第八章平衡計(jì)分卡在××銀行績(jī)效管理中的運(yùn)用1某金融機(jī)構(gòu)基于目標(biāo)行為的績(jī)效管理體系構(gòu)建與實(shí)踐2企業(yè)績(jī)效管理項(xiàng)目實(shí)施實(shí)務(wù)8.1.1平衡計(jì)分卡簡(jiǎn)介平衡計(jì)分卡是一種有效的績(jī)效管理工具，是一種將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動(dòng)計(jì)劃的利器。它由哈佛商學(xué)院的教授卡普蘭開發(fā)，1992年首次發(fā)表在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上，被《哈佛商業(yè)評(píng)論》評(píng)選為“80年來(lái)最具影響的十大管理思想”之一在傳統(tǒng)的績(jī)效考核體系中，人們往往只關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)，將財(cái)務(wù)指標(biāo)作為評(píng)價(jià)公司業(yè)績(jī)的唯一標(biāo)準(zhǔn)。然而財(cái)務(wù)指標(biāo)反映的只是公司在過(guò)去一段時(shí)間經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所取得的成果，至于公司在未來(lái)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效將會(huì)怎樣，公司能否取得持續(xù)的成功，公司是否能不斷創(chuàng)新，財(cái)務(wù)指標(biāo)卻無(wú)法回答。平衡計(jì)分卡正是針對(duì)傳統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)評(píng)價(jià)體系的缺陷提出來(lái)的。它改變了以財(cái)務(wù)指標(biāo)作為唯一評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的狀況，引入了客戶類、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)流程與效率類和學(xué)習(xí)成長(zhǎng)類三類指標(biāo)。這三類指標(biāo)有很強(qiáng)的邏輯關(guān)系，同時(shí)也兼顧了了幾方面的平衡：內(nèi)部和外部的平衡，經(jīng)營(yíng)結(jié)果和業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)要素的平衡，長(zhǎng)期與短期的平衡，定性和定量之間的平衡等?；谄胶庥?jì)分卡的戰(zhàn)略地圖邏輯關(guān)系如圖8-1所示圖8-1基于平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略地圖邏輯關(guān)系8.1.1平衡計(jì)分卡簡(jiǎn)介平衡計(jì)分卡不單只是一種績(jī)效測(cè)評(píng)與管理的工具，而且是一種戰(zhàn)略管理工具，是一種將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動(dòng)計(jì)劃的利器。它能有效地解決績(jī)效管理體系中縱向不一致和橫向不協(xié)調(diào)的問(wèn)題。許多企業(yè)在實(shí)際中總為好的戰(zhàn)略不能在中基層得到執(zhí)行與落實(shí)而苦惱，高層的戰(zhàn)略意圖不能有效地傳遞到中基層，老板和員工“同床異夢(mèng)”、“同舟不共濟(jì)”。平衡計(jì)分卡強(qiáng)調(diào)在設(shè)計(jì)公司層面和各部門的平衡計(jì)分指標(biāo)時(shí)，各部門都要參與討論，以提高各部門對(duì)公司層面指標(biāo)、本部門指標(biāo)和其他部門指標(biāo)的理解和熟悉程度。同時(shí)，公司層面的平衡計(jì)分卡就是公司的戰(zhàn)略地圖，各部門的平衡計(jì)分指標(biāo)都是由公司層面平衡計(jì)分指標(biāo)分解得到的，以確保公司層面的指標(biāo)和各部門指標(biāo)的一致性。平衡計(jì)分卡實(shí)例如表8-1所示8.1.2XX商業(yè)銀行實(shí)踐案例作為一家地方性的股份制商業(yè)銀行，XX商業(yè)銀行首先要服從行業(yè)的監(jiān)管要求，同時(shí)要實(shí)現(xiàn)銀行股東的利益，在公司董事會(huì)的要求下實(shí)現(xiàn)企業(yè)的盈利與發(fā)展。因此，在銀行設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡時(shí)，需要考慮這些最基本的要求。在與銀行領(lǐng)導(dǎo)以及各業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人的溝通，結(jié)合行業(yè)實(shí)踐，并融合了行領(lǐng)導(dǎo)在全行工作會(huì)議中的重要講話精神，基于平衡計(jì)分卡的財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)等維度，設(shè)計(jì)出該銀行全行的戰(zhàn)略地圖，如圖8-2所示圖8-2××銀行戰(zhàn)略地圖8.1.2XX商業(yè)銀行實(shí)踐案例在全行級(jí)的戰(zhàn)略地圖設(shè)計(jì)完成后，根據(jù)戰(zhàn)略地圖中識(shí)別戰(zhàn)略主題及關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域，結(jié)合平衡計(jì)分卡的理念和四個(gè)維度，分析提取全行級(jí)別相應(yīng)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，如圖8-3所示圖8-3××銀行全行級(jí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)庫(kù)8.1.2XX商業(yè)銀行實(shí)踐案例××商業(yè)銀行的各個(gè)業(yè)務(wù)部門作為相對(duì)獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元，面向不同的客戶群體提供差異化的產(chǎn)品和服務(wù)，在全行大的戰(zhàn)略方向下，又可依據(jù)其業(yè)務(wù)特點(diǎn)和價(jià)值主張，形成各自業(yè)務(wù)領(lǐng)域的戰(zhàn)略地圖，并由此推導(dǎo)指標(biāo)庫(kù)，業(yè)務(wù)部門下屬的中心則需要承接管理總部指標(biāo)庫(kù)中與各中心業(yè)務(wù)相關(guān)的指標(biāo)，同時(shí)考慮不同中心業(yè)務(wù)的特點(diǎn)，補(bǔ)充相關(guān)的個(gè)性化指標(biāo)，形成各二級(jí)中心的指標(biāo)庫(kù)，如圖8-4所示圖8-4各層級(jí)部門績(jī)效指標(biāo)庫(kù)生成邏輯8.1.2XX商業(yè)銀行實(shí)踐案例職能部門作為支持與服務(wù)部門，不直接面向客戶提供產(chǎn)品和服務(wù)，但也需要在自己的責(zé)任范圍內(nèi)承接全行戰(zhàn)略地圖推導(dǎo)出的相關(guān)指標(biāo)，同時(shí)從部門職責(zé)與工作規(guī)劃出發(fā)，也可推導(dǎo)出部門層面的指標(biāo)，從而形成職能部門指標(biāo)庫(kù)，如圖8-5所示。由于職能部門的考核評(píng)價(jià)不能直接從業(yè)務(wù)中評(píng)價(jià)，因此可將公司內(nèi)部客戶所提供服務(wù)水平的滿意程度作為職能部門評(píng)價(jià)的一個(gè)方面。雙方在期初簽訂內(nèi)部服務(wù)協(xié)議，期末由內(nèi)部客戶按照協(xié)議中約定的服務(wù)條目以及服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)服務(wù)提供部門進(jìn)行評(píng)價(jià)，以衡量其內(nèi)部服務(wù)的質(zhì)量圖8-5部門(部門正職)績(jī)效指標(biāo)庫(kù)來(lái)源8.1.2XX商業(yè)銀行實(shí)踐案例通過(guò)上述的指標(biāo)庫(kù)的建立過(guò)程，結(jié)合關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的選取原則、目標(biāo)確定原則、權(quán)重確定原則等本書前幾章節(jié)介紹的知識(shí)，形成了部門的績(jī)效合同，直接與部門的正職績(jī)效掛鉤，如表8-2所示8.1.2XX商業(yè)銀行實(shí)踐案例對(duì)于部門副職及高級(jí)經(jīng)理，除了承擔(dān)一定比重的部門整體績(jī)效合同以外，還須根據(jù)其具體的分工生成個(gè)人的績(jī)效合同。部門副職的績(jī)效合同指標(biāo)的來(lái)源如圖8-6所示，最終形成的績(jī)效合同與正職的績(jī)效合同形式相似圖8-6部門副職績(jī)效指標(biāo)庫(kù)來(lái)源8.1.2XX商業(yè)銀行實(shí)踐案例通過(guò)同樣的方法，我們可以將各部門的指標(biāo)分解到各崗位。崗位要實(shí)現(xiàn)對(duì)部門績(jī)效目標(biāo)的有力支撐，因此崗位績(jī)效指標(biāo)首先來(lái)自于部門績(jī)效指標(biāo)的分解，此外也要結(jié)合崗位職責(zé)及年度工作重點(diǎn)要求進(jìn)行補(bǔ)充，指標(biāo)的來(lái)源如圖8-7所示圖8-7崗位(員工)績(jī)效指標(biāo)庫(kù)來(lái)源8.1.2XX商業(yè)銀行實(shí)踐案例崗位的績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)中，一方面需承接本崗位任務(wù)與部門指標(biāo)直接相關(guān)的內(nèi)容，若與部門的績(jī)效指標(biāo)間接相關(guān)，則需要把部門指標(biāo)進(jìn)行分解后，由本崗位承擔(dān)，如圖8-8所示圖8-8崗位員工績(jī)效指標(biāo)庫(kù)承接部門績(jī)效指標(biāo)8.2.1變革背景新的發(fā)展競(jìng)爭(zhēng)格局對(duì)商業(yè)銀行內(nèi)部管理提出新的要求：（1）經(jīng)濟(jì)高速增長(zhǎng)的“電梯”不再。傳統(tǒng)的高投入、高消耗、高排放、低效率的粗放型經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)方式已經(jīng)積重難返、不可持續(xù)，以往銀行賴以生存的經(jīng)濟(jì)高增長(zhǎng)、信貸高投放的環(huán)境已一去不返，縱然方向正確、加倍努力也未必可以獲得先前的機(jī)遇與紅利，況且經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型升級(jí)、去低端產(chǎn)能、去杠桿等也對(duì)銀行的傳統(tǒng)增長(zhǎng)方式帶來(lái)極大的挑戰(zhàn)（2）市場(chǎng)化改革加速優(yōu)勝劣汰。市場(chǎng)對(duì)資源配置從“基礎(chǔ)性作用”到“決定性作用”，開啟了市場(chǎng)化改革的新時(shí)代，將再造經(jīng)濟(jì)金融體制機(jī)制，并牽動(dòng)包括政治、社會(huì)、文化、生態(tài)等諸多領(lǐng)域改革的進(jìn)程（3）宏觀環(huán)境帶來(lái)嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。房地產(chǎn)、農(nóng)業(yè)、環(huán)境、資源等現(xiàn)實(shí)問(wèn)題相互交織、錯(cuò)綜復(fù)雜，再加上利率市場(chǎng)化對(duì)銀行業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)定價(jià)能力提出更高要求，匯率國(guó)際化把銀行業(yè)置身國(guó)際大背景下帶來(lái)新的問(wèn)題和壓力等，給銀行業(yè)發(fā)展帶來(lái)嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)（4）銀行同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)異常激烈。全國(guó)銀行機(jī)構(gòu)眾多，譬如廣州金融市場(chǎng)自由開放，銀行機(jī)構(gòu)多達(dá)200余家，法人銀行機(jī)構(gòu)15家，還有很多非銀行金融機(jī)構(gòu)競(jìng)相“分羹”。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)異常激烈，已陷入白熱化狀態(tài)，連農(nóng)村商業(yè)銀行傳統(tǒng)村社業(yè)務(wù)也面臨嚴(yán)重沖擊（5）互聯(lián)網(wǎng)重新定義金融業(yè)?；ヂ?lián)網(wǎng)金融絕對(duì)不是簡(jiǎn)單的開辟線上渠道，而是重新定義了金融業(yè)很多所謂的常識(shí)和慣常做法，它對(duì)傳統(tǒng)金融業(yè)的沖擊是顛覆性、全方位的，我們不能熟視無(wú)睹、置若罔聞，而要積極重構(gòu)思維、應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)8.2.1變革背景OKR為商業(yè)銀行的內(nèi)部管理變革提供了新思路外部環(huán)境對(duì)商業(yè)銀行內(nèi)部管理提出要求的同時(shí)，以KPI為核心的傳統(tǒng)績(jī)效管理也給內(nèi)部管理帶來(lái)了系列問(wèn)題，從客觀上要求商業(yè)銀行對(duì)內(nèi)部管理機(jī)制進(jìn)行變革與創(chuàng)新長(zhǎng)期以來(lái)，企業(yè)注重對(duì)員工績(jī)效結(jié)果的管理，員工行為過(guò)程管理相對(duì)不足，“重結(jié)果輕過(guò)程”的管理模式也逐漸產(chǎn)生了工作執(zhí)行不到位、團(tuán)隊(duì)管理不完善等現(xiàn)象。同時(shí)，以KPI為代表的績(jī)效管理工具，在實(shí)踐過(guò)程中出現(xiàn)了重要目標(biāo)無(wú)法量化、考核指標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)偏離、員工投機(jī)行為頻發(fā)等問(wèn)題。內(nèi)部管理存在的不足要求完善員工行為過(guò)程管理機(jī)制，目標(biāo)行為管理應(yīng)運(yùn)而生，對(duì)績(jī)效管理工具形成了有效補(bǔ)充OKR（ObjectivesandKeyResults）作為將員工個(gè)人工作同組織整體戰(zhàn)略目標(biāo)相關(guān)聯(lián)的管理框架，是一套定義和跟蹤目標(biāo)及其完成情況的管理工具和方法，它具有以下特征：一是聚焦主要目標(biāo)，讓所有人都朝著同一個(gè)方向努力；二是全公司透明，每個(gè)員工都以可見的方式支撐著團(tuán)隊(duì)、公司的目標(biāo)，激發(fā)員工使命感和價(jià)值感；三是敏捷響應(yīng)外部變化，進(jìn)行目標(biāo)調(diào)整，保證行動(dòng)的適應(yīng)性；四是基于目標(biāo)進(jìn)展頻繁、持續(xù)、有效地進(jìn)行溝通和反饋；五是通過(guò)挑戰(zhàn)性目標(biāo)，激發(fā)員工潛能，激勵(lì)員工取得更大成就OKR管理的以上特征使其能夠切合企業(yè)過(guò)程與結(jié)果并重的管理需求，為解決團(tuán)隊(duì)管理不完善、工作執(zhí)行不到位、重要目標(biāo)無(wú)法量化、考核指標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)偏離、員工工作投機(jī)行為等問(wèn)題提供了可應(yīng)用的管理工具，也為內(nèi)部管理的變革提供了新的思路8.2.1變革背景勇于擁抱變革的文化為該金融提供了有利的變革環(huán)境該金融機(jī)構(gòu)2009年以來(lái)，持續(xù)開展組織戰(zhàn)略及內(nèi)部管理的改革升級(jí)。2010啟動(dòng)“雙輪驅(qū)動(dòng)”戰(zhàn)略，推動(dòng)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)從單一重公司業(yè)務(wù)向中間業(yè)務(wù)和零售業(yè)務(wù)并重轉(zhuǎn)變，客戶結(jié)構(gòu)從注重大客戶向注重中小微客戶轉(zhuǎn)變，收入結(jié)構(gòu)從單一靠息差收入向多元提升中間業(yè)務(wù)收入轉(zhuǎn)變，市場(chǎng)結(jié)構(gòu)從單一注重本地市場(chǎng)向全國(guó)市場(chǎng)布局轉(zhuǎn)變。2012年著眼于綜合化金融服務(wù)戰(zhàn)略。2013年確立“土洋并重、兩小驅(qū)動(dòng)、高低結(jié)合、上下互動(dòng)、內(nèi)外兼修、兩跨經(jīng)營(yíng)”的發(fā)展戰(zhàn)略，發(fā)展現(xiàn)代農(nóng)業(yè)金融，做活小社區(qū)、做大小微業(yè)務(wù)，拓展高綜合收益與高附加值業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)低資本占用與低杠桿運(yùn)營(yíng)，布局“永遠(yuǎn)在線”智慧銀行建設(shè)，實(shí)施跨區(qū)域跨業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。2015-2016年實(shí)施“大零售、大投行、大同業(yè)、大資管”戰(zhàn)略，提升業(yè)務(wù)的綜合服務(wù)效能與整體價(jià)值貢獻(xiàn)。2017年啟動(dòng)“重建韌性、重新定位、重現(xiàn)活力”三重轉(zhuǎn)型，圍繞業(yè)務(wù)板塊擴(kuò)大“五大戰(zhàn)略縱深”，即零售金融至快至全、公司與同業(yè)金融至精至輕、太陽(yáng)金融至新至特、子銀行至小至美、科技體系至先至強(qiáng)。在勇于變革的企業(yè)文化與外部激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境共同推動(dòng)下，該銀行于2014年開始推行內(nèi)部市場(chǎng)化管理，以三邊清晰為基礎(chǔ)，開展系列內(nèi)部市場(chǎng)化工作，推動(dòng)績(jī)效改革工作的開展。隨著績(jī)效改革的不斷深入，以目標(biāo)與行為過(guò)程管理為重要內(nèi)容的內(nèi)部管理變革變得越來(lái)越必要與迫切。因此，該銀行以績(jī)效改革為基礎(chǔ)，以O(shè)KR為內(nèi)核，基于商業(yè)銀行需要與實(shí)踐搭建員工目標(biāo)行為管理體系，將員工管理從關(guān)注結(jié)果的考核方式階段進(jìn)入過(guò)程管理階段，推動(dòng)員工實(shí)現(xiàn)由“要我做事”到“我要做事”的轉(zhuǎn)變8.2.2變革的思路、目標(biāo)與步驟變革思路：在外部環(huán)境劇烈變化的背景下，該金融機(jī)構(gòu)在以內(nèi)部化市場(chǎng)管理推動(dòng)績(jī)效改革的進(jìn)程中，以O(shè)KR為內(nèi)核，以商業(yè)銀行需求與實(shí)踐為基礎(chǔ)，通過(guò)“四平臺(tái)一配套”（即目標(biāo)管理平臺(tái)、溝通管理平臺(tái)、評(píng)價(jià)管理平臺(tái)、行為展示平臺(tái)與配套制度辦法）構(gòu)建目標(biāo)行為管理體系，以實(shí)現(xiàn)從組織到個(gè)人的戰(zhàn)略執(zhí)行管理，并通過(guò)員工行為大數(shù)據(jù)的歸集與分析精準(zhǔn)地為員工行為畫像，形成員工行為全景視圖，全方位、精準(zhǔn)化、立體化地展示員工行為，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)與行為的過(guò)程管理變革目標(biāo)：（1）激活個(gè)人，激活組織（2）注重溝通，強(qiáng)化協(xié)作（3）聚焦目標(biāo)，適應(yīng)變化（4）關(guān)注行為，持續(xù)改進(jìn)8.2.2變革的思路、目標(biāo)與步驟實(shí)施步驟：項(xiàng)目遵循“整體規(guī)劃，分步實(shí)施，全員參與”的原則，分為四個(gè)階段實(shí)施第一階段：體系建設(shè)。搭建目標(biāo)行為管理理論體系，明確體系運(yùn)行規(guī)則，制定管理辦法與實(shí)施細(xì)則，明確管理流程、評(píng)價(jià)維度與評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、關(guān)系配置標(biāo)準(zhǔn)、系統(tǒng)管理權(quán)限等內(nèi)容第二階段：系統(tǒng)建設(shè)。完成員工目標(biāo)行為管理系統(tǒng)建設(shè)，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)管理（含目標(biāo)設(shè)定、展示與查詢等）、溝通管理、評(píng)價(jià)管理、行為結(jié)果展示等各平臺(tái)功能在PC端及移動(dòng)端的同步上線第三階段：體系試運(yùn)行。將目標(biāo)行為管理體系對(duì)分支行中層管理人員及管理經(jīng)理，總行業(yè)務(wù)管理部門、經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)及中后臺(tái)部門中層管理人員及管理經(jīng)理等人員進(jìn)行試運(yùn)行推廣，并根據(jù)試運(yùn)行情況對(duì)OKR管理系統(tǒng)進(jìn)行功能優(yōu)化，同時(shí)與外部系統(tǒng)個(gè)人行為數(shù)據(jù)進(jìn)行對(duì)接第四階段：全面推廣。對(duì)目標(biāo)行為管理體系進(jìn)行全面推廣，覆蓋總行、分支行、子公司及控股村鎮(zhèn)銀行等全轄各機(jī)構(gòu)與部門，并根據(jù)日常運(yùn)行情況持續(xù)優(yōu)化目標(biāo)行為管理系統(tǒng)8.2.3目標(biāo)行為管理體系建設(shè)與應(yīng)用體系框架目標(biāo)行為管理是各級(jí)管理者為了達(dá)到總體目標(biāo)對(duì)員工的階段性工作目標(biāo)（O）及關(guān)鍵行為（KR）進(jìn)行設(shè)定、執(zhí)行、評(píng)價(jià)和改進(jìn)的持續(xù)溝通與循環(huán)過(guò)程。目標(biāo)行為管理體系通過(guò)搭建目標(biāo)管理平臺(tái)、溝通管理平臺(tái)、評(píng)價(jià)管理平臺(tái)，促進(jìn)各層級(jí)人員對(duì)組織目標(biāo)的認(rèn)識(shí)達(dá)成一致，形成各業(yè)務(wù)條線與職能模塊之間的通力協(xié)作，并對(duì)目標(biāo)的落地執(zhí)行進(jìn)行有效控制；同時(shí)，通過(guò)各平臺(tái)數(shù)據(jù)的積累匯集，展示員工個(gè)人行為全景視圖。整個(gè)體系的思路框架如下圖所示圖8-8目標(biāo)行為管理體系框架8.2.3目標(biāo)行為管理體系建設(shè)與應(yīng)用平臺(tái)介紹(1)目標(biāo)管理平臺(tái)目標(biāo)管理是定義并跟蹤目標(biāo)（O）與關(guān)鍵行為（KRs）完成過(guò)程與情況的管理過(guò)程，包括OKR制定、行動(dòng)計(jì)劃分解、工作周志記錄等環(huán)節(jié)。而目標(biāo)管理平臺(tái)通過(guò)填寫OKR，充分體現(xiàn)員工工作思路和方式，倒逼員工摒棄不作為思想，激活休眠人；通過(guò)前臺(tái)對(duì)后臺(tái)、上級(jí)對(duì)下級(jí)的OKR推送功能實(shí)現(xiàn)承接與支持，明晰目標(biāo)要求；并通過(guò)OKR公開，透明工作信息，確保上下協(xié)同、橫向協(xié)作圖8-9目標(biāo)管理平臺(tái)工作原理8.2.3目標(biāo)行為管理體系建設(shè)與應(yīng)用（2）OKR制定OKR制定應(yīng)遵循“全面”、“立足客戶”的邏輯框架，避免目標(biāo)行為的片面化或遺漏，并遵循可量化、精簡(jiǎn)化、挑戰(zhàn)性原則關(guān)鍵行為需綜合考慮市場(chǎng)與客戶、產(chǎn)品與業(yè)務(wù)、風(fēng)險(xiǎn)、系統(tǒng)、員工管理（含分配、調(diào)配等）、內(nèi)部管理等由外到內(nèi)多個(gè)維度進(jìn)行設(shè)置，確保關(guān)鍵行為對(duì)目標(biāo)的支撐。關(guān)鍵行為需量化，能用質(zhì)量、時(shí)間、成本、評(píng)價(jià)等指標(biāo)進(jìn)行衡量季度目標(biāo)行為須結(jié)合上一季度運(yùn)行情況及上級(jí)、內(nèi)外部市場(chǎng)或客戶情況等進(jìn)行調(diào)整，使之能與內(nèi)外部環(huán)境變化相匹配8.2.3目標(biāo)行為管理體系建設(shè)與應(yīng)用（3）行動(dòng)計(jì)劃分解員工結(jié)合上期實(shí)際工作情況，圍繞季度目標(biāo)行為，分解形成月度行動(dòng)計(jì)劃，并明確具體工作任務(wù)（含結(jié)果）、責(zé)任人和完成時(shí)間等，推動(dòng)關(guān)鍵行為落地實(shí)施。月度行動(dòng)計(jì)劃可由上級(jí)推送至下級(jí)，確保上下級(jí)行動(dòng)保持一致，并將上級(jí)任務(wù)分解與承接的情況、任務(wù)完成進(jìn)度匯集形成任務(wù)透視圖，直觀展示上下級(jí)工作的分解與聯(lián)系圖8-11某員工的任務(wù)透視圖8.2.3目標(biāo)行為管理體系建設(shè)與應(yīng)用（4）工作周志根據(jù)員工工作性質(zhì)或上級(jí)工作要求，可選擇記錄每日工作進(jìn)度。管理人員可定期查看并審核所管轄員工的工作周志，并可根據(jù)行動(dòng)計(jì)劃及其進(jìn)度條，合理分配、調(diào)整和監(jiān)控團(tuán)隊(duì)成員日常工作分工，避免分工不勻、忙閑不均等現(xiàn)象，督促員工提高工作效率，形成“日事日畢、日清日高”的良好工作習(xí)慣8.2.3目標(biāo)行為管理體系建設(shè)與應(yīng)用溝通管理平臺(tái)（1）工作指導(dǎo)（2）業(yè)務(wù)需求（3）管理建議（4）動(dòng)態(tài)管理評(píng)價(jià)管理平臺(tái)（1）自我評(píng)價(jià)（2）行為評(píng)價(jià)（3）管理評(píng)價(jià)8.2.3目標(biāo)行為管理體系建設(shè)與應(yīng)用行為展示平臺(tái)建設(shè)行為展示包括行為雷達(dá)圖、行為評(píng)價(jià)說(shuō)明及日常行為記錄。在匯集目標(biāo)管理平臺(tái)、溝通管理平臺(tái)、評(píng)價(jià)管理平臺(tái)數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，勾畫個(gè)人行為雷達(dá)圖，出具個(gè)人行為簡(jiǎn)要說(shuō)明、行為詳細(xì)報(bào)告，全方位展示員工個(gè)人能力表現(xiàn)、業(yè)績(jī)表現(xiàn)、工作作風(fēng)表現(xiàn)和自我管理能力，實(shí)現(xiàn)從“結(jié)果管理”向“行為管理”轉(zhuǎn)變：（1）行為雷達(dá)圖行為雷達(dá)圖是對(duì)個(gè)人行為表現(xiàn)的全方位、圖表式直觀呈現(xiàn)。圖8-12某員工個(gè)人行為雷達(dá)圖8.2.3目標(biāo)行為管理體系建設(shè)與應(yīng)用行為展示平臺(tái)建設(shè)（2）個(gè)人行為報(bào)告行為評(píng)價(jià)說(shuō)明是對(duì)雷達(dá)圖中各行為要素的摘要性解釋。雷達(dá)圖從六個(gè)維度展示員工個(gè)人行為特征得分，行為評(píng)價(jià)說(shuō)明從數(shù)據(jù)來(lái)源、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、個(gè)人行為匹配情況對(duì)行為特征得分進(jìn)行解釋說(shuō)明（3）日常行為記錄日常行為記錄是對(duì)雷達(dá)圖中各行為要素具體表現(xiàn)的詳細(xì)記錄。員工日常行為表現(xiàn)包括獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰、工作紀(jì)律（含工作日志和考勤休假等）、工作效率（含督辦工作、SLA及全流程處理時(shí)效等）、工作績(jī)效（含年度考核結(jié)果、日常工作績(jī)效等）及工作潛力（含工作履歷、學(xué)習(xí)發(fā)展等）等內(nèi)容8.2.4目標(biāo)行為管理結(jié)果的應(yīng)用1.應(yīng)用于績(jī)效考核。目標(biāo)制定評(píng)價(jià)及行為結(jié)果評(píng)價(jià)將作為個(gè)人綜合考核評(píng)定的重要參考依據(jù)，應(yīng)用于個(gè)人績(jī)效考核。員工行動(dòng)計(jì)劃及工作周志的使用及填寫情況作為班子分工與員工管理情況考核指標(biāo)的評(píng)價(jià)維度之一，納入部門及部門負(fù)責(zé)人績(jī)效合同指標(biāo)體系2.應(yīng)用于人事調(diào)整。員工行為評(píng)價(jià)報(bào)告記錄了員工歷史行為信息及日常業(yè)績(jī)與行為數(shù)據(jù)，為員工的任免、調(diào)配提供重要參考依據(jù)3.應(yīng)用于管理改進(jìn)。結(jié)合管理評(píng)價(jià)以及員工提出的業(yè)務(wù)需求與管理建議等，對(duì)部門管理與服務(wù)改進(jìn)提出要求，推動(dòng)其管理服務(wù)改進(jìn)4.應(yīng)用于行為調(diào)整。根據(jù)目標(biāo)行為結(jié)果評(píng)價(jià)情況，調(diào)整具體OKR及行動(dòng)計(jì)劃。其中，如OKR完成進(jìn)度得分過(guò)高，則目標(biāo)挑戰(zhàn)性偏低，須調(diào)整目標(biāo)值；如OKR完成進(jìn)度得分過(guò)低，則要反思關(guān)鍵行為（或項(xiàng)目/工作）的提出是否合理、推動(dòng)工作是否存在問(wèn)題、是否需要繼續(xù)堅(jiān)持該關(guān)鍵行為等8.2.5成果創(chuàng)新與管理效益創(chuàng)新之處第一，首創(chuàng)性將行為管理要素與OKR管理理念相結(jié)合延展為目標(biāo)行為管理體系第二，建立了與商業(yè)銀行特點(diǎn)相匹配的績(jī)效考核方式第三，通過(guò)縱橫結(jié)合、快速迭代的管理機(jī)制實(shí)現(xiàn)對(duì)外部環(huán)境的快速響應(yīng)第四，創(chuàng)新性地借助系統(tǒng)對(duì)任務(wù)的推送與承接構(gòu)建任務(wù)透視圖第五，創(chuàng)造性地以行為管理數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，以“雷達(dá)圖+行為報(bào)告”的方式展示員工個(gè)人綜合行為全景視圖第六，以內(nèi)部管理系統(tǒng)為載體探索搭建透明化的知識(shí)共享平臺(tái)8.2.5成果創(chuàng)新與管理效益管理效益首先，目