/ZARA超越規(guī)則

ZARA的設(shè)計

ZARA宣稱：時尚需要速度。ZARA的手段是通過改變時尚速度，加快了時尚消費與淘汰的速度，打破時尚流行定律，創(chuàng)造了流行沒有淡旺季，突破傳統(tǒng)品牌的區(qū)域優(yōu)勢與運作規(guī)律，始終保持旺盛的銷售態(tài)勢，很難被對手打敗。在世界時尚領(lǐng)域的慣例是一年流行兩季，即夏季流行趨勢和秋冬流行趨勢，品牌的定貨、招商、加盟等全部經(jīng)營活動及廣告宣傳都是按照這一規(guī)律進行的。如果品牌經(jīng)營水平相當高的話，當季節(jié)轉(zhuǎn)換的時候，品牌可以利用促銷或補貨等方式來彌補。但是，如果在經(jīng)營方面不過關(guān)的話，就會出現(xiàn)淡旺季，品牌的銷售就會受此影響出現(xiàn)滑坡。全球許多時尚品牌面對每年銷售淡季都顯得手足無措。而ZARA卻另辟蹊徑，利用速度，不僅銷量增加，庫存也大為降低。2000年底，INDITEX成品庫存是收入的7%，而在管理非常好的H&M數(shù)字是13%。產(chǎn)品設(shè)計

ZARA聘請200多名專業(yè)設(shè)計人員，從米蘭、巴黎收集時尚資迅，汲取靈感，每年推出1萬多種新品（男裝、女裝、童裝款式），平均每人每年設(shè)計開發(fā)50多個款式，設(shè)計人員的工作量極大，也有很多跳槽的現(xiàn)象，但對ZARA的影響不大，核心問題是ZARA可以有序地開展“設(shè)計管理〞。ZARA的設(shè)計原則如下：——抄襲、抄襲和抄襲，但動腦筋地抄襲。

ZARA認為經(jīng)營服裝根本沒有必要尋求創(chuàng)新設(shè)計，因為幾乎所有的時裝公司每年都會公布不計其數(shù)的新款服裝。那么在每季公布的眾多款型中，如何選擇、選擇什么呢？這是藝術(shù)總監(jiān)和他領(lǐng)導(dǎo)的團隊的工作。每時每刻，信息都會從銷售點和目標顧客群常去的活動場所傳向總部，這些信息指導(dǎo)產(chǎn)品定位于顧客所需。經(jīng)多年實踐，在這種模式下，公司甚至可以超前預(yù)測顧客們的需求。因此ZARA絲毫沒有因更新設(shè)計風格帶來得煩惱。藝術(shù)指導(dǎo)決策層“在時裝世界中建立自己的市場〞；設(shè)計師的任務(wù)不是創(chuàng)造，而是在藝術(shù)指導(dǎo)決策層的指導(dǎo)下組合現(xiàn)成的成品?！拢煌５馗乱詽M足目標顧客群對新奇的無止境的需求（想想目標顧客群喜歡經(jīng)常購物?。﹝ARA的節(jié)奏

高蓓26歲的伊薩貝爾小姐意識到，又一次重磅出擊的時機到了。伊薩貝爾是西班牙著名時裝品牌ZARA女裝部產(chǎn)品市場專家，上午她接到LaCoruña（公司總部所在地）一家專賣店的經(jīng)理奧爾加小姐打來的專線電話，說今天剛上架的黃卡其布襯衣在幾個小時內(nèi)全部賣光，而且還有很多人想買卻沒貨了。這正是伊薩貝爾等待的結(jié)果。前一天晚上，她決定將一批共2800件黃卡其布襯衣分送到經(jīng)過挑選的ZARA在國內(nèi)外的507家店鋪中，進行“市場試水〞。她撥通了公司在西班牙南部塞維利亞的幾家分店的電話，得到的答復(fù)是相同的：那批襯衣被搶購一空。伊薩貝爾放下電話，抬頭瞥見一位同事身上赫然穿著今天剛投向市場的黃卡其布襯衣。“這是個非常好的信號，因為這里的職員對時裝的要求都異?？量獭（曇了_貝爾說。接踵而來的各地專賣店的電話報告都顯示出市場積極的反應(yīng)。伊薩貝爾馬上啟動程序，讓車間開始大批量生產(chǎn)，幾天之內(nèi)ZARA在歐、亞、美三大洲的連鎖店里都將出現(xiàn)這種黃卡其布襯衣。對消費者需求快速而準確的反應(yīng)能力使得ZARA能夠在紐約、巴黎、倫敦、東京等國際大都市的最繁華、最高檔的商業(yè)區(qū)里以相對較低的價格出售全球最新流行的服飾。這個總部設(shè)在西班牙西北部一個不知名的小城市LaCoruña、很少打廣告的企業(yè)，卻創(chuàng)造了服裝業(yè)的一個輝煌奇跡。它的創(chuàng)始人奧爾特加在20世紀60年代以5000比塞塔（西班牙貨幣，相當于30歐元）開了一家服裝小店，這就是今天ZARA的母公司Inditex集團的原型，該集團公司2001年市值到達120億歐元，超過了Benetton，TheLimited和Next。2003年的銷售額為45.99億歐元，純利潤為4.46億歐元，利潤率為9.7％。到2003年底，在48個國家和地區(qū)共擁有1922家連鎖店，有39760名雇員。而老板奧爾特加也一躍成了西班牙的首富。這個曾經(jīng)很小的公司是如何在這個充滿劇烈競爭的行業(yè)中創(chuàng)造出如此耀眼的成績？難道它發(fā)現(xiàn)了它的競爭對手，像Gap、H&M、Benetton等都無視了的、具有特殊魔力的經(jīng)營之道嗎？ZARA是集團中最大的一個品牌，其銷售額占集團總額的76％，它的經(jīng)營特色最好地詮釋了集團的特征。三位一體的空間幾乎所有ZARA的產(chǎn)品都由公司自行設(shè)計。2001年，ZARA擁有260人的“商務(wù)團隊〞，這包括三類職員：設(shè)計師、市場專家和“進貨專員〞，其中約100人是設(shè)計師，平均年齡為26歲?！吧虅?wù)團隊〞每年一共要設(shè)計出4萬件衣服，最終25％會被投入生產(chǎn)。這個團隊力圖營造一種學(xué)院式的氣氛：這里沒有首席設(shè)計師，這里的設(shè)計靈感可以來源于世界任何地方的任何場合，如交易會、舞會、街道行人或者雜志，而且還有每個零售店的反應(yīng)消息。在ZARA總部那棟洋溢著現(xiàn)代氣息的大樓里，女裝部、男裝部和童裝部都分別擁有一個屬于自己的寬敞透亮的開放空間。在每個部門的空間里，一般分為三個區(qū)域：左邊是設(shè)計師們的天地，中間是“市場專家〞，而右邊則是“進貨專家〞（進貨和生產(chǎn)的規(guī)劃者）的辦公區(qū)。大廳正中央有幾張大圓桌以供臨時召開會議用。整個一面墻都是透亮的大落地窗，可以從這里俯瞰窗外宜人的景色。設(shè)計師首先手繪出設(shè)計草圖，然后和其他設(shè)計師、“市場專家〞以及“進貨專家〞一起就草圖進行討論這個步驟是為了讓所有產(chǎn)品都能在總體上保持“ZARA風格〞。達成共識后，設(shè)計師將使用電腦軟件畫出準確的圖，同時對設(shè)計方案進行修改、完善和細化，尤其是確定織物品種、編織方法和顏色等等。這時的關(guān)鍵是由“商務(wù)團隊〞決定是否將這個新的設(shè)計投入生產(chǎn)。如果確認要投產(chǎn)，就將首先生產(chǎn)出一件樣品。在每個大廳的角落里都設(shè)有一間樣品制作室，制作中如有問題或疑問可以直接找到設(shè)計師詢問，得到現(xiàn)場解決?！笆袌鰧＜舀曈山?jīng)驗豐富的職員擔任，而且往往他們本身就當過連鎖店的經(jīng)理。他們一般要負責同一國家或地區(qū)的幾家連鎖店的市場和銷售。經(jīng)驗告訴他們要和各個分店經(jīng)理保持良好的私人關(guān)系，所以他們之間會有頻繁聯(lián)系，尤其是通過電話聊銷售、聊產(chǎn)品、聊訂單、聊顧客和其他事情。為了方便聯(lián)系，公司給所有分店的經(jīng)理配備了特殊的數(shù)碼專線通話裝置，以便隨時和總部交換準確的市場消息?！斑M貨專家〞同樣是經(jīng)驗豐富的老職員，他們負責規(guī)劃訂單的整個完成過程。首先考慮是要外購原材料還是自己生產(chǎn)，其次要監(jiān)控倉庫的庫存量，要把生產(chǎn)任務(wù)派到各個工廠或者外包給第三方，還要**產(chǎn)品在市場上是供大于求還是供不應(yīng)求。當然，具體生產(chǎn)什么，何時生產(chǎn)和生產(chǎn)多少，這些都將由“商務(wù)團隊〞共同決定。和他們的競爭對手一樣，設(shè)計師們會提前設(shè)計下個季節(jié)的時裝款式。但不一樣的是，在當前季節(jié)里，ZARA的設(shè)計師們也會不斷推出人們正在需要的時尚。一個典型的例子是，2001年6月，麥當娜到西班牙巴塞羅那舉行演唱會，為期三天的演出還在進行中，人們就在當?shù)氐腪ARA店里看到了麥當娜在演唱會上穿的衣服，于是西班牙大街上掀起了一股麥當娜時裝熱。龐大的供給商群ZARA50％的產(chǎn)品是自己生產(chǎn)的，這個比例高于它的很多競爭對手。ZARA在西班牙擁有22家工廠，其中18家位于LaCoruña地區(qū)及其附近。另外50％的產(chǎn)品來自400家供給商，其中70％在歐洲，而且主要是在西班牙和葡萄牙，地理位置的便利讓這些廠能很快對ZARA的訂單做出反應(yīng)，尤其是異常時尚的款式。而剩下的30％則主要在亞洲生產(chǎn)，ZARA向這些地方訂“基礎(chǔ)型〞產(chǎn)品或者當?shù)赜忻黠@優(yōu)勢的產(chǎn)品。由于ZARA的訂單量大而穩(wěn)定，所以是所有供給商喜愛的客戶。是自己生產(chǎn)還是向供給商購置，這由“進貨專家〞決定。而他做出判斷的依據(jù)是投放產(chǎn)品的時間要求、專業(yè)技術(shù)要求以及“性價比〞。往往這樣的決定是要經(jīng)過深思熟慮的，因為面對瞬息萬變的市場，可能一個決策的錯誤就將錯過最好的時機，風險相當大。ZARA自產(chǎn)產(chǎn)品40％的原料布來自于集團公司擁有的Comditel廠(該廠90％的銷售額來源于ZARA)。而這些原料布有一半是沒有染過的，這是為了能在一個季節(jié)當中隨時應(yīng)對市場對顏色的需求變化。正是為了在印染方面掌握時間的主動，ZARA還和集團公司持股的染料公司Fibracolor保持良好的合作關(guān)系（該公司產(chǎn)量的20％專供ZARA）。而剩下的60％的原料布來自260家供給商，沒有任何一家超過ZARA所需總量的4％，這是為了防止對某一家供給商的過度依賴，也為了這些廠能更快地回應(yīng)ZARA的訂單。購置來的織物將由機器自動裁剪。一個典型的工廠有3－4臺自動裁剪機，長長的桌子上整齊地堆放著30－50層布料，最上面是一張白紙。要裁剪的樣式由技術(shù)員用CAD軟件設(shè)計好，系統(tǒng)自動將布料浪費降低到最小，技術(shù)員檢查無誤后，機器把圖紙畫在那張白紙上。再一次人工檢查后，機器就將布料裁剪成幾百片布樣。工人們把不同的布樣分別裝進干凈的塑料袋，并把相應(yīng)的圖紙放在最上面以便區(qū)分。這是一項耗時耗力的工作，因為很容易出錯。ZARA將所有的縫制活兒外包。這些承包商從ZARA的工廠里把裁剪好的布片和配套的鈕扣、拉鏈等用卡車運到自己的廠里。ZARA和500家位于LaCoruña地區(qū)的承包商密切合作，他們中大多數(shù)只為ZARA一家干活。ZARA密切關(guān)注這些承包商的運作，以確保產(chǎn)品質(zhì)量。ZARA認為，把縫制等勞動密集型的生產(chǎn)工序外包，可以讓自己的工廠更靈活地調(diào)整生產(chǎn)規(guī)模。承包商把縫制好的產(chǎn)品運回到ZARA工廠里，這里的工人會在熨燙時對每件服裝仔細檢驗。完工后的成衣被貼上標簽裝進塑料袋，而標簽上已經(jīng)打上了不同地區(qū)不同貨幣情況下的價格。包裝好的產(chǎn)品將被直接運到物流中心，而在其他供給商那里購得的成衣也將被送往物流中心，ZARA通過抽樣檢查來控制這些產(chǎn)品的質(zhì)量。時尚即品牌ZARA幾乎完全掌握和控制它在全球的零售店網(wǎng)絡(luò)。到2003年底它在全球共有626家分店，其中567家是100％集團擁有的，只有59家是通過合資或者特約經(jīng)銷的形式成立的。后兩種形式主要是在高風險地區(qū)或者當?shù)赜蟹山雇赓Y獨資設(shè)企業(yè)的地方采用。每個連鎖店的具體設(shè)址都是經(jīng)過反復(fù)論證后確定的，一般ZARA都將店開在高檔商業(yè)區(qū)和繁華的交通樞紐。盡管在這些地方開店的本錢費用很高，但ZARA總是在店里留出寬敞的空間，為顧客營造一種寬松愉快的購物環(huán)境，2000年ZARA店的平均面積為910平方米，到2003年底，ZARA在全球連鎖店的總面積達68.6萬平方米，平均每個分店的面積為1096平方米。而每個零售店的陳設(shè)、家具、櫥窗都是由位于LaCoruña的總部統(tǒng)一設(shè)計的，以保證統(tǒng)一品牌形象。集團擁有一支“飛行隊〞，專門負責飛往新開店的地方幫助進行店內(nèi)外的布置。而開張后，零售店還會長期依賴總部有關(guān)部門進行店面翻修等等事務(wù)。ZARA的財政主管席爾瓦解釋說：“我們希望零售店經(jīng)理專心研究銷售和顧客，而不用為像空調(diào)這樣的事情而分心。〞位置、交通和店里的布置對于ZARA非常重要，因為它僅僅將銷售額的0.3%用于廣告（而它的競爭對手們都用3－4％）。ZARA認為，它的產(chǎn)品之所以能夠收到消費者的喜愛，不是因為ZARA這個名字，而是因為他們總能最及時、最準確地提供顧客們此時此刻最最想要的東西。ZARA的產(chǎn)品一般不會出現(xiàn)在服裝、藝術(shù)融合在一起的T型臺上，不會請著名的影星、模特在國際時裝節(jié)上展示，也沒有世界聞名的藝術(shù)家的簽名，可是你會看到自己身邊的很多人都穿著ZARA的衣服，而且大家都知道西班牙皇室的公主們經(jīng)常光臨在馬德里的幾家ZARA連鎖店。不同年齡的人，不是那么有名的人，各種職業(yè)的人都能在ZARA找到適合自己的衣服。ZARA的市場專家迪亞斯說：“我們的零售店形象和顧客的口碑本身就是我們最好的廣告〞。ZARA非常重視零售店在產(chǎn)銷過程中的地位。迪亞斯在2001年就提出，網(wǎng)上交易不應(yīng)該成為公司的主要銷售渠道。他說：“我們的顧客需要到店里來試穿衣服，看看自己穿這件衣服的效果再決定是否購置，這就是我們?yōu)槭裁礇]有在網(wǎng)上過多提前自稱ZARA是他們最喜愛品牌的年輕人中一般都認為那是一個法國品牌。大局部商品在店里陳列的時間不會超過兩周。ZARA為了防止供過于求的危險，總是在季節(jié)開始之初投入很小的產(chǎn)量，然后在季節(jié)中間快速地應(yīng)對訂單和新出現(xiàn)的流行趨勢。服裝行業(yè)的普遍做法是在季節(jié)開始之前，將預(yù)計銷售量的45％到60％投入供給鏈，作為“預(yù)先儲藏〞，而ZARA的這個數(shù)據(jù)是15％到20％。等到季節(jié)真正開始了，ZARA才根據(jù)市場的最新變化追加產(chǎn)量，這局部的產(chǎn)量要占總量的40％到50％，而其他服裝企業(yè)這項數(shù)據(jù)有的是零，而最多的也不超過20％。這樣做的結(jié)果就是促使ZARA的供給鏈要有更快的反應(yīng)能力、更準確的市場預(yù)見和更可靠的市場信息。那些在店里放了兩三個禮拜還沒有賣出去的商品一般會被清理出來，運往同一個國家的其他分店或者被送返西班牙?！拔覀儽M量把這個比例控制在10％之內(nèi)。〞席爾瓦說。事實上，只有很少一局部的商品會被送回到西班牙，因為每種款式本來進貨量就很少，而且一旦賣光就可能再也不進同樣的貨，所有這些都促使消費者果斷地做出購置決定，因為稍一遲疑，可能心儀的服裝就賣完了，而且可能不會再有了。ZARA對同一款式進貨量比競爭對手要少，換季時要打折出售的商品自然也要少。服裝行業(yè)一般只能將產(chǎn)品的60％到70％出售，而ZARA卻成功地讓這個比例上升到85％。ZARA的明天ZARA正在以飛快的速度成長和向世界擴張。2001年，這家公司幾乎以平均每周開一家連鎖店的速度擴大，2003年一年就在世界各地新開了95家分店，使總數(shù)到達626家，其中65％的銷售店在西班牙國外。到2003年底，銷售店面的總面積達68.6萬平方米，每平方米的平均銷售額是5192歐元。2004年5月，ZARA在香港開設(shè)連鎖店，這是Inditex集團公司在亞太地區(qū)的第18家分店，也標志著該集團在歐洲、美洲、亞洲、非洲四大洲50個國家擁有了2000家零售店。2004年7月12日，在馬德里召開的“西班牙著名商標論壇〞上，Inditex的創(chuàng)始人和總裁奧爾特加被任命為“西班牙品牌〞的名譽大使。這個榮譽再次顯示了ZARA以及它的母公司的成功和實力，ZARA的明天應(yīng)該比今天更輝煌?！癦ARA現(xiàn)象〞給人們提供了很多好的經(jīng)驗和啟發(fā)，但也有值得思考的地方。在ZARA遍布全球的連鎖店中，只有很小的一局部是通過合資和特約經(jīng)銷的方法經(jīng)營的?？蛇@兩種方式是服裝行業(yè)越來越多采用的經(jīng)營模式，因為它們能讓分店更好地適應(yīng)當?shù)氐那闆r、保證財務(wù)平安、降低風險，并且可以省去總公司的很多精力。在連鎖店的經(jīng)營理念上不斷創(chuàng)新的Benetton公司就有成功的嘗試：該公司在2001年在120個國家設(shè)立了近6500家特約經(jīng)銷店，總公司不直接擁有這些店。那么，隨著ZARA進一步擴大規(guī)模，是否也要更多地采取像它的競爭對手Benetton那樣的模式呢？可是這種特約經(jīng)銷店的增多，以及其它的變化是否會影響到ZARA總公司一直以來都牢牢控制在自己手中的供給鏈呢？而這個供給鏈一直都是ZARA制勝于對手的殺手锏，一旦發(fā)生變化是否會直接削弱公司的實力？但是如果不做任何改變，仍然由總公司控制幾乎所有的連鎖店、所有的供給鏈，那么當ZARA在全球開展到有1000家、2000家連鎖店的時候，現(xiàn)在非常成功的模式還會同樣地奏效嗎？所有這些繁多的分店還能沉著地和著當?shù)厥袌龅墓?jié)拍，優(yōu)雅地展現(xiàn)曼妙舞姿嗎？幾個主要競爭對手的銷售額為：(億歐元)20032002GAP134.75136H&M61.9558INDITEX45.9939.75純利潤（億歐元）20032002GAP8.734.47H&M6.996.18INDITEX4.474.38連鎖店的數(shù)量20032002GAP30223117H&M945844INDITEX19221558分布的國家數(shù)量20032002GAP66H&M1814INDITEX4844利潤占銷售額的比例20032002200120001999GAP6，48%3，51%H&M11，28%10，66%INDITEX9，72%11，02%10，46%9，90%10，07%備忘錄ZARA哲學(xué)：以可承受的價格提供時尚奧爾特加13歲時就開始為一個襯衣生產(chǎn)商當送貨員，后來他自己開了一個做睡衣的裁縫鋪。1963年，他還只有二十多歲，就在LaCoruña市開了一個服裝生產(chǎn)廠，專門生產(chǎn)女式睡衣，產(chǎn)品直接賣給服裝批發(fā)商。1975年，一個德國客戶臨時取消了一筆大訂單，為了能把已經(jīng)照單生產(chǎn)出來的睡衣處理掉，奧爾特加在這個小城開了第一家ZARA零售店，正是這次偶然的經(jīng)歷，奧爾特加意識到生產(chǎn)和市場“聯(lián)姻〞的重要性。在日后的開展過程中，這種“聯(lián)姻〞一直都是公司遵循的黃金定律。正如Inditex市場營銷高級職員迪亞斯在2001年強調(diào)的：“對于我們來說，往往是用五個手指觸摸工廠的生產(chǎn)情況，而同時，另五個手指卻在感知消費者的需求〞。從1979年的6家連鎖店開始到80年代末，Inditex在西班牙的各大城市都開設(shè)了分店。第一家國外分店是1988年出現(xiàn)在葡萄牙的ZARA零售店，緊接著紐約、巴黎的分店開張。真正向海外的大規(guī)模擴張是在90年代，該集團公司打進了歐、亞、美洲的29個國家。在向國外擴張的同時，Inditex致力于開展更多的品牌系列以便滿足不同目標顧客群的需求。公司在1991年引進了Pull&Bear，提供男士休閑服，同年推出的MassimoDutti，是集團中處于高端價位的男士正裝，與同等競爭對手相比，價格還是有優(yōu)勢。1995年在上述兩品牌中參加女裝；1998年推出Bershka，向14－24歲的年輕女性提供非常廉價但又絕對時尚的服裝；1999年，公司收購Stradivarius，進一步加強了對年輕女士需求的滿足。2001年，集團又增加Oysho品牌，主要經(jīng)營內(nèi)衣、化裝品、配飾和運動用品。這六個品牌都獨立經(jīng)營，有各自獨立的零售店、采購渠道、倉儲和配送體系、分包和組織結(jié)構(gòu)。盡管這些品牌只在法律、財務(wù)等方面共享一些共同的東西，但它們都奉行“以可承受的價格提供時尚〞的宗旨，都強調(diào)精良的品質(zhì)，并在采購、生產(chǎn)和配送等方面采用類似的管理模式，都重視零售店在整個產(chǎn)銷過程中的重要作用以便以最快的速度回應(yīng)市場需求。環(huán)球供給鏈設(shè)計師VS買手制西班牙時尚品牌Zara的走俏真經(jīng)一個喜歡時尚品牌的女孩子在Zara中國第一家旗艦店買了第一件Zara襯衫，便興沖沖地把MSN改了名——“IloveZara〞。在中國，Zara開始以其獨特的經(jīng)營模式試圖征服年輕消費者。

在歐洲，Zara走紅的不二法門便是“一流的設(shè)計、二流的面料、三流的價格〞，瞄準的是那些買不起頂級品牌卻又喜歡時尚設(shè)計的年輕人的消費需求。

曾在法國學(xué)習(xí)多年的設(shè)計師羅致告訴記者，在歐洲頂極時尚服裝品牌并不喜歡Zara，因為它們總被Zara模仿。而中小型服裝品牌則比較羨慕Zara，并且正在仿而效之。

“滿天飛〞的設(shè)計師

Zara有近400名設(shè)計師，他們在一年中大約設(shè)計12000種時裝，這兩個數(shù)字都要遠遠超過其他知名的服裝品牌。

這些設(shè)計師是典型的“空中飛人〞，他們經(jīng)常坐飛機穿梭于各種時裝發(fā)布會之間，或者出入各種時尚場所。通常，一些頂級品牌的最新設(shè)計剛出來沒多久，Zara就會發(fā)布和這些設(shè)計非常相似的時裝。

這樣的設(shè)計方式能保證Zara緊跟時尚潮流。據(jù)悉，在歐洲，每年Zara都要向那些頂級品牌支付幾千萬歐元的罰款。Zara并沒有因此放棄這種設(shè)計模式——Zara從中賺取的利潤要比罰款高得多。

Zara將她的設(shè)計方式稱之為“三位一體〞——這“三位〞分別是“設(shè)計師〞、“市場專家〞以及“進貨專家〞。三者一起來確定設(shè)計款式。

這種設(shè)計模式的第一步是由設(shè)計師和“時尚觀察者〞收集時尚信息，然后由設(shè)計師根據(jù)這些收集到的信息進行分析、整理和歸類，然后手繪出設(shè)計草圖。

第二步是設(shè)計師和“市場專家〞以及“進貨專家〞組成商務(wù)團隊一起就草圖進行討論，讓所有產(chǎn)品都能在總體上保持“Zara風格〞，同時對設(shè)計方案進行修改、完善和細化。

第三步是“商務(wù)團隊〞根據(jù)數(shù)據(jù)庫中的信息共同確定什么時候投入生產(chǎn)，使用什么面料、什么顏色、生產(chǎn)多少、本錢與售價等具體的要求，并將這些要求交付給生產(chǎn)部門。

這種運作方式保證了從設(shè)計到生產(chǎn)的快速、標準化操作。據(jù)了解，Zara的一款產(chǎn)品從設(shè)計直至運送到商店貨架，平均只需花10到15天的時間,與時裝界6到9個月的平均標準形成了強烈反差。

上海法瀾捷服飾有限公司董事長魯小湘告訴記者，中國沒有哪家服裝公司可以請到那么多的設(shè)計師，花錢讓他們滿世界跑，參加各種時裝發(fā)布會，并在很短的時間內(nèi)拿出設(shè)計來，這需要雄厚的資金力量作為支持。

“三不〞的品牌管理

;Zara的品牌管理模式也頗具特色。

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雖然Zara的品牌定位中端，但它往往選擇最好的地段修建旗艦店。這些旗艦店往往外觀豪華，面積也大，能給消費者帶來一種獨特的購物體驗。

其次是極快的新品推出速度。Zara每年推出近12000種設(shè)計款式，每一種款式在同一家店面的數(shù)量很有限，而且每款設(shè)計在旗艦店的擺放周期不超過兩周。這種人為造成的“稀缺〞能給消費者帶來兩種印象：一個是這個店面的服裝銷售得很快，另一個是店面的服裝總是新的。

Zara品牌管理策略，有一個著名的“三不〞原則——“不做廣告、不外包、不打折〞。

目前，Zara的廣告額只占銷售額的0.3%，遠低于行業(yè)3%到4%的平均水平。大多數(shù)的原料和成衣都由自己生產(chǎn)，但到目前為止大約有近50%已經(jīng)外包。Zara折扣的種類一般只占總品種的10%不到，并且一般只打8.5折。

Zara堅持將關(guān)鍵制造環(huán)節(jié)留在歐洲，而不是為生產(chǎn)本錢在開展中國家生產(chǎn)。同它的競爭對手GAP相比，它證實了速度與靈活性比單純的價格更有競爭力“極速〞的供給鏈系統(tǒng)

“Zara的成功依賴于通過信息技術(shù)的有效運用，對于每個商業(yè)環(huán)節(jié)的控制力。〞來自意大利博科尼大學(xué)商學(xué)院“時裝與設(shè)計管理〞碩士工程主任的StefaniaSaviolo對Zara的供給鏈推崇備至。

在Zara的連鎖門店，IT系統(tǒng)已部署到每個門店，每個店自己有自己的貨單，但法國店的貨單就和意大利店不一樣。這是一種非常個性化的做法。而門店經(jīng)理則負責查看店中的貨品銷售情況，然后根據(jù)下一周的需求向總部訂貨。總部通過互聯(lián)網(wǎng)把這些信息匯總，發(fā)給西班牙的工廠，以最快的速度生產(chǎn)和發(fā)貨。門店經(jīng)理自己決定應(yīng)該進什么貨；Zara對門店經(jīng)理的考核，則是看該店的銷售有沒有上升，如果出現(xiàn)貨品積壓，就由門店經(jīng)理為這些庫存埋單。

除此之外，Zara的業(yè)務(wù)流程與IT結(jié)合得很緊密。哈佛商學(xué)院麥卡菲教授對Zara的評價是：“Zara的店經(jīng)理講話的感覺很像IT人員，而IT人員卻像營業(yè)人員一般而這恰恰是國內(nèi)同類企業(yè)的軟肋：信息系統(tǒng)與業(yè)務(wù)的有效結(jié)合方面效果普遍不佳。

比方曾經(jīng)輝煌一時的杉杉公司，它開發(fā)的杉杉西服走的是群眾路線，而女裝走的是高檔路線。它不得不為它的女裝設(shè)立另外一套供給鏈系統(tǒng)，結(jié)果資源非但沒有共享，而且因為不熟女裝的市場運作浪費了資金。

與之相對應(yīng)的是，Zara的服裝雖然分為3個系列，定位也有一定的上下差異，供給鏈的整合卻十分成功。什么叫長尾理論與ZARA樣板？

先前通行固守幾個拳頭產(chǎn)品，竭力擴大銷量，就可以確保生產(chǎn)商的利益。但是，在長尾市場中，固守這些產(chǎn)品，很有可能導(dǎo)致“中間的陷落〞?；ヂ?lián)網(wǎng)夷平了世界，最大限度地削減了倉儲和流通本錢，使得原本不敢想象能有市場的產(chǎn)品和效勞，居然能夠集合成一個龐大的利基市場，以至于各式各樣的長尾集合器，成為商家競爭的重要手段。大熱門后面的長尾無邊界克里斯·安德森，美國《連線》雜志主編，喜歡從數(shù)字中發(fā)現(xiàn)趨勢。一次跟eCast首席執(zhí)行官范·阿迪布的會面，后者提出一個讓安德森耳目一新的“98法則〞，改變了他的研究方向。范·阿迪布從數(shù)字音樂點唱數(shù)字統(tǒng)計中發(fā)現(xiàn)了一個秘密：聽眾對98的非熱門音樂有著無限的需求，非熱門的音樂集合市場無比巨大，無邊無際。聽眾幾乎盯著所有的東西！他把這稱為“98法則〞。安德森意識到阿迪布那個有悖常識的“98法則〞，隱含著一個強大的真理。于是，他系統(tǒng)研究了亞馬遜、狂想曲公司、Blog、Google、eBay、Netflix等互聯(lián)網(wǎng)零售商的銷售數(shù)據(jù)，并與沃爾瑪?shù)葌鹘y(tǒng)零售商的銷售數(shù)據(jù)進行了比照，觀察到一種符合統(tǒng)計規(guī)律（大數(shù)定律）的現(xiàn)象。這種現(xiàn)象恰如以數(shù)量、品種二維坐標上的一條需求曲線，拖著長長的尾巴，向代表“品種〞的橫軸盡頭延伸，長尾由此得名?！堕L尾》（longtail）在2004年10月號《連線》發(fā)表后，迅速成了這家雜志歷史上被引用最多的一篇文章。特別是經(jīng)過吸納無邊界智慧的博客平臺，不斷豐富著新的素材和案例。安德森沉浸其中不能自已，終于打造出一本影響商業(yè)世界的暢銷書《長尾理論》?！堕L尾理論》著力于描繪大熱門之外的世界。在傳統(tǒng)的工業(yè)經(jīng)濟中有一個經(jīng)典的“二八法則〞，即20的產(chǎn)品能帶來80的銷售額，而另外80的產(chǎn)品只能帶來20的銷售額，并且這局部產(chǎn)品幾乎不能為企業(yè)帶來利潤?？墒牵诨ヂ?lián)網(wǎng)的“長尾〞市場中，占總量2的大熱門產(chǎn)品，帶來50的收入和33的利潤；8的次熱門產(chǎn)品，帶來25的收入和33的利潤；剩下的90的長尾產(chǎn)品，同樣能夠帶來25的收入和33的利潤。大熱門產(chǎn)品的總利潤，竟然同冷門產(chǎn)品也就是長尾產(chǎn)品的利潤相等！無限小眾市場的價值總和，將不遜于那些如日中天的大熱門商品。在一個沒有貨架空間限制和其他供給瓶頸的時代，即在倉儲和流通本錢趨向無限小的一種狀態(tài)下，面向特定小群體的產(chǎn)品和效勞可以和主流熱點具有同樣的經(jīng)濟吸引力。安德森對自己的理論比較樂觀。他認為，長尾理論可以濃縮為一句話，即商業(yè)文化和經(jīng)濟重心正在加速轉(zhuǎn)移，從需求曲線頭部的少數(shù)大熱門（主流產(chǎn)品和市場）轉(zhuǎn)向需求曲線尾部的大量利基產(chǎn)品和市場。安德森給生產(chǎn)商最重要的建議是：提供所有產(chǎn)品，并幫客戶找到它。按著這個路線圖，生產(chǎn)商便毫無例外地建立起一個龐大的長尾集合器。客戶選擇不可窮盡，需求不可窮盡，商品種類的長尾不可窮盡，一個公司的長尾集合器也是不可窮盡的。先前通行固守幾個既不熱門、也不滯銷的中間品種，竭力擴大銷量，就可以確保生產(chǎn)商的利益。但在長尾市場中，隨著消費者日趨個性化，產(chǎn)品種類的日益豐富，固守這些產(chǎn)品，有可能導(dǎo)致“中間的陷落〞。一旦把超級熱門、各大類中的熱門商品以及多品種商品集合起來，就可以創(chuàng)造一個可觀的利基產(chǎn)品大市場。如果沒有超級熱門商品，企業(yè)就很難建立起強大的品牌和市場地位；而如果沒有多品種的基礎(chǔ)，在熱門商品上的投入就不會通過拉動效應(yīng)而釋放更大的收益。顯然，《長尾理論》為公司無邊界提供了新的理論概括和指引。但是，有一點必須清楚，那條長長的尾巴，雖然無窮無盡，但是開發(fā)技術(shù)、本錢和通道仍然是最根本的制約因素，不能把它理想化。發(fā)現(xiàn)和建設(shè)到達每個人的獨特通道，做起來要比想象復(fù)雜得多。盡管如此，長尾理論的意義超出了互聯(lián)網(wǎng)，在每個行業(yè)都可以找到印證。西班牙的服裝公司ZARA，就是一個樣板。ZARA款多量小的長尾樣板1974年成立的ZARA，近幾年異軍突起，沖破時裝巨頭的壟斷，成為了時尚品牌領(lǐng)導(dǎo)者。2005年全球100個最有價值的品牌中ZARA位列77名?！渡虡I(yè)評論》把ZARA稱為“時裝行業(yè)中的戴爾電腦〞。什么原因讓ZARA能夠在短時間內(nèi)成長為極富競爭力的世界一流品牌呢？一般分析ZARA成功的原因大致是：顧客導(dǎo)向；垂直一體化；高效的組織管理；強調(diào)生產(chǎn)的速度和靈活性；不做廣告不打折的獨特營銷價格策略等。實際上至關(guān)重要的環(huán)節(jié)是ZARA的靈敏供給鏈系統(tǒng)，大大提高了ZARA的前導(dǎo)時間。前導(dǎo)時間是從設(shè)計到把成衣擺在柜臺上出售的時間。中國服裝業(yè)一般為6～9個月，國際名牌一般可到120天，而ZARA最厲害時最短只有7天，一般為12天。這是具有決定意義的12天。ZARA之靈敏供給鏈所展現(xiàn)出來的韻律，使得有“世界工廠〞之稱的中國相形見絀。一些國際服裝品牌巨頭明知ZARA厲害，就是學(xué)不來，模仿不了。為什么？ZARA一年中大約推出12000種時裝，而每一款時裝的量一般不大。即使是暢銷款式，ZARA也只供給有限的數(shù)量，常常在一家專賣店中一個款式只有兩件，賣完了也不補貨。一如郵票的限量發(fā)行提升了集郵品的價值，ZARA通過這種“制造短缺〞的方式，培養(yǎng)了一大批忠實的追隨者。“多款式、小批量〞，ZARA實現(xiàn)了經(jīng)濟規(guī)模的突破。ZARA有近400名設(shè)計師，這些設(shè)計師是典型的空中飛人，他們經(jīng)常坐飛機穿梭于各種時裝發(fā)布會之間或者出入各種時尚場所。通常，一些頂級品牌的最新設(shè)計剛擺上柜臺，ZARA就會迅速發(fā)布和這些設(shè)計非常相似的時裝。這樣的設(shè)計方式能保證ZARA緊跟時尚潮流。據(jù)悉，在歐洲，每年ZARA都要向那些頂級品牌支付幾千萬歐元的侵權(quán)罰款。ZARA并沒有因此放棄這種設(shè)計模式，顯然從中賺取的利潤要比被罰款的數(shù)額高得多。ZARA花巨資一體化設(shè)計自己的靈敏供給鏈。生產(chǎn)基地設(shè)在西班牙，只有最根本款式的20服裝在亞洲等低本錢地區(qū)生產(chǎn)。ZARA自己設(shè)立了20個高度自動化的染色、剪裁中心，而把人力密集型的工作外包給周邊500家小工廠甚至家庭作坊，而把這20個染色、裁剪中心與周邊小工廠連接起來的物流系統(tǒng)堪稱一絕。在西班牙方圓200英里的生產(chǎn)基地，集中了20家布料剪裁和印染中心，500家代工的終端廠。ZARA把這200英里的地下都挖空，架設(shè)地下傳送帶網(wǎng)絡(luò)。每天根據(jù)新訂單，把最時興的布料準時送達終端廠，保證了總體上的前導(dǎo)時間要求。建設(shè)這樣一個生產(chǎn)基地，需要投資達幾十億歐元。許多品牌服裝想模仿ZARA，可是卻沒有這樣巨額投資的生產(chǎn)基地。成品服裝在歐洲用卡車兩天內(nèi)可以保證到達，而對于美國和日本市場，ZARA甚至不惜本錢采用空運以提高速度。這種大生產(chǎn)思維，使得ZARA品牌一騎絕塵。ZARA的零售只設(shè)專賣店，那是ZARA的窗口與眼睛，不搞特許經(jīng)營。專賣店每周根據(jù)銷售情況下訂單兩次，這就減少了需要打折處理存貨的機率，也降低了庫存本錢。款式更新更快增加了新鮮感，吸引消費者不斷重復(fù)光臨?？焖俑碌昝胬锏呢浧?，也確保了它們能符合顧客的品味，從而能被銷售出去。現(xiàn)在中國只有香港與上海兩家專賣店，許多中國女性都翹首期盼北京專賣店開業(yè)，以便盡早享受ZARA帶來的時尚與福利?！捌贩N少，批量大〞是傳統(tǒng)制造業(yè)的天條，而在“長尾市場〞中，“款多量小〞卻成為當紅的商業(yè)模式。ZARA以其靈敏供給鏈，創(chuàng)造了長尾市場的新樣板。中國是服裝大國和強國，然而卻沒有稱贊世界的品牌，而只是廣布著大量的代工基地，成為“世界工廠〞的一個縮影。比照ZARA靈敏供給鏈的建設(shè)，我們的“世界工廠〞顯得相形見絀。一國財富模式，決定了一國未來的競爭力。當歐美人選擇了集中投向教育資本、產(chǎn)業(yè)資本和金融資本，控制資源的全球分配走勢，而可憐的中國人卻一窩蜂地選擇了不動產(chǎn)財富模式，結(jié)果日益淪落為給跨國公司輸送利潤的機器！

ZARA：快時尚襲擊服裝業(yè)

ZARA：快時尚襲擊服裝業(yè)

ZARA充分迎合了群眾對于流行趨勢熱衷追逐的心態(tài)：穿得體面，且不會傾家蕩產(chǎn)。美國著名出版機構(gòu)《WGSN》在發(fā)布的《時尚產(chǎn)業(yè)與消費趨勢Top10》中提及了一個很有趣的概念：快速時尚，并預(yù)測這將成為未來十年的消費趨勢。現(xiàn)在，這種消費觀念被年輕人推崇備至。人們的口味會跟著最新的周末大片，或歌星的新專輯而轉(zhuǎn)變，速度就是一切。而在與時尚高速賽跑上，沒有誰做得比ZARA更加出色。成立于1975年的西班牙品牌ZARA，通過快速地推出時尚又價格親和的衣服，目前已經(jīng)成為全球排名第三、西班牙排名第一的服裝零售商，在56個國家，設(shè)立了超過兩千家的服裝連鎖店。2006年，ZARA進入中國內(nèi)地市場，雖然它的價格對于我們的消費水平，還不能做到“只穿一季，扔了也不可惜〞的快速消費狀態(tài)，但是都市青年對它的熱捧，已經(jīng)讓人看到了ZARA模式在這個市場中的巨大潛力。平價“時裝殺手〞

“潮流就是模仿已有的范例并滿足社會需求的變化……一種商品越追隨潮流的飛速變化，對這類商品中的低價品的需求就越旺盛。〞

在對時裝價格的觀念中，國內(nèi)企業(yè)除了注重產(chǎn)品本身高額的設(shè)計開發(fā)本錢外，還需要附加更多的品牌價值，因此，品牌時裝往往不愿放下高昂的架子，擺在店里待價而沽。但是，ZARA卻有著迥然不同的營銷理念。他們認為再好的產(chǎn)品，如果不賣出去也只是占用庫房、壓滯資金的一堆廢品，與其待價而沽，不如趕緊產(chǎn)生現(xiàn)金，促成二次生產(chǎn)。ZARA的定價略低于商場里的品牌女裝，而它的款式色彩特別豐富。在這里，既可以找到最新的時髦單品，也可以找到任何需要的根本款和配飾，再加上設(shè)計豐富的男裝和童裝，一個家庭的服裝造型甚至都可以一站式購齊。簡單來說，顧客可以花費不到頂級品牌十分之一的價格，享受到頂級品牌的設(shè)計，因為它可以在極短的時間內(nèi)復(fù)制最流行的設(shè)計，并且迅速推廣到世界各地的店里。打個比方，今天你在米蘭看到的2007最新款的裙子，10天后，就可以在北京世貿(mào)天階的ZARA店里買到神似的衣服。很多熱衷ZARA的人覺得，它改善了自己的生活質(zhì)量，非常漂亮的衣服，非常實在的價格，而且不用等待打折季的到來，可以隨時穿上新品?！耙涣鞯脑O(shè)計，二流的品質(zhì)，三流的價格〞是ZARA多年來秉承的經(jīng)營核心，也是吸引消費者的魅力所在。ZARA執(zhí)行長官卡斯德加諾曾經(jīng)表示：“掌握服飾的流行感，身處其熱情之中，以及了解女性對美麗的憧憬，從而創(chuàng)造出ZARA的產(chǎn)品特色，并用平實的價位，讓大多數(shù)的女性都能買得起，這是我們近幾年來快速崛起的根本原因。〞好，多，快每年推出如此多的高品質(zhì)設(shè)計，還要保持低廉的價格，這樣的品牌不會虧錢嗎？

ZARA的秘密就在于：旗下?lián)碛谐^200名的專業(yè)設(shè)計師，平均年齡只有25歲，他們隨時穿梭于巴黎、米蘭、紐約、東京等時裝之都的各大秀場，并以最快的速度推出仿真時尚單品。在位于ZARA總部二樓的設(shè)計中心，擁有700平方米的開放式空間，來自20個國家不同種族的年輕設(shè)計師，在負責藝術(shù)指導(dǎo)的決策層的領(lǐng)導(dǎo)下，整合最新的流行信息，對款式風格進行改版設(shè)計，并組合成新的服裝系列。他們由設(shè)計專家、市場分析專家及買手組成的專業(yè)團隊，共同對可能流行的款式、花色、面料進行討論，并對零售價格及本錢迅速達成一致，進而決定是否投產(chǎn)。ZARA的商品從設(shè)計、試做、生產(chǎn)到店面銷售，平均只花三周時間，最快的只用一周。而在國內(nèi)，以快著稱的美特斯邦威，完成這一過程還要80天的時間。

ZARA每年設(shè)計出來的新款將近5萬種，真正投入市場銷售的大約12000多種，是其競爭對手平均的5倍。

“速度〞是ZARA占領(lǐng)市場的法寶，而“速度〞的背后卻是ZARA集約式的高效管理。在服裝行業(yè)，一件產(chǎn)品上市需要面輔料生產(chǎn)及采購、制衣企業(yè)成品制造、貨品物流運輸、品牌終端銷售等四個環(huán)節(jié)。我國大局部服裝企業(yè)，在這幾個環(huán)節(jié)中還處于各自為政、互無所屬的關(guān)系，即使企業(yè)在自己所屬的環(huán)節(jié)中，能夠提高運營效率，上下游合作單位如果不能配合，終究還是按部就班地組織生產(chǎn)。ZARA為了保證整個體系的高效運作，投資巨資設(shè)立了自己的紡織廠及服裝加工廠，在主要的銷售地區(qū)建立了物流運輸企業(yè)，并且不與任何百貨公司、賣場加盟合作，只通過專屬零售店來進行銷售。ZARA很少做廣告，營銷經(jīng)費幾乎全部投資于工廠設(shè)備的擴充改造。位于西班牙加里西亞省的科盧納的倉庫，是一棟四層樓高五百萬英尺的超大型建筑物，其面積相當于九十個足球場，它連接著14座工廠，倉庫內(nèi)有機器人24小時隨時待命壓模制布染料，分秒不差地抓住生產(chǎn)流程，跟的上顧客的喜好速度。當ZARA的專賣店開到美洲及亞洲時，他們采取了參股的方式，與一些生產(chǎn)能力強、并在管理及產(chǎn)品質(zhì)量上有保證的企業(yè)建立合作關(guān)系，而物流系統(tǒng)則由銷售區(qū)域內(nèi)專業(yè)的運輸公司解決。

ZARA的物流管理要求到達超市生鮮食品的標準，在世界各地生產(chǎn)的產(chǎn)品，必須在三天內(nèi)到達各店，不管在紐約、巴黎，還是東京、上海，每隔三周，店內(nèi)所有商品必須全部換新，也就是說，一樣商品不能在店內(nèi)擺放三周以上。

高效的管理需要IT技術(shù)的支撐。在ZARA，IT系統(tǒng)已經(jīng)部署到每個門店，每個店都有自己的貨單，店長負責店中產(chǎn)品銷售的狀況，根據(jù)下一周需求向總部訂貨?？偛客ㄟ^互聯(lián)網(wǎng)把這些信息匯總，發(fā)給西班牙的工廠，以最快的速度生產(chǎn)和發(fā)貨。店長自己決定應(yīng)該進什么貨，對店長的考核是看該店的銷售有沒有上升，如果出現(xiàn)貨品積壓，就由店長自己為這些庫存買單。

ZARA利用自己的快速，在不同的式樣之中迅速檢測出最熱賣的品種。公司會根據(jù)各個門店的銷售數(shù)據(jù)，立即把賣不動的時裝式樣生產(chǎn)線停下來，在銷售淡季來臨的時候，有效地防止競爭對手通過大量進貨，然后低價傾銷的手段來吸取利潤。

同時，設(shè)計團隊也實時與全球各地店長進行電話會議，了解銷售狀況與顧客反映，來靈活變通產(chǎn)品的設(shè)計方向，而在顧客購置的同時，店員已經(jīng)將商品特征和顧客資料輸入計算機，借由網(wǎng)絡(luò)將數(shù)據(jù)送回總部。這樣，ZARA盡可能保證了產(chǎn)品的最大銷售率，有效地壓低了庫存，節(jié)省了本錢。

通過快速地推出時尚又價格親和的衣服，ZARA迅速地紅遍全球。Zara：你永遠也不會跟別人穿的一樣

“斷貨、追隨潮流、不做廣告〞連鎖時裝巨頭Zara拋棄零售業(yè)常規(guī)，化解全球化風險、快速、時尚，從西班牙西北部一個偏遠的角落橫空出世后就稱霸世界———物美價廉的連鎖時裝店Zara的母公司Inditex，在過去的五年中已經(jīng)蛻變?yōu)闅W洲領(lǐng)先的時裝零售商，如今正致力于在亞洲和美國的加速開展。然而，當該公司首席執(zhí)行官PabloIsla，制定出全球拓展方案時，有些人疑心Inditex的推廣進程是否因出于自身利益考慮而過快。Isla的全球版圖方案

如今，42歲的Isla，希望在將來的幾年內(nèi)每天都能開出一家以上的分店，這樣到2009為止，其分店數(shù)量將從目前的2800年家增至4000家。從曼谷到東京，Zara已經(jīng)開設(shè)了約40家分店，在上海的第一家店鋪也于今年初開業(yè)。在美國，Zara方案到2009年為止使專賣店數(shù)量翻倍，超過50家，并集中在沿海地區(qū)?！巴七M過快？〞Isla認為純屬無稽之談。“我們認為可以在保證利潤的情況下維持這樣的拓展步伐。〞有一點是肯定的：該公司的業(yè)績給人留下了頗為深刻的印象。從2000年起，Inditex的銷售量和利潤增至三倍，旗下八個品牌連鎖店的數(shù)量也翻了一番。（其中Zara規(guī)模最大，占總利潤的三分之二。）伴隨著其極其危險的擴張活動，Zara已經(jīng)日益威脅到其競爭對手，如Gap（紐交所代號：GPS）和瑞典H&MHennes&Mauritz.Gap公司擁有更多的商店和更高的銷售額———160億美元，但Zara16.2%的利潤率卻遠遠高于Gap公司的10.9%.而盡管H&M公司的銷售量和收入稍稍勝出，利潤率也較高（21.5%），但其只涉及22個國家，在對最新流行趨勢的反應(yīng)方面也不能與Zara相匹敵。“沒有人能比得上Zara的速度。〞倫敦品牌參謀公司主席克里頓說。Zara必須跟上各地不斷變化的新款時裝的供給速度，這意味著對機動和本錢之間適當平衡的沖擊。所以，當對手們在亞洲采辦時，Zara就在其所擁有的12家西班牙工廠生產(chǎn)它最時尚的商品，占了所有商品數(shù)量的一半。而像T恤這樣貨架期較長的服裝，則外銷給低端的廠商，主要位于亞洲和土耳其。

打造惟一性Zara靠打破所有零售規(guī)則來取得成功。對于大多數(shù)服裝商店來說，最熱銷的商品斷貨意味著一場災(zāi)難，但Zara鼓勵暫時的缺貨從而使其商品具有惟一性?！拔覀儾幌胨腥硕即┩瑯拥囊路（旾sla說。隨著每周兩次補充新貨物，公司使顧客養(yǎng)成經(jīng)常來逛的習(xí)慣?！叭绻憧吹搅艘患路s沒買，就把它忘了吧，不用指望以后再來，因為以后就買不到了。〞巴塞羅那一位23歲的學(xué)生Cueto如此說道。此外，拋棄了引導(dǎo)潮流的想法，Zara更喜歡追隨潮流。它的目標就是讓顧客在承當?shù)闷鸬膬r位上買到多個品種的服裝。Zara去年推出了20000件單品，大約是Gap的三倍。25歲的行政助理DanaCatok在位于紐約第五大道的Zara專賣店的貨架間穿梭選購的時候說：“在Gap的店里，東西都是千篇一律。〞“到最后，你永遠都不會跟別人穿得一樣。〞這是全世界推崇Zara的人們共同的心聲。34歲的建筑師馬瑞拉，同時也是馬德里Zara的?？?。Zara從不需要與大牌設(shè)計師協(xié)作，也不需要花費幾百萬美元開展廣告攻勢。取而代之，它通過旗下規(guī)模龐大、到達最低限度要求的分店和從人行道獲得靈感的服裝來建立自己的品牌。Isla認為，“我們的商店就是最好的廣告。我們節(jié)省下來的資金可以花在頂級的選址地段上。〞Zara的店鋪開設(shè)在全世界最昂貴的街道上：第五大道、東京銀座、羅馬康多蒂大街和巴黎香榭麗舍大街。在Galicia一個人口僅25000的小鎮(zhèn)Arteixo，坐落著Zara的總部，而Zara的中樞是位于其中的一個面積為11000平方英尺的大廳。在那里，幾百個設(shè)計者、采購者和產(chǎn)品籌劃者在一個步調(diào)一致的團隊中工作，完成了公司所有的設(shè)計、銷售和一半的生產(chǎn)。集中行為使Zara能夠在僅僅兩個星期的時間內(nèi)使一件女裝、襯衫或外套從制圖板走上貨架，比行業(yè)平均時間的四分之一還短。

化解擴張風險

不過版圖擴張帶來的代價也是明顯的，Zara涉險深入到更寬泛的市場，是在冒著失去速度優(yōu)勢的風險。因為Zara將全球化的責任攬到自己頭上，不管來源地將商品從西班牙配銷到各處。全球門店每周兩次的貨物補充，將會變得越來越復(fù)雜且花費巨大。緊張局面已經(jīng)開始呈現(xiàn)：本錢上升，而相同分店銷售量的增長速度卻在減慢。較之于2004年的9%，開業(yè)兩年以上的分店去年的利潤增長率為5%.“離西班牙越遠，他們就越缺乏競爭力，〞哈佛商學(xué)院一教授如是說，“只要Zara擁有一個生產(chǎn)銷售基地，其模式就會受到某種程度的限制。〞迄今為止，該公司已經(jīng)靠抬高定價來抵消因遠離總部而帶來的問題。例如，根據(jù)證券經(jīng)紀公司“雷曼兄弟〞（紐約證券交易所代號：LEH）估計的數(shù)字，Zara在美國的價格比在西班牙高出65%.

不過對Zara而言，嚴密的控制使它總能比競爭對手搶先一步?！拔覀冇休^強的適應(yīng)性，〞Isla說，“在每一季度初，我們保證購置量處于一個較低的水平，確保當新潮流凸顯時，能迅速作出反應(yīng)。〞而這種反應(yīng)則明顯地表現(xiàn)在Zara對潮流指數(shù)的把握上。今夏，Zara在僅僅四周內(nèi)就掌握了當季最熱門的流行趨勢。在這一過程的最初，其流行趨勢觀察員將內(nèi)容傳回總部：帶小孔的白色棉質(zhì)衣物將會成為熱點。Zara的商店經(jīng)理迅速通過電話調(diào)查確認這類織物將成為主流，接著內(nèi)部設(shè)計師們便著手工作。他們將式樣通過電子手段傳給街對面的Zara工廠，織物就開始進行裁剪。

本地轉(zhuǎn)包商在不到一周的時間內(nèi)縫制出這些白色網(wǎng)眼V型領(lǐng)的束帶連衣裙———回想一下1960年前后JackieKennedy.這件價值129美元的連衣裙經(jīng)過檢驗、標簽，然后通過一個地下通道傳送至配送中心。

在那里，它們被迅速分發(fā)至從紐約到東京的各家Zara分店。而僅僅兩天后，它們就從貨架上消失了。

鏈接Zara

Inditex公司是西班牙排名第一、全球排名第三的服裝零售商，在全球52個國家擁有近2000多家分店，其中ZARA是Inditex公司9個品牌中最知名的旗艦品牌，堪稱“時裝行業(yè)中的DELL電腦〞。ZARA以快速反應(yīng)著稱于流行服飾業(yè)界，其成功與創(chuàng)新的模式成為業(yè)界的標桿。ZARA每年提供12000種不同的產(chǎn)品工程供顧客選擇，從設(shè)計理念到成品上架僅需十幾天。

Zara的成功中更加驚奇的是，它的人工本錢甚至要比一些代工的頂級品牌還要高——它至少一半的工廠是在歐洲，很明顯工人薪水將比亞洲和非洲的工廠更高。

作為時尚連鎖行業(yè)的典范，ZARA的整個全程供給鏈管理的關(guān)鍵之處，在于其憑借供給鏈全程管理的精準嚴格控制和近乎完全的掌控。ZARA的成功秘籍

著名經(jīng)濟學(xué)家郎咸平曾指出：“2000年后成功的企業(yè)，成功不是靠創(chuàng)新，而是靠快速反應(yīng)。〞其中不難看出，對市場的“快速反應(yīng)能力〞將成為衡量現(xiàn)代化企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵。而對于以“時效性〞著稱的服裝業(yè)界，“流行性〞和“季節(jié)性〞構(gòu)成了服裝商品的顯著特征，服裝企業(yè)要做到“信息反應(yīng)高效、市場反應(yīng)靈敏〞，才能在日趨劇烈的市場競爭中立穩(wěn)腳跟。因此，如何突破傳統(tǒng)經(jīng)營模式的壁壘，將原輔料供給、生產(chǎn)制造、產(chǎn)品銷售等環(huán)節(jié)有機協(xié)調(diào)，建立起高效而完整的供給鏈體系、共享信息網(wǎng)絡(luò)的有效資源，實現(xiàn)“以銷定產(chǎn)、以產(chǎn)定購〞的快速反應(yīng)機制將是我國服裝企業(yè)在開展過程中需要面對的嚴峻課題。

聚焦ZARA——信息時代的“朝陽〞

來自西班牙的世界知名服裝品牌ZARA以“快速反應(yīng)〞著稱于流行服飾業(yè)界，其成功的運作模式不僅成為業(yè)界的標竿，更成為歐美商學(xué)院著名的教學(xué)個案?！渡虡I(yè)評論》把ZARA稱為“時裝行業(yè)中的戴爾電腦〞；也有人評價ZARA為“時裝行業(yè)的斯沃琪手表〞。ZARA憑借其另人咋舌的快速反應(yīng)能力在劇烈的市場競爭中贏得了成功，在歐洲27個國家及全世界55個國家和地區(qū)建立了2200家女性服飾連鎖店。在2004年度全球營業(yè)收入到達46億歐元，利潤4.4億歐元，獲利率9.7%，比美國第一大服飾連鎖品牌GAP的6.4%還要出色?！案咚俣?、小批量、多款式〞構(gòu)成ZARA與眾不同的生產(chǎn)方式，ZARA最成功的地方在于：把由設(shè)計到銷售所需的前導(dǎo)時間大幅縮減，ZARA的前導(dǎo)時間只有12天。它保證了第一時間為顧客帶來最為時尚的新款服裝。傳統(tǒng)的服裝零售商由于生產(chǎn)周期長而不能根據(jù)季節(jié)的變化隨時改變設(shè)計或增加新的款式，而ZARA由于其快速的生產(chǎn)方式可以隨時更換產(chǎn)品的數(shù)量、設(shè)計、面料、色彩，其速度與二十多歲的年輕人改變心意的速度一樣快。

高速度——緊隨“時尚〞的脈動時尚最大的特點就是多變，一部電影、一張專輯都可能改變?nèi)藗儗r尚的看法，而時裝最動人處正是緊隨時尚。當電影或電視媒體中出現(xiàn)新的流行元素，ZARA只需幾天的時間就可以完成對歌星的裝束或頂級服裝大師創(chuàng)意作品的模仿。從流行趨勢的識別到將迎合流行趨勢的新款時裝擺到店內(nèi)，ZARA只需兩周的時間，而傳統(tǒng)生產(chǎn)方式下這個周期要長到達4-12個月。ZARA與顧客追求時尚的心態(tài)保持同步，能夠更快地抓住每一個躍動的時尚訊號，以此來打動顧客。

小批量——“饑餓〞療法的實施

與其他服裝零售商相比，ZARA每一款服裝的生產(chǎn)數(shù)量都非常小，這就人為地創(chuàng)造了一種稀缺。越是不容易得到的，就越能激發(fā)人的購置欲望。ZARA執(zhí)行永遠“缺貨〞的策略，對于同一種款式的服裝，零售店的庫存一般只有幾件，或許由于你的一時猶豫，從而錯失了最終擁有它的時機，因為你明天看到的也許是擺放一新的貨架。這最初的懊惱，換來的是顧客再次光臨時果斷的購置速度。

多款式——讓審美不再“疲勞〞ZARA并不講求每種款式生產(chǎn)更多的數(shù)量，而是注重款式的多樣性。ZARA每年生產(chǎn)的服裝款式超過12,000種,比起它的許多競爭對手，ZARA能在流行時裝上提供更多的選擇。ZARA商店每周供貨兩次，因為很少有對售完款式的再定購，商店每隔3－4天架上貨品會全部更新，總能給人以新鮮感。緊跟時尚趨勢、頻繁的更新和更多的選擇，造就了ZARA對顧客的獨特吸引力,從而大大增加了顧客對ZARA的偏好與忠誠度。

在如此短的前導(dǎo)時間內(nèi)完成“小批量、多款式〞的服裝生產(chǎn)，對大多數(shù)企業(yè)而言幾乎是“天方夜潭〞，但ZARA卻做到了，并形成了其獨特的商業(yè)模式。以信息和通訊技術(shù)為核心的IT系統(tǒng)是ZARA獨特的商業(yè)模式得以實現(xiàn)的關(guān)鍵。

信息收集的及時化

ZARA的資訊來源于大量分布在酒吧、秀場等時尚場所的時尚觀察員，他們搜集最新的時尚信息，及時向總部匯報；同時ZARA專賣店也會及時反應(yīng)當日的銷售報告及顧客需求的相關(guān)信息。關(guān)于時尚潮流趨勢及顧客意見的各種信息每天源源不斷地從世界各地進入ZARA總部的數(shù)據(jù)庫。設(shè)計師們可以一邊核對當天的發(fā)貨數(shù)量和每天的銷售數(shù)量，一邊利用新信息來產(chǎn)生新的想法以及改良現(xiàn)有的服裝款式。通過訪問數(shù)據(jù)庫中的實時信息，設(shè)計師與生產(chǎn)、運營團隊一起決定，一個具體的款式用什么布料、如何剪裁以及如何定價。服裝信息的標準化對一個典型的服裝零售商來講，不同的或不完全的尺寸規(guī)格，不同產(chǎn)品的有效信息通常需要幾個星期，才能被添加到他們的產(chǎn)品設(shè)計和批準程序中。但是在ZARA的倉庫中，產(chǎn)品信息都是通用的、標準化的，這使得ZARA能快速、準確地準備設(shè)計，對裁剪給出清晰的生產(chǎn)指令。ZARA的裁剪系統(tǒng)也是在數(shù)字化信息系統(tǒng)的干預(yù)下完成的，準確而快捷。

庫存管理的清晰化卓越的產(chǎn)品信息和庫存管理數(shù)據(jù)系統(tǒng)，使得ZARA的團隊能夠管理數(shù)以千計的布料、各種規(guī)格的裝飾品以及設(shè)計清單和庫存商品。ZARA的團隊也能通過這個系統(tǒng)提供的信息，以現(xiàn)存的庫存來設(shè)計服裝，而不必去訂購原料再等待它的到來。

生產(chǎn)模式的整合化ZARA公司自己在西班牙擁有22家工廠，其所有產(chǎn)品的50%通過自己的工廠來完成，以保證絕對的快速。其余50%的產(chǎn)品ZARA外包給400家小加工廠，它們負責大量繁瑣的縫制工作。而且，一個工廠只生產(chǎn)一種款式，這就絕對保證了生產(chǎn)的專業(yè)化水平和非?？斓乃俣?。這400家企業(yè)其中70%在歐洲，而且主要是在西班牙和葡萄牙，地理位置的便利讓這些工廠能對ZARA的訂單快速做出反應(yīng)，尤其是異常時尚的款式。而剩下的30%則主要在亞洲生產(chǎn)，ZARA向這些地方訂“基礎(chǔ)型〞產(chǎn)品或者當?shù)赜忻黠@優(yōu)勢的產(chǎn)品。這也是ZARA取得成功的關(guān)鍵之處。

物流配送的高效化ZARA的物流配送系統(tǒng)十分興旺，大約20公里的地下傳送帶將ZARA的產(chǎn)品運送到西班牙拉科魯尼亞的貨物配送中心，該中心擁有非常成熟的自動化管理軟件系統(tǒng)。為了確保每一筆訂單準時到達目的地，ZARA借用光學(xué)讀取工具進行產(chǎn)品分檢，每小時能挑選并分檢超過6萬件的服裝。物流中心的運輸卡車依據(jù)固定的發(fā)車時刻表，不斷開往歐洲各地。ZARA還有兩個空運基地，通常歐洲的連鎖店可以在24小時之內(nèi)收到貨物，美國的連鎖店需要48小時，日本在48小時－72小時之間。在信息化手段的干預(yù)下，ZARA出貨的正確率高達98.9%，而出錯率缺乏0.5%。

“速度〞雖然是ZARA占領(lǐng)市場的法寶，但“速度〞的背后卻是ZARA集約式的高效管理與有力的IT支撐。高科技支持下的信息手段對企業(yè)突破傳統(tǒng)商業(yè)模式的壁壘起到巨大的推動作用。除了西班牙的ZARA，瑞典的H&M也在以信息化的管理手段演繹著另一段傳奇。對于ZARA和H&M而言，速度快、款式多、批量少、迅速而準確地占有信息資源，有效地減少庫存是它們?nèi)〉贸晒Φ墓餐卣鳌?/p>

中國服裝企業(yè)該從ZARA學(xué)點什么

ZARA、H&M的運營方式值得我們的企業(yè)去思考，在“國內(nèi)市場國際化競爭〞的今天，是否擁有“快而準〞的市場應(yīng)對方法，將成為衡量服飾品牌核心競爭能力的標尺。而在“快而準〞的背后則離不開適時有效的信息化管理系統(tǒng)的支持。

目前國內(nèi)大多數(shù)服裝企業(yè)仍處于信息化程度較低的階段，“快速反應(yīng)能力〞根本無從談起。由于缺乏適時的信息化管理手段，企業(yè)不能快速、準確地了解各分公司、專賣店、代銷商場的銷售情況和庫存狀態(tài)，很難對各專賣店、代銷商場做到準確配貨，也很難進行銷售預(yù)測與分析。傳統(tǒng)的分銷體系根本上都采用手工作業(yè)，需要幾天時間才能做出一張基礎(chǔ)表格，更不用說總報表，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)根本做不到及時準確地對經(jīng)營管理做出決策。中國服裝協(xié)會會長杜鈺洲曾經(jīng)指出：中國服裝企業(yè)在提高產(chǎn)品質(zhì)量、檔次的基礎(chǔ)上，需盡快提高企業(yè)快速反應(yīng)的能力，要適時地完成市場預(yù)測、市場營銷和管理方式的革命。改變原先落后的管理思維和業(yè)務(wù)處理模式，從而真正標準企業(yè)流程，到達利潤增長，而這些就要靠信息化去實現(xiàn)。

服裝企業(yè)對信息管理系統(tǒng)的需求高漲

服裝企業(yè)對信息管理系統(tǒng)需求的增加，一方面反映出企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對信息化建設(shè)的認識有較大提高；另一方面，劇烈的市場競爭迫使企業(yè)應(yīng)用信息化提高企業(yè)的管理水平。許多企業(yè)按照“統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一標準、統(tǒng)一平臺、統(tǒng)一標準〞的原則，根據(jù)各自不同的特點和實際情況，應(yīng)用了資源管理系統(tǒng)（ERP）、供給鏈管理系統(tǒng)（SCM）、客戶關(guān)系管理系統(tǒng)（CRM）和輔助設(shè)計制造系統(tǒng)（CAD/CAM）等信息技術(shù)系統(tǒng)。一項調(diào)查說明方案在近期應(yīng)用信息管理系統(tǒng)的企業(yè)可占40%左右。應(yīng)用信息管理系統(tǒng)的潛在優(yōu)勢一、大大提高企業(yè)的市場應(yīng)變能力產(chǎn)品開發(fā)速度加快，開發(fā)周期縮短，企業(yè)不斷推出新產(chǎn)品更好地應(yīng)對快速變化的市場需求，實現(xiàn)對市場的快速反應(yīng)；企業(yè)及時制訂營銷方案，并安排指導(dǎo)生產(chǎn)，縮短了交貨期。應(yīng)用信息化管理后，特別是ERP系統(tǒng)后，企業(yè)在生產(chǎn)過程中的管理水平得以提高，如生產(chǎn)方案安排更加合理，生產(chǎn)的調(diào)度更加靈活，對生產(chǎn)進度可以進行及時的跟蹤與控制，同時，也加快了決策速度。二、有效降低企業(yè)的資金占用應(yīng)用庫存的信息化管理能夠?qū)ζ髽I(yè)原料、成品、半制品等進行科學(xué)的管理，使企業(yè)庫存保持在一個合理的水平，減少庫存資金的占用。三、全面提高產(chǎn)品質(zhì)量、降低生產(chǎn)本錢

由于采用了信息化管理，企業(yè)能夠?qū)ιa(chǎn)過程進行有效的跟蹤和監(jiān)控，從而及時了解產(chǎn)品在生產(chǎn)過程中的質(zhì)量狀況，信息系統(tǒng)能夠?qū)ιa(chǎn)中出現(xiàn)的質(zhì)量問題進行報警、反應(yīng)和及時的處理，并使管理思想通過系統(tǒng)得以貫徹執(zhí)行，從而保證了產(chǎn)品的質(zhì)量，降低了本錢。ZARA:顛覆傳統(tǒng)的供給鏈本文關(guān)鍵字：ZARA,顛覆,傳統(tǒng),供給鏈

反傳統(tǒng)公司畫像：傳統(tǒng)行業(yè)在新經(jīng)濟時代必須謀求新的生存方式，ZARA這樣反傳統(tǒng)的企業(yè)往往因為率先“突變〞而獲得更廣闊的生存空間。類似物種：AMC影城、戴爾公司顛覆傳統(tǒng)的供給鏈ZARA是一個服裝行業(yè)的“異類〞。它在銷售額已經(jīng)到達46億歐元的情況下，仍舊保持了非常快的響應(yīng)速度，很多根本數(shù)據(jù)都足以讓中國同行汗顏：ZARA實現(xiàn)了10～14天的反應(yīng)型生產(chǎn)配送，而中國大多數(shù)企業(yè)從接單到產(chǎn)品上市需要90天；ZARA絕大多數(shù)的產(chǎn)品都在當季生產(chǎn),季前生產(chǎn)比例只有10%~15%左右，而中國服裝企業(yè)的季前生產(chǎn)比例幾乎是100%；ZARA每年推出12000個新款，而中國服裝企業(yè)只有4000款左右，每個季度大約1000款；ZARA的庫存周轉(zhuǎn)率大約為每年11次，而中國服裝企業(yè)只有大約3次；ZARA的財務(wù)表現(xiàn)非常好，在GAP等美國服裝巨頭幾乎零增長利潤的時候，ZARA的銷售額保持了每年20%的增長速度。ZARA另一個讓人稱奇的地方在于，它的極速并不是因為順應(yīng)了傳統(tǒng)的供給鏈優(yōu)化策略，而是因為它顛覆了傳統(tǒng)的思路，甚至與之完全相反。比方，同行們爭先恐后地采取外包策略的時候，ZARA卻幾乎把一半的生產(chǎn)牢牢抓住不放；ZARA保持了大約30%的冗余產(chǎn)能而不是將產(chǎn)能利用最大化；ZARA放棄了對規(guī)模經(jīng)濟的追求，采取小批量的方式生產(chǎn)和配送服裝；ZARA不借助外部合作伙伴設(shè)計倉儲分銷物流，而是自己全包……那么，ZARA是用怎樣的以毒攻毒的手法到達快速響應(yīng)的目的呢？巨資設(shè)計一體化供給鏈為了實現(xiàn)這一策略，ZARA付出了不小的代價。首先是花巨資設(shè)計了這一套一體化供給鏈；其次是必須承受比競爭對手高出大約15%的產(chǎn)品運作本錢。在總部及生產(chǎn)基地西班牙，ZARA自己設(shè)立了20個高度自動化的染色、剪裁中心，把人力密集型的工作外包給周邊400家終端工廠甚至家庭作坊。而把這20個染色、裁剪中心與周邊小工廠連接起來的物流系統(tǒng)堪稱一絕——ZARA把西班牙方圓200英里的生產(chǎn)基地的地下都挖空，架設(shè)地下傳送帶網(wǎng)絡(luò)。每天根據(jù)新訂單，把最時新的布料準時送達終端廠，保證總體上的前導(dǎo)時間(指從設(shè)計到把成衣擺在柜臺上出售的時間)要求。成品服裝在歐洲用卡車兩天內(nèi)可以保證到達，而對于美國和日本市場，ZARA甚至不惜本錢采用空運以提高速度。這種大生產(chǎn)思維，使得ZARA品牌一騎絕塵。

縮短供給鏈環(huán)節(jié)“短〞是ZARA快速反應(yīng)的另外一個基礎(chǔ)。ZARA知道，如果供給鏈環(huán)節(jié)很多，則不可防止導(dǎo)致反應(yīng)時間長，因此要求產(chǎn)品從門店直接發(fā)出，由店長負責訂貨，配送也是從配送中心直接配送到門店。

ZARA的零售只設(shè)專賣店，那是ZARA的窗口與眼睛，不搞特許經(jīng)營。專賣店每周根據(jù)銷售情況下訂單兩次，這就減少了需要打折處理存貨的幾率，也降低了庫存本錢。

而對于供給鏈上游，雖然生產(chǎn)步驟無法減少，但是ZARA通過對上游(布料生產(chǎn)以及印染)的控制使得整個供給能夠快起來。

ZARA的短還在于流程執(zhí)行過程。ZARA10～14天對于終端的反應(yīng)，包含了產(chǎn)品設(shè)計時間，如果按照標準的流程先后次序執(zhí)行，是無論如何也不可能完成的。而其之所以能夠完成這個“不可能的任務(wù)〞，是因為其在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計上以及辦公場地布置上都充分關(guān)注了流程的并行，強調(diào)不同環(huán)節(jié)充分溝通解決問題。比方，ZARA通過設(shè)計師、生產(chǎn)方案采購人員團隊在一起工作，加強團隊面對面溝通，快速決策，使得針對某一款產(chǎn)品的評審、工藝技術(shù)保證以及材料供給等問題一次得到解決。

個性化消費的基石

ZARA的成功除了供給鏈的極速響應(yīng)之外，最重要的在于它把握了個性化消費的潮流。在傳統(tǒng)行業(yè)里，大規(guī)模生產(chǎn)的同質(zhì)化產(chǎn)品只能依靠廉價來吸引消費者，以賺取微薄的利潤，但沒考慮到消費者對于滿足自己個性化的產(chǎn)品是愿意付高價的，而這正是ZARA瞄準的客戶對象。ZARA值得大多數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)借鑒的是，它有意識地在自己的產(chǎn)品中“制造短缺〞。雖然一年中它大約推出12000種時裝，但每一款的量卻并不大。即使是暢銷款式，ZARA也只供有限的數(shù)量，常常在一家專賣店中一個款式只有兩件，賣完了也不補貨。如同郵票的限量發(fā)行提升了集郵品的價值，ZARA通過這種方式，滿足了大量個性化的需求，培養(yǎng)了一大批忠實的追隨者。在設(shè)計環(huán)節(jié)，為了獲得最新的流行趨勢，ZARA的近400名設(shè)計師都成了典型的“空中飛人〞，他們坐飛機穿梭于各種時裝發(fā)布會。通常，一些頂級品牌的最新設(shè)計剛擺上柜臺，ZARA就會迅速發(fā)布和這些設(shè)計非常相似的時裝。據(jù)悉，在歐洲，每年ZARA都要向那些頂級品牌支付幾千萬歐元的侵權(quán)罰款，但它并沒有因此放棄這種設(shè)計模式。ZARA還注重利用最新的信息技術(shù)，大量傳遞顧客偏好流行趨勢等軟信息：把服裝面料需求變化的趨勢傳遞給面料采購供給部門，把流行元素信息傳遞給設(shè)計人員，把顧客對產(chǎn)品偏好的趨勢信息傳遞給生產(chǎn)方案部門等，雖然這些信息不能直接確定下單數(shù)量，但是對于后端的設(shè)計供給部門把握終端趨勢有很大幫助。同時，ZARA在反傳統(tǒng)的快速響應(yīng)領(lǐng)域并不孤單，跟它處于不同的行業(yè)的戴爾公司也是快速響應(yīng)的典范。同時，戴爾公司與ZARA人為地制造短缺和跟蹤潮流，適應(yīng)個性化需求不同，它采取的是按照客戶的要求生產(chǎn)計算機，客戶需要哪種計算機，戴爾公司便按照它的要求組裝適宜的硬件和軟件，并且通過UPS的快速配送,在很短的時間內(nèi)送到客戶手中。

豐田汽車的均衡化生產(chǎn)思想又跟戴爾的做法不謀而合：為了追求更大的靈活性，人為地采取單件流運作，以每一輛車為一個生產(chǎn)批次，即使有成批的需求，也要拆分成很多批次。

另一個將快速響應(yīng)發(fā)揮得淋漓盡致的是美國的AMC影城。它采取了設(shè)立多個放映廳，并使之大小不一的方式，可以快速、靈活地調(diào)整觀眾，降低本錢，也大獲成功。

無論是ZARA、戴爾，還是AMC影城，甚至是汽車行業(yè)中正在進化的豐田，雖然他們采取了不同的措施，但有一個特征是相同的：高頻率小批量接收訂單，小批量生產(chǎn)，小批量運輸，小批量多批次配送，以快速、靈活取得成功。ZARA：在IT平臺上輕舞飛揚的大象AMT服裝行業(yè)咨詢參謀葛星要了解一個公司的IT技術(shù)是否需要革新，首先要了解其運作模式。ZARA成功的秘訣就在于先行一步應(yīng)用了強大的供給鏈管理系統(tǒng)。信息和通訊技術(shù)成了ZARA商業(yè)模式的核心，正是在信息方面的卓越表現(xiàn)，才使得ZARA擁有了驚人的速度。西班牙人的設(shè)計才情與信息技術(shù)在這里得到了完美的結(jié)合。

[ZARA供給鏈的各個環(huán)節(jié)與IT應(yīng)用之間是密不可分的。]供給鏈各環(huán)節(jié)的IT應(yīng)用多年的常規(guī)如何就被ZARA一舉打破？每家ZARA店面就是一個流行情報偵測員。每銷售一件商品，他們就將消費者身份、商品特征打入聯(lián)機計算機。位于西班牙的ZARA總部收到信息，經(jīng)過分析，決定如何設(shè)計下一批款式、采購哪些織品原料、多少生產(chǎn)數(shù)量，以及每家店不同的送貨物種。也就是說，ZARA供給鏈的各個環(huán)節(jié)與IT應(yīng)用之間是密不可分的，它們之間通過信息共享，優(yōu)勢互補，將ZARA服裝的設(shè)計、生產(chǎn)加工、物流配送以及門店銷售四個環(huán)節(jié)融為一體，共同更好地支撐品牌“買得起的快速時尚〞的特性。如圖1所示。圖1

信息和通訊技術(shù)是ZARA商業(yè)模式的核心信息收集ZARA的時尚情報信息主要來自于三條線索：第一條線索是自己設(shè)計團隊中的那些時裝設(shè)計師，他們可謂空中飛人，經(jīng)常出沒于米蘭、巴黎舉辦的各種時裝發(fā)布會之間，或者出入各種時尚場所，觀察和歸納最新的設(shè)計理念和時尚動向；第二條線索來自于他們特聘的一些時尚買手和情報搜集專員，他們憑借靈敏的嗅覺，將所買下時裝的款式或所看到的青年領(lǐng)袖的服飾特征，匯報給位于拉科魯尼亞的設(shè)計總部；第三條線索來自于ZARA自己的門店，ZARA門店每天匯報總部的數(shù)據(jù)不但包括如訂單和銷售走勢等硬數(shù)據(jù)，也包括如顧客反應(yīng)和流行等軟數(shù)據(jù)，當然這種軟數(shù)據(jù)要細化到風格、顏色、材質(zhì)以及可能的價格等等。為了方便每位門店經(jīng)理即時地向總部匯報最新的銷售信息和時尚信息，ZARA還專門為每位店長配備了特制的手提數(shù)據(jù)傳輸設(shè)備。除此之外，設(shè)計群也實時與全球各地的ZARA店長進行電話會議，通過各地的銷售狀況與顧客反應(yīng)，靈活變通調(diào)整商品的設(shè)計方向，滿足客人的百變口味，而且在顧客購置的同時，店員已經(jīng)將商品特征以及顧客數(shù)據(jù)輸入計算機，藉由網(wǎng)際傳輸將數(shù)據(jù)送回ZARA總部，設(shè)計群則可掌握各種精確的銷售分析與顧客喜好，再加上本身專業(yè)的時尚敏銳度，來決定下一批商品的設(shè)計走向與數(shù)量，如此一來，商品即可發(fā)揮最大銷售率，也意味著能有效壓低庫存的出現(xiàn)率。設(shè)計環(huán)節(jié)如果說在時尚情報信息搜集的環(huán)節(jié)，流程更多地主導(dǎo)著IT的話，那么其后的服裝設(shè)計環(huán)節(jié)，IT技術(shù)則相對占據(jù)著比流程更加重要的位置。ZARA設(shè)立于公司新區(qū)中的調(diào)控中心里，一個大辦公區(qū)里有將近20名員工坐在電話邊工作。這些使用不同語言工作的員工們的主要職責便是不間斷地收集來自世界各地有關(guān)顧客需求及需求變化的信息。通過他們，時尚情報信息便每天源源不斷地從世界各個角落進入了總部辦公室的數(shù)據(jù)庫。

在時尚信息收集之后的信息整合、利用與產(chǎn)品開發(fā)過程中，ZARA很好地解決了信息“標準化〞的問題，這是ZARA的IT系統(tǒng)應(yīng)用的一大亮點。由于采用的是標準化的信息系統(tǒng)，因此，所有的時尚信息都被界定清晰地分門別類，存儲于總部數(shù)據(jù)庫的各個模塊當中。而這些時尚信息的數(shù)據(jù)庫又與其原料倉儲數(shù)據(jù)庫相聯(lián)系。因此，一方面它的設(shè)計團隊可以通過時尚信息數(shù)據(jù)庫中標準化歸檔的各種時尚信息，快速、準確地進行產(chǎn)品的改款，組合，從而醞釀出新的設(shè)計，并設(shè)置清晰的裁剪生產(chǎn)指令；另一方面，他們還可以參考產(chǎn)品信息和庫存信息管理的數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)，盡量設(shè)計現(xiàn)有原材料可以完成的服裝款式，為公司降低了本錢。

通過數(shù)據(jù)的標準化，使得ZARA的設(shè)計師們可以相對輕松地，在掌握數(shù)以千計的布料、各種規(guī)格的裝飾品、設(shè)計清單和庫存商品信息的同時，完成任意一款服裝的設(shè)計。可見，這種標準化的信息系統(tǒng)，是保證ZARA設(shè)計團隊的工作迅速、有效地進行，每年推出大量不同的時尚設(shè)計款式的有力支撐。同時，ZARA應(yīng)用了具有國際先進水平的CAD／CAM系統(tǒng)，配置了遠程網(wǎng)絡(luò)度身定制CAD系統(tǒng)，成立了全球服裝流行色、款、面料信息采集小組統(tǒng)計系統(tǒng)，組建了設(shè)計師與銷售專家一體化團隊，以完成顧客滿意的個性化產(chǎn)品。生產(chǎn)配送環(huán)節(jié)ZARA所有的營銷經(jīng)費幾乎全部投注于工廠設(shè)備的擴充改善。位于西班牙加里西亞省的科盧納的倉庫，是一棟四層樓高五百萬英尺的超大型建筑物，其面積相當于九十個足球場，而此座倉庫連接著14座工廠，倉庫內(nèi)有機器人24小時隨時待命壓模制布染料，完完全全無時間與人力浪費。因為ZARA知道，唯有自行生產(chǎn)制造，才能分秒不差的抓出生產(chǎn)流程，并跟得上顧客的喜好速度。

一旦設(shè)計團隊選中某件設(shè)計投入生產(chǎn)，設(shè)計師就會用計算機設(shè)計系統(tǒng)對顏色和材質(zhì)進行優(yōu)化。如果是要在ZARA自己的工廠中生產(chǎn)的話，他們就會直接把各種規(guī)格傳輸給工廠中的剪裁設(shè)備及其他系統(tǒng)。在這里，被裁剪后的衣料上就已經(jīng)有了標準化的條形碼，這種條形碼會伴隨著它生產(chǎn)、配送、運輸至門店的全過程。這樣，整個生產(chǎn)直到銷售的過程中，都使用著統(tǒng)一標準的條形碼識別系統(tǒng)，就保證了ZARA衣物在整個過程中能夠流暢、快速地進行流通。另外，在服裝設(shè)計之余，參與設(shè)計的采購專家與市場專家就已經(jīng)共同完成了該服裝的定價工作，這一價格當然也是參照數(shù)據(jù)庫中類似產(chǎn)品在市