策略思維訓(xùn)練-好策略的核心三要素「愿景、目標(biāo)、策略、行動(dòng)計(jì)劃」之意義愿景(Vision,What)：企業(yè)長(zhǎng)期想達(dá)到的理想境界(可實(shí)現(xiàn)的夢(mèng)想)150年前，H.

Ford(福特汽車創(chuàng)辦人)：「讓每個(gè)家庭都有一輛車」(壓低制造成本)嘉義大學(xué)：「光耀嘉義、揚(yáng)名全國(guó)、躋身國(guó)際」(在地經(jīng)營(yíng)、國(guó)際視野、全球在地化)目標(biāo)(Objective,What)：企業(yè)在長(zhǎng)、中、短期經(jīng)營(yíng)時(shí)，想達(dá)到的具體標(biāo)的。宏都建設(shè)2010年的營(yíng)業(yè)目標(biāo)為：每年?duì)I收額為9億元，每股盈余為2.5~3.0元(采取多角化策略，投入阿里山三合一BOT案)。策略(Strategy,

How)：企業(yè)達(dá)成目標(biāo)的手段，它說(shuō)明企業(yè)擬采取之行動(dòng)計(jì)劃及資源分配的方法(長(zhǎng)期的、整合的、行動(dòng)的、取舍的)。三國(guó)時(shí)代諸葛亮的【隆中對(duì)】行動(dòng)計(jì)劃(ActionPlan,

How)：落實(shí)企業(yè)策略之細(xì)部且具體的作法，有效的行動(dòng)計(jì)劃書要涵蓋5W2H(What?Why?Who?When?Where?HowtoDo?HowMuchMoney?)。諸葛亮之【隆中對(duì)】愿景目標(biāo)(長(zhǎng)中短程)策略(長(zhǎng)中短程)執(zhí)行計(jì)劃(短程)劉備諸葛亮恢復(fù)漢室、拯救生民國(guó)富民強(qiáng)挖東墻補(bǔ)西墻無(wú)，視狀況而定1.取代劉表與劉璋（先取荊州、徐圖益州）取得根據(jù)地2.勵(lì)精圖治，建立基業(yè)3.聯(lián)吳抗魏，三國(guó)鼎立4.等待時(shí)機(jī)，消滅曹操在戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，因時(shí)、因地、因人而制定適合的執(zhí)行計(jì)劃三分天下之戰(zhàn)略VS.企業(yè)所面臨的經(jīng)營(yíng)環(huán)境總體經(jīng)濟(jì)狀況人口統(tǒng)計(jì)變量(出生率、老年人口)政府法令及政策科技顧客購(gòu)買行為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)行動(dòng)中間商供應(yīng)商企業(yè)總體環(huán)境(不易預(yù)測(cè)與控制的)產(chǎn)業(yè)環(huán)境(較可能可以預(yù)測(cè)與控制的)文化自然股東社區(qū)財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)超環(huán)境(無(wú)法預(yù)測(cè)與控制)社會(huì)外在環(huán)境分析(

O

&

T)顧客分析：區(qū)隔、購(gòu)買動(dòng)機(jī)、未獲滿足的需要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之認(rèn)定、績(jī)效、目標(biāo)、策略、成本結(jié)構(gòu)、優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)產(chǎn)業(yè)分析：產(chǎn)業(yè)吸引力、關(guān)鍵成功要素、規(guī)模、結(jié)構(gòu)、進(jìn)入障礙、產(chǎn)品生命周期、產(chǎn)業(yè)趨勢(shì)總體環(huán)境分析：經(jīng)濟(jì)、人口統(tǒng)計(jì)、科技、政策法令、文化內(nèi)在環(huán)境分析(S

&

W)經(jīng)營(yíng)績(jī)效分析：ROI、成長(zhǎng)、關(guān)鍵領(lǐng)域成果內(nèi)部組織分析：組織結(jié)構(gòu)、人力資源、制度財(cái)務(wù)資源分析成本分析營(yíng)銷分析技術(shù)/Know-how分析外在之機(jī)會(huì)(Opportunity)與威脅(Threat)本身之優(yōu)勢(shì)(Strength)與劣勢(shì)(Weakness)企業(yè)經(jīng)營(yíng)策略(含后續(xù)的行動(dòng)計(jì)劃及資源分配方法)策略規(guī)劃架構(gòu)--SWOT分析全球趨勢(shì)與政府的高教政策目標(biāo)學(xué)生(未獲滿足的需求)主要的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手(資源及能力)經(jīng)營(yíng)策略之簡(jiǎn)要分析架構(gòu)

(80/20經(jīng)驗(yàn)法則之應(yīng)用)

引導(dǎo)滿足學(xué)生需求引導(dǎo)并因應(yīng)嘉大(資源及能力)滿足學(xué)生需求相互競(jìng)爭(zhēng)本書精華在企業(yè)管理相關(guān)議題中，大家公認(rèn)「策略」是最核心的一環(huán)。策略不僅引領(lǐng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)方向，而且有了策略共識(shí)，各部門的行動(dòng)才能協(xié)調(diào)一致，不會(huì)互相矛盾或互相掣肘。真正的好策略是針對(duì)企業(yè)所處情勢(shì)的「問(wèn)題」或「挑戰(zhàn)」，清楚而明智的思考。本書分析「好策略」的三大核心要素、「壞策略」的四大特征，及好策略的九大力量來(lái)源。本書的主張有幾項(xiàng)重點(diǎn)：第一，策略思維不宜從「愿景」甚至「目標(biāo)」出發(fā)，而應(yīng)從「問(wèn)題」出發(fā)。簡(jiǎn)言之，策略決策應(yīng)從當(dāng)前（或未來(lái)）經(jīng)營(yíng)中所遭遇的問(wèn)題開始診斷，找出核心問(wèn)題以后，再提出一套完整的解決方案。而在此一過(guò)程中，所謂策略思考的角色是找出眾多表面現(xiàn)象背后的關(guān)鍵問(wèn)題、設(shè)計(jì)出解決方案的指導(dǎo)方針，以及確保組織上下各部門的行動(dòng)因?yàn)橛辛舜艘恢笇?dǎo)方針而達(dá)到協(xié)調(diào)一致的效果。

第二，問(wèn)題診斷時(shí)也應(yīng)觀察未來(lái)環(huán)境變動(dòng)中，可能產(chǎn)生哪些新的生存空間與整合機(jī)會(huì)，并利用這些空間或機(jī)會(huì)進(jìn)行有效的創(chuàng)新以改變內(nèi)外形勢(shì)。改變形勢(shì)非一蹴可幾，但策略的運(yùn)作就像下棋，每一步都在為未來(lái)建立潛在的優(yōu)勢(shì)，或增加我方的選項(xiàng)、縮減對(duì)手的選項(xiàng)。當(dāng)時(shí)機(jī)成熟，自然可以因勢(shì)利導(dǎo)，水到渠成。第三，從問(wèn)題中找出瓶頸及突破的方法后，必須集中力量采取行動(dòng)，因?yàn)橘Y源有限，必須選擇重點(diǎn)。而市場(chǎng)區(qū)隔、產(chǎn)品定位、垂直整合、地理擴(kuò)張等，都是策略層面的重點(diǎn)。第四，在可能的設(shè)計(jì)藍(lán)圖中，找出必須突破的限制因素，確認(rèn)哪些優(yōu)勢(shì)應(yīng)深入強(qiáng)化或擴(kuò)大發(fā)揮、哪些必須及早補(bǔ)強(qiáng)，然后付諸行動(dòng)。由于策略構(gòu)想建立在許多假設(shè)前提下，這些前提既不明朗亦未必全然正確，因此大部分策略做法不可能一出手就展現(xiàn)理想的成果，因此需要在行動(dòng)過(guò)程中，不斷反饋與修正。易言之，要利用具體的策略行動(dòng)來(lái)持續(xù)檢討其假設(shè)前提（包括各種因果關(guān)系、消費(fèi)行為、競(jìng)爭(zhēng)者反應(yīng)、本身能力等）的正確程度，再依據(jù)這些行動(dòng)的實(shí)驗(yàn)結(jié)果，產(chǎn)生關(guān)鍵決策信息，看到競(jìng)爭(zhēng)者看不到的角度，然后使策略逐漸走向成功。此一策略思維程序，先決條件是決策者或決策團(tuán)隊(duì)必須對(duì)自己的策略思維具有高度的自省能力，因此可以清楚明白本身做決策時(shí)的推理過(guò)程，以及自己當(dāng)初是根據(jù)什么資料與假設(shè)來(lái)進(jìn)行判斷并達(dá)到目前的結(jié)論。開始執(zhí)行新策略以后，還必須以開放與正面的心態(tài)來(lái)持續(xù)檢討修正自己過(guò)去的策略決策。本書精華(續(xù))【第1篇】好策略與壞策略

(CH1~cH5)策略的基本觀念是用強(qiáng)項(xiàng)(優(yōu)勢(shì))去彌補(bǔ)弱項(xiàng)(劣勢(shì))，或用強(qiáng)項(xiàng)去掌握最有可為的機(jī)會(huì)，其力量來(lái)自于

1.用洞見眼光(Insight)看待環(huán)境，重新定義與認(rèn)識(shí)所謂優(yōu)劣勢(shì)=>創(chuàng)造新的機(jī)會(huì)與優(yōu)勢(shì)(先知先覺、后知后覺、不知不覺；先發(fā)優(yōu)勢(shì)、先占先贏之卡位策略)。

2.協(xié)調(diào)整合指導(dǎo)方針與實(shí)際行動(dòng)，而非同時(shí)追求一堆無(wú)關(guān)甚至相互牴觸的次要目標(biāo)與KPI。01好策略總是出乎意料策略的力量與優(yōu)勢(shì)來(lái)自于：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手沒有策略、也不期待你會(huì)有策略…（而其實(shí)你是守在暗處伺機(jī)而動(dòng)的掠奪者…）好策略具備意愿、能耐去不斷鑒別情勢(shì)發(fā)展，也必須聚焦資源，做出取舍。

02找出隱而未現(xiàn)的力量好策略的第二個(gè)優(yōu)勢(shì)來(lái)自能洞察出優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)從何而來(lái)。牧童蘊(yùn)藏的力量約在公元前1030年，牧童大衛(wèi)擊敗高大的戰(zhàn)士歌利亞：優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)大衛(wèi)非常勇敢身材矮小、缺乏經(jīng)驗(yàn)歌利亞高大強(qiáng)壯、身經(jīng)百戰(zhàn)、勇猛？交戰(zhàn)前的觀點(diǎn)交戰(zhàn)后的觀點(diǎn)優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)大衛(wèi)使用彈弓的經(jīng)驗(yàn)、年輕敏捷身材矮小、缺乏經(jīng)驗(yàn)歌利亞高大強(qiáng)壯、身經(jīng)百戰(zhàn)、勇猛盔甲無(wú)法遮蔽額頭大衛(wèi)用彈弓射出石頭擊中歌利亞的額頭要靈巧地掌握力量，還要在不對(duì)稱情勢(shì)的決定性時(shí)刻創(chuàng)造或找出隱而未見的力量。這種能力往往出現(xiàn)在跳脫慣性思考，或靈光乍現(xiàn)的想法中。并非每個(gè)好策略都來(lái)自這種洞察力，但凡是由這種洞察力孕育而生的好策略確實(shí)能產(chǎn)生額外的優(yōu)勢(shì)。沃爾瑪?shù)闹腔圬浳锪飨到y(tǒng)：將條形碼掃描器進(jìn)一步發(fā)展出自己特有的衛(wèi)星信息系統(tǒng)，用來(lái)管理進(jìn)貨物流系統(tǒng)，藉此與供應(yīng)商交易，換取更多折扣。打破商店的傳統(tǒng)定義：基本營(yíng)運(yùn)單位是網(wǎng)絡(luò)而非單一商店，在此概念下看沃爾瑪?shù)恼哒沟隂Q策：展店位置反映沃爾瑪?shù)木W(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)，而不只是需求的牽引力量平衡：?jiǎn)我簧痰隂]有太多議價(jià)能力，產(chǎn)品選擇有限沃爾瑪策略蘊(yùn)藏的力量來(lái)自觀點(diǎn)的轉(zhuǎn)變。傳統(tǒng)的觀點(diǎn)認(rèn)為，折扣商店必須開設(shè)在人口密度高的都市才能獲利；沃爾瑪卻是把每一家店納入計(jì)算機(jī)化和物流系統(tǒng)的網(wǎng)絡(luò)中→現(xiàn)今稱之為供應(yīng)鏈管理03什么是壞策略？壞策略的四大特征：華麗空洞的口號(hào)、無(wú)法直接面對(duì)問(wèn)題與挑戰(zhàn)、誤把目標(biāo)當(dāng)策略、采取壞策略性目標(biāo)壞策略≠?zèng)]有策略或失敗的策略

壞策略有明顯的錯(cuò)誤陳述與思考方式：偏好談?wù)撃繕?biāo)(以為只需要設(shè)定目標(biāo))、而且往往提出的是不連貫或不切實(shí)際的目標(biāo)，絕少提及如何行動(dòng)并用華而不實(shí)的詞語(yǔ)掩蓋缺陷與空洞。壞策略的特征

1.華麗空洞的口號(hào)(沒有實(shí)際可行的作為、志大才疏)結(jié)合大量重復(fù)的膚淺詞語(yǔ)，偽裝成有價(jià)值的專業(yè)知識(shí)、思維和分析。充滿虛無(wú)的構(gòu)念，真正的專業(yè)與洞察力能夠化繁為簡(jiǎn)，讓人聽懂重點(diǎn)。

2.沒有面對(duì)問(wèn)題與挑戰(zhàn)(未對(duì)癥下藥)策略是突破困難的途徑、克服障礙的方案，以及對(duì)挑戰(zhàn)的回應(yīng)。若沒有界定難題與挑戰(zhàn)，便難以評(píng)估策略質(zhì)量的好壞，進(jìn)而無(wú)法否決壞策略、改善好策略。如果沒有把達(dá)成目標(biāo)會(huì)遭遇的障礙與問(wèn)題鑒別出來(lái)，只會(huì)徒增不切實(shí)際的目標(biāo)、預(yù)算和期待，不會(huì)產(chǎn)生可行的策略與行動(dòng)。

壞策略的特征(續(xù))

3.誤把期待的目標(biāo)當(dāng)成策略(只有期待的目標(biāo)，沒有具體的行動(dòng))壞策略只說(shuō)明欲望，并不是克服挑戰(zhàn)的計(jì)劃。不是練習(xí)畫大餅與提出遠(yuǎn)大的愿景，而是找出哪些非做不可的事，而這些事情可以讓公司產(chǎn)生成長(zhǎng)、也要清楚鑒別公司的關(guān)鍵優(yōu)勢(shì)與資源(杠桿支點(diǎn))=>然而多數(shù)執(zhí)行長(zhǎng)卻比較于傾向設(shè)定白日夢(mèng)/幻想未來(lái)豐功偉業(yè)+激勵(lì)大家挑戰(zhàn)更遠(yuǎn)大與虛幻的目標(biāo)。

4.采取壞的策略目標(biāo)(方向錯(cuò)誤，白忙一場(chǎng))策略性目標(biāo)是由領(lǐng)導(dǎo)人制定，用來(lái)達(dá)成目標(biāo)的工具；若無(wú)法傳達(dá)關(guān)鍵議題或不切實(shí)際，便是壞的策略性目標(biāo)。有效率的領(lǐng)導(dǎo)人不會(huì)任意追逐目標(biāo)，而是決定應(yīng)追求的總體目標(biāo)，然后制定組織各部門的工作子目標(biāo)。策略就是把模糊的總體目標(biāo)轉(zhuǎn)變?yōu)橐惶走B貫、可行的「行動(dòng)目標(biāo)」。領(lǐng)導(dǎo)人最重要的工作，在于創(chuàng)造和持續(xù)調(diào)整總體目標(biāo)與行動(dòng)目標(biāo)之間的銜接。壞的策略目標(biāo)在于一團(tuán)亂、見樹不見林、太多/無(wú)法聚焦、不切實(shí)際(難以評(píng)估是否達(dá)成或其成效)。一些所謂的策略目標(biāo)與KPI，往往看的只是結(jié)果面，沒有考慮到導(dǎo)致此一不佳結(jié)果的先天背景條件限制。04為何會(huì)有這么多壞策略？深耕策略基本功的訓(xùn)練，很少會(huì)帶來(lái)壞策略。壞策略之所以產(chǎn)生，在于人們認(rèn)為學(xué)習(xí)處理這些基本的分析、邏輯和選擇太過(guò)麻煩，因此選擇逃避，不去面對(duì)。05好策略的核心好策略的核心是一套協(xié)調(diào)一致的行動(dòng)，以思維和行動(dòng)為基本結(jié)構(gòu)，兩者有效組合作為堅(jiān)強(qiáng)的后盾。策略的核心包含三個(gè)要素：1.診斷。2.指導(dǎo)方針。3.協(xié)調(diào)一致的行動(dòng)。診斷(找出關(guān)鍵問(wèn)題、確認(rèn)努力的目標(biāo))診斷能確認(rèn)目前情勢(shì)的性質(zhì)或類別，并將情勢(shì)的細(xì)節(jié)連結(jié)到經(jīng)歷中，協(xié)助判別問(wèn)題的輕重緩急。究竟發(fā)生了什么事、對(duì)于事件的代表意涵做出判斷，而診斷常以比喻、類比和參考對(duì)象或者已經(jīng)得到認(rèn)可的架構(gòu)或標(biāo)準(zhǔn)來(lái)加以標(biāo)竿學(xué)習(xí)(Benchmarking)與呈現(xiàn)星巴克(Starbucks)：在2008年面臨單店來(lái)客人數(shù)停滯或下滑、利潤(rùn)下降的情況，有三位高階主管對(duì)此情形做出不同的診斷管理期望的問(wèn)題尋找新的成長(zhǎng)平臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)持續(xù)減弱每一個(gè)診斷都是針對(duì)特定議題的判斷。診斷就是對(duì)于事實(shí)所代表意涵作出的判斷。指導(dǎo)方針?lè)结槻皇情L(zhǎng)程目標(biāo)、愿景或理想境界的模樣，而是掌握狀況的方法與排除不相關(guān)行動(dòng)的判斷準(zhǔn)則要有事前的診斷，才有其他可替代的指導(dǎo)方針、也才能評(píng)估指導(dǎo)方針的可行性=>指導(dǎo)方針讓執(zhí)行者了解要做哪些事、理由、方式與分寸拿捏描繪整體解決方案的概要，用以克服由診斷凸顯出的障礙。它的作用是「指導(dǎo)」，因此只引導(dǎo)路徑方向，不界定行動(dòng)的確切細(xì)節(jié)。良好的指導(dǎo)方針：藉由創(chuàng)造或利用優(yōu)勢(shì)的來(lái)源，克服診斷出來(lái)的難題。不是長(zhǎng)期目標(biāo)、愿景或理想境界的模樣，而是界定掌握這個(gè)情況的方法，并與排除一切不相關(guān)的可能行動(dòng)。富國(guó)銀行(WellsFargo)：愿景：滿足所有客戶的財(cái)務(wù)需求、協(xié)助客戶獲致財(cái)務(wù)上的成功、每項(xiàng)業(yè)務(wù)都能成為一流的金融服務(wù)提供者，并成為美國(guó)公認(rèn)的大企業(yè)。指導(dǎo)方針：銷售更多不同的金融商品給客戶，越能了解該客戶和整體顧客網(wǎng)絡(luò)→交叉銷售的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。好策略不只規(guī)范你要做什么，還要考慮做這件事的理由和方法。協(xié)調(diào)一致的行動(dòng)行動(dòng)不可能避免艱難的部份、也絕少能夠同時(shí)滿足各種沖突的目標(biāo)；而各單位間的協(xié)調(diào)不會(huì)自動(dòng)產(chǎn)生，必須要基于整體與長(zhǎng)遠(yuǎn)的利益來(lái)調(diào)整整個(gè)組織與系統(tǒng)的運(yùn)作。要注意協(xié)調(diào)一方面可以帶來(lái)龐大的動(dòng)能，另一方面卻也是很大的潛在成本內(nèi)耗(協(xié)調(diào)妥協(xié)會(huì)阻礙去除各種面向的專業(yè)考量與最佳化)；要盡量保留各單位的彈性，只在必要時(shí)才出面。為了獲得良好的結(jié)果，各種行動(dòng)必須彼此協(xié)調(diào)、環(huán)環(huán)相扣，才能集中組織的力量。協(xié)調(diào)一致策略核心的行動(dòng)必須具備連貫性，所有的資源配置、指導(dǎo)方針和行動(dòng)都要協(xié)調(diào)一致。協(xié)調(diào)的行動(dòng)才能提供策略最基本的影響力或優(yōu)勢(shì)。福特汽車：在汽車產(chǎn)業(yè)，如果一個(gè)平臺(tái)每年無(wú)法生產(chǎn)100萬(wàn)輛以上的汽車，便無(wú)法競(jìng)爭(zhēng)。為了達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，收購(gòu)富豪(Volvo)與積架(Jaguar)，使這兩個(gè)汽車品牌共享一個(gè)生產(chǎn)平臺(tái)，但如此一來(lái)會(huì)稀釋兩者的品牌權(quán)益，也會(huì)激怒最忠誠(chéng)的顧客、經(jīng)銷商和維修保養(yǎng)中心。協(xié)調(diào)本身就能創(chuàng)造優(yōu)勢(shì)–這是極重要的原則，但往往被低估了，因?yàn)橐话闳艘詾閰f(xié)調(diào)不過(guò)是單位間持續(xù)相互調(diào)整而已。策略的行動(dòng)如果欠缺連貫性，便會(huì)造成彼此沖突或追求無(wú)關(guān)的挑戰(zhàn)?！镜?篇】好策略的力量來(lái)源

(CH6~cH15)策略的基本觀念是用強(qiáng)項(xiàng)(優(yōu)勢(shì))去彌補(bǔ)弱項(xiàng)(劣勢(shì))，或用強(qiáng)項(xiàng)去掌握最有可為的機(jī)會(huì)，其力量來(lái)自于

1.用洞見眼光(Insight)看待環(huán)境，重新定義與認(rèn)識(shí)所謂優(yōu)劣勢(shì)=>創(chuàng)造新的機(jī)會(huì)與優(yōu)勢(shì)(先知先覺、后知后覺、不知不覺；先發(fā)優(yōu)勢(shì)、先占先贏之卡位策略)。

2.協(xié)調(diào)整合指導(dǎo)方針與實(shí)際行動(dòng)，而非同時(shí)追求一堆無(wú)關(guān)甚至相互牴觸的次要目標(biāo)與KPI。06運(yùn)用策略杠桿好策略透過(guò)聚焦在心智、精力和行動(dòng)而獲取力量，這種聚焦若在關(guān)鍵時(shí)刻被引導(dǎo)至重要目標(biāo)，便可產(chǎn)生一連串有利的好結(jié)果–杠桿作用。策略杠桿作業(yè)來(lái)自三方面的混和：1.策略預(yù)測(cè)。2.洞察情勢(shì)中的關(guān)鍵支點(diǎn)。3.集中力量解決關(guān)鍵問(wèn)題。策略預(yù)測(cè)策略家對(duì)他人行為中可預(yù)測(cè)的部分具洞察力，并將預(yù)測(cè)轉(zhuǎn)化成自己的優(yōu)勢(shì)。豐田汽車：殼牌石油(ShellInternational)：1970年預(yù)測(cè)油價(jià)飆漲帶動(dòng)新油井的探勘。預(yù)測(cè)1.管理階層相信節(jié)省能源的壓力將促使油電混合車變成主流。2.管理階層相信一旦豐田取得這項(xiàng)技術(shù)，其他同業(yè)也將跟進(jìn)，便不會(huì)投資開發(fā)其他可能更優(yōu)越的系統(tǒng)。采取行動(dòng)：投資超過(guò)10億美元開發(fā)油電動(dòng)力混合技術(shù)。在許多情況下，預(yù)測(cè)純粹是考量習(xí)慣、偏好、他人的政策，以及各種慣性和變化。察覺支點(diǎn)要發(fā)揮杠桿效果，策略家必須先察覺可以集中精力和資源效益的支點(diǎn)。柒和伊控股公司(Seven&iHoldings)：發(fā)現(xiàn)日本顧客對(duì)當(dāng)?shù)乜谖兜淖兓瘶O為敏感，喜歡新鮮感與多樣化，所以光是不含酒精類的飲料便超過(guò)200種品牌，而且每周都會(huì)出現(xiàn)許多新品牌或口味！創(chuàng)造杠桿效益的方法：由每家便利商店的店長(zhǎng)和員工搜集當(dāng)?shù)仡櫩偷南埠眯畔?，組成快速回應(yīng)銷售規(guī)劃小組來(lái)開發(fā)新產(chǎn)品。為了更進(jìn)一步利用這些信息和團(tuán)隊(duì)技能，該公司與多家二線或三線食品制造商建立關(guān)系，以自有品牌、低價(jià)位及利用食品廠商過(guò)剩產(chǎn)能等方法，迅速讓新產(chǎn)品上市。找到支點(diǎn)，便能擴(kuò)大努力的成效。對(duì)商業(yè)策略家而言，未得到滿足的市場(chǎng)，或目前發(fā)展出的強(qiáng)大能力能應(yīng)用在別的特定情況，都是能夠釋放力量的支點(diǎn)。集中力量把努力集中在少數(shù)或有限的目標(biāo)上，往往獲益更大，這便是「集中力量」的回報(bào)。這些獲益源自設(shè)限和門檻效應(yīng)(thresholdeffects)的結(jié)合。在組織內(nèi)，之所以需要集中力量，是以下兩個(gè)因素的共同作用：門檻效應(yīng)，必須投入夠多資源才能見效。高階主管的認(rèn)知能力和精力有限，不可能同時(shí)兼顧所有事情。當(dāng)投入的努力達(dá)到關(guān)鍵水平、足以影響特定系統(tǒng)時(shí)，「門檻效應(yīng)」便會(huì)存在；投入的努力若低于門檻便難以見效。例如：廣告。策略家只要致力于能夠引起關(guān)注和影響意見的特定目標(biāo)，即可提高人們對(duì)其行動(dòng)效益的信心。例如：比起督促兩百所學(xué)校都改善2%，徹底扭轉(zhuǎn)兩所學(xué)校的整體績(jī)效表現(xiàn)，對(duì)輿論可能有更大影響。07訂定近似目標(biāo)訂定近似的目標(biāo)，是領(lǐng)導(dǎo)者最有利的一項(xiàng)工具。近似目標(biāo)的重要性:許多策略的作者似乎都建議，當(dāng)所屬環(huán)境變動(dòng)越來(lái)越大時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)人越要將眼光放遠(yuǎn)。但其實(shí)是不合邏輯的。因此，所處環(huán)境越充滿不確定性和變動(dòng)，策略目標(biāo)的設(shè)定就必須越近似。

近似目標(biāo)來(lái)源:近似的目標(biāo)是由領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)未來(lái)預(yù)測(cè)所指引，但未來(lái)越不確定，領(lǐng)導(dǎo)人的基本邏輯更要側(cè)重采取強(qiáng)勢(shì)立場(chǎng)并創(chuàng)造選項(xiàng)，而非只把遠(yuǎn)光放遠(yuǎn)。訂定近似的目標(biāo)，也就是近在眼前的可行目標(biāo)，是領(lǐng)導(dǎo)者最有利的一項(xiàng)工具。而近似目標(biāo)是組織中合理、預(yù)期能達(dá)到或征服的標(biāo)的。采取強(qiáng)勢(shì)立場(chǎng)并創(chuàng)造選項(xiàng)案例說(shuō)明:商學(xué)院開設(shè)策略課程，卻鮮少運(yùn)用在商學(xué)院本身。模糊目標(biāo):院長(zhǎng)和教職員的整體企圖是想從地區(qū)學(xué)校轉(zhuǎn)變?yōu)樵搮^(qū)域最佳的學(xué)校。學(xué)生大多服務(wù)于會(huì)計(jì)事務(wù)所或當(dāng)?shù)刂行⌒头?wù)企業(yè)。做法:發(fā)表更多研究論文、鼓勵(lì)校友捐款、開辦全球企業(yè)課研究課程，以及永續(xù)經(jīng)營(yíng)。:策略做法一開始策略發(fā)表更多研究論文、鼓勵(lì)校友捐款、開辦全球企業(yè)課研究課程，以及永續(xù)經(jīng)營(yíng)。較具體策略訂定具潛力的關(guān)鍵目標(biāo):讓學(xué)生找到更好的工作原因:如果學(xué)生找到更好的工作就會(huì)更快樂(lè)，教職員也樂(lè)意捐款給學(xué)校，學(xué)校便能吸引更多優(yōu)秀學(xué)生，并獲得更多資源和贊助。

另外以發(fā)展公共關(guān)系為主，若獲得更多商業(yè)雜志和報(bào)導(dǎo)，則可提高學(xué)校知名度，則可產(chǎn)生良好結(jié)果。目標(biāo)的層級(jí)不論何種規(guī)劃的組織，高層次的近似目標(biāo)為較低層級(jí)單位設(shè)立目標(biāo)，而較低層級(jí)單位再為自己設(shè)立近似目標(biāo)，以此類推，將問(wèn)題細(xì)分許多種層級(jí)來(lái)解決。例如:雀巢(Nestl’e)收購(gòu)英國(guó)郎特里(Rowntree)巧克力公司時(shí)，最高階層管理判斷，雀巢的跨國(guó)性食品營(yíng)銷技能勢(shì)必能幫助英國(guó)品牌郎特里營(yíng)銷至許多國(guó)家。

因這方向的幾項(xiàng)初步行動(dòng)非常成功，因此合并管理后也發(fā)展出更多巨細(xì)靡遺的目標(biāo)。任何公司要開拓新市場(chǎng)，必須有層級(jí)的相連且調(diào)整和改善近似目標(biāo)。近似目標(biāo)的重要性:許多策略的作者似乎都建議，當(dāng)所屬環(huán)境變動(dòng)越來(lái)越大時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)人越要將眼光放遠(yuǎn)。但其實(shí)是不合邏輯的。因此，所處環(huán)境越充滿不確定性和變動(dòng)，策略目標(biāo)的設(shè)定就必須越近似。

近似目標(biāo)來(lái)源:近似的目標(biāo)是由領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)未來(lái)預(yù)測(cè)所指引，但未來(lái)越不確定，領(lǐng)導(dǎo)人的基本邏輯更要側(cè)重采取強(qiáng)勢(shì)立場(chǎng)并創(chuàng)造選項(xiàng)，而非只把遠(yuǎn)光放遠(yuǎn)。訂定近似的目標(biāo)，也就是近在眼前的可行目標(biāo)，是領(lǐng)導(dǎo)者最有利的一項(xiàng)工具。而近似目標(biāo)是組織中合理、預(yù)期能達(dá)到或征服的標(biāo)的。環(huán)環(huán)相扣的鍊子中若有一個(gè)脆弱的環(huán)節(jié)，即使其他環(huán)節(jié)再堅(jiān)固，這條鍊子仍不牢靠。08環(huán)節(jié)系統(tǒng)排除中間的瓶頸與限制因素

案例：意大利倫巴第一家機(jī)械公司

問(wèn)題=>機(jī)器老舊不能跟對(duì)手比+人員素質(zhì)低/技術(shù)不精湛=成本太高沒有競(jìng)爭(zhēng)力第一階段：投資改善機(jī)器第二階段：提升人員專業(yè)素質(zhì)第三階度：逐步檢查每個(gè)零件與生產(chǎn)步驟，找出最大改善步驟，降低成本策略的一項(xiàng)基本元素是判斷或預(yù)期他人的行為或想法。09運(yùn)用設(shè)計(jì)商業(yè)策略或企業(yè)策略處理的是大規(guī)模的設(shè)計(jì)問(wèn)題，挑戰(zhàn)越大或追求越高的績(jī)效，就必須考量更多交互作用。為何BMW3系列有「極致的駕馭機(jī)器」之稱?

該車系的底盤、方向盤系統(tǒng)、懸吊設(shè)計(jì)、引擎，以及液壓和電控等勢(shì)必要互相協(xié)調(diào)配合，才能發(fā)揮極致效能。而非購(gòu)買現(xiàn)成的高級(jí)汽車零件拼裝出一輛車，但欠缺這種完美的協(xié)調(diào)，這輛車仍撐不上「極致的駕馭機(jī)器」。這指出仔細(xì)的協(xié)調(diào)各部分并形成一個(gè)整體，就會(huì)產(chǎn)生極大收益。10聚焦

不要硬拼規(guī)模經(jīng)濟(jì)、標(biāo)準(zhǔn)化與成本最低（放棄議價(jià)力）

也可以是聚焦、針對(duì)多個(gè)小客戶、多樣需求的利基(niche)皇冠智冠公司

Crown

cork

&

seal引導(dǎo)他們辨識(shí)一家公司的策略強(qiáng)化他們分析質(zhì)性信息的技能結(jié)合政策與定位探索為何聚焦不是教導(dǎo)學(xué)生如何經(jīng)營(yíng)制罐公司或擬定策略聚焦13運(yùn)用動(dòng)態(tài)變革的浪潮大多來(lái)自外部，就像為風(fēng)帆賽提供動(dòng)力的風(fēng)，領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)就是提供能駕馭這股力量的洞察力、技能和創(chuàng)造力。察覺變革浪潮的壯大思科系統(tǒng)(CiscoSystems)

在運(yùn)算系統(tǒng)和電信設(shè)備產(chǎn)業(yè)，歷年來(lái)財(cái)務(wù)成功的基礎(chǔ)在于能否協(xié)價(jià)值數(shù)十億美元的開發(fā)案中眾多的工程師，以及管理好制造復(fù)雜電子設(shè)備的龐大勞動(dòng)力。這一向是AT&T和IBM的基礎(chǔ)力量，更是日本電子工程成功的核心。但是在1996年，成功的基礎(chǔ)已移轉(zhuǎn)成軟件－由小團(tuán)隊(duì)編寫的巧妙程序碼。從規(guī)模經(jīng)濟(jì)移轉(zhuǎn)到具備專業(yè)知識(shí)和技術(shù)。思科的做法：思科提供股票選擇權(quán)作為員工獎(jiǎng)勵(lì)，以吸引全球頂尖的技術(shù)人才。辨識(shí)變革的基礎(chǔ)力量

要辨識(shí)出醞釀中的重大變革，需要分析一些微小的細(xì)節(jié)；要判斷變革會(huì)如何發(fā)展，更必須具備足夠的專業(yè)知識(shí)才能質(zhì)疑專家的觀點(diǎn)。

1996年電信業(yè)有兩項(xiàng)神秘的轉(zhuǎn)變，一個(gè)是軟件的崛起成為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源；另一個(gè)則是傳統(tǒng)計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)的解構(gòu)。事后看來(lái)，共同原因都是－微處理器。微處理器的程序設(shè)計(jì)決定從烤面包機(jī)到巡弋飛彈的性能。勞斯萊斯曾想創(chuàng)造一種精密的燃料監(jiān)控元件來(lái)提高噴射引擎的效能，后來(lái)因?yàn)橛布囌`成本高、軟件開發(fā)周期迅速…等原因，讓軟件成為首選。計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)為何解構(gòu)？

英特爾董事長(zhǎng)葛洛夫出版的＜10倍速時(shí)代＞中提到「轉(zhuǎn)折點(diǎn)」如何破壞整個(gè)產(chǎn)業(yè)，他描述「轉(zhuǎn)折」會(huì)將計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)由「垂直」轉(zhuǎn)變?yōu)椤杆健菇Y(jié)構(gòu)。葛洛夫所說(shuō)的轉(zhuǎn)折點(diǎn)其實(shí)源于英特爾的商品－微處理器。當(dāng)每個(gè)主要元件都內(nèi)建微處理器，使得每個(gè)零件都變聰明了，計(jì)算機(jī)便出現(xiàn)產(chǎn)業(yè)模塊化的現(xiàn)象。廉價(jià)的微處理器出現(xiàn)后改變了一切，智能型零組件的運(yùn)作都在一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)系統(tǒng)內(nèi)，這表示系統(tǒng)整合工作變得很簡(jiǎn)單。思科系統(tǒng)駕馭變革浪潮１９８８到１９９３年間，思科駕馭了四波同時(shí)發(fā)生的變革。第一波是微處理器的快速發(fā)展，促成以軟件作為核心技術(shù)。第二波變革是企業(yè)網(wǎng)絡(luò)的興盛，促使思科在早年即能更上一層樓。第三波變革是思科使用ＩＰ網(wǎng)絡(luò)協(xié)定做為路由器的中央集線器協(xié)定。第四波變革是一般大眾大量使用網(wǎng)際網(wǎng)絡(luò)，ＩＰ網(wǎng)絡(luò)協(xié)定在網(wǎng)際網(wǎng)絡(luò)標(biāo)準(zhǔn)戰(zhàn)役中勝出，思科的路由器占領(lǐng)三分之二的企業(yè)網(wǎng)絡(luò)市場(chǎng)。發(fā)現(xiàn)變革中的路標(biāo)沒有起風(fēng)，水手就難以展現(xiàn)優(yōu)異技能。為協(xié)助在變革迷霧中辨明方向，提出以下幾個(gè)心理路標(biāo)：1.固定成本增加最單純的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型是固定成本大量增加所觸發(fā)，特別是產(chǎn)品開發(fā)成本。2.解除管制政府政策的重大改變，尤其是解除管制，常引起許多重要的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型。3.可預(yù)見的傾向查看變革中正在發(fā)生的事，有助于了解你在預(yù)測(cè)未來(lái)時(shí)會(huì)存在可預(yù)見的傾向。4.現(xiàn)存公司對(duì)變革的回應(yīng)那些會(huì)威脅、破壞企業(yè)累積多年的復(fù)雜技術(shù)和寶貴地位的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)變遷，會(huì)遭到現(xiàn)存公司的抵制。5.吸引狀態(tài)產(chǎn)業(yè)「應(yīng)該」如何依照技術(shù)和需求結(jié)構(gòu)來(lái)運(yùn)作，也就是盡可能有效率的滿足購(gòu)買者的需要和需求。14運(yùn)用慣性和亂度組織最大的挑戰(zhàn)也許不是外部的威脅或機(jī)會(huì)，而是自身慣性和亂度的影響，在這種情況下，必須將組織的重建列為第一優(yōu)先任務(wù)。慣性在商業(yè)領(lǐng)域中，慣性是指組織不愿意或無(wú)法適應(yīng)環(huán)境變遷的現(xiàn)象。組織的慣性可分成三大類：一、例行程序的慣性不論多大規(guī)模的企業(yè)，其核心活動(dòng)都是規(guī)律地進(jìn)行采購(gòu)、制造及營(yíng)銷產(chǎn)品等標(biāo)準(zhǔn)程序，這些例行程序就是「完成事情的方式」，不盡會(huì)局限人們只用熟悉的方式完成事情，也會(huì)過(guò)濾并僵化經(jīng)理人對(duì)問(wèn)題的看法。因過(guò)時(shí)或不當(dāng)?shù)睦谐绦蛩a(chǎn)生的慣性是可以修正的，最大問(wèn)題在于最高管理階層的觀點(diǎn)。二、文化的慣性

文化也就是工作規(guī)范和心態(tài)。打破組織文化慣性的第一步是簡(jiǎn)化，經(jīng)過(guò)第一輪的簡(jiǎn)化后，或許有必要拆解作業(yè)單位，再進(jìn)行分類。判定為可修復(fù)的單位也必須透過(guò)個(gè)別的變革與更新的策略來(lái)改善。

所以改變一個(gè)單位的文化是指改變單位成員的工作規(guī)范和工作相關(guān)的價(jià)值觀。三、代理慣性

在變革中缺乏競(jìng)爭(zhēng)回應(yīng)，未必是因?yàn)椴混`活的例行程序或僵化的組織文化，企業(yè)可能基于回應(yīng)會(huì)破壞仍有價(jià)值的獲利來(lái)源，而選擇不回應(yīng)或不反擊。亂度亂度對(duì)管理階層和策略顧問(wèn)來(lái)說(shuō)，可說(shuō)是一大福音，盡管故棍積極建議許多高層次的理念，但他們的基本任務(wù)不過(guò)就是消弭亂度，也就是清除每個(gè)組織庭院的垃圾和雜草。例如：丹頓公司利用駝峰圖來(lái)觀察各分店間營(yíng)利獲利中是否亂度是否正在發(fā)揮影響力。通用汽車變更整合內(nèi)部品牌的產(chǎn)品策略和調(diào)整各產(chǎn)品的價(jià)格界線。察覺變革浪潮的壯大思科系統(tǒng)(CiscoSystems)

在運(yùn)算系統(tǒng)和電信設(shè)備產(chǎn)業(yè)，歷年來(lái)財(cái)務(wù)成功的基礎(chǔ)在于能否協(xié)價(jià)值數(shù)十億美元的開發(fā)案中眾多的工程師，以及管理好制造復(fù)雜電子設(shè)備的龐大勞動(dòng)力。這一向是AT&T和IBM的基礎(chǔ)力量，更是日本電子工程成功的核心。但是在1996年，成功的基礎(chǔ)已移轉(zhuǎn)成軟件－由小團(tuán)隊(duì)編寫的巧妙程序碼。從規(guī)模經(jīng)濟(jì)移轉(zhuǎn)到具備專業(yè)知識(shí)和技術(shù)。思科的做法：思科提供股票選擇權(quán)作為員工獎(jiǎng)勵(lì)，以吸引全球頂尖的技術(shù)人才。17善用思考力本節(jié)具體說(shuō)明幾項(xiàng)技巧，有助于擴(kuò)展策略思考的范圍，使你的想法有更深入的批判。列清單列清單并不是從清單本身獲得好處，而是從實(shí)際列清單的過(guò)程中獲益。它讓我們思考「重要事項(xiàng)」與「可做事項(xiàng)」之間的交集。列出「現(xiàn)在必須立即處理的事項(xiàng)」，而非「擔(dān)憂的事項(xiàng)」清單，更迫使我們將擔(dān)憂轉(zhuǎn)化成行動(dòng)力。具備「策略性」就是不像別人那么短視，你必須察覺并考慮其他人(工作伙伴或競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手)不關(guān)注的事物，也就是要超越平常較不深思熟慮的自己。做出判斷的一些技巧不論是哪個(gè)領(lǐng)域，領(lǐng)導(dǎo)者在制定策略時(shí)都必須充分了解細(xì)節(jié)，并在該領(lǐng)域中累積一定的經(jīng)驗(yàn)。這種實(shí)務(wù)經(jīng)驗(yàn)是無(wú)可取代的，透過(guò)從各種情況中看清「可行方法」和「可能結(jié)果」的關(guān)聯(lián)累積而來(lái)。引導(dǎo)正確的策略思維必須培養(yǎng)三個(gè)技能或習(xí)慣。1.必須備妥各種對(duì)抗短視的工具，引導(dǎo)自己將注意力擺在需要關(guān)注的事項(xiàng)上。2.必須發(fā)展質(zhì)疑自己判斷的能力，如果你的推論禁不起自己的批判，便不必期待你的策略能迎戰(zhàn)現(xiàn)實(shí)中的競(jìng)爭(zhēng)。3.必須養(yǎng)成記錄自己如何形成判斷的習(xí)慣，才有可能改善判斷的能力。擺脫思考的慣性以下這些技巧有助于擺脫思考的慣性，也能幫助我們檢查策略的連貫性，并在判斷的同時(shí)改善自己的判斷能力。1.策略的核心要素好策略至少包含三個(gè)要素：診斷情況、選擇整體的指導(dǎo)方針，以及規(guī)劃協(xié)調(diào)一致的行動(dòng)。2.先診斷問(wèn)題，再解決問(wèn)題在制定策略時(shí)，有人偏好以行動(dòng)為起點(diǎn)，但是我通常不喜歡從行動(dòng)開始，而是先分析問(wèn)題。因?yàn)椴呗云鋵?shí)還包括將克服某些困難的方法具體化，因此你必須將注意力從正在做的事轉(zhuǎn)移至為何要做這件事上。3.創(chuàng)造與摧毀要?jiǎng)?chuàng)造更高質(zhì)量的新方案，必須先盡力「摧毀」既存方案，揭發(fā)