/安徽機電職業(yè)技術學院《供給鏈管理》教案續(xù)頁1教學過程教學過程：第一章供給鏈管理基礎第一節(jié)企業(yè)管理模式的演變及其開展現(xiàn)代企業(yè)面臨新的環(huán)境歷史進入20世紀90年代以后，隨著科學技術的進步和生產(chǎn)力的開展，顧客(Customer)消費水平不斷提高，企業(yè)之間的競爭(Competition)日益加劇，加上政治、經(jīng)濟、社會環(huán)境的巨大變化(Change)，使得整個市場需求的不確定性大大增加。“3C〞是用戶需求多樣性與市場變化不確定性的根源，同時也是促進企業(yè)不斷提高自身競爭能力的外在壓力。企業(yè)面對一個變化迅速且無法預測的買方市場，為了提高競爭力，采取了許多先進的制造技術和管理方法。信息技術飛速開展和信息資源利用要求提高——信息時代產(chǎn)品研發(fā)提升到企業(yè)競爭的重要地位——技術進步全球化市場的建立和無國界競爭的加劇——經(jīng)濟全球化與貿(mào)易自由化用戶個性化、多樣化需求的出現(xiàn)——消費觀念變革大力提倡綠色生產(chǎn)和綠色消費——可持續(xù)開展二、企業(yè)面臨的壓力和挑戰(zhàn)壓力：進一步滿足顧客需求的壓力平衡售前、售后效勞和運作本錢的壓力企業(yè)內部變革面臨更多壓力挑戰(zhàn)：縮短產(chǎn)品研發(fā)周期——產(chǎn)品壽命周期越來越短降低庫存水平——產(chǎn)品品種數(shù)飛速膨脹縮短交貨期——對交貨期的要求越來越高提供定制化效勞產(chǎn)品和效勞——對產(chǎn)品和效勞的期望越來越高三、傳統(tǒng)管理模式及其缺陷在工業(yè)化時代，各企業(yè)和企業(yè)部門之間強調的是效率與分工的重要性，因此每個企業(yè)都追求效率化及高度單純化，人們普遍認為只要本企業(yè)可以到達效率最大化，整體必因此而獲利。但由于過分強調工作切割及局部最正確化的結果，整體觀念有所削弱。傳統(tǒng)管理模式的主要特征市場環(huán)境特征：以規(guī)?；枨蠛蛥^(qū)域性的賣方市場為主生產(chǎn)方式特征：少品種、大批量生產(chǎn)，剛性、專用流水線管理組織特征：多級遞階控制的組織結構，管理跨度小、層次多管理思想和管理制度特征：集權式，以追求穩(wěn)定和控制為主競爭模式：以規(guī)模求效益資本的高投入和教育、科技的低投入：大規(guī)模生產(chǎn)需要大量土地和設備。勞動的特點是簡單重復勞動。信息特征和系統(tǒng)特征：靜態(tài)、開環(huán)、相對封閉的剛性系統(tǒng)企業(yè)與社會的關系、企業(yè)與企業(yè)的關系：以企業(yè)為中心，企業(yè)間是純粹的競爭關系傳統(tǒng)“縱向一體化〞模式的種種缺陷：增加企業(yè)投資負擔承當喪失市場時機的風險迫使企業(yè)從事不擅長的業(yè)務活動在每個業(yè)務領域都直接面臨眾多競爭對手增大企業(yè)的行業(yè)風險四、企業(yè)管理模式的轉變（－）基于單個企業(yè)的管理模式所謂基于單個企業(yè)的管理模式，是指管理模式的設計以某一個企業(yè)的資源利用為核心，資源的概念僅局限于本企業(yè)。比較典型的管理模式有如下幾種形式。1．成組技術（GT）：當時提出的目的是解決零件品種多、批量小帶來的問題。后又與數(shù)控技術和計算機技術、生產(chǎn)管理、產(chǎn)品設計、資源配置等結合起來，將成組的概念擴展至生產(chǎn)方案、生產(chǎn)作業(yè)方案及生產(chǎn)管理整個系統(tǒng)，開展成為成組技術。2．柔性制造系統(tǒng)柔性制造單元（FMC）：在成組技術的基礎上引入計算機控制和管理，提高了加工的自動化和柔性，從而進一步開展了成組技術的概念和應用。進一步，在FMC中又增加了計算機控制和調度功能，通過計算機可以實現(xiàn)4小時連續(xù)工作，實現(xiàn)了不停機轉換零件品種和批量。同時，在加工中心之間通過自動導向小車或傳送帶運輸零件。人們稱這種系統(tǒng)為柔性制造系統(tǒng)（FMS）。FMS的特點：實現(xiàn)了柔性生產(chǎn)流水作業(yè)，使多品種、小批量生產(chǎn)取得了類似大量流水生產(chǎn)的效果3．減少零件變化減少零件變化（VRP）：運用統(tǒng)計方法，區(qū)分產(chǎn)品中固定不變局部與變動局部，使變動局部盡可能減少，它研究各種組合技術，如根本局部加附加局部、公共模塊的組合方式以及各種根本模塊的組合方式等，以簡化設計。4．計算機集成制造系統(tǒng)（CIM）：有兩個根本觀點：①企業(yè)生產(chǎn)的各個環(huán)節(jié)，即從市場分析、產(chǎn)品設計、加工制造、經(jīng)營管理到售后效勞的全部生產(chǎn)活動是一個不可分割的整體，要緊密連接，統(tǒng)一考慮。②整個生產(chǎn)過程實質上是一個數(shù)據(jù)的采集、傳遞和加工處理的過程。最終形成的產(chǎn)品可以看作是數(shù)據(jù)的物質表現(xiàn)。CIM目的：在于使企業(yè)更快、更好、更省地制造出市場需求的產(chǎn)品，提高企業(yè)的生產(chǎn)效率和市場響應能力。當一個企業(yè)運用CIM哲學組織整個企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動時，就構成了計算機集成制造系統(tǒng)（CIMS）。以上幾種方法的共同特點：首先是以一個企業(yè)的資源為主，所考慮的都是本企業(yè)制造資源的安排問題。其次，由于只站在單個企業(yè)的角度考慮問題，對企業(yè)間的合作沒有提高到戰(zhàn)略高度來認識，有時甚至把企業(yè)間的協(xié)作看作是不得已的方法。（二）基于擴展企業(yè)的管理模式：以虛擬企業(yè)（VE）或動態(tài)聯(lián)盟為基礎的敏捷制造模式。五、供給鏈管理模式的產(chǎn)生和開展企業(yè)運作管理模式的變化從“縱向一體化〞向“橫向一體化〞轉化從“大而全、小而全〞向“分散網(wǎng)絡化制造〞轉化從“封閉式〞向“開放式〞的設計、開發(fā)與生產(chǎn)轉化從二十世紀八十年代中后期開始，在企業(yè)管理中形成了一種“橫向一體化〞的管理熱潮。許多企業(yè)將原有的非核心業(yè)務外包出去，自己集中資源開展核心能力，通過和相關企業(yè)結成戰(zhàn)略聯(lián)盟占據(jù)競爭中的主動地位。供給鏈管理能夠大大提高企業(yè)的競爭力，因而吸引了越來越多的企業(yè)。有關數(shù)據(jù)顯示，使企業(yè)總本錢下降10%；供給鏈上的節(jié)點企業(yè)按時交貨率提高15%以上；訂貨－生產(chǎn)的周期時間縮短25%～35%；供給鏈上的節(jié)點企業(yè)生產(chǎn)率提高10%以上。21世紀的競爭不是企業(yè)和企業(yè)之間的競爭，而是供給鏈與供給鏈之間的競爭。作業(yè)：什么是價值鏈？

安徽機電職業(yè)技術學院《供給鏈管理》教案續(xù)頁2教學過程教學過程：兩位同學課堂講演上節(jié)課的作業(yè)，教師點評（15分鐘）第二節(jié)供給鏈根本概念一、供給鏈的結構模型二、供給鏈的定義： 利用《中華人民共和國國家標準物流術語GB/T18354-2001》國家標準《物流術語》：生產(chǎn)及流通過程中，涉及將產(chǎn)品或效勞提供給最終用戶的上游與下游企業(yè)，所形成的網(wǎng)鏈結構。是指產(chǎn)品在到達消費者手中之前所涉及的原材料供給商、生產(chǎn)商、批發(fā)商、零售商以及最終消費者組成的供需網(wǎng)絡，即由物料獲取、物料加工，并將成品送到用戶手中這一過程所涉及的企業(yè)和部門組成的一個網(wǎng)絡。馬士華：供給鏈是圍繞核心企業(yè)，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡把產(chǎn)品送到消費者手中的將供給商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網(wǎng)鏈結構模式。從供給鏈管理的角度來看重點強調馬世華的定義，強調控制。三、供給鏈的類型1、內部供給鏈和外部供給鏈從結構上講,內部供給鏈是指企業(yè)內部產(chǎn)品生產(chǎn)和流通過程中所涉及的采購部門、生產(chǎn)部門、倉儲部門、銷售部門等組成的供需網(wǎng)絡。外部供給鏈則是指涵蓋企業(yè)的與企業(yè)相關的產(chǎn)品生產(chǎn)和流通過程中所涉及的供給商、生產(chǎn)商、儲運商、零售商以及最終消費者組成的供需網(wǎng)絡。2、穩(wěn)定的供給鏈和動態(tài)的供給鏈基于相對穩(wěn)定、單一的市場需求而組成的供給鏈穩(wěn)定性較強?；谙鄬︻l繁變化、復雜的需求而組成的供給鏈動態(tài)性較高。3、平衡的供給鏈和傾斜的供給鏈當供給鏈的容量能滿足用戶需求時，供給鏈處于平衡狀態(tài)。而當市場變化加劇，造成供給鏈本錢增加、庫存增加、浪費增加等現(xiàn)象時，企業(yè)不是在最優(yōu)狀態(tài)下運作，供給鏈則處于傾斜狀態(tài)。4、盟主型供給鏈和非盟主型供給鏈所謂盟主型供給鏈，即某一成員在供給鏈中占有主導地位，對其他成員具有很強的輻射能力和吸引能力，通常稱該企業(yè)為核心企業(yè)或主導企業(yè)。以生產(chǎn)商為核心的供給鏈——奇瑞汽車有限公司以中間商為核心的供給鏈——中國煙草系統(tǒng)、香港利豐公司以零售商為核心的供給鏈——沃爾瑪、家樂福5、有效性供給鏈和反應性供給鏈有效性供給鏈也稱物質效率型供給鏈。是以最低的本錢將原材料轉化成零部件、半成品、產(chǎn)品，并以盡可能低的價格有效地實現(xiàn)以供給為根本目標的供給鏈管理系統(tǒng)。此類產(chǎn)品需求一般是可以預測的，在整個供給鏈各環(huán)節(jié)中總是力爭存貨最小化，并通過高效率物流過程形成物資、商品的高周轉率，從而在不增加本錢的前提下盡可能縮短導入期。選擇供給商時著重考慮效勞、本錢、質量和時間因素。反應性型供給鏈主要表達供給鏈的市場中介的功能，即把產(chǎn)品分配到滿足用戶需求的市場，對未預知的需求做出快速反應的供給鏈管理系統(tǒng)。此類產(chǎn)品需求一般是不可預見的，需要做到因商品脫銷、降價銷售和存貨過時所造成的損失最小化，因而生產(chǎn)系統(tǒng)需要準備足夠的緩沖生產(chǎn)能力，存貨需準備有效的零部件和成品的緩沖存貨，同時，需要以多種方式投資以縮短市場導入期。在選擇供給商時主要考慮速度、靈活性和質量。四、供給鏈的特征1、復雜性：供給鏈節(jié)點企業(yè)涉及的跨度（層次）不同，供給鏈往往由多個不同類型甚至多國企業(yè)構成，所以供給鏈結構模式比一般單個企業(yè)的結構模式更為復雜。2、動態(tài)性：為了企業(yè)戰(zhàn)略和適應市場需求變化的需要，節(jié)點企業(yè)需要動態(tài)地更新，這就使得供給鏈具有明顯的動態(tài)性。3、面向用戶需求：供給鏈的形成、存在、重構，都是基于一定的市場需求而發(fā)生，并且在供給鏈的運作過程中，用戶的需求變動是供給鏈中信息流、產(chǎn)品／效勞流、資金流運作的驅動源。4、交叉性：節(jié)點企業(yè)可以是這個供給鏈的成員，同時又是另一個供給鏈的成員，眾多的供給鏈形成交叉結構，增加了協(xié)調管理的難度。五、供給鏈流程的推／拉法分析

依據(jù)相對于顧客需求的執(zhí)行順序，供給鏈上的所有流程可以分為兩類：推動流程和拉動流程。對顧客訂單的反應啟動拉動流程；對顧客訂購預期的反應啟動推動流程。在拉動流程執(zhí)行過程中，需求是的、確定的；而在推動流程執(zhí)行過程中，需求是未知的，因此必須進行預測。由于拉動流程是對顧客需求的反應，因而也可以被視為反應性流程；相應地，推動流程可以被視為推測性流程，因為它們是依據(jù)預測進行的，而不是對顧客實際需求的反應。供給鏈上的推／拉邊界將推動流程和拉動流程區(qū)別開來。（拉流程分析法和有效性供給鏈和反應性供給鏈結合起來。這里的拉動雖然指的是對顧客定單的反應，但是顧客的需求是會變化的，所以這里的需求只能說是在一定的時期里是確定的。所以有點類似反應性供給鏈。這里的推動雖然指的是對顧客需求的預期，或者說是一種派生，但是如果放生在生產(chǎn)階段，一旦這種派生的需求確定，那么生產(chǎn)的具體的需求就可以精確的計算出來，此時的需求是確定的了。所以有點類似有效性供給鏈。以電腦生產(chǎn)和銷售為例，消費者購置到的成品可以說是“創(chuàng)新性〞產(chǎn)品，而生產(chǎn)電腦所需要的零部件則可以說是“功能性〞的產(chǎn)品。當考慮與供給鏈設計相關的戰(zhàn)略決策時，供給鏈的推/拉法分析非常有用。由于供給鏈流程與顧客訂購有關，推/拉法分析要求進一步地從全球化角度考慮問題。例如，如果下述轉變能將推動流程變?yōu)槔瓌恿鞒痰脑?，那么，?拉觀點可能會導致某些流程被傳遞到供給鏈的不同階段去完成。)案例：在戴爾公司，PC機組裝線的起點就代表推／拉邊界。PC機組裝前的所有流程是推動流程；而所有組裝過程中和此后的所有流程均是對顧客需求的反應，因而是拉動流程。顧客通過網(wǎng)頁了解產(chǎn)品的規(guī)格、性能和價格，選好商品后在網(wǎng)頁上輸入訂貨信息并為該商品付款；顧客稍后還可以查詢訂貨情況。供給鏈的后續(xù)環(huán)節(jié)利用顧客訂貨信息填寫訂單，組織生產(chǎn)。安徽機電職業(yè)技術學院《供給鏈管理》教案續(xù)頁3教學過程教學過程：第三節(jié)供給鏈管理概述一、供給鏈管理的涵義：《中華人民共和國國家標準物流術語GB/T18354-2001》就是為了滿足顧客的需求，在從原材料到最終產(chǎn)品的過程中，為了獲取有效的物資運輸和儲存，以及高質量的效勞和有效的相關信息所做的方案、操作和控制。伊文斯（Evens）：供給鏈管理是通過前饋的信息流和反應的物料流及信息流，將供給商、制造商、分銷商、零售商，直到最終用戶連成一個整體的管理模式。菲利浦（Phillip）：供給鏈管理不是供給商管理的別稱，而是一種新的管理策略，它把不同企業(yè)集成起來以增加整個供給鏈的效率，注重企業(yè)之間的合作。美國物流協(xié)會：以提高企業(yè)個體和供給鏈整體的長期績效為目標，對特定企業(yè)內部跨職能部門邊界的運作和在供給鏈成員中跨企業(yè)邊界的運作進行戰(zhàn)術控制的問題。作業(yè)：供給鏈管理概念混亂的主要原因是什么？供給鏈管理是在滿足效勞水平需要的同時，為了使得系統(tǒng)本錢最小而采用的把供給商、制造商、倉庫和商店有效地結合成一體來生產(chǎn)商品，并把正確數(shù)量的商品在正確的時間配送到正確地點的一套方法。提問：請你談談你對這個定義的看法。供給鏈中各種“流〞的主要表現(xiàn)形式二、供給鏈管理的理念強調核心競爭力資源外用(Outsourcing)合作性競爭(Win-Win)以顧客滿意度為目標的效勞化管理物流、信息流、資金流、工作流、組織流的集成借助信息技術實現(xiàn)管理目標延遲策略(Postponement)更加關注物流企業(yè)的參與縮短物流周期與縮短制造周期同等重要三、供給鏈管理的目標從供給鏈管理的實踐看,供給鏈管理的主要目標是:縮短產(chǎn)品完成時間,使生產(chǎn)更加貼近實時需求,減少采購、庫存、運輸?shù)拳h(huán)節(jié)的本錢,也就是從時間和本錢兩個方面使產(chǎn)品增值或增加顧客價值,從而增強企業(yè)的競爭力。1、提升客戶效勞水平2、降低運作本錢時間對兩方面目標都有著重要的影響：對于效勞水平，最重要的是對市場需求的響應速度，即對需求的響應時間；對于本錢來說，時間的延長會導致各種運作本錢的升高，例如存儲本錢、產(chǎn)品滯銷的損失等。加強時間管理，可以實現(xiàn)在效勞水平與運作本錢兩個方面的同時優(yōu)化。運用集成化管理思想，從系統(tǒng)的觀點出發(fā)，改良效勞、縮短時間、提高品質與減少庫存、降低本錢是可以兼得的。四、供給鏈管理的內容（一）供給鏈管理涉及的主要領域：除去以上所講的三種“流〞以外，從管理職能的角度來看還有：戰(zhàn)略性供給商和用戶伙伴關系管理；供給鏈產(chǎn)品需求預測和方案；全球節(jié)點企業(yè)的定位、設備和生產(chǎn)的集成化方案、跟蹤和控制；企業(yè)內部與企業(yè)之間物料供給與需求管理；基于供給鏈管理的產(chǎn)品設計與制造管理；基于供給鏈的用戶效勞和運輸、庫存、包裝等管理；企業(yè)間資金流管理（匯率、本錢等問題）；(二)供給鏈管理涉及的主要問題1、隨機性問題。2、供給鏈結構性問題。3、供給鏈全球化問題。4、協(xié)調機制問題。五、供給鏈管理的運營機制：通過供給鏈管理的合作機制、決策機制、鼓勵機制和自律機制等來實現(xiàn)滿足顧客需求、使顧客滿意以及留住顧客等功能目標，從而實現(xiàn)供給鏈管理的最終目標：社會目標（滿足社會就業(yè)需求）、經(jīng)濟目標（創(chuàng)造最正確利益）和環(huán)境目標（保持生態(tài)與環(huán)境平衡）的合一。供給鏈管理目標實現(xiàn)過程1、合作機制2、決策機制3、鼓勵機制4、自律機制六、供給鏈運營管理的驅動要素1、庫存——減少2、運輸——合理3、設施——科學4、信息——快速反應七、供給鏈管理的特點1、與傳統(tǒng)管理方法相比較的特點2、與物流管理相比較的特點安徽機電職業(yè)技術學院《供給鏈管理》教案續(xù)頁4教學過程教學過程兩位同學課堂講演上節(jié)課的作業(yè)，教師點評（15分鐘）供給鏈管理的戰(zhàn)略選擇一、制定供給鏈管理的實施戰(zhàn)略Deloitte公司一項研究報告，雖然現(xiàn)在已有91％的北美制造企業(yè)將供給鏈管理列入關鍵或重要管理活動，但是，只有2％的企業(yè)到達了世界級水平，差不多有75％的企業(yè)在平均水平及以下。一個主要的原因是，50％的企業(yè)說他們沒有正規(guī)的供給鏈管理戰(zhàn)略。其他原因還有：缺乏應用和集成技術的能力；協(xié)調企業(yè)資源更高的權重；改革關鍵流程的阻力；跨職能的障礙；缺乏有效測量供給鏈績效的評價指標。從Deloitte咨詢公司揭示的影響供給鏈管理績效的幾個原因看，需要一個從全局的角度進行規(guī)劃的戰(zhàn)略性思考，才能徹底解決上述反映出的問題，因為所有這些影響供給鏈管理績效的因素都不是哪一個部門能夠解決的，也不是一蹴而就的。因此，從戰(zhàn)略性的角度考慮供給鏈管理的地位具有十分重要的意義，否則許多相關問題都無法得到有效解決。供給鏈管理的實施戰(zhàn)略，就是要解決一個企業(yè)在具體實施供給鏈管理方式時所依據(jù)的方法論和策略，防止走彎路或出現(xiàn)失誤。1、在企業(yè)內外同時采取有力措施：從企業(yè)內部來說，主要是發(fā)揚團隊的合作精神。從外部來說，合作的概念已經(jīng)開展到了以前競爭對手之間的合作。2、充分發(fā)揮信息的作用：因為市場在急劇變化，所以最主要的是掌握用戶需求的變化和在競爭中知己知彼。3、供給鏈企業(yè)的組成和工作：從競爭走向合作，從相互保密走向信息交流，實際上會給企業(yè)帶來更大利益。案例：如果市場上出現(xiàn)一個新的機遇，譬如看準了半年后推出某種新型計算機必能暢銷，于是幾家本來是競爭對手的大計算機公司，可能立即組成一種合作關系。A公司開發(fā)的主機性能好，B公司的軟件開發(fā)能力強，C公司的外圍設備有特色和很好的聲譽，各家都發(fā)揮自己的優(yōu)勢共同開發(fā)，就能迅速占領市場。完成這次合作以后，各家還是各自獨立的公司。這種方式就是“敏捷制造〞。實施敏捷制造的基礎是全國以至全球的通訊網(wǎng)絡，在網(wǎng)上了解到有專長的合作伙伴，在網(wǎng)絡通訊中確定合作關系，又通過網(wǎng)絡用并行工程的做法實現(xiàn)快速和高質量的新產(chǎn)品開發(fā)。4、計算機技術和人工智能技術的廣泛應用：計算機輔助設計、輔助制造、計算機仿真與建模分析技術，都應在敏捷企業(yè)中加以應用。5、方法論的指導：

所謂“方法論〞，就是在實現(xiàn)某一目標，完成某一項大工程時，所需要使用的一整套方法的集合。實現(xiàn)全企業(yè)的整體集成是一項十分復雜的任務。對每一時期每一項具體任務，都應該有明確的規(guī)定和指導方法，這些方法的集合就叫“集成方法論〞。6、標準和法規(guī)的作用：目前產(chǎn)品和生產(chǎn)過程的各種標準還不統(tǒng)一，而未來的制造業(yè)的產(chǎn)品變異又非常突出，如果沒有標準，不管對國家、對企業(yè)、對企業(yè)間的合作、對用戶都非常不利。二、供給鏈管理戰(zhàn)略的系統(tǒng)構成（一）

組織戰(zhàn)略供給鏈管理是一種不同于一般管理的模式。雖然這里用了“管理〞一詞，但是其含義與過去的只在一個企業(yè)內部發(fā)生的管理行為不一樣。供給鏈管理是一種合作企業(yè)間的協(xié)調問題，供給鏈企業(yè)要認識到這一點，并在組織結構上進行重新設計，使之能夠適應供給鏈管理的運行要求。如果發(fā)生在一個大的集團公司內，公司總部應起到方案和協(xié)調的作用。（二）

改革企業(yè)的經(jīng)營思想創(chuàng)立供給鏈優(yōu)勢、改變傳統(tǒng)采購模式不僅是一種職能，而且是一種戰(zhàn)略的思想。認識到這一點是改革企業(yè)原有經(jīng)營管理思想和模式的重要前提。供給鏈管理的實踐已經(jīng)說明，它不是一種單純的操作性方法，而是一種改變人們對企業(yè)職能再認識的戰(zhàn)略。傳統(tǒng)企業(yè)管理模式和供給鏈管理模式的區(qū)別可以表述為如下幾個方面的內容。1、傳統(tǒng)企業(yè)的目標是：制造為了銷售。供給鏈企業(yè)的目標是：按訂單安排生產(chǎn)。

2、傳統(tǒng)企業(yè)的管理目標是：減少與優(yōu)化庫存。供給鏈管理的目標是：創(chuàng)新。

3、傳統(tǒng)企業(yè)提高生產(chǎn)效率的主要方法是：增加批量。供給鏈企業(yè)提高效率的主要方法是：提高企業(yè)的柔性。因此，實施供給鏈管理首先要在經(jīng)營思想上提高對它的認識，這樣才能制造出符合企業(yè)開展目標和供給鏈管理運行規(guī)律的戰(zhàn)略。（三）

共享信息戰(zhàn)略供給鏈的優(yōu)勢在于使企業(yè)能夠共享信息。通過共享競爭信息，使供給鏈上的企業(yè)及時做出或調整他們的生產(chǎn)策略，以便在市場上占據(jù)主動。制造商、供給商、分銷商愿意相互開放，并且希望在供給鏈中有及早介入的時機。因此，共享信息是供給鏈管理必須考慮的戰(zhàn)略之一。（四）

利用先進技術的戰(zhàn)略為從供給鏈上獲得優(yōu)勢，企業(yè)要從一些根本技術，例如物流過程自動化、企業(yè)資源方案（ERP）系統(tǒng)等做起，把先進技術作為支持供給鏈協(xié)調運行的基礎，并且要隨著技術的開展，隨時向新的、更先進的技術推進。（五）

績效度量問題績效度量是實施任何一種戰(zhàn)略必不可少的內容之一。只有知道某一戰(zhàn)略的實施效果，才能使管理者最后做出有效決策?？冃Ф攘窟€被看作是保持戰(zhàn)略層和執(zhí)行層邁向共同目標的粘合劑，因為系統(tǒng)運行績效是執(zhí)行層努力的結果。（六）

供給商戰(zhàn)略通過供給鏈創(chuàng)造優(yōu)勢的企業(yè)清楚地懂得每個供給商在資源組合（SourcingPortfolio）中的作用，因而把保持與供給商的關系看作是高度戰(zhàn)略化的工作。為了保證企業(yè)具有較多的選擇余地，與供給商建立廣泛的關系就成為一種戰(zhàn)略性的。三、供給鏈熱點問題熱點問題一：供給鏈信息整合。熱點問題二：全球供給鏈問題。熱點問題三：精細物流。熱點問題四：RFID無線射頻標志技術。熱點問題五：供給鏈優(yōu)化。熱點問題之六：供給鏈平安與政府角色。安徽機電職業(yè)技術學院《供給鏈管理》教案續(xù)頁5教學過程教學過程：第二章供給鏈的構建第一節(jié)供給鏈結構模型2、供給鏈的方向3、供給鏈的級二、網(wǎng)狀模型1、入點和出點2、子網(wǎng)3、虛擬企業(yè)第二節(jié)供給鏈設計概述一、供給鏈設計的內容1、供給鏈成員及合作伙伴選擇供給鏈中一級級疊加起來的成員總數(shù)可能會很大，所以這樣的供給鏈是非常復雜的。2、網(wǎng)絡結構設計供給鏈網(wǎng)絡結構主要由供給鏈成員、網(wǎng)絡結構變量和供給鏈間工序連接方式三方面組成。3、供給鏈運行根本規(guī)則主要內容包括：協(xié)調機制、信息開放與交互方式、生產(chǎn)物流的方案與控制體系、庫存的總體布局、資金結算方式、爭議解決機制等。二、供給鏈設計的步驟1、分析核心企業(yè)的現(xiàn)狀2、分析核心企業(yè)所處的市場競爭環(huán)境3、明確供給鏈設計的目標4、分析組成供給鏈的各類資源要素5、提出供給鏈的設計框架6、評價供給鏈設計方案的可行性7、調整新的供給鏈8、檢驗已產(chǎn)生的供給鏈9、比較新舊供給鏈10、完成供給鏈的運行三、供給鏈設計的評價指標1、柔性2、穩(wěn)定3、協(xié)調4、簡潔5、集成閱讀材料：《何為供給鏈的柔性》安徽機電職業(yè)技術學院《供給鏈管理》教案續(xù)頁6教學過程教學過程：第三節(jié)供給鏈設計的策略基于產(chǎn)品的供給鏈設計供給鏈的設計需要明白用戶對企業(yè)產(chǎn)品的需求是什么？產(chǎn)品壽命周期、需求預測、產(chǎn)品多樣性、提前期和效勞的市場標準等都是影響供給鏈設計的重要問題。所謂設計出與產(chǎn)品特性一致的供給鏈，也就是的基于產(chǎn)品的供給鏈設計謀略（Product-BasedSupplyChainDesign，PBSCD）一般來說，產(chǎn)品可分為兩大類：功能型產(chǎn)品與創(chuàng)新型產(chǎn)品。功能型產(chǎn)品一般用于滿足用戶的根本需求，變化很少，具有穩(wěn)定的、可預測的需求和較長的壽命周期，但它們的邊際利潤較低。創(chuàng)新型產(chǎn)品的需求一般不可預測，壽命周期較短。正因為這兩種產(chǎn)品的不同，才需要有不同類型的供給鏈去滿足不同的管理需要。使用供給鏈策略矩陣功能性產(chǎn)品革新性產(chǎn)品有效性供給鏈匹配不匹配反應性供給鏈不匹配匹配三、產(chǎn)品生命周期的供給鏈策略產(chǎn)品生命周期特點供應鏈策略引入期無法準確預測需求量大量的促銷活動零售商可能在提供銷售補貼的情況下才同意儲藏新產(chǎn)品訂貨頻率不穩(wěn)定且批量小產(chǎn)品未被市場認同而夭折的比例較高供給商參與新產(chǎn)品的設計開發(fā)在產(chǎn)品投放市場前制定完善的供給鏈支持方案原材料、零部件的小批量采購高頻率、小批量的發(fā)貨保證高度的產(chǎn)品可得性和物流靈活性防止缺貨發(fā)生防止生產(chǎn)環(huán)節(jié)和供給鏈末端的大量儲存平安追蹤系統(tǒng)，及時消除平安隱患或追回問題產(chǎn)品供給鏈各環(huán)節(jié)信息共享成長期市場需求穩(wěn)定增長營銷渠道簡單明確競爭性產(chǎn)品開始進入市場批量生產(chǎn)，較大批量發(fā)貨，以降低供給鏈本錢作出戰(zhàn)略性的顧客效勞承諾以進一步吸引顧客確定主要顧客并提供高水平效勞通過供給鏈各方的協(xié)作增強競爭力效勞與本錢的合理化成熟期競爭加劇銷售增長放緩一旦缺貨，將被競爭性產(chǎn)品所代替市場需求相對穩(wěn)定，市場預測較為準確建立配送中心建立網(wǎng)絡式銷售通路利用第三方物流公司降低供給鏈本錢并為顧客增加價值減少成品庫存衰退期市場需求急劇下降價格下降對是否提供配送支持及支持力度進行評價對供給鏈進行調整以適應市場的變化，如供給商、分銷商、零售商等數(shù)量的調整及關系的調整等在產(chǎn)品生命周期的各個階段，產(chǎn)品有其明顯區(qū)別于其他階段的特征，對供給鏈的要求有所不同。對于一種產(chǎn)品來說，特別是功能型產(chǎn)品，從其產(chǎn)生投放市場直到過時淘汰，一般都要經(jīng)歷幾個典型的生命階段，即引入、成長、成熟、衰退四個階段。在產(chǎn)品生命周期的各個階段，產(chǎn)品有其明顯區(qū)別于其他階段的特征，對供給鏈的要求有所不同，因而對同一產(chǎn)品在生命周期的不同階段，要注意控制內容和側重點，采取相應的供給鏈策略。四、基于產(chǎn)品的供給鏈設計步驟第一步、分析市場競爭環(huán)境。第二步、總結、分析企業(yè)現(xiàn)狀。第三步、針對存在的問題提出供給鏈設計工程，分析其必要性。第四步、根據(jù)基于產(chǎn)品的供給鏈設計謀略提出供給鏈設計的目標。第五步、分析供給鏈的組成，提出組成供給鏈的根本框架。第六步、分析和評價供給鏈設計的技術可能性。在供給鏈設計中，要廣泛地應用到許多工具和技術，包括：歸納法、集體解決問題、流程圖、模擬和設計軟件等。第八步、檢驗供給鏈。二、基于本錢核算的供給鏈設計謀略供給鏈本錢主要包括1、物料本錢2、勞動本錢3、運輸本錢4、設備本錢5、其他變動本錢第四節(jié)供給鏈設計原則一、自頂向下和自底向上相結合的設計原則二、簡潔性原則三、集優(yōu)原則四、協(xié)調性原則五、動態(tài)性（不確定性）原則六、創(chuàng)新性原則七、戰(zhàn)略性原則作業(yè)：案例討論：惠普臺式打印機供給鏈的構建安徽機電職業(yè)技術學院《供給鏈管理》教案續(xù)頁7教學過程教學過程： 案例討論：惠普臺式打印機供給鏈的構建學生分組對課后討論的案例以PPT的形式在課堂匯報，教師做現(xiàn)場點評。安徽機電職業(yè)技術學院《供給鏈管理》教案續(xù)頁8教學過程教學過程：第三章供給鏈中的信息技術第一節(jié)信息技術及其在供給鏈管理中的應用信息共享是實現(xiàn)供給鏈管理的基礎。供給鏈的協(xié)調運行建立在各個節(jié)點企業(yè)高質量的信息傳遞與共享的基礎之上，因此，有效的供給鏈管理離不開信息技術（簡稱ITInformationTechnology）系統(tǒng)提供可靠的支持。IT的應用有效地推動了供給鏈管理的開展，它可以節(jié)省時間和提高企業(yè)信息交換的準確性，減少了在復雜、重復工作中的人為錯誤，因而減少了由于失誤而導致的時間浪費和經(jīng)濟損失，提高了供給鏈管理的運行效率。一、射頻技術及其應用射頻技術（RF）的根本原理是電磁理論。射頻系統(tǒng)的優(yōu)點是不局限于視線，識別距離比光學系統(tǒng)遠，射頻識別卡可具有讀寫能力，可攜帶大量數(shù)據(jù)、難以偽造和有智能等。RF適用的領域：物料跟蹤、運載工具和貨架識別等要求非接觸數(shù)據(jù)采集和交換的場合，由于RF標簽具有可讀寫能力，對于需要頻繁改變數(shù)據(jù)內容的場合尤為適用。二、GIS技術及其應用地理信息系統(tǒng)（GIS）是20世紀60年代開始迅速開展起來的地理學研究新成果，是多種學科交叉的產(chǎn)物，它以地理空間數(shù)據(jù)為基礎，采用地理模型分析方法，適時地提供多種空間的和動態(tài)的地理信息，是一種為地理研究和地理決策效勞的計算機技術系統(tǒng)。GIS的根本功能是將表格型數(shù)據(jù)（無論它來自數(shù)據(jù)庫、電子表格文件或直接在程序中輸入）轉換為地理圖形顯示，然后對顯示結果瀏覽、操作和分析。其顯示范圍可以從洲際地圖到非常詳細的街區(qū)地圖，顯示對象人口、銷售情況、運輸線路以及其他內容。完整的GIS供給鏈和物流分析軟件集成了：車輛路線模型最短路徑模型網(wǎng)絡物流模型分配集合模型設施定位模型等等三、GPS技術及其應用GPS就是全球衛(wèi)星定位技術（GlobalPositioningSystem）全球衛(wèi)星定位系統(tǒng)是隨著現(xiàn)代科學技術的開展建立起來的高精度、全天候和全球性的無線電導航定位、授時的多功能系統(tǒng)。它利用位于距地球2萬多公里高的，由24顆人造衛(wèi)星組成的衛(wèi)星網(wǎng)，向地球不斷發(fā)射定位信號。在地球上的任何一個GPS接收機，只要接收到三顆以上的衛(wèi)星發(fā)出的信號，瞬間就可以解算出被測載體的運動狀態(tài)，比方經(jīng)度、緯度、高度、時間、速度、航向等。1、空間局部GPS衛(wèi)星星座(21顆工作衛(wèi)星，3顆備用衛(wèi)星)2、地面控制局部地面監(jiān)控系統(tǒng)(1個主控站，3個注入站，5個監(jiān)測站均勻分布在美國本地和三大洋的美軍基地)3、用戶接收系統(tǒng)用戶接收系統(tǒng)主要由以無線電傳感和計算機技術支撐的GPS衛(wèi)星接收機和GPS數(shù)據(jù)處理軟件構成。接收GPS衛(wèi)星發(fā)射信號，以獲得必要的導航和定位信息，經(jīng)數(shù)據(jù)處理，完成導航和定位工作。接收機硬件一般由主機、天線和電源組成。圖片展示：四、條碼技術及其應用條碼技術是電子與信息科學領域的高新技術，所涉及到的技術領域較廣，是多項技術相結合的產(chǎn)物。經(jīng)過多年的長期研究和應用實踐，條碼技術現(xiàn)已開展成為成熟的實用技術。這種技術的出現(xiàn)，不僅在國際范圍內為商品提供了一套可靠的代碼標識體系，而且為產(chǎn)、供、銷等生產(chǎn)及貿(mào)易的各個環(huán)節(jié)提供了通用的一套可靠的代碼標識技術，為實現(xiàn)商業(yè)數(shù)據(jù)的自動采集和電子數(shù)據(jù)交換奠定了基礎。1、商業(yè)零售領域2、圖書館3、倉儲管理與物流跟蹤4、質量跟蹤管理5、數(shù)據(jù)自動錄入安徽機電職業(yè)技術學院《供給鏈管理》教案續(xù)頁9教學過程教學過程：第二節(jié)基于EDI的供給鏈管理信息技術支撐體系一、EDI技術的含義國際標準化組織(ISO)對EDI的定義：“將商業(yè)或行政事務處理，按照一個公認的標準，形成結構化的事務處理或信息數(shù)據(jù)格式，從計算機到計算機的數(shù)據(jù)傳輸〞。EDI是供給鏈企業(yè)信息集成的一種重要工具，一種在合作伙伴企業(yè)之間交互信息的有效技術手段，特別是在全球進行合作貿(mào)易時，它是在供給鏈中聯(lián)接節(jié)點企業(yè)的商業(yè)應用系統(tǒng)的媒介。EDI應用的特定含義和條件：1）使用EDI的是交易的雙方，是企業(yè)間的文件傳遞，而不是同一組織內的不同部門。2）交易雙方傳遞的文件是特定的格式，采用的是報文標準，現(xiàn)在用的是聯(lián)合國的UN/EDIFACT。3）雙方必須各自擁有自己的計算機（計算機管理信息系統(tǒng)）。4）雙方的計算機（計算機管理信息系統(tǒng)）能發(fā)送、接收并處理符合約定標準的交易電文的數(shù)據(jù)信息。5）雙方的計算機之間有網(wǎng)絡通信系統(tǒng)，信息傳輸則是通過該網(wǎng)絡通信系統(tǒng)實現(xiàn)的。二、EDI的構成要素1、數(shù)據(jù)標準EDI標準是由各企業(yè)、各地區(qū)代表共同制訂的電子數(shù)據(jù)交換標準，可以使各組織之間的不同文件格式，通過共同的標準，獲得彼此之間文件交換的目的。2、軟件·硬件EDI軟件具有將用戶數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)中的信息譯成標準格式，以供傳輸交換的能力。EDI軟件主要由轉換軟件、翻譯軟件和通信軟件三局部構成。硬件：計算機調制解調器電話線3、通信網(wǎng)絡方式一：直接連接方式二：增值網(wǎng)絡方式三：基于Internet比傳統(tǒng)封閉式的EDI節(jié)省投資和運營本錢參與形式多樣化比傳統(tǒng)EDI的接入靈活方便，速度快比傳統(tǒng)的EDI的時滯小三、EDI在SCM中的應用通過EDI，可以快速獲得信息，提供更好的效勞，減少紙面作業(yè)，更好地溝通和通信，提高生產(chǎn)率，降低本錢，并且能為企業(yè)提供實質性的、戰(zhàn)略性的好處，如改善運作、改善與客戶間的關系、提高對客戶的響應、縮短事務處理周期、減短訂貨周期、減少訂貨周期中的不確定性，增強企業(yè)的國際競爭能力等。1、EDI的效益評價可以大大縮短供給鏈各節(jié)點間業(yè)務運作時間。由于過錯率低，降低了資料出錯的處理本錢?？s短業(yè)務處理時間，節(jié)省節(jié)點企業(yè)庫存本錢。由于減少人工操作，節(jié)省節(jié)點企業(yè)人事費用。節(jié)點企業(yè)貿(mào)易無紙化，降低了貿(mào)易文件本錢。隨著企業(yè)使用EDI，業(yè)務不再受地域的限制。SCM中應用EDI，可消除許多不確定性因素。2、基于EDI的供給鏈信息集成系統(tǒng)將EDI和企業(yè)的信息系統(tǒng)集成起來能顯著提高企業(yè)的經(jīng)營管理水平。將供給鏈上各節(jié)點企業(yè)在EDI的基礎上進行組織和集成，會大大提高整個供給鏈的效率。安徽機電職業(yè)技術學院《供給鏈管理》教案續(xù)頁10教學過程教學過程：第三節(jié)基于Internet/Intranet的供給鏈管理信息技術支撐體系當今存在的一個趨勢是使用進行供給鏈管理。供給鏈從本質上是以鏈的方式連接生產(chǎn)商、零售商、客戶和供給商的一種業(yè)務過程，并在這個過程中開發(fā)和發(fā)送產(chǎn)品。其目標在于通過“平滑的〞從生產(chǎn)產(chǎn)品到出售到客戶手中的過程而獲利，所謂平滑是指減少障礙，如庫存費用等，這種平滑過程是通過提供及時的需求信息以及合作伙伴之間業(yè)務過程協(xié)作實現(xiàn)的。一、Internet、Extranet與Intranet的關系從應用上說，Intranet是一個組織內部使用Internet技術實現(xiàn)通信和信息訪問的方式。它是一個針對企業(yè)人員、處理和信息的集成機制，是一種協(xié)作信息網(wǎng)絡。事實上Intranet的用途是非常廣泛的，它完全取決于用戶的需求。Extranet是Internet的另一種應用，Extranet是將Internet的構建技術應用于企業(yè)間的系統(tǒng)。它使企業(yè)與其客戶和其他企業(yè)相連完成其共同目標和交互合作網(wǎng)絡。通過向一些主要貿(mào)易伙伴添加外部鏈接來擴充Intranet，這些貿(mào)易伙伴不限于組織的成員，可超出組織之外，特別是包括那些想與之建立聯(lián)系的供給商和客戶。Internet、Intranet和Extranet三者的區(qū)別和聯(lián)系在于：Internet是基礎，是網(wǎng)絡基礎，是包括Intranet和Extranet在內的各種應用的集合；Intranet強調企業(yè)內部各部門的聯(lián)系，業(yè)務范圍僅限于企業(yè)內部；Extranet強調各企業(yè)間聯(lián)系，業(yè)務范圍包括貿(mào)易伙伴、合作對象、零售商、消費者和認證機構。可見，Internet業(yè)務范圍最大，Extranet次之，Intranet最小二、Internet、Intranet和Extranet集成思想Intranet在供給鏈企業(yè)中的應用以及與Internet的集成，是不可防止的趨勢。這種集成使企業(yè)的內部工作模式和相互間的合作方式都發(fā)生了改變，人們重視供給鏈管理的目的也從單純地效率提高和減少本錢轉移到了更好的客戶效勞、增加客戶的數(shù)量和提高收入上去。也就是說，供給鏈由原來的生產(chǎn)商推動型轉換為客戶的需求拉動型。從高的層次上來講，供給鏈管理包括三局部內容；方案系統(tǒng)、執(zhí)行系統(tǒng)和性能度量系統(tǒng)。這三個局部的共同目標是在考慮客戶需求的前提下，優(yōu)化企業(yè)過程。供給鏈管理中包含了許多相互別離的業(yè)務功能——市場、原材料管理、銷售、生產(chǎn)和送貨，而采用了Intranet和Internet之后，就可以把這些功能集成在一起。三、基于Internet的供給鏈信息組織與集成模式在供給鏈企業(yè)的管理信息系統(tǒng)中，計算機可以是既是Internet的節(jié)點，又是Intranet的節(jié)點，它們之間范圍的辦公室由效勞范圍和防火墻限定。一般的企業(yè)可以通過高速數(shù)據(jù)專用線連接到Internet骨干網(wǎng)中，通過路由器與自己的Intranet相連，再由Intranet內主機或效勞器為內部各部門提供存取效勞安徽機電職業(yè)技術學院《供給鏈管理》教案續(xù)頁11教學過程教學過程：第四章供給鏈中的物流管理第一節(jié)物流與采購概述一、根本概念1．物流管理也有狹義和廣義兩方面的含義2．采購/供給管理3．配送管理4．后勤管理5．物料管理6．供給鏈管理二、物流在供給鏈管理中的地位1．物流一體化與供給鏈管理間的關系很多人認為供給鏈管理是物流一體化管理的一局部或代名詞，其原因是供給鏈管理與物流管理有著十分密切的關系。但二者實際上是不能混為一談的。供給鏈管理是從物流管理開展而來的，但是供給鏈管理已經(jīng)超出了物流管理的范疇。供給鏈管理的演化可以分為4個階段。第一階段是倉儲和運輸，第二階段是總本錢管理，第三階段是物流一體化管理，第四階段是供給鏈管理。這4個階段間的開展過程可以用圖來表示。1）供給鏈管理是物流運作管理的擴展2）供給鏈管理是物流一體化管理的延伸。3）供給鏈管理是物流管理的新戰(zhàn)略。2．物流在供給鏈管理中的地位1）創(chuàng)造用戶價值，降低用戶本錢。2）協(xié)調制造活動，提高企業(yè)敏捷性。3）

提供用戶效勞，塑造企業(yè)形象。4）提供信息反應，協(xié)調供需矛盾。因此，只有建立敏捷、高效的供給鏈物流系統(tǒng)才能到達提高企業(yè)競爭力的要求。供給鏈管理將成為21世紀企業(yè)的核心競爭力，而物流管理必將成為供給鏈管理的核心競爭力的主要構成局部。三、供給鏈環(huán)境下物流管理面臨的主要問題1．傳統(tǒng)的物流管理的三大缺陷1）庫存太大2）反應太慢3）處理需求單一2．供給鏈管理環(huán)境下物流面臨的問題1）實現(xiàn)快速準時交貨的措施的問題2）低本錢準時的物資采購供給策略問題。3）物流信息的準確傳輸、信息反應和共享問題4）物流系統(tǒng)的敏捷性和靈活性問題5）供需協(xié)調實現(xiàn)無縫供給鏈連接問題安徽機電職業(yè)技術學院《供給鏈管理》教案續(xù)頁12教學過程教學過程：第二節(jié)供給鏈管理環(huán)境下物流管理一、供給鏈管理環(huán)境下物流管理的特征供給鏈中物流管理的目標是：在恰當?shù)臅r間和地點交付正確的產(chǎn)品（通常還包括以正確的質量水平交付）。該目標給出了物流管理必須解決的3個變量：需求的產(chǎn)品或效勞（可利用性）等級；花費水平（它意味著提高操作效率）；減少整個供給鏈的庫存水平。供給鏈管理下物流管理的根本功能可分為以下幾個方面：1．庫存管理有效的庫存管理方案可以降低庫存水平，加速庫存周轉，消除缺貨事件的發(fā)生。2．訂購過程管理包括：供給商管理、訂購合同管理、訂購單管理3．配銷管理4．倉庫管理二、供給鏈管理環(huán)境下物流管理的戰(zhàn)略的框架結構三、延遲化戰(zhàn)略延遲化策略（Postponement）是一種為適應大規(guī)模定制生產(chǎn)而采用的策略，通過這種策略使企業(yè)能夠實現(xiàn)產(chǎn)品多樣化，適應顧客化的需求。實現(xiàn)延遲化策略的關鍵技術是模塊化：模塊化產(chǎn)品、模塊化工藝過程、模塊化分銷網(wǎng)絡設計。回憶惠普供給鏈中的延遲化策略讓學生具體分析惠普公司是如何利用延遲化策略來實現(xiàn)在保證一定的效勞水平下降低本錢的。安徽機電職業(yè)技術學院《供給鏈管理》教案續(xù)頁13教學過程教學過程：第三節(jié)供給鏈管理環(huán)境下的采購管理一、傳統(tǒng)的采購模式1．傳統(tǒng)管理下的采購模式傳統(tǒng)的采購模式的特點1）傳統(tǒng)采購過程是典型的非信息對稱的博奕過程2）事后把關，質量控制不及時3）供需雙方的合作關系短暫，競爭關系長久4）響應用戶需求的能力遲鈍二、供給鏈管理環(huán)境中采購的特點2．從采購管理轉變?yōu)橥獠抠Y源管理實現(xiàn)外部資源管理，采購企業(yè)應從以下幾個方面入手：1）和供給商建立一種長期的、互利互惠的合作關系。這種合作關系保證了供需雙方能夠有合作的誠意和參與雙方共同解決問題的積極性。2）通過提供信息反應和教育培訓支持，在供給商之間建立質量改善和質量保證機制。3）參與供給商的產(chǎn)品設計和產(chǎn)品質量控制過程。同步化運營是供給鏈管理的一個重要思想。4）協(xié)調供給商的方案。一個供給商有可能同進參與多條供給鏈的業(yè)務活動，在資源有限的情況下必然會造成多方需求爭奪供給商資源的局面。5）建立一種新的、有不同層次的供給商網(wǎng)絡，對供給商的數(shù)量進行管理。3.從一般的買賣關系轉變?yōu)閼?zhàn)略伙伴關系第四節(jié)準時化采購策略一、準時采購的根本思想準時采購也叫JIT采購，所謂JIT是Just-In-Time的簡稱，主要是針對物流活動而言的，強調物流到達目的地應當是準時的，也就是恰好在需要的時候抵達.JIT的目標是在保證正常生產(chǎn)供給的情況下，防止一切浪費（包括空間、時間、人力、物料、能源、資金等）從而實現(xiàn)資源的重復、最正確運用。JIT是指嚴格按照訂單指定的時間，將產(chǎn)品交到顧客議定的地點，它既滿足了顧客要求，同時庫存也沒有任何增加，大大降低了采購、生產(chǎn)和營銷的本錢。二、準時采購對供給鏈管理的意義三、準時化采購的特點四、準時化采購的條件與方法安徽機電職業(yè)技術學院《供給鏈管理》教案續(xù)頁14教學過程教學過程：第五章供給鏈管理的方法第一節(jié)QR快速反應方法一、QR（快速反應）產(chǎn)生的背景和涵義（一）QR產(chǎn)生的背景QR是美國紡織與服裝行業(yè)開展起來的一種供給鏈管理策略。20世紀六七十年代，美國的紡織行業(yè)出現(xiàn)了大幅度萎縮的趨勢，紡織品進口大幅度上升，到80年代，進口產(chǎn)品幾乎占據(jù)賣國紡織品市場的40％。1984年美國84家大型企業(yè)結成“愛國貨運動協(xié)會〞，該協(xié)會在積極宣傳美國廠品的同時，委托托克·特薩爾蒙公司調查研究提升美國纖維產(chǎn)業(yè)競爭力的方法。研究報告說明，美國纖維業(yè)的主要問題世，盡管在整個產(chǎn)業(yè)鏈的某些環(huán)節(jié)存在生產(chǎn)效率較高的現(xiàn)象，但是整個產(chǎn)業(yè)鏈的效率卻非常低。從原材料到消費者購置，總時間為66周：制造車間：11周倉庫或轉運：40周商店：15周這樣長的供給鏈不僅各種費用大，更重要的是，基于不精確需求預測的生產(chǎn)和分銷，因生產(chǎn)數(shù)量過多或過少造成的損失非常大。托克·特薩爾蒙公司的研究報告提出通過信息的共享以及生產(chǎn)商與零售商之間的合作，確立起能對消費者的需求做出迅速響應的QR體制。這項研究導致了快速反應(QR)策略的應用和開展。（二）QR的涵義QR是美國零售商、服裝制造商以及紡織品供給商開發(fā)的整體業(yè)務概念，是指在供給鏈中，為了實現(xiàn)共同的目標，零售商與制造商之間進行的緊密合作。目的是減少原材料到銷售點的時間和整個供給鏈上的庫存，最大限度地提高供給鏈的運作效率。一般來說，供給鏈共同目標包括：1)提高顧客效勞水平，即在正確的時間、正確的地點用正確的商品來響應消費者的需求；2)降低供給鏈的總本錢，增加零售商和廠商的銷售額，從而提高零售商和廠商的獲利能力。QR的著重點是對消費者需求做出快速反應。QR的具體策略有商品即時出售（FRM）、自動物料搬理（AMH）等。實施QR可分為三個階段：二、QR的優(yōu)點(一)QR對廠商的優(yōu)點（1）更好的顧客效勞；（2）降低了流通費用；（3）降低了管理費用；（4）更好的生產(chǎn)方案。（二）QR對零售商的優(yōu)點（l）提高了銷售額；（2）減少了削價的損失；（3）降低了采購本錢；（4）降低了流通費用；（5）加快了庫存周轉；（6）降低了管理本錢。采用了快速反應的方法后，雖然單位商品的采購本錢會增加，但通過頻繁地小批量采購商品，顧客效勞水平就會提高，零售商就更能適應市場的變化，同時其他本錢也會降低，如庫存本錢和清倉削價本錢等。三、QR成功的條件QR成功須具備以下5個條件：1、改變傳統(tǒng)的經(jīng)營方式，革新企業(yè)的經(jīng)營意識和組織。2、開發(fā)和應用現(xiàn)代信息處理技術。3、與供給鏈相關方建立戰(zhàn)略伙伴關系。4、改變傳統(tǒng)的對企業(yè)商業(yè)信息保密的做法。5、供給方必須縮短生產(chǎn)周期和商品庫存。四、QR的實施步驟實施QR需要經(jīng)過6個步驟。1、條形碼2、固定周期補貨3、先進的補貨聯(lián)盟4、零售空間管理5、聯(lián)合產(chǎn)品開發(fā)6、快速響應的集成五、QR的未來開展目前在歐美，QR的開展已跨入第三個階段。即聯(lián)合方案、預測與補貨（簡稱為CPFR）階段。CPFR研究的重點是供給商、制造商、批發(fā)商、承運商及零售商之間協(xié)調一致的伙伴關系，以保證供給鏈整體方案、目標和策略的先進性。然而，值得提出的是，即使在美國，如今也有一半以上的零售商不允許別人訪問他們的POS掃描數(shù)據(jù)，而這些數(shù)據(jù)對于供給商來說至關重要，因此，他們不得不用高庫存來應付因缺貨造成的損失，但這樣做卻大大提高了存貨本錢，不利于供給鏈效益的提高。要真正實現(xiàn)CPFR，零售商必須向其貿(mào)易伙伴開放自己的POS掃描數(shù)據(jù)。六、QR戰(zhàn)略的再造要實現(xiàn)對顧客需求的快速反應，必須從以下多個環(huán)節(jié)改善整個供給鏈的運作效率。（一）同步生產(chǎn)。（二）供給商合理化。（三）自動庫存補給。（四）貨物交付。（五）供給商管理庫存。（六）供給鏈的能力開發(fā)。

作業(yè)：什么是銷售時點系統(tǒng)（POS，PointofSales）？以及它的功能和作用？安徽機電職業(yè)技術學院《供給鏈管理》教案續(xù)頁15教學過程教學過程：兩位同學課堂講演上節(jié)課的作業(yè)，教師點評（15分鐘）第二節(jié)ECR方法一、ECR產(chǎn)生的背景ECR是1993年初由食品業(yè)發(fā)起的。一些制造商、經(jīng)紀人、批發(fā)商和零售商組成了有共同目標的聯(lián)合業(yè)務小組，其目標是通過降低和消除供給鏈上的無謂浪費來提高消費者價值。我們先來了解一下ECR的產(chǎn)生背景。1．銷售增長放慢2．權力的轉移3．敵對關系的產(chǎn)生4．組織職能的紊亂5．遠期購置和轉移購置6．附加折扣7．自有品牌商品8．新的零售形式回憶沃爾瑪案例二、ECR的涵義和特征（一）ECR的涵義有效顧客響應（ECR）是一個生產(chǎn)廠家、批發(fā)商和零售商等供給鏈組成各方相互協(xié)調和合作，更好、更快并以更低的本錢滿足消費者需要為目的的供給鏈管理系統(tǒng)。ECR的戰(zhàn)略主要集中在4個領域：1）效率的店鋪空間安排；2)效率的商品補充；3)效率的促銷活動4)效率的新商品開發(fā)與市場投入。（二）ECR的特征1、管理意識的創(chuàng)新ECR要求產(chǎn)銷雙方的交易關系是一種合作伙伴關系。簡單地說，是一種雙贏型（Win-Win）關系。2、供給鏈整體協(xié)調ECR要求對各部門、各職能以及各企業(yè)之間的隔膜，進行跨部門、跨職能和跨企業(yè)的管理和協(xié)調，使商品流和信息流在企業(yè)內和供給鏈內順暢地流動。3、涉及范圍廣ECR所涉及的范圍必然包括零售業(yè)、批發(fā)業(yè)和制造業(yè)等相關的多個行業(yè)。三、ECR的應用原則1、以較少的本錢，不斷致力于向顧客提供更優(yōu)的產(chǎn)品、更高的質量、更好的分類、更好的庫存效勞以及更多的便利效勞。2、ECR必須由相關的商業(yè)帶頭人啟動。該商業(yè)帶頭人應決心通過代表共同利益的商業(yè)聯(lián)盟取代舊式的貿(mào)易關系而到達獲利之目的。3、必須利用準確、適時的信息支持有效的市場、生產(chǎn)及后勤決策。這些信息將以EDI的方式在貿(mào)易伙伴間自由流動，它將影響以計算機信息為基礎的系統(tǒng)信息的有效利用。4、產(chǎn)品必須隨其不斷增值的過程，從生產(chǎn)至包裝，直至流動至最終顧客的購物籃中，以確保顧客能隨時獲得所需產(chǎn)品。5、必須建立共同的成果評價體系。該體系注重整個系統(tǒng)的有效性（即通過降低本錢與庫存以及更好的資產(chǎn)利用，實現(xiàn)更優(yōu)價值），清晰地標識出潛在的回報（即增加的總值和利潤），促進對回報的公平分享。四、ECR系統(tǒng)的構建構筑ECR系統(tǒng)的具體目標是實現(xiàn)低本錢的流通、基礎關聯(lián)設施建設、消除組織間的隔膜、協(xié)調合作滿足消費者需要。組成ECR系統(tǒng)的以下技術要素：1、營銷技術主要是商品類別管理（CM）和店鋪貨架空間管理（SM）。2、物流技術ECR系統(tǒng)要求及時配送（JIT）和順暢流動。實現(xiàn)這一要求的方法有連續(xù)庫存補充方案（CRP）、自動訂貨（CAO）、預先發(fā)貨通知（ASN）、供給商管理用戶庫存（VMI）、交叉配送、店鋪直送（DSD）等。3、信息技術電子數(shù)據(jù)交換（EDI）和POS銷售時點信息。4、組織革新技術需要把采購、生產(chǎn)、物流、銷售等按職能劃分的組織形式改變?yōu)橐陨唐妨鞒虨楦韭毮艿臋M向組織形式。五、ECR的戰(zhàn)略（一）ECR的四種戰(zhàn)略1、有效的店內布局2、有效的補貨3、有效的促銷4、有效的新產(chǎn)品導入（二）ECR對本錢的節(jié)約1、節(jié)約直接本錢，即通過減少額外活動和費用直接降低的本錢2、節(jié)約財務本錢，即間接的本錢節(jié)約，主要是因為實現(xiàn)單位銷售額的存貨要求降低了。六、QR與ECR的比較（一）QR和ECR的差異1、ECR的采用會比QR快。2、兩者適用的產(chǎn)品不同。QR普通商品，ECR適用于干貨食品。3、改革的重點也會有所不同。對于食品行業(yè)（ECR）來說，改革的重點是效率和本錢，對于普通店鋪（QR）來說，重點是補貨和訂貨的速度，目的是最大程度地消除缺貨。（二）QR和ECR的共同特征1、共同的外部變化2、解決惡劣的關系3、共同的威脅4、共同的目標5、共同的戰(zhàn)略6、共同的錯誤作業(yè)：食品類和服裝類產(chǎn)品是同時在零售企業(yè)售賣的，目前國外在實施ECR和QR時，ECR的采用會比QR快。為什么？安徽機電職業(yè)技術學院《供給鏈管理》教案續(xù)頁16教學過程教學過程：兩位同學課堂講演上節(jié)課的作業(yè)，教師點評（15分鐘）第三節(jié)基于活動的本錢控制—ABC方法 一、基于活動的本錢控制概述進行價值鏈分析的前提是基于活動的本錢控制方法——ABC方法。ABC方法是一個過程，ABC法的含義它超越了傳統(tǒng)本錢會計的界限，將企業(yè)的直接本錢與間接本錢分配到各個主要活動中去，然后將這些活動分配給相關的產(chǎn)品和效勞。通過把企業(yè)主要活動和特定的產(chǎn)品或效勞聯(lián)系起來，幫助管理者了解消耗資源的真正原因和每項產(chǎn)品與效勞的真實本錢。傳統(tǒng)的本錢會計制度傳統(tǒng)的會計制度在勞動力高度密集、管理費用低、產(chǎn)品組合和產(chǎn)品工程少、效勞本錢可忽略的生產(chǎn)性企業(yè)中開展而來的，間接費用（管理費用）是根據(jù)一些粗略的指標如勞動量或產(chǎn)量等來估算。二、實施ABC方法的步驟第一步，獲得最高管理層的支持和同意。因為：1)ABC要求與企業(yè)不同部門的代表組成跨部門小組，最高管理層的支持會鼓勵小組成員相互合作。2)ABC將對企業(yè)及其活動的傳統(tǒng)觀念形成挑戰(zhàn)，可能會要求企業(yè)機構的改革。第二步，實施小組必須獲得必要的信息以確定資源、活動本錢指示器和本錢對象。最后，利用企業(yè)總賬及平衡賬目的信息來為各個本錢對象分配活動，為各項活動分配資源。三、成功實施ABC的關鍵因素經(jīng)驗說明，要成功地實施ABC，其關鍵因素不僅包括剛剛所討論的高層管理的支持和跨部門小組，還應包括以下幾個根本要求：1．開展企業(yè)內部全體員工針對ABC方法的教育學習。2．適當?shù)亩ㄎ?．企業(yè)內部清晰的目標溝通4．鼓勵企業(yè)內部各部門提供各種幫助，并且識別相應的行5．用試驗工程開始實施過程6．應該能夠看到實施ABC所帶來的好處和成功四、舉例例1：一個生產(chǎn)者、分銷商或零售商想確定將產(chǎn)品和效勞（本錢對象）運送到市場所花費的實際本錢，企業(yè)確定了它的兩項主要活動是訂貨處理和顧客支持，這兩項活動的本錢指示器分別為訂單數(shù)量和電話個數(shù)。為了觀察傳統(tǒng)的本錢會計制度轉變?yōu)锳BC方法的效果，我們可以假設一家工廠生產(chǎn)三種產(chǎn)品，總間接本錢為1000。這三種產(chǎn)品每周的產(chǎn)量分別是：X產(chǎn)品，1000單位；Y產(chǎn)品，600單位；Z產(chǎn)品，400單位。根據(jù)產(chǎn)量分配本錢，假設每單位產(chǎn)品所消耗的間接本錢是相等的，則每種產(chǎn)品的間接本錢分別是：X產(chǎn)品，500；Y產(chǎn)品，300；Z產(chǎn)品，200。ABC的分析出總量為1000的間接本錢的主要活動是機器安裝，而產(chǎn)品Z的機器安裝時間是產(chǎn)品X和Y的兩倍，根據(jù)這些信息所確定的本錢就應該是：X產(chǎn)品，250；Y產(chǎn)品，250；Z產(chǎn)品，500。例2：ABC應用于贏利能力分析在傳統(tǒng)的本錢會計制度中，銷售商經(jīng)常使用總利潤作為產(chǎn)品贏利能力的衡量標準。下表顯示了三種產(chǎn)品的分析結果，C產(chǎn)品的贏利能力最強。品牌A品牌B品牌C銷售價格1.591.591.49直接本錢1.201.181.00毛利潤0.390.410.49然而，使用ABC卻完全是另一種情況，C產(chǎn)品的利潤最高。品牌A品牌B品牌C銷售價格1.591.591.49直接本錢1.201.181.00毛利潤0.390.410.49交易資金0.100.100.00凈收益0.490.510.49活動本錢0.400.500.45利潤0.090.010.04五、ABC方法的用途1)把管理費用分配到各項產(chǎn)品或效勞；2)了解企業(yè)內部各項活動的實際本錢；3)了解各項產(chǎn)品或效勞的實際本錢；4)了解企業(yè)產(chǎn)品、效勞和顧客的贏利能力；5)量化、測量、分析和改良企業(yè)的業(yè)務流程。案例分析：《作業(yè)本錢法在M汽車零部件公司的應用》安徽機電職業(yè)技術學院《供給鏈管理》教案續(xù)頁17教學過程教學過程：第六章供給鏈合作伙伴的選擇與評價進入21世紀以后，社會分工越來越細，全球競爭中先進制造技術的開展要求企業(yè)將自身業(yè)務與合作伙伴業(yè)務集成在一起，縮短相互之間的距離，站在整個供給鏈的觀點考慮增值，所以許多成功的企業(yè)都將與合作伙伴的附屬關系轉向建立聯(lián)盟或戰(zhàn)略合作關系。第一節(jié)供給鏈戰(zhàn)略合作伙伴關系概述一、供給鏈合作伙伴關系的定義在供給鏈內部，兩個或兩個以上獨立的成員之間，形成的一種協(xié)調關系，以保證實現(xiàn)某個特定的目標或效益。建立戰(zhàn)略合作伙伴關系是供給鏈戰(zhàn)略管理的重點，也是集成化供給鏈管理的核心。案例：本田公司(Honda)與其供給商的合作伙伴關系二、建立供給鏈合作伙伴關系的驅動力1、核心競爭力建立在企業(yè)核心資源的基礎之上,企業(yè)技術、產(chǎn)品、管理、文化的綜合優(yōu)勢在市場上的反映一個組織內部具有的一系列互補的技能和知識的結合，既有一項或多項業(yè)務到達競爭領域一流水平的能力又為顧客提供某種特殊的利益2、不斷變化的顧客期望個性化的產(chǎn)品設計廣闊的產(chǎn)品選擇范圍優(yōu)異的質量和可靠性快速滿足顧客要求高水平的顧客效勞3、外包戰(zhàn)略案例：通用汽車公司物流外包三、建立供給鏈合作伙伴關系的意義1、減小不確定因素，降低庫存所面對的供需關系上的不確定因素可以通過相互之間的合作消除通過合作，共享需求與供給信息，能使許多不確定因素明確2、快速響應市場集中力量于自身的核心競爭優(yōu)勢,能充分發(fā)揮各方的優(yōu)勢，并能迅速開展新產(chǎn)品的設計和制造，從而使新產(chǎn)品響應市場的時間明顯縮短3、加強企業(yè)的核心競爭力以戰(zhàn)略合作關系為基礎的供給鏈管理，能發(fā)揮企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢，獲得競爭地位。4、用戶滿意度增加產(chǎn)品設計；產(chǎn)品制造過程；售后效勞。制造商幫助供給商更新生產(chǎn)和配送設備，加大對技術改造的投入，提高產(chǎn)品和效勞質量，增加用戶滿意度。安徽機電職業(yè)技術學院《供給鏈管理》教案續(xù)頁18教學過程教學過程：第二節(jié)供給鏈合作關系的建立與制約因素在一個企業(yè)能從實施供給鏈戰(zhàn)略合作關系獲益之前，自先必須認識到這是一個復雜的過程，供給鏈合作關系的建立不僅是企業(yè)結構上的變化，而且在觀念上也必須有相應的改變。所以，必須認真選擇供給商，以確保真正實現(xiàn)供給鏈合作關系的利益。

供給鏈戰(zhàn)略合作關系建立步驟1、

建立供給鏈戰(zhàn)略合作關系的需求分析2、

制定標準，選擇供給商，選擇合作伙伴3、

正式建立合作關系4、

實施和加強戰(zhàn)略合作關系一、企業(yè)供給鏈五階段1、企業(yè)內部功能部門整合企業(yè)重點放在內部功能部門和業(yè)務流程改良，即尋找最正確方式通過各功能部門執(zhí)行供給鏈各步驟。2、企業(yè)內部全面協(xié)供給鏈持續(xù)在企業(yè)內部各部門間得以改良，企業(yè)已意識到用全局觀點審視供給鏈管理和執(zhí)行，和由此帶來的總本錢降低。3、企業(yè)同外部伙伴協(xié)作使用一系列先進技術和管理手段將企業(yè)同合作伙伴聯(lián)系在一起，本著利益共享原則協(xié)作，縮短產(chǎn)品進入市場時間和更有效共同利用資源。4、企業(yè)同合作伙伴之間的價值鏈協(xié)作企業(yè)已成功建立起單個或多個供給鏈網(wǎng)絡，同供給商和客戶的合作關系更加舉足輕重。這種穩(wěn)固合作關系產(chǎn)生了所謂的價值鏈網(wǎng)絡。5、完全供給鏈網(wǎng)絡所有供給鏈網(wǎng)絡實現(xiàn)了無縫協(xié)作交流，信息完全電子化，最大限度利用協(xié)作和技術發(fā)揮供給鏈水平獲取市場優(yōu)勢。二、供給鏈合作伙伴關系的形成和開展從傳統(tǒng)的以生產(chǎn)為中心的企業(yè)關系模式向物流關系模式轉化，JIT和TQM等管理思想起著催化劑的作用。為了到達生產(chǎn)的均衡化和物流同步化，必須加強部門間、企業(yè)間的合作與溝通。但是，基于簡單物流關系的企業(yè)合作關系，可以認為是一種處于作業(yè)層和技術層的合作?；谖锪麝P系的企業(yè)合作關系在信息共享（透明性）、效勞支持（協(xié)作性）、并行工程（同步性）、群體決策（集智性）、柔性與敏捷性等方面都不能很好地適應越來越劇烈的市場競爭的需要。具有戰(zhàn)略合作伙伴關系的企業(yè)表達了企業(yè)內外資源集成與優(yōu)化利用的思想?；谶@種企業(yè)運作環(huán)境的產(chǎn)品制造過程，從產(chǎn)品的研究開發(fā)到投放市場，周期大大地縮短了，模塊化、簡單化產(chǎn)品、標準化組件的生產(chǎn)模式使企業(yè)在多變的市場中柔性和敏捷性顯著增強，虛擬制造與動態(tài)聯(lián)盟加強了業(yè)務外包這種策略的利用。企業(yè)集成即從原來的中低層次的內部業(yè)務流程重組（BPR）上升到企業(yè)間的協(xié)作，這是一種最高級別的企業(yè)集成模式。三、供給鏈合作關系的制約因素1、高層態(tài)度2、企業(yè)戰(zhàn)略和文化3、合作伙伴能力和兼容性4、信任案例：神龍汽車有限公司安徽機電職業(yè)技術學院《供給鏈管理》教案續(xù)頁19教學過程教學過程：第三節(jié)選擇適宜的供給鏈合作伙伴一、供給鏈合作伙伴合作伙伴的評價選擇是供給鏈合作關系運行的基礎。合作伙伴的業(yè)績在今天對制造企業(yè)的影響越來越大，在交貨、產(chǎn)品質量、提前期、庫存水平、產(chǎn)品設計等方面都影響著制造商的成功與否。二、合作伙伴選擇常用的方法選擇合作伙伴，是對企業(yè)輸入物資的適當品質、適當期限、適當數(shù)量、適當價格的總體進行選擇的起點與歸宿。選擇合作伙伴的方法較多，一般要根據(jù)供給單位的多少、對供給單位的了解度以及對物資需要的時間是否緊迫等要求來確定。目前國內外較常用的方法綜述如下。直觀判斷法常用于選擇非主要原材料的合作伙伴。招標法主要訂購數(shù)量大，競爭劇烈的情況下采用。協(xié)商選擇法適于采購時間緊迫、投標單位少、競爭程度小，訂購物資規(guī)格和技術條件復雜時的情況。采購本錢比較法采購本錢一般包括售價、采購費用、運輸費用等各項支出的總和，ABC本錢法現(xiàn)在一種被稱為“ABC〞的新的本錢計算方法正在不斷的滲透物流界。ABC是Activity—BasedCosting的簡稱。除了上面介紹的幾種方法外，企業(yè)也可采用層次分析法、神經(jīng)網(wǎng)絡算法等方法來選擇自己適宜的合作伙伴。三、供給鏈合作伙伴選擇的標準1、業(yè)務評價2、業(yè)務結構/生產(chǎn)能力評價3、質量系統(tǒng)評價4、企業(yè)環(huán)境評價四、合作伙伴的綜合評價的步驟步驟1：分析市場競爭環(huán)境步驟2：確立合作伙伴選擇目標步驟3：制定合作伙伴評價標準步驟4：成立評價小組步驟5：合作伙伴參與步驟6：評價合作伙伴步驟7：實施供給鏈合作關系五、建立供給鏈合作伙伴關系注意的問題1、相互信任2、信息共享3、權責明確4、解決合作伙伴之間問題的方法和態(tài)度六、我國企業(yè)合作模式中存在的問題1、缺乏主動出擊市場的動力和積極性2、缺少科學的協(xié)商決策和合作對策研究3、代理問題中的“敗德行為〞相當嚴重4、國有企業(yè)委托人的雙重身份、雙重角色（既是委托人又是代理人）5、企業(yè)合作關系中的短期行為6、“棘輪效應〞使企業(yè)在合作競爭中的積極性和主動性不高（棘輪效應指的是：一旦企業(yè)完成的指標漲上去便很難再降下來，就像“棘輪〞一樣，只能前進、不能后退）。7、基于Internet/Intranet的供給鏈模式開展緩慢安徽機電職業(yè)技術學院《供給鏈管理》教案續(xù)頁20教學過程教學過程：第四節(jié)供給商關系管理與客戶關系管理一、供給商關系管理1、供給商管理在供給鏈管理中的地位供給商在供給鏈上扮演著一個至關重要的角色。它是鏈中物流的始發(fā)點，同時又是反應信息流的終點。研究企業(yè)供給鏈的源頭，即研究企業(yè)的采購——供給商關系以及如何做好這兩者的關系開展管理，對于制造企業(yè)提升企業(yè)競爭能力、樹立競爭優(yōu)勢是一個不可或缺的基礎。2、供給商管理的現(xiàn)有問題對供給商缺乏分類管理供給商選擇與評價標準缺乏全面性供給商選擇和評價方法缺乏針對性3、供給商關系管理模式與Ⅰ類物資供給商建立伙伴關系尋找Ⅱ類物資供給商的替代供給商與Ⅲ類物資的第三方供給商建立一般的契約式關系對Ⅳ類物資的供給商公開招標，尋找價格適宜的供給商二、客戶關系管理1、客戶關系管理的概念和內涵定義：“企業(yè)與客戶之間建立的管理雙方接觸活動的信息系統(tǒng)〞。提出客戶關系管理的目的在于建立一個系統(tǒng)，使企業(yè)在客戶效勞、市場競爭、銷售及支持方面形成彼此協(xié)調的全新的關系。2、客戶關系管理的意義(1)CRM有利于提高企業(yè)的盈利能力(2)CRM有利于降低企業(yè)的經(jīng)營風險(3)CRM有利于為企業(yè)創(chuàng)造競爭優(yōu)勢(4)企業(yè)實施CRM是提高交易效率的重要途徑3、客戶關系管理的原則、目的和建立基礎共贏原則建立穩(wěn)定客戶資源原則客戶資源的擴展原則客戶是企業(yè)戰(zhàn)略資源的原則建立客戶關系管理體系的基礎標準客戶效勞的業(yè)務流程(1)建立相對完善的為客戶效勞的業(yè)務流程，是更好的滿足客戶需求的一項基礎工作。(2)進行過程研究，過程研究是現(xiàn)代管理理念的一個重要研究方法。在建立客戶關系管理體系的過程中，一定要進行過程研究。案例：IBM信貸公司的流程再造4、組織實施客戶關系管理必須具備的條件企業(yè)最高管理層的全力支持員工觀念和素質的轉變組織和業(yè)務流程的變革資金和資源配置的到位實施規(guī)則和范圍的界定隱私問題和原則的執(zhí)行5、不同行業(yè)CRM的核心綜述安徽機電職業(yè)技術學院《供給鏈管理》教案續(xù)頁21教學過程教學過程：第五節(jié)圍繞核心企業(yè)的供給鏈及其約束一、圍繞核心企業(yè)構建供給鏈體系由供給商、制造商、經(jīng)銷商和用戶構成的系統(tǒng)，完成著物質從原材料、產(chǎn)品到商品的轉化功能。早期的觀點認為，供給鏈只是制造企業(yè)的一個內部過程，是指將采購的原材料和零部件通過生產(chǎn)和銷售，將產(chǎn)品傳遞到用戶的一個過程。供給鏈概念局限于企業(yè)內部操作，只注重企業(yè)自身的利益目標。以核心企業(yè)為中心建立的組織機構有以下幾種形式：核心企業(yè)作為用戶企業(yè)的組織結構作為這類核心企業(yè)，它本身應擁有強大的銷售網(wǎng)絡和產(chǎn)品設計等優(yōu)勢，銷售、用戶效勞這些能力就由核心企業(yè)自己的銷售網(wǎng)絡來完成。二、供給鏈中的薄弱環(huán)節(jié)在認識核心企業(yè)重要作用的同時，需要提醒注意的是：物理學原理告訴我們，一條鏈子的強度，等于這條鏈子最薄弱環(huán)節(jié)的強度。這也意味著，最弱的環(huán)節(jié)往往也是最強的，因為它有使整個鏈條脫節(jié)的巨大力量。在經(jīng)濟學中也有一個非常著名的木桶盛水原理。長短不一的木板箍成一個木桶，該木桶的容量不是取決于桶壁中最長的那根，而是恰恰取決于其中最短的那根，因為不管其它木板有多長，只要水面高過最短的木板，水就會自動溢出來的。所以，一條供給鏈是否強有力或有競爭優(yōu)勢，也要全面考慮。在此，生產(chǎn)管理中的約束理論（TheoryofConstraints,簡稱TOC）提供了很好的借鑒。使用短桶原理生產(chǎn)管理中的約束理論指出：1．不是以追求設備的生產(chǎn)能力平衡為目標，而是追求物流的平衡。在設計一個新企業(yè)時，自然會追求生產(chǎn)過程各環(huán)節(jié)的生產(chǎn)能力的平衡，使得企業(yè)的生產(chǎn)能力得到充分利用。但是對于一個已投產(chǎn)的企業(yè)，特別是多品種生產(chǎn)的企業(yè)，如果單純追求生產(chǎn)能力的平衡，那么即使企業(yè)的生產(chǎn)能力充分利用了，但是產(chǎn)品并非都能恰好符合當時市場的需求，必然有一局部要積壓。TOC則主張在企業(yè)內部平衡物流，認為平衡生產(chǎn)能力實際是做不到的。因為市場每時每刻都在變化，而生產(chǎn)能力總是相對穩(wěn)定的。所以必須接受市場波動及其引起的相關事件這個現(xiàn)實，并在這種前提下追求物流平衡。所謂物流平衡就是使各個工序都與瓶頸機床同步，以求生產(chǎn)周期最短、在制品最少。2．非瓶頸資源的利用程度不是由其本身潛能決定的，而是由系統(tǒng)中的瓶頸資源決定的系統(tǒng)的產(chǎn)出是由所能經(jīng)過瓶頸的量決定的，即瓶頸限制了產(chǎn)銷量。而非瓶頸資源的充分利用不僅不能提高產(chǎn)銷量，而且會使庫存和運行費增加。3．瓶頸資源損失的時間無法彌補一般來說，生產(chǎn)時間包括加工時間和調整準備時間。但在瓶頸資源與非瓶頸資源上的調整準備時間的意義是不同的。因為瓶頸控制了產(chǎn)出，在瓶頸上中斷一個小時，是沒有附加的生產(chǎn)能力來補充的。而如果在瓶頸資源上節(jié)省一個小時的調整準備時間，則將能增加一個小時的加工時間，相應地，整個系統(tǒng)也增加了一個小時的產(chǎn)出了。所以，對瓶頸應采取特別的保護措施，不因管理不善而中斷或窩工，使其保持100%的“利用〞，增加系統(tǒng)的產(chǎn)出。4．非瓶頸獲得的一個小時是毫無意義的因為在非瓶頸資源上的生產(chǎn)時間除了加工時間和調整準備時間之外，還有閑置時間，節(jié)約一個小時的調整準備時間并不能增加產(chǎn)出，而只能增加一個小時的閑置時間。5．瓶頸控制了庫存和產(chǎn)出企業(yè)的產(chǎn)出和庫存受到企業(yè)的生產(chǎn)能力和市場的需求量這兩方面的制約，而它們都是由瓶頸控制的。如果瓶頸存在于企業(yè)內部，說明企業(yè)的生產(chǎn)能力缺乏，由于受到瓶頸能力的限制，相應的產(chǎn)出也受到限制；而如果企業(yè)所有資源都能維持高于市場需求的能力，則市場需求就成了瓶頸。這時，即使企業(yè)能多生產(chǎn)，但由于市場承受能力缺乏，只會造成企業(yè)產(chǎn)品的積壓，增加其庫存本錢。同時，由于瓶頸控制了產(chǎn)出，所以企業(yè)的非瓶頸應與瓶頸同步，它們的庫存水平只要能維持瓶頸上的物流連續(xù)穩(wěn)定即可，過多的庫存只是浪費。這樣，瓶頸也就相應地控制了庫存。TOC理論對供給鏈的啟迪：對大多數(shù)環(huán)節(jié)所進行的大多數(shù)改良是對整個鏈條無益的；系統(tǒng)的整體改良不等于各個分環(huán)節(jié)的改良之和；企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績應該以鏈條的“力量〞（而不是“重量〞）來衡量，這就要通過加強那個最薄弱環(huán)節(jié)來實現(xiàn)！閱讀材料：供給鏈企業(yè)間合作的理論基礎作業(yè)：搜集供給鏈合作伙伴之間進行合作的案例，并對其進行評價。安徽機電職業(yè)技術學院《供給鏈管理》教案續(xù)頁22教學過程教學過程：第七章供給鏈績效評價與企業(yè)鼓勵機制第一節(jié)供給鏈績效評價概述我們從事任何一項工作，都要通過對該活動所產(chǎn)生的效果進行度量和評價，以此判斷這項工作的績效及其存在的價值。同樣地，在供給鏈管理中，為了能夠使供給鏈健康開展，科學、全面地分析和評價供給鏈的運營績效，就成為一個非常重要的問題。供給鏈管理的關鍵業(yè)務流程供給鏈管理是協(xié)調各職能領域形成一體化管理，而傳統(tǒng)的職能部門一般都傾向于維持自己的職能優(yōu)勢，這樣的組織結構阻礙了供給鏈一體化的開展與成功。因此，供給鏈管理的關鍵在于從管理個別職能到把不同的職能活動整合成供給鏈關鍵業(yè)務過程的轉變。其主要關鍵業(yè)務過程如：1、客戶關系管理2、需求管理3、訂單履行4、生產(chǎn)(制造流程)管理5、采購管理6、產(chǎn)品開發(fā)和商業(yè)化7、回收二、供給鏈績效評價與現(xiàn)行企業(yè)績效評價的比較現(xiàn)行企業(yè)績效評價指標主要針對單個企業(yè)，評價對象是企業(yè)內部的職能部門或者職員，其主要特點如下：1、現(xiàn)行企業(yè)績效評價主要評價分析企業(yè)職能部門的工作業(yè)績及效益，不能科學客觀地評價整個供給鏈的運營情況。2、現(xiàn)行企業(yè)績效評價指標主要是事后分析，當發(fā)現(xiàn)問題時已