只能與內(nèi)側(cè)的

一個成員聯(lián)系，居中的人則可分別與兩人相同信息。在一個公司系統(tǒng)

中，它相當于一個縱向相同系統(tǒng)，代表一個品級條理，逐漸通報，信

息可自上而下或自下而上進行通報。在這個網(wǎng)絡中，信息經(jīng)層層通報,

容易失真，各個信息通報者所擔當?shù)男畔⒉顒e很大，平均滿意水平有

較大差距。別的，這種網(wǎng)絡還可體現(xiàn)組織中主管人員和下級下屬之間

中間治理者的組織系統(tǒng)，屬控制結(jié)構。

在治理中，如果某一組織系統(tǒng)過于龐大，需要實行分權授權治理,

那么，鏈式的相同網(wǎng)絡是一種行之有效的要領。

環(huán)式相同。此形態(tài)可以看成是鏈式形態(tài)的一個封閉控制結(jié)構，體

現(xiàn)5小我私家之間依次聯(lián)絡和相同。其中，每小我私家都有可以同時

與兩小我私家相同信息。在這個網(wǎng)絡中，組織的會合化水平和領導人

的預測水平都較低，流通渠道不多，組織中成員具有比力一致的滿意

度，組織士氣奮發(fā)。如果在組織中需要創(chuàng)造出一種奮發(fā)的士氣來實現(xiàn)

組織目標，環(huán)式相同是一種行之有效的步伐。

Y式相同。這是一個縱向相同網(wǎng)絡，其中只有一個成員位于相同

內(nèi)的中心，成為溝能的媒介。在組織中，這一網(wǎng)絡大要相當于組織領

導，秘書班子再到下級主管人員或一般成員之間的縱向干系。這種網(wǎng)

絡會合化水平高，解決問題速度快，組織中領導人員預測水平高。除

中心人員外，組織成員的平均滿意水平較低。此網(wǎng)絡適用于主管人員

的事情任務十分沉重，需要有人選擇信息，提供決策依據(jù)，節(jié)省時間,

而又要對組織實行有效的控制。但此網(wǎng)絡易于導致信息曲解或失真，

影響組織中成員的士氣，阻礙組織提高事情效率。

輪式相同。屬于控制型網(wǎng)絡，其中只有一個成員是種種信息的搜

集點與通報中心。在組織中，大要相當于一個主管領導直接治理幾個

部分的權威控制系統(tǒng)。此網(wǎng)絡會合化水平高，解決問題的速度快°相

同的渠道很少，組織成員的滿意水平低，士氣低沉。

輪式網(wǎng)絡是增強組織控制、爭時間、搶速度的一個有效要領。如

果組織擔當緊急任務，要求進行嚴密控制，則可采取這種網(wǎng)絡。

全通道式相同。這是一個開放式的網(wǎng)絡系統(tǒng)，特別是在

INTERNET和INTRANET應用日益遍及的今天。其中每個成員之

間都有一定的聯(lián)系，相互了解。此網(wǎng)絡中組織的會合水平很低。由于

相同渠道許多，組織成員的平均滿意水平高且差別小，所以士氣奮發(fā),

相助氣氛濃厚。這時于解決龐大問題，增強組織相助精神，提高士氣

均有很大作用。但是，由于這種網(wǎng)絡相同渠道太多，易造成雜亂，且

又費時，影響事情效率。

上述五種相同形態(tài)和網(wǎng)絡，都有其優(yōu)缺點。作為一名主管人員，

在治理中實踐中，要進行有效的人際相同，就需發(fā)揮其優(yōu)點，克服其

缺點，使組織的治理事情水平提高。

圖表7-1：五種相同形態(tài)的比力

相同形態(tài)

鏈式輪式丫式環(huán)式全通道式

評價標準

會合性適中高較高低很低

快（簡單問題）

速度適中快慢快

慢（龐大問題）

快（簡單問題）

正確性高較高低適中

慢（龐大問題）

領導能力:送中很高高低很低

%體成員

適中低較低高很高

滿足

命令領導事情

示例主管對?四個下屬非正式相同

,鎖任務沉至任務小組

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2.非正式相同

非正式相同和正式相同差別，因為它的相同東西、時間及內(nèi)容等

各方面，都是未經(jīng)籌劃和難以辨認的。非正式組織是由于組織成員的

情感和動機上的需要而形成的。其相同途徑是通過組織內(nèi)的種種社會

干系，這種社會干系逾越了部分、單位以及條理。

案例:

通用電器公司的朋友制

JohnnyChang收至I」GE(通用電氣)公司人力資源部分發(fā)來的

一個郵件，其中有錄用通知、小我私家情況登記表和一封信。信中提

到公司人力資源部分的做法是采取“朋友制”(BuddySysterm)。憑

據(jù)這一制度，受聘人將與一位有經(jīng)驗的資深雇員結(jié)成一以朋友，他會

在您受聘期間及到職的第一個月內(nèi)為您提供種種信息及資助。

就在Johnny兩周前參加GE公司求職面試時，這個赫有名的大

企業(yè)在他心目中還多少顯得有些高不可攀?，F(xiàn)在GE公司不但聘用了

他，還指定一位資深職員來資助他。所以，Johnny讀完這封信后很

興奮，他剛從舊金山來到紐約，簡直很希望在這小我私家地生疏的多

數(shù)會里能多認識幾個朋友。

當天晚上，Johnny就接到了MaryLi的電話，他們相約在一間

咖啡屋晤面。在Johnny了解了Mary的一些情況后，他意識到公司

人力資源部分選擇Mary做他的“朋友”一定是非常慎重的思考和困

難挑選。首先，Mary和自己一樣也是華裔，因此相互容易相同；其

次，Mary非常熟悉紐約和GE的研發(fā)部分，可以資助Johnny解決具

體問題；另有，Mary友善、熱情、樂于助人。當Johnny一提出孩

子上學的問題時，Mary就很熱心地向他介紹紐約州首府周圍的學校

情況，特意向他推薦一所學校。

上班的日子很快到了，Johnny驅(qū)車來到GE公司研發(fā)部分的辦

公室。當他走進辦公室時，一時間有些不知所措，正在此時，Mary

出現(xiàn)了。Mary先帶他去見主管經(jīng)理，使他明確了自己的事情職務、

內(nèi)容、要求及根本步伐，主管經(jīng)理還向Mary擺設了當天的事情；最

后，Johnny在Mary領導下旅行了辦公室，領到了必須的辦公用品；

最后，Johnny在一張寬敞的辦公室桌前人坐了下來。這時，Johnny

覺得一切不再陌生了。到了午餐時間，Mary就像老朋友一樣來招呼

Johnny去用飯，Mary、Johnny和其他幾位同事有說有笑地向餐廳

走去。

以上案例說明了非正式相同對付企業(yè)良好人際干系的重要性。在

相當水平內(nèi)，非正式相同的生長也是配合決策對付信息的需要的。這

種途徑較正式途徑具有較大的彈性，它可以橫向流向，或是斜角流向。

一般也比力迅速。在許多情況下，來自非正式相同的信息，反而得到

吸收者的重視。由于通報這種信息一般以口頭方法，不留證據(jù)、不賣

力任，許多不肯通過正式相同通報的信息，卻可能在非正式相同中透

露。

《銷售經(jīng)理》第九章：信息相同（上）

案例:

善于成為下屬的原動力

沃爾一馬特公司擁有26000多職工，是美國居前五位的大零售

商之一。在1970年代，該公司的銷售額從4500萬美元增長到16億

美元，商店由18家擴展到330家。在該公司，人稱“薩姆先生”的

薩姆?華爾頓是這一樂成的原動力。華爾頃的辦公法說起來很簡單，

不外就是體貼他的職工。實際上，在他的對峙下，險些所有他的治理

人員，人人都有別上一個圓形小徽章，上面寫著：“我們體貼自己的

職工”字樣。

華爾頓先生有次夜不能寐，從床上翻身而起，到一家Id夜血包房

去買了四打炸面包圈。晚上兩點半，他把這些面包送到一個分發(fā)貨站

去，跟裝運碼頭的工人們聊了一會兒天。結(jié)果他發(fā)明那地方還需要增

設兩個淋浴間。在這么一家銷售額達20億美元的企業(yè)里的一位最高

領導，居然能對他的職工有著主樣的深切眷注。

下層職工最重要，這點在他的每項運動中反應出來。高級經(jīng)理們

的辦公室總是空的，總部就象一座堆棧，原因百華爾頓手下的經(jīng)理們

的大部分時間，總是在該公司的11個州的辦事區(qū)現(xiàn)場里度過的。

在沃爾一瑪特公司，人人都覺得自己像一個勝利者。每星期六早

上七點半，治理例會準時開始。當月的進貨員會收到一枚獎章。每星

期都有商店上“慶幸榜:每回總部突然派來了一個維修不分隊來資

助這些商店裝修門面時，都能證明那里事情干得挺好。薩姆先生總要

站起來在喝一聲：“誰是第一呢？”自然是大伙齊聲答復：“沃爾一馬

特!”

但是，太過依賴這種非正式相同途徑，也有很大的危險，因為這

種信息遭受歪曲或產(chǎn)生錯誤的可能性相當大，并且無從查證。尤其與

員工人人干系較密切的問題，例如晉升、報酬之類，經(jīng)常產(chǎn)生所謂“謠

言:這種不實的散布，對付組織往往造成較大的困擾。

但是，任何組織都或多或少存在著這種非正式相同途徑。對付這

種相同方法，主管既不能完全依賴用以得到必須的信息，也不能完全

加以忽視，而是應當密切注意錯誤或不實信息產(chǎn)生的原因，設法提供

組織人員正確而清晰的事實，加以防備。

對付非正式相同所采取的立場和對策是：

非正式相同的產(chǎn)生和蔓延，主要是由于人員得不到他們所體貼的

消息。因此，主管者愈故作神密，封閉消息，則背后流言愈加放蕩。

正本清源，經(jīng)理應盡可能使部分內(nèi)相同系統(tǒng)較為開放或公然，則種種

不實的謠言將會不攻自破。

要想予以阻止已經(jīng)產(chǎn)生的謠言，與其采取防衛(wèi)性駁倒，不如正面

提出相反的事實更為有效。

閑散和單調(diào)乃是造謠言的溫床。為制止產(chǎn)生這些不實的謠言，擾

亂人心士氣，經(jīng)理應注意，不要使部分成員有太過閑散或太過單調(diào)枯

燥的情形產(chǎn)生。

最根本的做法，乃是培養(yǎng)成員對企業(yè)治理政府的信任和好感，這

樣他們比力愿意聽企業(yè)提供的消息，也較能相信。

在對付企業(yè)經(jīng)理人員的訓練中，應增加這方面的知識，使他們有

比力正確的看法和處理懲罰要領。

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信息相同的要領

信息相同的要領是多種多樣的，下面列舉三種常用的要領：

1.宣布指示

在指導下級事情時，指示是重要的。指示可使一個運動開始著手,

變動或制止，它是使一個企業(yè)生機勃勃大概解體的動力。

?指示的寄義。

指示作為一個領導的要領，可理解為是上級的指令，具有強制性。

它要求在一定的情況下執(zhí)行任務或停止事情，并使批示內(nèi)容和實現(xiàn)企

業(yè)目標密切關聯(lián)，以及明確上下級之間的干系是直線指揮的干系。這

種干系是不能反過來的，如果下級拒絕執(zhí)行或不恰本地執(zhí)行了指示，

而上級又不能對此使用制裁要領，那么他今后的指示可能失去作用，

他的職位將難以維持。為了制止這種情況的出現(xiàn)，可在指示宣布前聽

取各方面意見，對下屬進行訓導，或?qū)⑾聦俦M可能擺設到其他部分事

情。

?指示的要領

一一般的或具體的。一項指示是一般的照舊具體的，取決于經(jīng)理

人員憑據(jù)其對周圍情況的預見能力以及下級的響應水平。對授權持有

嚴格看法的經(jīng)理傾向于具體的指示，而在對實施指示的所有周圍情況

不可能預見的情況下，大多成果采取一般的形式。

書面或口頭的。在決定指示是書面照舊口頭的時候，考慮的問題

是：上下級之間干系的長期性、信任水平，以及制止指示的重復等。

如果上下級之間干系長期，信任水平較高，則不必書面指示。如果為

了防備命令的重復和司法上的爭執(zhí)，為了對所有有關人員宣布一項特

定的任務，則宜采取書面指示。

正式和非正式的。對每一個下級準確地選擇正式的或非正式的宣

布指示的方法是一種藝術。正確采取非正式的方法來啟發(fā)下級，用正

式的書面或口述的方法來命令下級。

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2.聚會會議制度

?聚會會議的作用

人與人之間的相同是人們思想、情感的交換，采取開會的要領，

就是提供交換的場合和時機。聚會會議的作用體現(xiàn)在：

聚會會議是整個企業(yè)運動的一個重要反應，是與會者在企業(yè)中的

身份、影響和職位等所起作用的體現(xiàn)。聚會會議中的信息交換能在人

們的心理上產(chǎn)生影響。

聚會會議可群策群力。與會者在意見交換之后，就會產(chǎn)生一種配

合的看法、代價看法和行動指南，并且還可密切相互之間的干系。

聚會會議可使人們了解配合目標，自己的事情與他人事情的干

系，使之更好地選擇自己的事情目標，明確自己怎樣為企業(yè)作出孝敬。

通過聚會會議，可以對每一位與會者產(chǎn)生一種約束力。

通過聚會會議，能發(fā)明人們所未注意的問題，而認真地考慮和研

究。

聚會會議種類主要有事情報告會、專題討論會、員工座談會等。

雖然聚會會議是經(jīng)理人員進行相同的重要要領，但決不能完全依賴這

種要領。并且，聚會會議要有充實準備，民主氣氛濃厚，考究實效，

切忌形式主義。

?如何組織銷售聚會會議

銷售聚會會議，就是銷售人員的聚會會議，有時候又稱“業(yè)務聚

會會議”。銷售聚會會議可以不拘泥于形式，不限制與會人數(shù)，可以

在任何地方，以種種方法召開。其目的或在于鼓勵銷售人員，使其信

心十足；或在于下達指示，使銷售人員了解自己的事情，認清自己的

任務。

銷售經(jīng)理開會時，常犯的錯誤是：沒把聚會會議的目的說清楚，

有時甚至連自己也不清楚聚會會議的目的是什么。清楚聚會會議的目

的很重要的，因為根本上聚會會議可分為兩種，兩種聚會會議的進行

方法相當不一樣。

解決問題的聚會會議：

訂出一定的行動步調(diào)。例如，你開會討論新產(chǎn)物開發(fā)，就數(shù)種新

產(chǎn)物方案來考慮，那么參加開會的人，希望開完會后，能確定要生產(chǎn)

那一種新產(chǎn)物。

最后的目標是清楚的。例如，你召開銷售人員開會，因為他們之

間有磨擦的現(xiàn)象。這個聚會會議的開始目標顯然是改進銷售人員相處

的情況，而最后也許轉(zhuǎn)換成確定問題的癥結(jié)所在。目的能不能告竣，

全看大家能不能討論出解決問題的要領。

有具體的、外在的限制。如時間、金錢、可用的人員等。這些限

制使得解決方案有一定的范疇。

在舉行解決問題的聚會會議時，應該注意以下問題：

嚴密控制聚會會議的進行。既然是最后的目標是清楚的，討論的

問題便應該直接和目標告竣有關，經(jīng)理的責任之一就是讓討論不偏離

目標。

保持言語的簡便。開場白應該盡可能簡便，說話的內(nèi)容也應不離

聚會會議目標，要制止長篇大論。

只考慮實際可行的解決方案。既然聚會會議已有一定的目標，任

何實際上不能執(zhí)行的看法，豈論多么有創(chuàng)意，都應該放棄。

產(chǎn)生看法的聚會會議：

產(chǎn)生看法的聚會會議，應注意的原則，息爭決問題的聚會會議不

一樣。它應對峙如下原則；

平等的領導方法。不應該允許任何獨占聚會會議的局面，應讓團

體的智慧發(fā)揮出來，參加議的人特別是經(jīng)理必須克制立刻批評的沖

動，并且要花時光使不成形的看法慢慢成形，讓一個發(fā)起去增強另一

個發(fā)起。

高度的參加。有時候差別的思考和差別的要領需要相當?shù)臅r間才

會出現(xiàn)。因此，經(jīng)理不應讓口齒伶俐的人獨占聚會會議，以免其他人

的意見被壓抑。

相助的精?神。在說明聚會會議的目的時，強調(diào)聚會會議的結(jié)果是

創(chuàng)建在每小我私家的孝敬的底子之上的。這樣能使大家的注意力會合

到事情上。

?個別攀談

這種形式大部分是創(chuàng)建在相互信任的底子上，雙方都有親切感。

這對雙方統(tǒng)一認識，體會各自的責任和義務都有很大的利益。在這種

情況下，人們往往愿意暴露真實的思想，提出未便在聚會會議場合提

出的問題，從而使領導者能掌握下屬人員的思想動態(tài)，在認識、看法

等方面取得一致。

《俏售經(jīng)理》第九章：信息相同（上）

案例:

舊M員工相同方法

在舊M內(nèi)部，其人事相同渠道可分為三類。即：“員工一一直屬

經(jīng)理”的相同方法：”員工一一越級治理階層”的相同；其他渠道的

相同。

“員工一一直屬經(jīng)理”的相同是是重要的渠道。其主要形式是每

年由員工向經(jīng)理制訂出自己的事情目標，并定期考核查抄，考績是加

薪的依據(jù)。其考績標準分為5個品級：未能執(zhí)行的是第五級；到達既

定目標的是第四級；執(zhí)行歷程中能通權達變，完成任務的是第三級；

在未執(zhí)行前能預知事件變革并能做功德前準備的為第二級；第一級的

考績，不但要到達第二級的事情要求，其處理懲罰歷程還要能成為其

人員工的模范。

“員工一一越級治理階層”的相同有四種形形態(tài)。其一是“越級

談話”，這是員工與越級治理者一對一的個別談話；其二是人事部擺

設，每次由10余位員工與總經(jīng)理面談；其三是高層主管者的座談；

最后，則是舊M最重視的“員工意見視察”，每年都由人事部分要求

員工填寫一份不署名的意見視察，視察的結(jié)果，除領導7人以下的經(jīng)

理外，各部分主管都有會收到，并且他們必須每3人月向總經(jīng)理稟報

意見視察的改造執(zhí)行情況。

而其他相同渠道，分別是“通告欄”、“內(nèi)部刊物”、“有話直說”和“申

訴制度

在事情中，員工可能覺得受到委屈，這時，他就可以寫信給任何

一個主管，甚至總經(jīng)理，整個申訴制度的首要前提是掩護申訴人，在

未完成視察前，必須注意不讓被視察者名譽受損，絕不大張旗鼓地視

察，弄恰當事人難看。

IBM的“有話直說”，是為了勉勵員工對公司的制度、步伐提出

意見。員工所寫的發(fā)起書會專門有人改寫整理，并限定當事部分10

天內(nèi)復興。

IBM的“內(nèi)部刊物”中清楚地報告員工公司的年度事情目標，這

也可以到達相同的。

IBM另有一個ABC。

具體事項由總經(jīng)理賣力，訂出了相同的十誡：一是相同前先澄清

看法；二是探討相同的真正目的；三是查驗相同的情況；四是盡量得

到別人意見作為相同內(nèi)容；五是語調(diào)和內(nèi)容一樣重要；六是通報資料

盡可能有用；七是應有須要之追蹤查驗；八是相同應著眼于現(xiàn)在，也

著眼于未來；九是言行一致；十是成為一人好聽眾。

《銷售經(jīng)理》第九章：信息相同（上）

信息相同的障礙

一般來講，相同聯(lián)絡中的障礙主要是主觀障礙、客觀障礙和相同

方法的障礙三個方面。

1.主觀障礙

?小我私家的性格、氣質(zhì)、態(tài)度、情緒、看法等的差別，使信息

在相同歷程中受小我私家主觀心理因素的制約。

?在信息溝能中，如果雙方在經(jīng)驗水平和知識結(jié)構上差距過大，

就會產(chǎn)生相同的障礙。

?信息、相同往往是依據(jù)組織系統(tǒng)分條理逐漸通報的。然而，在

按條理轉(zhuǎn)達同一條信息時，往往會受到小我私家的影象、思維能力的

影響，從而低落信息相同的效率。

?對信息的態(tài)度差別，使有些員工和主管人員忽視對自己不重要

的信息，不體貼組織目標、治理決策等信息，面只重視和體貼與他們

物質(zhì)利益有關的信息，使相同產(chǎn)生障礙。

?經(jīng)理人員和下級之間相互不信任，這主要是由于經(jīng)理人員考慮

差別，傷害了員工的自尊心，或決策錯誤所造成，而相互不信任則會

影響相同的順利進行。

?下級人員的畏懼感也會造成障礙、這主要是由于經(jīng)理治理嚴格,

不可一世和下級人員自己的素質(zhì)決定的。

2.客觀障礙

?信息的發(fā)送者和吸收者如果在空間距離太遠、打仗時機少，不

會造成相同障礙。社會文化配景差別，種族差別而形成的社會距離也

會影響信息相同。

?企業(yè)機構過于龐大中間條理太多，信息從最高決策層到下級下

層單位而產(chǎn)生失真，并且還會浪費時間，影響其實時性。這是由于企

業(yè)機構所造成的障礙。

3.相同聯(lián)絡方法的障礙

語言系統(tǒng)所造成的障礙。語言是相同的東西，人們通過語言文字

及其他標記等信息相同渠道來相同。但是語言使用不當就會造成相同

障礙。這主要體現(xiàn)在：

誤解。這是由于發(fā)送者在提供信息進表達不清楚，大概是由于吸

收者吸收信息時禁絕確。表達方法不當，如措詞不當，丟字少句，空

話連篇，文字松散，使用方言等，這些都市增加相同雙方的心理包袱,

影響相同的進行。

相同方法選擇不當，原則、要領使用不活所造成的障礙。相同的

形態(tài)網(wǎng)絡多種多樣，且它們都有各自的優(yōu)缺點。如果不憑據(jù)實際情況

靈活選擇，則相同不能流通進行。

在治理事情中，存在著信息的相同，也就一定存在相同障礙。經(jīng)

理的任務在于正視這些障礙，采取一切可能的要領來消除這些障礙，

為有效的信息相同創(chuàng)造條件。

《銷售經(jīng)理》第九章：信息相同（上）

信息相同的本領

真正有效的信息相同，并非一日之功。以下木領有助于你提高相

同能力，解決信息相同中碰到的難題，使，爾的每次相同富有成效。

1.妥善處理懲罰期望值

要想消除雙方期望值之間的差別，i種途徑是訂立業(yè)績協(xié)議。員

工與企業(yè)簽定的業(yè)績協(xié)議可使雙方明確相互的期望和要求，資助設計

雙方都能到達的目標，并且定期評估協(xié)議以確保雙方的目標和要求都

能得到實現(xiàn)。

另一種方法是清楚說明你的期望。這樣，能否到達你的期望，對

方有責任向你說明。這種做法可以使你憑據(jù)需要對自己的期望做有效

的調(diào)解，預先消除可能遇到的傷害和失望感。

2.培養(yǎng)有效的聆聽習慣

人們之間的交換布滿變數(shù)（如自己和別人的談話及聆聽氣勢派頭

等），因而既龐大又具有挑戰(zhàn)性。設身處地是樂成交換的一個要害因

素。

聆聽，但不要受別人情緒的熏染。別人有難處時，應設身處地地

理解別人，但不能為這種情感左右。必須為自己留一些精力去做自己

的事。記取，不要做一塊海綿，什么都予以吸收。

3.聽取反饋、賜與反饋

一般來說，反饋是事實和情感因素的結(jié)合。交換中的實質(zhì)信息和

干系信息很容易帶來誤解，從而招致不滿。因此，在提供反饋意見時,

應強調(diào)成上進步，不要妄做評判或橫加指責。聽取別人的反饋時，則

要抓住其中對自己有代價的東西，不要盤算對方的身份和交換的方

法，做到言者無罪，聞者足戒。

《銷售經(jīng)理》第九章：信息相同（上）

4.老實無欺

有時，實話實說簡直傷人。但老實最終能增加創(chuàng)建穩(wěn)固長期干系

的時機。因此，老實非常重要。如果有什么事煩擾你，盡量直接說出

來，以免小事化大，更難處理懲罰。

5.制怒

對方怒氣沖沖時，如何冷靜處之，使對方平息下來？在此向你介

紹幾招：讓對方的火發(fā)泄出來；體現(xiàn)體諒對方的感覺；詢問是否需要

資助等。一般情況下，最正常的反響是，找引人發(fā)怒的人談談，然后

逐一解決問題。

6.有創(chuàng)意地正面比武

所有其它方法都行不通時，唯有正面比武。這也是擺平各方、理

順頭緒的一個時機。如果不肯正面對壘，不要因為畏懼而逃避，而要

理直氣壯。雖然，有時借故避開不失為最明智之舉。

7.果斷決策

如果你疲憊不堪、心中煩惱或忙得無法兩全，要坦然地說出來。

另找一個時間，使自己處于最佳狀態(tài)來處理懲罰事務。

如果優(yōu)柔寡斷、遲疑不決，可采取以下步調(diào)予以調(diào)停：回顧所有

事實；重復過濾種種可行方案；選擇最佳方法，哪怕這意味著你要多

受點委曲；一旦決策，立即行動。

8.不必銘心鏤骨

如果交換中出現(xiàn)失誤，讓你失望或受到傷害，請不要掛在心上。

不妨自問一下，想不想背上這包袱？自己能從中得到什么？一旦盡心

盡力地澄清了交換中出現(xiàn)的失誤，就要為自己支付的努力自滿，該已

往的就讓它已往。一番心血沒有白搭，心中巨石落地，該興奮興奮才

是！

《銷售經(jīng)理》第九章：信息相同（下）

垂直相同

1.垂直相同應注意的問題

?下級聽從上級

沒有聽從，就沒有治理。在一般情況下，下級無權判斷上級的

對錯，上級的對錯由上級的上級來裁定。

?一個上級

每個崗亭、每小我私家只有一個上級，只聽從一個上級的指揮，

只向一個上級陳訴。

無論對哪一件事情來說，一個下屬人員應該只擔當一個領導人的

命令。這就是一個上級的原則。它是一項普遍的、永久須要的準則。

如果這條準則受到破壞，那么權力將受到損害，規(guī)律將受到危害，秩

序?qū)⑹艿綌_，亂，穩(wěn)定將受到威脅。

治理樹上的每一領導崗亭只有一個最高賣力人，該崗亭職務所規(guī)

定的權力也只能賦予這一小我私家，其責任也必須由同一小我私家包

袱，這小我私家即該崗亭正職。

即營銷副總一一銷售部經(jīng)理一一區(qū)域主管一一業(yè)務員

治理樹上的每個位置體現(xiàn)的都是正職。正職之下可設副職，副職

與正職在同一個崗亭位置上。

雖然通過授權，副職可以對該部分有授權范疇內(nèi)的指揮權，但該

部分的領導責任仍然由正職賣力。

?逐級相同

上級對下級可以越級查抄，不能越級指揮；

下級對上級可以越級申訴，不能越級陳訴。

也就是說，營銷副總可以自己或通過其它查抄手段查抄區(qū)域主

管、業(yè)務員的事情，但他發(fā)明問題后，在正常情況下，一般不能越級

變動你（或區(qū)域主管）的擺設，而只能發(fā)出指示。

但在有些特殊情況下，他照舊可以越級指揮的：

緊急情況：若他其時沒有找到你或相應的區(qū)域主管，他不能眼看

著損失產(chǎn)生，即可越級指揮。

直接下屬體現(xiàn)或?qū)嶋H上不平從指揮：當業(yè)務員（區(qū)域主管）用種

種理由不貫徹執(zhí)行你的指示，任何領導都有權越級指揮他。

須要的情況下，進行整體指揮：如整個營銷系統(tǒng)或整個企業(yè)舉辦

某項重大運動，所有相關人員都可能統(tǒng)一調(diào)歸某領導指揮。

申訴和陳訴是有區(qū)別的：陳訴是在正常情況下，向直接上級請示

事情取得指示；而申訴則是起訴。

當上級有貪污、偷竊、違法亂紀、有重大出賣和危害企業(yè)及濫用

職權、對申訴者有重大不公平的行為時，申訴是正當?shù)?。不外，只?/p>

情況屬實，申訴才可創(chuàng)建；如屬誣告，申訴者則必須對此賣力。

《俏售經(jīng)理》第九章：信息相同（下）

2.銷售經(jīng)理與營銷副總的信息相同

銷售經(jīng)理要多利用營銷副總給你的治理經(jīng)驗，虛心擔當指導和忠

告。不要對批評發(fā)脾氣，因為那也許能令，爾改造。

在事情中，你一定要遵循聽從的原則，哪怕營銷副總偶爾做出了

錯誤的決策，你也無權去判斷他的對錯，總經(jīng)理自然會做出公平的裁

定。

但營銷副總也須遵循逐級的原則，他在對銷售事情的查抄歷程中

若發(fā)明了問題，只能是將正確的指示下達給你，再由你（須要時通過

區(qū)域主管）去執(zhí)行他的指示，而不能直接去指揮你的下屬。

3.銷售經(jīng)理與區(qū)域主管的信息相同

如果一個兵團司令要為每個連隊決定梯隊人選和沖鋒秩序，他不

但會殆誤戰(zhàn)機，并且也將把自己累死。同樣，如果一個銷售經(jīng)理對每

個區(qū)域分支機構都要自行決定人選和戰(zhàn)術，他失去的不但是一次次的

商機，同樣也失去了自己存在的代價。

請記?。簠^(qū)域主管能很好地資助你會合指揮疏散之兵。

設立區(qū)域分支機構不是粟歸滄海，更不是大退卻。對離開的軍力，

要讓它擁有一定的自主權，但你要掌握有效的治理步伐。不外，所謂

“一定的自主權”究竟是多少權力，100個銷售經(jīng)理恐怕就會有100

種說法。

區(qū)域主管的本職事情就是受銷售部經(jīng)理之命，聯(lián)絡客戶、銷售產(chǎn)

物、完本錢區(qū)域的銷售、回款目標，攻占本地區(qū)域市場。當一個區(qū)域

主管在一個地區(qū)拓展到一定水平后，會容易產(chǎn)生輕車熟路的惰性。此

時，你可以采取地區(qū)輪換的要領，對各區(qū)域主管進行地區(qū)的變更。

4.銷售經(jīng)理與配送中心主管的信息相同

實現(xiàn)銷售的重要一環(huán)是貨品準時、完好地到達客戶的手里。而完

成這一環(huán)節(jié)的部分正是配送中心。故業(yè)務員在下完訂單之后，接下來

的步調(diào)就是與配送中心接洽，確定貨品發(fā)送的時間，同時與客戶聯(lián)系

接貨的具體事宜，只有貨品完好到達客戶手里后，才算完成了一次銷

售。如果貨款不是預先支付，接下來的事情就是向客戶收款了。

《銷售經(jīng)理》第九章：信息相同（下）

5.銷售經(jīng)理與客戶辦事主管的信息相同

客戶辦事部的重要性越來越引起各個公司的重視，在許多公司

中，客戶辦事部已經(jīng)獨立出來，與市場部、銷售部處于平級的職位。

在目前競爭日益猛烈的市場情況下，一個公司辦事質(zhì)量的優(yōu)劣，

直接影響到其在市場上的職位，客戶已經(jīng)把辦事水平看作了每個公司

市場競爭力的重要指標。在日常作業(yè)中，銷售經(jīng)理與客戶辦事主管信

息相同的流暢水平，直接干系到產(chǎn)物的銷售及客戶的回款，故應特別

引起你的注意。

6.銷售經(jīng)理與銷售人員的信息相同

憑據(jù)垂直指揮的三項原則，既然設立了區(qū)域主管，那么你就不能

直接去指揮業(yè)務員們的行動，但你又必須從他們手中掌握第一手的市

場情報，最好的步伐就是通過區(qū)域主管讓他們提交一系列的報表。

不消問也知道，正確的業(yè)務資訊絕對重要，但你設計通報系統(tǒng)時

也要記得，業(yè)務員都很討厭文書作業(yè)。

多數(shù)業(yè)務員都不注重小節(jié)，并且憎恨必須處理懲罰的文書事情。

這和陳訴的種類沒有干系。

造訪報表、業(yè)務預估表、摘要陳訴、客戶運動陳訴、支出陳訴……

橫豎業(yè)務員就是討厭所有的報表。討厭的原因是因為那些都要花時

間，占用名貴的銷售時間，并且有些陳訴填起來很龐大。最重要的原

因，是因為那些陳訴袒露了業(yè)務員到底花了多少時間在努力事情。

準時的陳訴是整個營銷信息系統(tǒng)的底子，你不清楚第一線的銷售

狀況，就無法做許多決定。那些銷售狀況就是第一線業(yè)務人員的運動

情形。若能將文書作業(yè)簡化，就能免除許多報怨。有些文書事情絕對

須要，但過多的陳訴卻會形成一種障礙。你應該設計出獲取市場資料

的須要陳訴，以使業(yè)務有效運作。

《銷售經(jīng)理》第九章：信息相同（下）

7.銷售經(jīng)理的述職

營銷中心的述職有三種形式：首次述職、定期述職、特別述職

?首次述職

方法：上下級配合對下級的崗亭描述條款進行討論。

產(chǎn)生的時間：

新進人員簽訂聘任條約前；

新的治理模式正式推行前；

事情性質(zhì)產(chǎn)生變革導致崗亭變動前

述職內(nèi)容：

敘述事情轄區(qū)及范疇；

敘述該崗亭直接責任；

敘述該崗亭領導責任；

敘述該崗亭主要權力。

述職告竣：

下級擔當上級敘述的各項事情任務及責任。

下級擔當該崗亭的報酬與報酬。

上級確認下級有完成該崗亭事情任務的能力。

雙方無異議在崗亭描述上簽字，簽訂聘任條約，交人力資源部存

案，首次述職即告完成。

?定期述職

方法：下級向上級述職。

產(chǎn)生的時間：

各部經(jīng)理向營銷副總?cè)齻€月定期述職一次；

各主管向本部經(jīng)理二個月定期述職一次；

定期述職的周期可依行業(yè)、企業(yè)特點公道確定。

述職內(nèi)容：

下級：

憑據(jù)崗亭描述的內(nèi)容逐條陳訴事情狀況，出示相關證據(jù)及資料；

結(jié)合季度事情籌劃、報告事情進度；

提出改造R前事情狀況的方案；

對崗亭描述中不完善、不公道的條款提出改造發(fā)起；

對部分之間長期存在的協(xié)調(diào)阻礙提出改進發(fā)起。

上級：

對下級事情狀況提出質(zhì)詢；

答復下級的問題和發(fā)起。

述職告竣：

上級對下級的事情作出評定；

上級對下級提報的發(fā)起賜與復興；

下級對上級作出的評定或決策體現(xiàn)擔當；

上級確定下級勝任該崗亭事情；

人力資源部記錄或營銷副總秘書記錄，上、下級雙方簽字，定期

述職即告完成。

?特別述職

方法

上級向下級對修改部分的述職。

產(chǎn)生的時間：

崗亭描述條款嚴重不公道，上、下級均可提出修正申請；

由于業(yè)務范疇的調(diào)解，各部分職能需重新界定；

人員變更，崗亭內(nèi)部互換時；

事情性質(zhì)穩(wěn)定的情況下需增補新的內(nèi)容。

述職內(nèi)容：

對崗亭描述中不公道條款的修正，上級對下級敘述正確條款內(nèi)

容；

由于業(yè)務范疇調(diào)解的需要，上級對下級重新界定事情內(nèi)容、責任、

權力及隸屬干系；

同部崗亭互換時，上級對下級敘述新的崗亭描述；

上級向下級敘述，增補到崗亭描述中的新事情內(nèi)容。

述職的完成：

下級擔當上級重新修正或界定的新的崗亭描述條款內(nèi)容；

由人力資源部或營銷副總秘書記錄，上、下級雙方簽字認可，即

告特別述職完成。

雖然，在任何述職歷程中都有可能出現(xiàn)達不成一致意見的情況。

那時，直接上級應在直接下級崗亭描述上加注意見，交人力資源部存

案，此述職不能創(chuàng)建，應另行擺設時間，直到完成述職。

《銷售經(jīng)理》第九章：信息相同（下）

橫向相同

1.橫向營銷信息系統(tǒng)

營銷運作對付企業(yè)來說，它不是一個獨立的運作歷程，它是憑據(jù)

一定的步伐進行操縱的。無論是對系統(tǒng)以外，照舊系統(tǒng)內(nèi)部自己，包

羅相關部分之間，都存在著一定的內(nèi)在關聯(lián)。他們之間憑據(jù)規(guī)定和步

伐，各行其道，各負其責；相互辦事，相互制約；統(tǒng)一指揮，步調(diào)一

致，為了企業(yè)的配合目標而運作。

2.銷售部與市場部的信息相同

在日常事情中市場部分是與銷售部分聯(lián)系最密切的單位之一，市

場部分提供的各項資源是銷售部分完成業(yè)績的重要保障。

市場部的事情偏重在籌劃面，銷售部的事情偏重在執(zhí)行面。銷售

部的職責是讓消費者能買得到產(chǎn)物，而下一步消費者是否購買以及是

否能連續(xù)購買，則是市場部的事情了。在市場部具體運作中，與銷售

部較密切的事情有以下幾項：

?新產(chǎn)物的開發(fā)、上市。

?通路籌劃設計。

?銷售目標制定。

?推廣籌劃的擬訂及執(zhí)行。

?年度營銷籌劃的制訂。

市場部憑據(jù)市場視察步伐對“市場需求”、“競爭態(tài)勢”、“營銷情

況”進行視察，將相關信息向銷售部轉(zhuǎn)達；

市場部在進行市場視察任務時，往往要與銷售部緊密配合，銷售

部能對市場視察事情賜與有力的支持；

銷售部要把產(chǎn)物整齊地展現(xiàn)在消費者面前，完成鋪貨陳列的任

務，但是消費者是否能形成購買，還需要由市場部策劃的推廣戰(zhàn)略的

實施來決定。

銷售部與市場部之間的干系是相互依存的，缺少任何一方，營銷

的歷程都殘破的，往往在營銷運作中，兩個部分都是在并肩作戰(zhàn)。

《銷售經(jīng)理》第九章：信息相同（下）

3.銷售部與財務部的信息相同

在公司中，銷售部是賺錢的部分，財務部是管錢的部分，財務部

不但要控管客戶的回款，還要控管銷售部分的用度支出。其與銷售部

分相關的事情主要有以下幾個方面：

?發(fā)票的開立及治理；

?應受帳款的治理客戶信用額度的治理；

?與客戶對帳作業(yè)；

?銷售回款及折讓作業(yè)；

?銷售用度治理；

?報銷作業(yè)。

銷售收入是流動資金的重要來源，財務部要配合銷售部做好收款

業(yè)務、催款業(yè)務、商務審核；

財務闡發(fā)是營銷決策的重要依據(jù)，財務部要向銷售部定期提供有

關財務闡發(fā)陳訴、銷售用度闡發(fā)、銷售利潤闡發(fā)、產(chǎn)物結(jié)構闡發(fā)等；

預算控制是低落銷售用度的重要手段，這也是財務部與銷售部信

息相同的核心所在。

4.銷售部與產(chǎn)物部的信息相同

?產(chǎn)量的指標來源于銷售

銷量的指標并非取決于產(chǎn)能，而產(chǎn)量的指標卻來源于銷售。憑據(jù)

銷售籌劃制定生產(chǎn)排程

公司每月要定期召開產(chǎn)銷協(xié)調(diào)會，請生產(chǎn)部分主管參加討論產(chǎn)、

銷目標，形成定案。產(chǎn)銷目標審批后，以書面方法（公牘）下到達生

產(chǎn)單位。月產(chǎn)銷目標表在產(chǎn)銷籌劃執(zhí)行歷程中，由營銷副總進行產(chǎn)銷

控制與協(xié)調(diào)。

?產(chǎn)物質(zhì)量的穩(wěn)定是消費者形成二次購買的要害

產(chǎn)物質(zhì)量的穩(wěn)定不但是消費者形成二次購買的要害，同時也是產(chǎn)

物銷量穩(wěn)步提升的根本包管，因此應定期召開產(chǎn)物質(zhì)量研討會。

?產(chǎn)物質(zhì)量研討會

聚會會議時間：每月一次或特殊情況可召集緊急聚會會議。

聚會會議所在：公司聚會會議室或產(chǎn)生質(zhì)量問題的現(xiàn)場。

與會人員：營銷副總、生產(chǎn)部經(jīng)理、市場部經(jīng)理、銷售部經(jīng)理、

研究開發(fā)部（研發(fā)部）經(jīng)理及有關主管人員。

聚會會議議題：產(chǎn)物質(zhì)量闡發(fā)與改進

聚會會議議程：

a）營銷副總主持聚會會議，宣布聚會會議開始。

b）銷售部經(jīng)理通報市場有關質(zhì)量的信息及質(zhì)量客訴狀況。

c）生產(chǎn)部經(jīng)理陳訴質(zhì)量控制現(xiàn)狀。

d）營銷副總組織與會人員討論、解決問題。

聚會會議決議：

e）對存在的質(zhì)量問題限期專人賣力解決，營銷副總賣力驗收。

f）與會人員簽字。

g）憑據(jù)有關步伐處理懲罰日常的有關產(chǎn)物質(zhì)量的客訴問題。

h）生產(chǎn)本錢的控制是市場代價競爭優(yōu)勢的來源。

生產(chǎn)本錢的提升與下降可以轉(zhuǎn)嫁到產(chǎn)物的代價政策中，體現(xiàn)出來

的就是代價競爭的優(yōu)勢與劣勢。

關于本錢問題，生產(chǎn)部經(jīng)理與營銷副總也應保持穩(wěn)定的信息相

同。

《俏售經(jīng)理》第九章：信息相同（下）

5.銷售部與研發(fā)部的信息相同

?產(chǎn)物開發(fā)的偏向以滿足市場需求為前提

銷售部要將營銷信息及新產(chǎn)物開發(fā)發(fā)起，以公牘的方法不定期傳

給研發(fā)部分。研發(fā)部人員可攜同銷售部人員（或市場部人員）考察市

場，直接掌握市場需求信息。研發(fā)部人員還可與銷售部召開“產(chǎn)物開

發(fā)討論會”，配合研討解決產(chǎn)物的改進與開發(fā)事宜。

?產(chǎn)物賣點的產(chǎn)生以研發(fā)技能能力為后盾

任何產(chǎn)物的產(chǎn)生都涉及到某種技能，技能的厘革與改進直接影響

到產(chǎn)物的核心利益，可創(chuàng)造產(chǎn)物的賣點，產(chǎn)生競爭差別化，塑造競爭

優(yōu)勢。

技能的厘革與改進還可以直接影響到產(chǎn)物的本錢，產(chǎn)物本錢的改

進可直接產(chǎn)生競爭中的代價優(yōu)勢。

研發(fā)部人員可將試制出來的產(chǎn)物通過銷售部做“市場試消費”，

將信息反饋返來，不絕改造直至產(chǎn)物定型上市。

6.銷售部與倉儲中心的信息相同

-制品的寧靜庫存是銷售貨源的保障

倉儲提供準確數(shù)量的貨品、提供包管質(zhì)量的制品。

訂單一一收款循環(huán)是企業(yè)橫向營銷信息系統(tǒng)的核心。業(yè)務員、經(jīng)

銷商和主顧將訂單送交公司，存貨不敷的項目留待以后交付；需裝運

的項目則附上運單和帳單。

迅速和正確地執(zhí)行送貨對企業(yè)來說至關重要，因為大多數(shù)主顧偏

愛那些能實時交貨的公司。這就需要倉儲中心要有一個公道的寧靜庫

存，以包管在庫存本錢的同時，又能盡快發(fā)貨。

目前許多公司為了更快、更準確和更有效地處理懲罰訂單一一收

款循環(huán)，許多采取電子數(shù)據(jù)處理懲罰（EDI）軟件。例如，零售業(yè)巨

人沃爾瑪對物流和庫存水平用盤算機處理懲罰，盤算機向貨主發(fā)出電

子訂單，以便把商品自動地運進商店。

?寧靜庫存的標準以銷售籌劃為依據(jù)

制品的寧靜庫存是以產(chǎn)銷會的銷售目標為依據(jù)而進行定期變革

的。在營銷運作中，隨著市場需求的變革，銷售部要以公牘的方法協(xié)

調(diào)產(chǎn)物的寧靜庫存量標準，倉儲中心要將每日的出庫量以日報表方法

抄送銷售部，以作為產(chǎn)銷控制的信息來源。

《銷售經(jīng)理》第九章：信息相同（下）

營銷情報系統(tǒng)

1、營銷情報系統(tǒng)的生長

營銷情報系統(tǒng)的看法最早提出約莫是在六十年代中期，西方發(fā)達

國度尤其是美國，在六十年代到七十年代期間，奠定了營銷情報系統(tǒng)

的理論底子。

八十年代以來由于盤算機技能的不絕突破和盤算機的普遍應用，

營銷情報系統(tǒng)應用日益遍及。目前，外洋公司高層治理人員、市場營

銷人員，對付日常市場闡發(fā)、數(shù)據(jù)治理、指導銷售運動等已經(jīng)離不開

營銷情報系統(tǒng)。

通過最近對美國500家大公司的問卷視察得知，有75%家公司

創(chuàng)建了營銷情報系統(tǒng)，93%的銷售經(jīng)理使用盤算機檢索市場數(shù)據(jù)、產(chǎn)

生報表、數(shù)據(jù)處理懲罰的比例分別為92%、77%和64%,他們認為,

營銷情報系統(tǒng)為他們的籌劃、指揮和控制提供了最有效支持的比例為

51%、36%和7%,對付產(chǎn)物、代價、促銷、分銷支持分別為32%、

39%、13%和15%,采取Internet的比例正在不絕增加,E-mail最

為流行(71%),其次是WWW(26%)、盤算機聚會會議(9%)。

如前所述，我國還未普遍創(chuàng)建和使用營銷情報系統(tǒng)，但前景會越

來越好。八十年代后期開始建立的企業(yè)治理信息系統(tǒng)(MIS),主要用

于人事勞資、生產(chǎn)籌劃、堆棧治理、財務治理、設備消耗等的支持，

典范的是現(xiàn)代化大型機器制造企業(yè)引進和使用MRPII系統(tǒng)。

營銷情報系統(tǒng)的創(chuàng)建和使用，使企業(yè)情報處理懲罰的重點由圍繞

生產(chǎn)數(shù)據(jù)統(tǒng)計轉(zhuǎn)變?yōu)橐允袌鰹橹黧w，越來越重視營銷情報的搜集及其

治理，同時增加與外部市場情況的情報互爽，增加營銷情報的總量，

提高公司營銷情報處理懲罰的能力。

營銷情報系統(tǒng)的目的就是對市場諸要素的控制和決策提供支持，

資助你認清市場需求的導向，以不絕提高你的市場占有率，增加企業(yè)

對市場情況的適應能力。

2.提供正在產(chǎn)生的數(shù)據(jù)

內(nèi)部信息系統(tǒng)(橫向、縱向)為你提供的是結(jié)果數(shù)據(jù)，而外部信

息系統(tǒng)(營銷情報系統(tǒng))為你提供的則是正在產(chǎn)生的數(shù)據(jù)。

營銷情報系統(tǒng)是使公司得到日常的關于營銷情況生長的恰當信

息的一整套步伐和來源。

它是從公司自身運作和市場情況中搜集數(shù)據(jù)，經(jīng)過數(shù)據(jù)處理懲

罰、市場研究、情報研究輸入到數(shù)據(jù)庫中，通過創(chuàng)建情報處理懲罰模

型，進行數(shù)據(jù)檢索，輸生產(chǎn)物、代價、分銷、促銷及市場要素組合子

系統(tǒng)，實現(xiàn)營銷情報資源治理，支持你及公司其他高層治理人員的日

常事情和市場戰(zhàn)略決策。

憑據(jù)營銷情報系統(tǒng)的研究東西來分別，可以將它們分為主顧、競

爭敵手、國度與政府經(jīng)濟政策、產(chǎn)物、營銷戰(zhàn)略等形式。

《俏售經(jīng)理》第九章：信息相同（下）

3.營銷情報的處理懲罰

傳統(tǒng)的營銷情報處理懲罰方法是通過對種種報刊剪輯、公司的年

度陳訴、銷售人員事情報告、主顧情況登記、電話訪問等進行的，營

銷情報處理懲罰歷程不但周期長，本錢大，并且這種情報不系統(tǒng)、不

連續(xù)、準確性差。以盤算機應用為底子的營銷情報系統(tǒng)對營銷情報的

處理懲罰方法是通過數(shù)據(jù)庫對大量數(shù)據(jù)的存貯和檢索來完成的，可以

進行銷售預測、市場份額的分派、商品流向漫衍、競爭銷售、倉儲清

單、代價數(shù)據(jù)等處理懲罰。同時，它還可以憑據(jù)數(shù)據(jù)庫和其他財務信

息，對公司的決策東西創(chuàng)建數(shù)學模型，例如創(chuàng)建運作預算、代價戰(zhàn)略、

新產(chǎn)物評價、再訂貨點、經(jīng)濟訂購批量、銷售分派、分銷路線最優(yōu)化、

告白媒體選擇等。