2020中級工商治理專業(yè)知識與實務(wù)精講班講義

前言

第一，精講班內(nèi)容簡介。精講班是最基礎(chǔ)的一個班次，其要緊內(nèi)容如下：

1.對教材中的八章內(nèi)容進(jìn)行詳細(xì)講解，同時對重點難點內(nèi)容加以歷年真題的練習(xí)，使

學(xué)員能夠?qū)键c內(nèi)容加深明白得。

2、每章講解完后都有習(xí)題，使學(xué)員能夠加深對章節(jié)內(nèi)容的明白得和運用能力。

3.兩套模擬題，使學(xué)員檢查精講班的學(xué)習(xí)成效

第二，考試時刻。2020年

中級經(jīng)濟(jì)師工商治理專業(yè)

知識與實務(wù)的考試時刻是

單項選

2011年11月5日的上午多項選擇案例分析合計

擇

9:00——11:30,考試時刻

是150分鐘。考試題量為

100道題，平均每道題用

1.5分鐘左右。注意合理分

配時刻，一定給自己留出

涂答題卡和檢查的時刻。

第三，考試題型和題量。中

級工商的題型分為三大類，

有單項選擇（60個，每個

一分），多項選擇（20個,

每個2分），案例分析（20

個，每個2分）。

題型

題量60題20題20題100題

分值60分40分40分140分

及格分?jǐn)?shù)線84分

關(guān)于單項選擇題，每個題目只有一個正確選項。多項選擇題，每個題目至少有兩個正

確選項。做多項選擇題的時候要遵循''慎重性原那么"。關(guān)于案例分析題，也有人特

點確實是單項選擇和多項選擇結(jié)合，難點就在于題目中并沒有告訴你哪道題是多項選

擇，哪道題是單項選擇。做案例分析題，也有個小技巧，確實是假如題目是要選擇一

個具體數(shù)字，那么這道題確信是單項選擇。假如題目要求是選擇阻礙因素，或者作用

之類的，那么一樣是多項選擇題。

第四，考2020年2020年2020年

試趨勢解

析。第一

點，考試

知識點全

單項多項單項多項單項多項

面。歷年真案例案例案例

選擇選擇選擇選擇選擇選擇

題中，八

章的內(nèi)容

全部覆蓋，

關(guān)于單項

選擇題和

多項選擇

題分布比

較平均。下

面表格的

2020年、

2020年、

2020年真

題的單項

選擇題和

多項選擇

題分布能

夠說明這

一特點。第

二點，考

察應(yīng)用能

力增強(qiáng)。關(guān)

于單純考

察定義、概

念、特點的

題型越來

越少。關(guān)于

靈活性的

題目的數(shù)

量逐年增

加，增強(qiáng)

了對應(yīng)試

人員的對

知識點的

明白得和

運用能力

的要求。

第一章8分4分10分7分4分10分6分4分10分

第二章9分6分。分8分8分0分6分8分0分

第三章8分6分10分8分6分0分8分6分0分

第四章6分4分0分8分6分10分11分4分10分

第五章11分10分0分7分4分0分6分4分。分

第六章7分1分0分8分6分0分8分6分。分

第七章5分4分10分7分2分10分8分4分10分

第八章8分2分10分7分4分10分7分4分10分

總計60分40分40分60分40分40分60分40分40分

第五，關(guān)于教材的學(xué)習(xí)。教材學(xué)習(xí)的原那么”教材是全然"。

上精講班前，建議大伙兒把教材掃瞄一遍。在上精講班的過程

中，把教材和講義進(jìn)行結(jié)合性的學(xué)習(xí)。上完精講班后，再復(fù)習(xí)

2020年舊教材

一下教材的內(nèi)容，以便進(jìn)行查漏補缺。以下是新舊教材的對

比：

2020年新教材

第1章企業(yè)戰(zhàn)略與經(jīng)營決策（變化較大，第一、二、三節(jié)變化

第1章企業(yè)戰(zhàn)略與經(jīng)

較大，第四節(jié)無變化）

營決策

第2章公司法人治理結(jié)構(gòu)（變化較小，第一節(jié)全新內(nèi)容，第二

第2章公司法人治理

至六節(jié)無變化）

結(jié)構(gòu)

第3章市場營銷與品牌建設(shè)（變化最大，整章內(nèi)容與原教材完

全不同）第3章市場調(diào)研治理

第4章生產(chǎn)治理與操縱（無變化）第4章生產(chǎn)治理與操

縱

第5章物流治理（變化較大，第一節(jié)，第二節(jié)，第四節(jié)有新增

內(nèi)容，其他沒有變化）第5章物流治理

第6章技術(shù)創(chuàng)新治理（變化專門小，第二節(jié)有新增內(nèi)容，其他

無變化）第6章技術(shù)創(chuàng)新治理

第7章人力資源規(guī)劃

第7章人力資源規(guī)劃與薪酬治理（變化較大，新增第二節(jié)：績

與薪酬治理（第二節(jié)：

效考核和第四節(jié)：企業(yè)勞動合同治理與勞動爭議處理，其他內(nèi)

職員聘請，第四節(jié)：職

容無變化）

員流淌治理）

第8章企業(yè)投融資決

第8章企業(yè)投融資決策及重組（無變化）

策及重組

（-）第六，關(guān)于學(xué)習(xí)方法的建議。

（二）制定合理的學(xué)習(xí)打算

基礎(chǔ)學(xué)習(xí)一一提高學(xué)習(xí)一一最后沖刺

合理利用時刻，提高學(xué)習(xí)效率

大塊時刻和瑣碎時刻的合理利用

（三）適應(yīng)網(wǎng)絡(luò)學(xué)習(xí)的形式

集中注意力學(xué)習(xí)，不可三心二意

（四）樹立良好的學(xué)習(xí)心態(tài)

消極的內(nèi)心暗示：''今年過不了，大不了明年再考〃-------潛在的缺失專門大

積極的內(nèi)心暗示：''我今年一定要通過考試"-------潛在的收益專門大

第七，關(guān)于講課思路的一個說明。關(guān)于重點，難點，歷年常考點的問題，我會在講義

中以紅色字體標(biāo)出來，期望引起大伙兒的重視。關(guān)于練習(xí)題，講義中差不多上以藍(lán)色

字體標(biāo)出來的。我們說盡管考點覆蓋面全面，然而考試的時候可不能把整本書的內(nèi)容

都拿來考試。關(guān)于一些比較簡單的概念，或者既不是考點，也不是重點難點的問題,

我們就能夠花費較少的時刻去學(xué)習(xí)，或者老師會簡單的講一下。假如有個別學(xué)員對個

別問題不清晰的，能夠到環(huán)球網(wǎng)校的答疑室或者到我的博客給我留言，我會給學(xué)員們

認(rèn)真講解的。

第一章企業(yè)戰(zhàn)略與經(jīng)營決策

一、本章考情分析（重點章節(jié)）

以2020年2020年2020年2020年

真題、2020單項多項案例單項多項案例單項多項案例

年真題、選擇選擇選擇選擇選擇選擇

2020年真

題為例，

關(guān)于第一

章內(nèi)容的

考點分值

分布如下：

第一章8分4分10分7分4分10分6分4分10分

總計22分21分20分

考情分析：單項選擇題平均7個，多項選擇題平均兩個，案例分析題平均5個，第

章在三年的考題中平均占有的分?jǐn)?shù)是21分，屬于重點章節(jié)。

二、本章教材結(jié)構(gòu)：

第一節(jié)：企業(yè)戰(zhàn)略概述

重點考點：戰(zhàn)略的層次，戰(zhàn)略的制定，戰(zhàn)略的實施模式，戰(zhàn)略操縱的方法

第二節(jié):企業(yè)戰(zhàn)略分析

重點考點：PEST法，行業(yè)生命周期，五力模型，核心競爭力，價值鏈，波士頓矩陣,

SWOT法

第三節(jié)：企業(yè)戰(zhàn)略類型與選擇

重點考點：差不多競爭戰(zhàn)略，成長戰(zhàn)略，緊縮戰(zhàn)略

第四節(jié)：企業(yè)經(jīng)營決策〔考試題型：案例分析題）

重點難點考點：盈虧平穩(wěn)點法，風(fēng)險型決策，不確定型決策

第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略概述

本節(jié)要緊內(nèi)容：企業(yè)戰(zhàn)略的特點與戰(zhàn)略治理方法，戰(zhàn)略的制定、實施及戰(zhàn)略的操縱

本節(jié)要緊考點：戰(zhàn)略的層次含義，戰(zhàn)略的制定，戰(zhàn)略的實施模式，戰(zhàn)略操縱的方法

一、企業(yè)戰(zhàn)略的特點與戰(zhàn)略治理方法

(一)企業(yè)戰(zhàn)略的特點與層次

企業(yè)戰(zhàn)略定義：是指企業(yè)在市場經(jīng)濟(jì)競爭猛烈的環(huán)境中，在總結(jié)歷史體會，調(diào)查現(xiàn)狀,

推測以后的基礎(chǔ)上，為謀求生存和進(jìn)展而作出的企業(yè)長遠(yuǎn)性、全局性的謀劃。

1.企業(yè)戰(zhàn)略的特點

[1)全局性與復(fù)雜性：企業(yè)戰(zhàn)略依照總體進(jìn)展的需要制定，追求整體成效；全局是由

假設(shè)干局部組成，戰(zhàn)略的制定、實施和評判是個復(fù)雜的系統(tǒng)工程。

(2)穩(wěn)固性與動態(tài)性：企業(yè)戰(zhàn)略的著眼點是以后，需要考慮長遠(yuǎn)的利用；假如環(huán)境發(fā)

牛了變化，企業(yè)戰(zhàn)略要做出修改.

(3)收益性與風(fēng)險性：企業(yè)戰(zhàn)略能夠帶來顯性或隱性的收益；環(huán)境的動態(tài)性增強(qiáng)，不

確定性因素增多，戰(zhàn)略的實施具有風(fēng)險性。

2.企業(yè)戰(zhàn)略的層次(常考點)以寶潔公司為例

(1)企業(yè)總體戰(zhàn)略：以企業(yè)整體為研究對象，研究整個企業(yè)的生存和進(jìn)展的差不多問

題。例如：多產(chǎn)品總戰(zhàn)略，洗發(fā)水，洗面奶，洗衣粉；多行業(yè)總戰(zhàn)略，家電行業(yè)，房

地產(chǎn)行業(yè)，食品行業(yè)等

(2)企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，競爭戰(zhàn)略或事業(yè)部戰(zhàn)略：以企業(yè)某個特定的經(jīng)營單位為研究對象,

研究企業(yè)某個特定的經(jīng)營單位的戰(zhàn)略打算。例如：海飛絲事業(yè)部，飄柔事業(yè)部，潘婷

事業(yè)部。

(3)企業(yè)職能戰(zhàn)略：在特定的企業(yè)的職能部門領(lǐng)域內(nèi)制定的或?qū)嵤┑膽?zhàn)略。例如：人

力資源治理部門，市場營銷部門，財務(wù)部門，售后服務(wù)部門。

2020年真題：某食品生產(chǎn)企業(yè)決定進(jìn)軍家電業(yè)，該企業(yè)的這項戰(zhàn)略屬丁(D)。

A.企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略

B.企業(yè)職能戰(zhàn)略

C.企業(yè)競爭戰(zhàn)略

I).企業(yè)總體戰(zhàn)略

2020年真題：企業(yè)戰(zhàn)略分假設(shè)干層次，具體由(ABD)組成。

A.企業(yè)總體戰(zhàn)略

B.企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略

C.企業(yè)進(jìn)展戰(zhàn)略

D.企業(yè)職能戰(zhàn)略

E.企業(yè)產(chǎn)品戰(zhàn)略

摸索題：國美公司進(jìn)入房地產(chǎn)行業(yè)---------------------屬于企業(yè)總體戰(zhàn)略

格力電器建立格力專賣店--------------------屬于企業(yè)職能戰(zhàn)略

海爾由生產(chǎn)冰箱產(chǎn)品新增空調(diào)產(chǎn)品-----屬于企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略

（二）企業(yè)戰(zhàn)略治理內(nèi)涵

1.定義：指企業(yè)戰(zhàn)略的分析與制定，評判與選擇以及實施與操縱，使企業(yè)能夠達(dá)到其

戰(zhàn)略目標(biāo)的動態(tài)治理過程。

2.差不多任務(wù)：實現(xiàn)特定時期的戰(zhàn)略目標(biāo)

3、最高任務(wù)：實現(xiàn)企'『的使命

二、企業(yè)戰(zhàn)略的制定（新增內(nèi)容）

（一）確定企業(yè)愿景、使命與戰(zhàn)略目標(biāo)

1.企業(yè)愿景定義：是由企業(yè)內(nèi)部成員所制定，借由團(tuán)隊討論，獲得企業(yè)一致共識，形

成的大伙兒情愿全力以赴的以后方向。------',我是誰？"

2、企業(yè)使命定義：企業(yè)的全然性質(zhì)與存在理由。------''企業(yè)的任務(wù)是什么？"

摩托羅拉公司的使命：滿足企業(yè)客戶對移動通訊解決方案的所有需求

（二）3、企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)定義：指企業(yè)在一定時期內(nèi)沿其經(jīng)營方向所預(yù)期達(dá)到的理想

成果。例如，用某一個具體數(shù)字（相對數(shù)或是絕對數(shù)）來表示。2021年聯(lián)想公司的銷

售額要到達(dá)多少個億，或者要在世界市場份額中占有的份額達(dá)到百分值多少。

（三）預(yù)備戰(zhàn)略方案

（四）在分析企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境并確定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)后，企業(yè)治理者將與企業(yè)戰(zhàn)略

專家及其有關(guān)人員參與哉略方案的規(guī)劃，即實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的詳細(xì)行動打算。

（五）評判和選擇戰(zhàn)略方案

決策者通過對制定的幾種方案進(jìn)行評判和比較后，從中選擇一個比較中意的戰(zhàn)略方

案。

三、企業(yè)戰(zhàn)略的實施

（一）實施步驟（考點：首要步驟）

1.戰(zhàn)略變化分析2、戰(zhàn)略方案分解與實施3、戰(zhàn)略實施的考核與鼓舞

（二）實施模式（?？键c）

1.指揮型：制定者宣布戰(zhàn)略，強(qiáng)制實行〔08年第5題）

2.轉(zhuǎn)化型：從指令型轉(zhuǎn)變過來

3.合作型：決策范疇擴(kuò)大到高層治理中

4.文化型：決策范疇擴(kuò)大到企業(yè)的較低層次（07年第4題）

5.增長型：戰(zhàn)略從基層單位自下而上產(chǎn)生（09年第5題）

2020年真題：企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)確定戰(zhàn)略后，向治理人員宣布企業(yè)戰(zhàn)略，然后強(qiáng)制治理人

員執(zhí)行，這種戰(zhàn)略實施模式為（A）模式。

A.指揮型

B.轉(zhuǎn)化型

C.文化型

D.增長型

2007年真題：企業(yè)在戰(zhàn)略實施過程中，深入宣傳發(fā)動、使所有人員都參與同時支持企

業(yè)的目標(biāo)和戰(zhàn)略，這是（D）戰(zhàn)略實施模式。

A.指揮型

B.轉(zhuǎn)化型

C.合作型

D.文化型

2020年真題：企業(yè)戰(zhàn)略從基層單位自下而上地產(chǎn)生，并加以推進(jìn)和實施。這種戰(zhàn)略實

施（D）模式。

A.指揮型

B.轉(zhuǎn)化型

C.合作型

D.增長型

說明：題目中的紅色字體標(biāo)明的是題目的''題眼"

四、企業(yè)戰(zhàn)略的操縱

1、（一）戰(zhàn)略操縱的原那么（考點）：”一保三適〃

2、確保目標(biāo)：通過執(zhí)行戰(zhàn)略打算確保戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)

3、適度原那么：操縱切忌過度，保持與目標(biāo)一致性，保持實施方向的正確

4、適時操縱：選擇正確的時機(jī)對戰(zhàn)略進(jìn)行修正

適應(yīng)性：應(yīng)視不同業(yè)務(wù)范疇、工作特點制定不同的操縱標(biāo)準(zhǔn)和方式

（二）戰(zhàn)略操縱的流程：''定標(biāo)準(zhǔn)，量績效，查結(jié)果，取措施〃

1.制定績效標(biāo)準(zhǔn)：操縱標(biāo)準(zhǔn)在戰(zhàn)略打算指導(dǎo)下建立，是測評實際績效和預(yù)期績效的尺

度

2、衡量實際績效：將企業(yè)的實際績效與操縱標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，看實際績效是否符合標(biāo)準(zhǔn),

以便采取有效措施。

3、審查結(jié)果：發(fā)覺戰(zhàn)略實施過程中是否存在問題和存在什么問題，以及什么緣故存在

這些問題的重要過程。

4、采取糾偏措施：關(guān)于存在偏差的的戰(zhàn)略，要采取一定的措施。

（三）戰(zhàn)略操縱的方法（考點）

1.科邦分析法：基于?財務(wù)指標(biāo)的戰(zhàn)略操縱方法「利用幾種要緊的財務(wù)比率之間的關(guān)系

來綜合的分析企業(yè)的財務(wù)狀況，從財務(wù)角度評判企業(yè)績效和戰(zhàn)略實施的狀況。

,圖1：杜邦分析法關(guān)系圖

2.平穩(wěn)計分卡：將組織的戰(zhàn)略落實為可操作的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值的一種新型績效評判

方法。要緊內(nèi)容如下：

（1）財務(wù)層面：與獲利能力有關(guān)，要緊有營業(yè)收入、資本酬勞率、經(jīng)濟(jì)增加值等.

（2）顧客層面：將競爭的顧客和市場，以及業(yè)務(wù)單位在這些目標(biāo)顧客和市場中國的衡

量指標(biāo)。指顧客中意度，顧客保持率，顧客獲得率，顧客盈利率，以及在目標(biāo)市場中

的份額。

（3）內(nèi)部經(jīng)營流程方面：治理者要確認(rèn)組織擅長的關(guān)鍵的內(nèi)部流程，以吸引和留住目

標(biāo)細(xì)分市場的顧客，并滿足股東對杰出財務(wù)的回報。

（4）學(xué)習(xí)與成長層面：通常指職員中意度，職員保持率，職員培訓(xùn)成本等。

3、利潤打算輪盤：要緊應(yīng)用于戰(zhàn)略業(yè)績目標(biāo)的制定和戰(zhàn)略實施過程操縱的戰(zhàn)略治理工

具。由三部分組成，要緊是利潤輪盤，現(xiàn)金輪盤，凈資產(chǎn)收益率輪盤。

2020年真題：企業(yè)通常運用各種現(xiàn)代化的操縱方法進(jìn)行戰(zhàn)略操縱。運用杜邦分析法旨

在進(jìn)行（0。

A.質(zhì)量操縱

B.進(jìn)度操縱

C.財務(wù)操縱

D.工藝操縱

第二節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略分析

本節(jié)要緊內(nèi)容：企業(yè)外部環(huán)境分析、內(nèi)部環(huán)境分析及企業(yè)綜合分析的要緊方法

本節(jié)要緊考點；PEST法，行業(yè)生命周期，五力模型，核心競爭力，價值鏈，波士頓矩

陣法，SWOT法

一、企業(yè)外部環(huán)境分析

（一）宏觀環(huán)境分析（新考點）：PEST分析法

P:政治環(huán)境------利比亞國家的中國企業(yè)的缺失

E:經(jīng)濟(jì)環(huán)境一一08年經(jīng)濟(jì)危機(jī)

S：社會文化環(huán)境-------我國出口到伊斯蘭教國家的產(chǎn)品與樣產(chǎn)品的區(qū)別（凍鴨）

T:科技環(huán)境------3G手機(jī)、索尼公司的Walkman隨身聽

（二）行業(yè)環(huán)境分析（?？键c）

L行業(yè)生命周期（?？键c）

（1）形成期：較多的小企業(yè)，競爭壓力小，營銷上注重廣告宣傳

（2）成長期：市場迅速擴(kuò)大，銷售額利潤迅速增長，注重市場營銷和生產(chǎn)治理

（3J成熟期：巾場飽和：銷售額難以增長，注重成本操縱和巾場營銷

(4)衰退期：市場萎縮：行業(yè)規(guī)?？s小，企業(yè)數(shù)量少，舍棄戰(zhàn)略或清算戰(zhàn)略

考點：四個時期(多項選擇題)、每個時期的特點(單項選擇題)、每個時期采取的戰(zhàn)

略(單項選擇題)

經(jīng)歷竅門：大"幾"字圖

產(chǎn)“

時間.

2020年真題：從行業(yè)生命周期各時期的特點來看，行業(yè)的產(chǎn)品逐步完善，規(guī)模不斷

擴(kuò)大，市場迅速擴(kuò)張，行業(yè)內(nèi)企業(yè)的銷售額和利潤迅速增長，那么該行業(yè)處于(B)。

A.形成期

B.成長期

C.成熟期

D.衰退期

2.行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析：五力模型(?？键c)以娃哈哈純潔水為例

(1)新進(jìn)入者的威逼：進(jìn)入市場的障礙要緊包括規(guī)模經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)品差異、資本需要、轉(zhuǎn)

換成本、銷售渠道開拓、政府行為與政策，不受規(guī)模支配的成本劣勢、自然資源、地

理環(huán)境等方面。

(2)替代品的威逼：替代品的價格越低，質(zhì)量越好，用戶轉(zhuǎn)換成本越低，替代品所能

產(chǎn)生的競爭壓力就越大。能夠通過替代品銷售增長率，替代品廠家生產(chǎn)能力與盈利擴(kuò)

展加以描述。

(3)供應(yīng)者的談判能力：供應(yīng)者能夠通過提價、降低價格或服務(wù)的質(zhì)量來阻礙企業(yè)。

(4)購買者的談判能力：通過壓價、要求提供更好的質(zhì)量和服務(wù)，使競爭者相互傾軋,

買方能夠極大的阻礙企業(yè)。

(5)行業(yè)間現(xiàn)有的競爭力：現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭常常表現(xiàn)為價格、廣告、產(chǎn)品介紹、

售后服務(wù)等方面。

經(jīng)歷竅門：記圖，上下一對，左右一對，中間一個

2006年真題：進(jìn)行產(chǎn)業(yè)競爭性分析時除了要考慮產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭程度外,

還要考慮（ABDE）o

A.潛在進(jìn)入者的威逼

B.替代品的威逼

C.市場價格水平

D.供方討價還價能力

E.買方討價還價能力

3、戰(zhàn)略群體分析

群體內(nèi)的競爭：寶潔公司和聯(lián)合利華公司

群體間的競爭：寶潔公司和聯(lián)合利華公司VS納愛斯集團(tuán)和立白集團(tuán)

二、企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析（?？键c）

（一）企業(yè)核心競爭力分析（?？键c）

1.定義：一個企業(yè)能夠長期獲得競爭優(yōu)勢的能力，是企業(yè)所特有的、能夠經(jīng)得起時刻

考查的、具有延展性的，同時是競爭對手難以仿照的技術(shù)和能力。

2.表達(dá)：關(guān)系競爭力、資源競爭力、能力競爭力

3、評判標(biāo)準(zhǔn)：占用性、持久性、轉(zhuǎn)移性、復(fù)制性

（二）價值鏈分析（?？键c）

L價值鏈定義：企業(yè)每項生產(chǎn)經(jīng)營活動差不多上為顧客制造價值的經(jīng)濟(jì)活動，那么，

企業(yè)所有的互不相同但又相互聯(lián)系的價值制造活動疊加在一起，構(gòu)成了制造價值的一

個動態(tài)過程。

2、價值鏈要素：輔助活動--職能治理、人力資源、技術(shù)開發(fā)、采購

主體活動--供、產(chǎn)、儲、銷、后

（價值鏈模型以教材為主）

（價值鏈模型以教材為主）

職能管理

輔

人力資源管理

助利潤

技術(shù)開發(fā)

融

活翌

生

市售

動原

成

場后

品

料產(chǎn)

儲

營服

加

供

工

運

應(yīng)

銷務(wù)

王體活動

3.價值鏈分析：單項能力分析和綜合能力分析

2020年真題：企業(yè)價值鏈由主體活動和輔助活動構(gòu)成，以下企業(yè)活動中，屬于主體活

動的是（C）。

A.技術(shù)開發(fā)

B.采購

C.成品儲運

D.人力資源治理

（三）波士頓矩陣（BCG矩陣）

波士頓矩陣依照市場增長率和市場份額兩項指標(biāo)，將企業(yè)所有的戰(zhàn)略單位分為明星、

金牛、瘦狗和幼童四大類型，并以此分析企業(yè)的產(chǎn)品競爭力，為科學(xué)選擇企業(yè)戰(zhàn)畛提

供參考。

業(yè)務(wù)增長率（現(xiàn)金流出）

幼童明星

（一低一高）（雙高）

中

瘦狗金牛

低

（雙低）（一高一低）

低中高市場占有率

現(xiàn)金流入

（1〕幼童：業(yè)務(wù)增長率高，市場占有率低。采取相應(yīng)的戰(zhàn)略為舍棄戰(zhàn)略或連續(xù)投資〔市

場占有率低，業(yè)務(wù)增長率高）

（2）明星：業(yè)務(wù)增長率高，市場占有率低。采取相應(yīng)的戰(zhàn)略為投資戰(zhàn)略。

（3）瘦狗：業(yè)務(wù)增長率低，市場占有率低。采取相應(yīng)的戰(zhàn)略為清算、轉(zhuǎn)向、舍棄戰(zhàn)略。

（4）金牛：業(yè)務(wù)增長率低，市場占有率高。采取相應(yīng)的戰(zhàn)略為保持戰(zhàn)略。

經(jīng)歷竅門：橫軸--市場占有率〔現(xiàn)金流入）

縱軸一-一業(yè)務(wù)增長率（現(xiàn)金支出）

2020年真題：在波士頓矩陣分析工具中，代表產(chǎn)品業(yè)務(wù)增長率高、市場占有率低的區(qū)

域是（A）。

A.幼童區(qū)

B.明星區(qū)

C.瘦狗區(qū)

D.金牛區(qū)

2005年真題：依照BCG矩陣法，企業(yè)”明星〃類業(yè)務(wù)應(yīng)采取的經(jīng)營戰(zhàn)略是（B）o

A.抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略

B.擴(kuò)張型戰(zhàn)略

C.收縮型戰(zhàn)略

D.穩(wěn)固型戰(zhàn)略

2020年真題：企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部戰(zhàn)略環(huán)境分析的方法有（BCD）。

A.量本利分析法

B.價值鏈分析法

C.核心競爭力分析法

D.SWOT分析法

E.五種競爭力分析法

三、企業(yè)綜合分析（SWOT分析法）

定義：SWOT分析方法是一種企業(yè)內(nèi)部分析方法，即依照企業(yè)自身的既定內(nèi)在條件進(jìn)行

分析，找出企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢及核心競爭力之所在。其中，S代表strength（優(yōu)勢），W

代表weakness（弱勢），0代表opportunity（機(jī)會）,T代表threat（威逼）,其中，S、

W是內(nèi)部因素，0、T是外部因素。

（一）分析環(huán)境因素：分析內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境，包括企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的優(yōu)勢和劣勢，外

部環(huán)境的機(jī)會和威逼。

外部環(huán)境：0機(jī)會T威逼

內(nèi)部環(huán)境：S優(yōu)勢W劣勢

（二）構(gòu)造SWOT矩陣

將調(diào)查出的各種因素依照輕重緩急或阻礙程度等排序，構(gòu)成SWOT矩陣。把重要的、直

截了當(dāng)?shù)?、大量的、迫切的阻礙因素優(yōu)先排出來，把間接的、次要的、少許的、臨時

的因素排在后面。

（三）戰(zhàn)略方案與選擇

發(fā)揮優(yōu)勢因素，克服劣勢優(yōu)勢劣勢

因素，利用機(jī)會因素，化

解威逼因素。與企業(yè)相結(jié)

合，得出一些列的可選擇

的計策。

機(jī)會so使用優(yōu)勢，利用機(jī)會W0利用機(jī)會，克服劣勢

威逼ST使用優(yōu)勢，幸免威逼WT使劣勢最小化幸免威逼

2020年真題：在波士頓矩陣分析工具中，代表產(chǎn)品業(yè)務(wù)增長率高、市場占有率低的區(qū)

域是（A）o

A.幼童區(qū)

B.明星區(qū)

C.瘦狗區(qū)

D.金牛區(qū)

2005年真題：依照BCG矩陣法，企業(yè)”明星〃類業(yè)務(wù)應(yīng)采取的經(jīng)營戰(zhàn)略是（B）o

A.抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略

B.擴(kuò)張型戰(zhàn)略

C.收縮型戰(zhàn)略

D.穩(wěn)固型戰(zhàn)略

2020年真題：企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部戰(zhàn)略環(huán)境分析的方法有（BCD）。

A.量本利分析法

B.價值鏈分析法

C.核心競爭力分析法

D.SWOT分析法

E.五種競爭力分析法

解析：按照2020年的教材，把SWOT法歸入了企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析中。然而2020年的教

材中把SWOT法歸入了企業(yè)綜合環(huán)境分析中。假如在2020年出了這道題，那么我們就

不選擇D了。

三、企業(yè)綜合分析（SWOT分析法）

定義：SWOT分析方法將企、業(yè)的外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境因素相互結(jié)合，從而產(chǎn)生一種''匹

配”的觀念形成相應(yīng)的戰(zhàn)略。其中，S代表strength（優(yōu)勢）,W代表weakness（弱勢），

。代表opportunity（機(jī)會），T代表threat（威逼），其中，S、W是內(nèi)部因素，0、T是

外部因素。

（一）分析環(huán)境因素：分析內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境，包括企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的優(yōu)勢和劣勢，外

部環(huán)境的機(jī)會和威逼。

外部環(huán)境：。機(jī)會T威逼

內(nèi)部環(huán)境：S優(yōu)勢W劣勢

（二）構(gòu)造SWOT矩陣

將調(diào)查出的各種因素依照輕重緩急或阻礙程度等排序，構(gòu)成SWOT矩陣。把重要的、直

截了當(dāng)?shù)?、大量的、迫切的阻礙因素優(yōu)先排出來，把間接的、次要的、少許的、臨時

的因素排在后面。

（三）戰(zhàn)略方案與選擇

發(fā)揮優(yōu)勢因素，克服劣勢優(yōu)勢劣勢

因素，利用機(jī)會因素，化

解威逼因素。與企業(yè)相結(jié)

合，得出一些列的可選擇

的計策。

機(jī)會so使用優(yōu)勢，利用機(jī)會W0利用機(jī)會，克服劣勢

威逼ST使用優(yōu)勢，幸免威逼WT使劣勢最小化幸免威逼

第三節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略類型與選擇

本節(jié)要緊內(nèi)容：差不多競爭戰(zhàn)略，企業(yè)成長戰(zhàn)略，企業(yè)穩(wěn)固戰(zhàn)略

本節(jié)要緊考點：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，差異化戰(zhàn)略，集中戰(zhàn)略，密集型成長戰(zhàn)略，多元化戰(zhàn)

略，一體化戰(zhàn)略，戰(zhàn)略聯(lián)盟，轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略，舍棄戰(zhàn)略，清算戰(zhàn)略

一、差不多競爭戰(zhàn)略（新增內(nèi)容）

(一)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：格蘭仕微波爐

1.適用范疇(多項選擇題)：

(1)大批量生產(chǎn)：達(dá)到經(jīng)濟(jì)規(guī)模，成本較低

(2)較高市場占有率：亞格操縱產(chǎn)品定價，形成較高的市場份額

(3)先進(jìn)生產(chǎn)設(shè)備：提高生產(chǎn)率，成本降低

(4)嚴(yán)格操縱一切費用開支：降低成本

2.實施途徑(多項選擇題)：

(1)規(guī)模效應(yīng)：通過擴(kuò)大規(guī)模使固定成本能在更多的產(chǎn)品分?jǐn)?，使平均單位成本降?/p>

(2)技術(shù)優(yōu)勢：新技術(shù)能提高生產(chǎn)率，降低生產(chǎn)成本

(3)資源整合：增加活動或資源的共享性來獲得協(xié)同效應(yīng)

(4)經(jīng)營地點選擇優(yōu)勢：接近原材料產(chǎn)地或需求所在地是經(jīng)營地點的選擇優(yōu)勢

(5)與價值鏈的聯(lián)系：攝高價值鏈整體效益的方法來提高、小務(wù)活動的效益

(6)跨業(yè)務(wù)相互聯(lián)系：建立不處于同一價值鏈上其他業(yè)務(wù)的合作關(guān)系來充分利用資

產(chǎn)。

2020年真題：企業(yè)實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的途徑包括(ACE)

A.發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)

B.增加產(chǎn)品品種

C.選擇具有優(yōu)勢的經(jīng)營地點

D.強(qiáng)化市場營銷力度

E、獵取技術(shù)優(yōu)勢

參考答案:ACE,選項BD屬于差異化戰(zhàn)略。

(二)差異化戰(zhàn)略：蘋果公司的Iphonelpadlpod

1.適用范疇(多項選擇題)：

(1)較強(qiáng)研發(fā)能力：具有定數(shù)量的研發(fā)人員，有強(qiáng)烈的市場意識和創(chuàng)新眼光，不斷

在產(chǎn)品和服務(wù)中制造出專門性

(2)專門高的知名度和美譽度：在產(chǎn)品和服務(wù)上具有領(lǐng)先的聲望

(3)專門強(qiáng)的市場營銷能力：企業(yè)內(nèi)部的研發(fā)，生產(chǎn)制造，市場營銷職能部門有專門

好的和諧性

2.實施途徑(多項選擇題)：

(U產(chǎn)品質(zhì)量不同實現(xiàn)差異化：產(chǎn)品質(zhì)量優(yōu)異產(chǎn)生較高的產(chǎn)品價值，提高銷售收入，

獲得比競爭對手更高的利潤

12)提高產(chǎn)品可靠性：絕對的可靠性，甚至在顯現(xiàn)意外故障時，也可不能喪失使月價

值

(3)產(chǎn)品創(chuàng)新：擁有研發(fā)實力的高新技術(shù)企業(yè)，通過產(chǎn)品創(chuàng)新吸引顧客

(4)產(chǎn)品特性：產(chǎn)品中假如包含顧客需要而其他產(chǎn)品不具有的某些特點，會產(chǎn)生獨樹

一幟的形象

(5)產(chǎn)品名稱不同：名稱或品牌本身就能對顧客產(chǎn)生專門強(qiáng)的吸引力

(6)提供不同服務(wù)：以質(zhì)取勝，以服務(wù)取勝，是世界杰出企、業(yè)的共同戰(zhàn)略。

(三)集中戰(zhàn)略：我國手機(jī)在印度市場的“三卡三待，四卡四待〃手機(jī)

1.適用范疇(多項選擇題)：

有專門需求的顧客：有專門需求的顧客或某一地區(qū)有專門需求的顧客

(2)沒有競爭對手在此目標(biāo)市場：

(3)經(jīng)營實力較弱：不足以追求廣泛的市場

(4)目標(biāo)市場具有較強(qiáng)的吸引力：在市場容量、成長速度、獲利能力、競爭強(qiáng)度具有

吸引力

2.實施途徑(多項選擇題)：

(1)產(chǎn)品系列：選擇產(chǎn)品系列的某一部分作為經(jīng)營的重點

(2)細(xì)分市場選擇重點客戶：將經(jīng)營重心放在不同鐳求的顧客群上

(3)市場細(xì)分選擇重點區(qū)域：按照特定地區(qū)的需要實現(xiàn)重點經(jīng)營

(4)發(fā)揮優(yōu)勢集中經(jīng)營：將經(jīng)營重點放在特定的細(xì)分市場，有重點的進(jìn)行研究開發(fā)

二、企業(yè)成長戰(zhàn)略(新增內(nèi)容)

(-)密集性成長戰(zhàn)略

定義；指企業(yè)在原有業(yè)務(wù)范疇內(nèi)，充分利用在產(chǎn)品和市場方面的潛力來求得的戰(zhàn)略。

1.市場滲透戰(zhàn)略：企業(yè)通過更大的市場營銷努力，提高現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)在現(xiàn)有市場上

的份額，擴(kuò)大產(chǎn)銷量及生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模，從而提高銷售收入和盈利水平。

(1)實施條件：

①企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)未達(dá)到飽和

②消費者對產(chǎn)品的使用率還能夠顯著提高

③競爭對手的巾場份額顯現(xiàn)下降時

④隨著銷售力度的增加，銷售量成上升趨勢

⑤通過市場滲透戰(zhàn)略帶來市場份額的增加，使企業(yè)達(dá)到銷售規(guī)模，且這種規(guī)模帶來顯

著的優(yōu)

(2)實施途徑:

①增加現(xiàn)有產(chǎn)品的使用人數(shù)，通過轉(zhuǎn)化非使用者、挖掘潛在的使用者、吸引競爭對手

的顧客方式實現(xiàn)

②增加現(xiàn)有產(chǎn)品的使用量，通過增加對產(chǎn)品的使用次數(shù)，增加每次的使用量的方式實

現(xiàn)

③增加產(chǎn)品的新用途，通過增加產(chǎn)品的要緊用途或附帶用途的方式

④增加現(xiàn)有產(chǎn)品的特性，通過產(chǎn)品換代，產(chǎn)品改良方式實現(xiàn)

2.市場開發(fā)戰(zhàn)略：密集型成長戰(zhàn)略在市場范疇上的擴(kuò)展，是將現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)打入市

場的戰(zhàn)略“

(1)實施條件：

①在空間上存在著未開發(fā)或未飽和的市場區(qū)域

②企業(yè)獲得新的、可靠的、經(jīng)濟(jì)的、高質(zhì)量的銷售渠道

③企業(yè)擁有擴(kuò)大經(jīng)營所需的資金、人力、和物質(zhì)資源

④企業(yè)生產(chǎn)能力過剩

⑤企業(yè)的主營業(yè)務(wù)是仝球化惠及的行業(yè)

(2)實施途徑:

①在當(dāng)?shù)赝诰驖撛陬櫩?，進(jìn)入新的細(xì)分市場

②在當(dāng)?shù)亻_創(chuàng)新的營銷渠道

③開拓區(qū)域外部或國外市場

3.新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略：企業(yè)在現(xiàn)有市場上通過改造現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)，或開發(fā)新產(chǎn)品、服

務(wù)而增加銷售量的戰(zhàn)略。

(1)實施條件：

①企業(yè)擁有專門高的市場信譽度

②企業(yè)參與的行業(yè)屬于迅速進(jìn)展的高新技術(shù)行業(yè)

③企業(yè)所處的行業(yè)屬于高速增長，必須進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新以保持競爭優(yōu)勢

④企業(yè)在產(chǎn)品開發(fā)時，提供的新產(chǎn)品能夠保持較高的性能價格比，比競爭對手更好的

滿足顧客的需求

⑤具有專門高的研究和開發(fā)能力，不斷進(jìn)行創(chuàng)新

⑥擁有完善的新產(chǎn)品銷售系統(tǒng)

（2）實施途徑:

①產(chǎn)品革新②產(chǎn)品發(fā)明

總結(jié)：（表原市場新市場

一）

原產(chǎn)品市場滲透戰(zhàn)略市場開發(fā)戰(zhàn)略

新產(chǎn)品新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略

總市場滲透戰(zhàn)略市場開發(fā)戰(zhàn)略新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略

結(jié)：

（表

二）

定義企業(yè)通過更大的市場營銷努力，密集型成長戰(zhàn)略在企業(yè)在現(xiàn)有市場上通過

提高現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)在現(xiàn)有市市場范疇上的擴(kuò)展，改造現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)，

場上的份額，擴(kuò)大產(chǎn)銷審及生是將現(xiàn)有產(chǎn)品或服或開發(fā)新產(chǎn)品、服務(wù)而增

產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模，從而提高銷售收務(wù)打入市場的戰(zhàn)略。加銷售量的戰(zhàn)略

入和盈利水平。

實施①企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)未達(dá)到飽和①在空間上存在著①企業(yè)擁有專門高的市

條件②消費者對產(chǎn)品的使用率還能未開發(fā)或未飽和的場信譽度

夠顯著提高市場區(qū)域②企業(yè)參與的行業(yè)屬于

③競爭對手的市場份額顯現(xiàn)下②企業(yè)獲得新的、可迅速進(jìn)展的高新技術(shù)行

降時靠的、經(jīng)濟(jì)的、高質(zhì)業(yè)

④隨著銷存力度的增加，銷售量的銷售渠道③企業(yè)所處的行業(yè)屬于

量成上升趨勢③企業(yè)擁有擴(kuò)大經(jīng)高速增長，必須進(jìn)行產(chǎn)

⑤通過市場滲透戰(zhàn)略帶來市場營所需的資金、人品創(chuàng)新以保持競爭優(yōu)勢

份額的增加，使企業(yè)達(dá)到銷售力、和物質(zhì)資源④企業(yè)在產(chǎn)品開發(fā)時，

規(guī)模，且這種規(guī)模帶來顯著的④企業(yè)生產(chǎn)能力過提供的新產(chǎn)品能夠保持

優(yōu)勢剩較高的性能價格比，比

⑤企業(yè)的主營業(yè)務(wù)競爭對手更好的滿足顧

是全球化惠及的行客的需求

業(yè)⑤具有專門高的研究和

開發(fā)能力，不斷進(jìn)行創(chuàng)

新

⑥擁有完善的新產(chǎn)品銷

售系統(tǒng)

實施①增加現(xiàn)有產(chǎn)品的使用人數(shù)，①在當(dāng)?shù)赝诰驖撛冖佼a(chǎn)品革新

途徑通過轉(zhuǎn)化非使用者、挖掘潛在的顧客，進(jìn)入新的細(xì)②產(chǎn)品發(fā)明

使用者、吸引競爭對手的顧客方分市場

式實現(xiàn)②在當(dāng)?shù)亻_創(chuàng)新的

②增加現(xiàn)有產(chǎn)品的使用量，通營銷渠道

過增加對產(chǎn)品的使用次數(shù)，增③開拓區(qū)域外部或

加每次的使用量的方式實現(xiàn)國外市場

③增加產(chǎn)品的新用途，通過增

加產(chǎn)品的要緊用途或附帶用途

的方式

④增加現(xiàn)有產(chǎn)品的特性，通過

產(chǎn)品換代，產(chǎn)品改良方式實現(xiàn)

（二）多元化戰(zhàn)略（?？键c）（一樣是不同行業(yè)企業(yè)間的并購）

1.相關(guān)多元化：指企業(yè)進(jìn)入與現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)有一定關(guān)聯(lián)的經(jīng)營領(lǐng)域，進(jìn)而實現(xiàn)企業(yè)

規(guī)模擴(kuò)張的戰(zhàn)略。

（1）類型

①水平多元化：在同一專業(yè)范疇進(jìn)行多種經(jīng)營

例如：力帆生產(chǎn)摩托車和汽車，一汽集團(tuán)生產(chǎn)轎車、卡車

②垂直多元化：企業(yè)沿產(chǎn)業(yè)價值鏈延伸經(jīng)營領(lǐng)域

例如：寶鋼煉鋼企業(yè)向采礦業(yè)或軋鋼裝備業(yè)的延伸

③同心多元化：以市場或技術(shù)為核心的多元化

例如：海爾以家電市場為核心，生產(chǎn)冰箱，空調(diào)，電視，洗衣機(jī)等

（2）適用條件

①企業(yè)將生產(chǎn)能力從一種業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向另外一種業(yè)務(wù)

②企業(yè)能夠?qū)⒉煌南嚓P(guān)業(yè)務(wù)合并在一起

③企業(yè)在新的業(yè)務(wù)中能夠借用企業(yè)品牌的信譽

④企業(yè)能夠創(chuàng)建有價值的競爭能力的協(xié)作方式實施相關(guān)的價值鏈活動

2.非相關(guān)多元化：又稱無關(guān)聯(lián)多元化戰(zhàn)略，是指企業(yè)進(jìn)入現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)在技術(shù)市場

等方面沒有任何關(guān)聯(lián)的新行業(yè)或新領(lǐng)域的戰(zhàn)略.

例如：中國煙草進(jìn)軍房地產(chǎn)行業(yè)，海爾進(jìn)軍醫(yī)藥行業(yè)，國美進(jìn)軍房地產(chǎn)行業(yè)

適用條件：

①當(dāng)企業(yè)在行業(yè)逐步失去吸引力，企業(yè)銷售額和利潤下降

②企業(yè)沒有能力進(jìn)入相關(guān)行業(yè)

③企業(yè)具有進(jìn)入新行業(yè)所需的資金和人才

④企業(yè)有機(jī)會收購一個良好投資機(jī)會的企業(yè)

（三）一體化戰(zhàn)略：（一樣是同一行業(yè)企業(yè)間的并購）

定義（明白得）：又稱企業(yè)整合戰(zhàn)略，是指企業(yè)有目的的將相互聯(lián)系緊密的經(jīng)營

活動納入企業(yè)體系中，組成一個統(tǒng)一的經(jīng)濟(jì)組織進(jìn)行全盤操縱和調(diào)配，以求共同進(jìn)展

的一種戰(zhàn)略。即企業(yè)充分利用已有的產(chǎn)品、市場、技術(shù)的優(yōu)勢，向經(jīng)營的深度和廣度

進(jìn)展的一種戰(zhàn)略。

1.縱向一體化：擴(kuò)大單一的經(jīng)營范疇，向后延伸進(jìn)入原材料供應(yīng)經(jīng)營范疇，前延

伸能夠直截了當(dāng)向最終使用者提供最終產(chǎn)品。

（1）前向一體化：指通過資產(chǎn)紐帶或契約方式，企業(yè)與輸出端企業(yè)聯(lián)合，形成一

個統(tǒng)一的經(jīng)濟(jì)組織，從而達(dá)到降低市場交易費用及其成本，提高經(jīng)濟(jì)效益目的的戰(zhàn)

例如：格力公司與當(dāng)?shù)丶译娊?jīng)銷商共同建立格力專賣店

(2)后向一體化：指通過資產(chǎn)紐帶或契約方式，企業(yè)與輸入端企業(yè)聯(lián)合，形成一

個統(tǒng)一的經(jīng)濟(jì)組織，從而達(dá)到降低市場交易費用及其成本，提高經(jīng)濟(jì)效益目的的戰(zhàn)

略。

例如：吉利汽車收購澳大利亞一家生產(chǎn)發(fā)動機(jī)的企業(yè)

永久自行車收購一家輪胎企業(yè)

2.橫向一體化：

定義：為了擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模、降低成本、鞏固企業(yè)的市場地位，提高企業(yè)競爭優(yōu)勢、

增強(qiáng)企業(yè)實力而通過資產(chǎn)紐帶或契約方式與同行業(yè)企業(yè)進(jìn)行聯(lián)合的一種戰(zhàn)略

(1)吸取合并即兼?zhèn)洌簝蓚€或兩個以上的企業(yè)合并中，其中一家企業(yè)兼并了其他

企業(yè)，被吸取企業(yè)解散，并依法辦理注銷登記，喪失法人資格，被吸取企業(yè)的債權(quán)、

債務(wù)由吸取企亞繼承，吸取企'止的登記事項發(fā)生了改變，也應(yīng)當(dāng)依法辦理登記手續(xù)。

例如：國美收購永樂、大中，原先的永樂公司和大中公司法人地位消逝

(2)新設(shè)合并：指兩個以上的企業(yè)合并設(shè)立一個新的企業(yè)，原合并方企業(yè)解散,

合并各方的債權(quán)、債務(wù)由合并后新設(shè)立的企業(yè)繼承，合并方依法辦理企業(yè)注銷登記,

合并方同時舍棄法人資格，并辦理新設(shè)企業(yè)的登記，成立一家新企業(yè)。

例如：A+B===C,A和B兩家公司合并，A.B公司法人地位消逝，形成一家新的

公司C

(3)收購：指一家企業(yè)收買企業(yè)部分或全部股份，從而取得另一家企業(yè)部分或全

部資產(chǎn)所有權(quán)的產(chǎn)權(quán)交易行為。收購中，被收購企業(yè)的法人地位不消逝。

例如：吉利收購沃爾沃的100%的股權(quán)，然而沃爾沃的法人地位不消逝。

①股權(quán)收購：參股、控股、全面收購

②資產(chǎn)收購：收購方不成為被收購企業(yè)的股東

(四)戰(zhàn)略聯(lián)盟(新增內(nèi)容)

1.股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟：通過合資或相互持股等股權(quán)交易形式構(gòu)建的企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟要

緊有兩種類型，即合資企業(yè)和相互持股。

(1)合資企業(yè)：兩家或兩家以上的企業(yè)共擔(dān)風(fēng)險，共享利益而建立的企業(yè)。

例如：諾基亞西門子公司是由諾基亞公司和西門子公司雙方共同出資50%組成的

企業(yè)，屬于合資企業(yè)

12)相互撲股：各方為加強(qiáng)相互聯(lián)系而撲有對方一定數(shù)量的股份。

例如：甲公司持有乙公司20燦勺股份，同時乙公司也持有甲公司20%的股份，曰乙

公司屬于相互持股公司

2.契約式聯(lián)盟：通過契約交易而構(gòu)成的戰(zhàn)略聯(lián)盟。

[1）技術(shù)開發(fā)與研究聯(lián)盟：可獲得充分的資金或自己缺少的技術(shù)，減少開發(fā)新技

術(shù)或技術(shù)應(yīng)用于?生產(chǎn)的風(fēng)險

例如：微軟和諾基亞公司的聯(lián)盟

（2）產(chǎn)品聯(lián)盟：指兩個或兩個以上的企業(yè)為了增強(qiáng)企業(yè)的生產(chǎn)和經(jīng)營實力，通過

聯(lián)合生產(chǎn)，貼牌生產(chǎn)，供求聯(lián)盟，生產(chǎn)業(yè)務(wù)外包等形式擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，降低生產(chǎn)成本,

提高產(chǎn)品價值。

例如：貼牌生產(chǎn)，耐克公司在中國的合作者

（3）營銷聯(lián)盟：通過聯(lián)盟伙伴的分銷系統(tǒng)增加銷售，從而繞過各種貿(mào)易壁壘，迅

速開拓市場，贏得顧客，其具體形式有特許經(jīng)營，連鎖加盟，品牌營銷，銷售渠道共

享等。

例如：特許經(jīng)營，麥當(dāng)勞，肯德基

（4）產(chǎn)業(yè)和諧聯(lián)盟：建立全面和諧和分工的產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟體系，幸免惡性競爭和資源

白費

例如：高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)間的聯(lián)盟

三、企業(yè)穩(wěn)固戰(zhàn)略

定義：企業(yè)受經(jīng)營環(huán)境和內(nèi)部條件資源的限制，企業(yè)差不多保持目前的資源分配

和體會業(yè)績水平的戰(zhàn)略。

（一）無變化戰(zhàn)略：企業(yè)內(nèi)外環(huán)境沒有重大變化；企業(yè)并不存在重大經(jīng)營問題或

隱患，沒有必要調(diào)整戰(zhàn)略

（二）堅持利潤戰(zhàn)略：一樣在企業(yè)不景氣時采納，注重短期成效而忽略長期利益

（三）暫停戰(zhàn)略：在段時刻內(nèi)降低企業(yè)目標(biāo)和進(jìn)展速度，重新調(diào)整企業(yè)內(nèi)部各

要素，實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，實施治理整合。

（四）慎重實施戰(zhàn)略：降低戰(zhàn)略方案的實施進(jìn)度，依照情形的變化慎重實施或調(diào)

整戰(zhàn)略規(guī)劃和步驟。

四、企業(yè)緊縮戰(zhàn)略（?？键c）

定義：企業(yè)從目前的經(jīng)營戰(zhàn)略領(lǐng)域和基礎(chǔ)水平收縮和撤退，且偏離起點較大的一

種戰(zhàn)略

（一）轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略：企業(yè)要縮小產(chǎn)銷規(guī)模和市場規(guī)模；有新進(jìn)展機(jī)會，要縮小原有

投資；企業(yè)財務(wù)狀況下降時

例如：步步高公司由VCD轉(zhuǎn)向手機(jī)

（二）舍棄戰(zhàn)略：將企業(yè)的一個或幾個部門轉(zhuǎn)讓、出賣或停止經(jīng)營。

例如：TCL出售TCL國際電工事業(yè)部，格力公司出售羅西尼表

（三）清算戰(zhàn)略：賣掉其資產(chǎn)或停止整個企業(yè)的運行而終止企業(yè)的存在

例如：亞細(xì)亞商場的清算

2020年真題：某聞名家電集團(tuán)公司建立醫(yī)藥子公司，進(jìn)軍醫(yī)藥行業(yè)，該集團(tuán)公

司采納的是（D）進(jìn)展戰(zhàn)略。

A.橫向一體化

B.縱向一體化

C.相關(guān)多元化

D.不相關(guān)多元化

答案解析：家電行業(yè)和醫(yī)藥行業(yè)是不相關(guān)行業(yè)，該企業(yè)實行的是多元化戰(zhàn)略，因

此應(yīng)該是不相關(guān)多元化戰(zhàn)略。

2007年真題：某馳名空調(diào)企業(yè)為了進(jìn)一步擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，收購另一品牌空調(diào)配套

元件生產(chǎn)企業(yè)，這屬于（B）戰(zhàn)略。

A.橫向一體化

B.縱向一體化

C.相關(guān)多元化

D.混合一體化

答案解析：第一判定屬于一體化依舊多元化，一體化涉及的是在某一個行業(yè)中企

業(yè)間的并購，多元化涉及的是在多個行業(yè)中企業(yè)間的并購，由此判定這道題都處于空

調(diào)行業(yè)。應(yīng)該是一體化。再來判定是橫向一體化依舊縱向一體化，橫向一體化涉及的

是在產(chǎn)業(yè)鏈（供--------產(chǎn)----------銷）中的某一個具體環(huán)節(jié)的企業(yè)間的并購，縱

向一體化是在產(chǎn)業(yè)鏈中的上下環(huán)節(jié)的企業(yè)間的并購。該題是一家空調(diào)企業(yè)收購一家空

調(diào)配件生產(chǎn)商，那么該企業(yè)是把生產(chǎn)環(huán)節(jié)向它的下游環(huán)節(jié)也確實是它的供應(yīng)商環(huán)節(jié)延

伸了，因此屬于縱向一體化。

第四節(jié)企業(yè)經(jīng)營決策

一、企業(yè)經(jīng)營決策概念和類型

（-）概念：指企業(yè)通過內(nèi)部條件和外部環(huán)境的調(diào)查研究、綜合分析，運川科學(xué)

的方法選擇合理方案，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的整個過程。

1.決策要用明確的目標(biāo)

2.決策要有多個可行方案供選擇

3.決策是建立在調(diào)查研究、綜合分析、評判選擇的基礎(chǔ)上的

（二）類型（?？键c）

按照時刻分類：長期決策和短期決策

按照重要性分類：總體決策、業(yè)務(wù)決策、職能決策

按照環(huán)境分類：確定型決策、風(fēng)險型決策、不確定型決策

按照決策目標(biāo)層次：單目標(biāo)決策和多目標(biāo)決策

2020年真題：依照決策的重要程度，經(jīng)營決策可分為（B）。

A.長期決策和短期決策

B.戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術(shù)決策和業(yè)務(wù)決策

C.初始決策和追蹤決策

D.確定型決策、風(fēng)險型決策和不確定型決策

【解析】此題考點企業(yè)經(jīng)營決策的類型。從決策的重要性分類，經(jīng)營決策可分為

戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術(shù)決策和業(yè)務(wù)決策。選項A的劃分標(biāo)準(zhǔn)是決策阻礙的時刻，選項C的劃

分標(biāo)準(zhǔn)是決策的起點，選項D的劃分標(biāo)準(zhǔn)是環(huán)境因素的可控程度。

2007年真題：從環(huán)境因素的可控程度看，經(jīng)營決策可分為（D）

A.長期決策和短期決策

B.戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術(shù)決策和業(yè)務(wù)決策

C.初始決策和追蹤決策

D.確定型決策、風(fēng)險型決策和不確定型決策

【解析】此題考點企業(yè)經(jīng)營決策的類型。從決策的重要性分類，經(jīng)營決策可分為

戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術(shù)決策和業(yè)務(wù)決策。選項A的劃分標(biāo)準(zhǔn)是決策阻礙的時刻，選項B的劃

分標(biāo)準(zhǔn)是決策的重要程度，選項C的劃分標(biāo)準(zhǔn)是決策的起點，選項D的劃分標(biāo)準(zhǔn)是環(huán)

境因索的可控程度。

二、企業(yè)經(jīng)營決策要素

1.決策者。決策者是企業(yè)經(jīng)營決策的主體，是決策最差不多的要素

2.決策目標(biāo)：指決策要達(dá)到的目的

3.決策備選方案：企業(yè)有可能有多種方案供領(lǐng)導(dǎo)者選擇，構(gòu)成了決策的備選方案。

4、決策條件：決策過程中面臨的時空狀態(tài)，即決策環(huán)境。包括資源的供給和限制,

各種外部和內(nèi)部因素的相互阻礙及制約，專門是時刻的選擇。

5.決策結(jié)果：決策實施后產(chǎn)生的成效和阻礙。

2020年真題：關(guān)于經(jīng)營決策的說法，正確的有（ABD）。

A.經(jīng)營決策要有明確的目標(biāo)

B.經(jīng)營決策要有多個備選方案供選擇

C.經(jīng)營決策均是有關(guān)企業(yè)以后進(jìn)展的全局性、整體性的重大決策

D.決策者是企業(yè)經(jīng)營決策的主體

E.經(jīng)營決策必須在有關(guān)活動尚未進(jìn)行、環(huán)境條件并未受到阻礙的情形下進(jìn)行

解析：C選項中，經(jīng)營決策能夠是企業(yè)局部的，部分性的決策。E選項中，經(jīng)營決

策能夠在活動進(jìn)行中或環(huán)境變化了的情形卜做出c

三、經(jīng)營決策的流程

（一）確定目標(biāo)時期：企業(yè)經(jīng)營決策的前提，建立在信息收集的基礎(chǔ)匕

（二）擬定方案時期：擬定一定數(shù)量和質(zhì)量的可行方案，供擇優(yōu)采納，才能得到

最正確的決策。沒有選攔就沒有決策，是決策的基礎(chǔ)，

（三）選定方案時期：確定合理的選擇標(biāo)準(zhǔn)和合理的選擇方法。是決策的最關(guān)鍵

一步，是決策的決策。

（四）方案實施和監(jiān)督時期：企業(yè)要制定出能夠衡量方案進(jìn)展?fàn)顩r的測量目標(biāo)和

具體步驟，以有效的監(jiān)督及時發(fā)覺方案實施中顯現(xiàn)的新情形和新問題。

（五）評判時期：對方案的執(zhí)行進(jìn)展情形進(jìn)行檢查和評判，以便于及時發(fā)覺新問

題、新情形，找出緣故，為下一次決策做出必要參考。

四、經(jīng)營決策的方法（?？键c，重點，難點）

（-）定性決策

1.頭腦風(fēng)暴法：又稱思維共振法，即通過有關(guān)專家的信息交流，引起思維共振,

產(chǎn)出組合效應(yīng)，從而形成制造性思維?！狈砰_思路，暢所欲言〃

2.德爾菲法：美國蘭德公司首創(chuàng)。以匿名方式通過幾輪函詢征求專家的意見，推

測組織小組對每一輪的意見進(jìn)行匯總處理后再發(fā)給各專家，供他們分析判定，以提出

新的論證。關(guān)鍵：選好專家；專家人數(shù)10---50人：擬好意見征詢表

3、名義小組法：以一個小組的名義進(jìn)行集體決策，而并不是實質(zhì)意義上的小組討

論，要求每個與會者把自己的觀點奉獻(xiàn)出來，其特點是''背靠背，獨立摸索〃

（二）定量決策方法

1.確定型決策：在穩(wěn)固可控條件下進(jìn)行決策，只要滿足數(shù)學(xué)模型的前提條件，模

型就能給出特定的結(jié)果。

（1）線性規(guī)劃法

定義：在線性等式或不等式的約束條件下，求解線性目標(biāo)函數(shù)的最大值或做小值

的方法。

步驟：確定營銷目標(biāo)的變量；列出函數(shù)方程；找出實現(xiàn)目標(biāo)的的約束條件；找出

使目標(biāo)函數(shù)最優(yōu)的可行解

例1某企業(yè)生產(chǎn)兩種產(chǎn)品，A產(chǎn)品每臺利潤100兀，B產(chǎn)品每臺利潤180兀，有

關(guān)資料如表所示，試求企業(yè)利潤最大時兩種產(chǎn)品的產(chǎn)帚。

單位產(chǎn)品消耗總額

資源名稱可利用資源

A產(chǎn)品B產(chǎn)品

原材料（kg）120802400

設(shè)備（臺時）90030013500

勞動力（工時）20040010400

設(shè)XI為A產(chǎn)品的生產(chǎn)數(shù)量，X2為B產(chǎn)品的生產(chǎn)數(shù)量,

目標(biāo)利潤函數(shù)maxP(Xi)=100X,+180X2

約束條件為

,120Xi+80X2W240c

900X,+300X2W13E00

200X.+400X2WKMOO

1x120,X220

X.

A點坐標(biāo)由方程200XI+400X2=10400(當(dāng)XI=0時,得出X2=26)

D點坐標(biāo)由方程900XI+300X2=13500(當(dāng)X2=0時,得出XI=15)

120X,+80X2=2400

B點坐標(biāo)由方程組

解得XI=4,X2=24

200X.+400X2=10400

「120X,+80X2=2400

C點坐標(biāo)由方程組[

解得XI=10,X2

=15I

900Xi+300X2=13500

A點坐標(biāo)(0,26)E點坐標(biāo)[4,24)C點坐標(biāo)(10,15)D點坐標(biāo)(15,0)

分別把ABCD的坐標(biāo)值代入P(Xi)=100XI+180X2P(A)=4680,P(B)=4X100

4-24X180=4720,P(0=1OX100+15X180=3700,P(D)=1500,最大值應(yīng)該是P(B)=

4720,

(2)盈虧平穩(wěn)點法(量本利分析法或保本分析法)

方法特點：把成本分為固定成本和可變成本兩部分，然后與總收益進(jìn)行對比，以

確定盈虧平穩(wěn)時的產(chǎn)量或某一盈利水平的產(chǎn)量。

公式推導(dǎo)：

Pftiw=S-C=PXQ-(F+V)=PXQ-(F4-vXQ)=(P-v)XQ-F

其中：P利潤一一利潤S一一銷售額C一一總成本

P-----銷售單價F——固定成本V——變動總成本

v------單位變動成本Q——銷售量

盈虧平穩(wěn)點又稱保本點，或盈虧臨界點，指在一定銷售量下，企業(yè)的銷存收入等

于總成本，即利潤為零

P利潤=0,即(P-v)XQ0-F=0

運算可得：盈虧平穩(wěn)點差不多公式Q0=F/(P-v)

公式變形1:F=Q0X(P-v)

公式變形2:P=(F/QO)+v

公式變形3:v=P-(F/Q0)

考點：公式有四個變量，給出其中三個，求另外一個

2020年真題：某企業(yè)生產(chǎn)某產(chǎn)品的固定成本為45萬元，單位可變成本為15元,

產(chǎn)品單位售價為20元，其盈虧平穩(wěn)點的產(chǎn)量為(D)件。

A.12857

B.22500

C.30000

D.90000

解析：利用差不多公式Q0=F/(P-v)=450000/(20-15)=90000

P26頁例3:某企業(yè)生產(chǎn)某種產(chǎn)品，固定成本為5