某國有建筑公司財務(wù)共享服務(wù)模式實施成效及問題分析案例目錄TOC\o"1-3"\h\u17669某國有建筑公司財務(wù)共享服務(wù)模式實施成效及問題分析案例 1252751.1實施成效 1117011.1.1成本控制方面 165631.1.2資金管控方面 29531.1.3服務(wù)滿意度方面 5160041.1.4戰(zhàn)略支持方面 8232751.2A公司財務(wù)共享服務(wù)中心運行問題 8142211.2.1遠(yuǎn)程溝通機制不完善 89131.2.2業(yè)務(wù)處理時間不均衡 9213661.2.3財務(wù)人員積極性受挫 11314651.2.4數(shù)據(jù)丟失與外泄風(fēng)險 111.1實施成效1.1.1成本控制方面對規(guī)模經(jīng)濟(jì)理論來說，企業(yè)的財務(wù)共享服務(wù)模式是利用其經(jīng)濟(jì)模式降低企業(yè)財務(wù)成本的一種方式[44]。在對A公司的實際情況進(jìn)行調(diào)查之后可以發(fā)現(xiàn)，75%的員工認(rèn)為A公司在使用財務(wù)共享模式之后，企業(yè)的運營成本得到一定數(shù)量的降低，同時，財務(wù)共享模式的存在使得財務(wù)人員在工作過程中業(yè)務(wù)處理更加標(biāo)準(zhǔn)化與規(guī)范化，使得勞動力的數(shù)量得到了減少，進(jìn)而降低了企業(yè)的運營成本。截至2019年11月，A公司總計260個在建項目，累計參與財務(wù)共享服務(wù)活動的項目數(shù)為110個，約占A公司在建項目的42％。如表4-1所示，在實施財務(wù)共享服務(wù)之前，每個項目必須配備4名財務(wù)人員，260個項目則需要1040名人員參與，在執(zhí)行財務(wù)共享服務(wù)之后，每個項目只需要配備2名財務(wù)人員，按照參與財務(wù)共享服務(wù)的110個項目的計算，可以節(jié)省220名基礎(chǔ)財務(wù)員工，這樣基礎(chǔ)財務(wù)人員只需820名，可以達(dá)到簡化人員的效果。按照A公司基礎(chǔ)財務(wù)人員目前的平均工資（包括工資和員工福利），以8萬元/年的價格計算，220人可以節(jié)省約1760萬元/年的人工成本，由此可見人工成本的節(jié)省是可觀的。表4-1A公司財務(wù)共享服務(wù)中心實施前后基礎(chǔ)財務(wù)人員對比情況表Table4-1AComparisonofBasicFinancialPersonnelBeforeandAfterImplementationofCorporateFinancialSharedServiceCenter人員類別實施財務(wù)共享前實施財務(wù)共享后效果基礎(chǔ)財務(wù)人員104082021.15%該案例通過應(yīng)用流程再造理論，對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重置，設(shè)計出針對本部門本業(yè)務(wù)的優(yōu)化方案，大大提高業(yè)務(wù)流程的運行效率，減少人力和物力的投入，提高業(yè)務(wù)處理的準(zhǔn)確性和及時性，使公司運營進(jìn)一步完善。1.1.2資金管控方面A公司在建立財務(wù)共享服務(wù)中心后，能夠及時收集和整理實時數(shù)據(jù)，并形成報告，對財務(wù)工作進(jìn)行反饋評價，使之從依賴事件發(fā)生后的檢查和審核轉(zhuǎn)變?yōu)槭录l(fā)生前的參與和控制的思維模式。它有效改善了公司財務(wù)活動的管理和控制方式，并且使公司在日常運營和擴大規(guī)模中的風(fēng)險大大降低了，對業(yè)務(wù)部門活動的有序運行和發(fā)展提供了巨大幫助。本文研究了解，加強公司財務(wù)活動的管理和控制主要體現(xiàn)在：加強資金管理和監(jiān)督。在建立財務(wù)共享服務(wù)中心之前，A公司的資金管理模型如圖4-1所示。圖4-1A公司傳統(tǒng)資金管理模式Figure4-1ThetraditionalfundmanagementmodeofCompanyA在財務(wù)共享服務(wù)中心成立之前，A公司實施了標(biāo)準(zhǔn)化和集中化的資金管理，然而并不是很全面。隨著公司項目的拓展和子公司數(shù)量的不斷增加，公司運轉(zhuǎn)資金的增加，資金運作的程序越來越繁雜，單位資本愈加難以控制，這也直接導(dǎo)致了業(yè)務(wù)信息傳輸?shù)难舆t，以及增加了真實性的難度，出現(xiàn)了諸如資金運營效率低下之類等問題。在經(jīng)營管理方面，A公司有很多子公司和合資企業(yè)，每個管理者都有各自的管理水平。在這種管理模式下，會導(dǎo)致不能合理地計劃資本投入，并且資本管理的專業(yè)性較弱，比如，某些子公司融資規(guī)模不斷增大，超出了其實際使用規(guī)模，就會存在較高債務(wù)比率與利息支出的問題，然而有些子公司卻存在資金閑置的現(xiàn)象，導(dǎo)致資源分配不均。還有一些公司，因為項目在建期間資金短缺，項目停滯導(dǎo)致違約風(fēng)險，在原材料管理中，項目經(jīng)理為了方便取用，一次使用大量資金來購買原材料，進(jìn)行原料存儲，但是在堆放期間，存在原料被破壞的現(xiàn)象，造成了資源浪費。并且降低了資金成本周轉(zhuǎn)速度和現(xiàn)金流量，這影響了公司的正常運轉(zhuǎn)，從上述現(xiàn)象可以看出，管理者之間理財能力和意識的差異導(dǎo)致資金使用效率低下，影響公司的償付能力和盈利能力。在建立基于信息的資金管理平臺的財務(wù)共享服務(wù)中心之后，考慮到企業(yè)資金的預(yù)算，對各子公司和合資企業(yè)開立的賬戶進(jìn)行統(tǒng)一管理，使資金的運轉(zhuǎn)更加科學(xué)高效。資金管理平臺的構(gòu)建還可以對公司資金的收支運轉(zhuǎn)情況進(jìn)行實時監(jiān)督。財務(wù)共享服務(wù)中心啟用了銀行與該機構(gòu)之間的資金管理系統(tǒng)和直接溝通系統(tǒng)，并在銀行和機構(gòu)之間建立了直接聯(lián)系，為了降低集中收支的風(fēng)險，增加了對集體管理銀行賬戶的控制權(quán)，并創(chuàng)建一個完整的現(xiàn)金和支付業(yè)務(wù)的自動處理系統(tǒng)，最大程度地減少了不穩(wěn)定的風(fēng)險，根據(jù)審查公司的資金批準(zhǔn)情況，可實時監(jiān)控、管理、籌集資金并提高資金使用效率、提高資本交易的集中度和成功率。圖4-2顯示了A公司從2019年7月至2019年11月的金融交易成功率的趨勢。圖4-2A公司2019年7月-11月資金交易成功率Figure4-2CapitaltransactionsuccessrateofCompanyAfromJulytoNovember2019預(yù)算中對資金的總體監(jiān)督得到加強。財務(wù)共享服務(wù)中心應(yīng)根據(jù)每年年度總結(jié)的資本需求制定下年資金預(yù)算計劃，既要滿足子公司和分支機構(gòu)的需求，還需要控制公司的負(fù)債比率，以實現(xiàn)資本正常運轉(zhuǎn)的目的。統(tǒng)一化和標(biāo)準(zhǔn)化流程也很重要，當(dāng)成員單位使用資金時，他們需要通過財務(wù)共享中心根據(jù)預(yù)算計劃批準(zhǔn)分配資金。提高對子公司和分支機構(gòu)財務(wù)活動的認(rèn)識和監(jiān)督。在調(diào)查問卷中，認(rèn)為實施財務(wù)共享后，公司的決策水平有所提高的員工占比95.5％。本文認(rèn)為：進(jìn)行財務(wù)共享管理的公司在服務(wù)之前，由于建筑企業(yè)的特殊性，其財務(wù)管理方式相對分散。隨之而來的是子公司和分支機構(gòu)的管理和控制方面的弊病變得越來越突出。因為在傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式下，每個子公司和分支機構(gòu)都進(jìn)行獨立的財務(wù)管理，并且由于子公司向總部上報財務(wù)報表的水平不同，信息傳遞存在延遲，這給公司帶來了困難，不能及時地了解會員單位的財務(wù)狀況，很難及時發(fā)現(xiàn)各種風(fēng)險。建立財務(wù)共享服務(wù)中心之后，根據(jù)公司會計制度制定一致的會計準(zhǔn)則，形成統(tǒng)一的流程，有助于公司會計系統(tǒng)的有效運行，確保各項制度的準(zhǔn)確落地，提高財務(wù)報表的可靠性。推行“財務(wù)共享服務(wù)中心”管理模式后，必須通過原始憑證的圖像將每筆交易上傳到平臺進(jìn)行業(yè)務(wù)處理和審核，并保留審核記錄，此過程是透明的，給公司的內(nèi)部審核提供了支持和協(xié)助。以費用報銷為例，A公司建立財務(wù)共享服務(wù)中心后，費用報銷過程需要經(jīng)過三道審批手續(xù)，有效減少財務(wù)退單情況的發(fā)生。在建立財務(wù)共享服務(wù)中心之后，財務(wù)退單情況如表4-2所示。表4-2A公司財務(wù)共享服務(wù)中心費用報銷類退單情況Table4-2RefundingofexpensereimbursementintheFinancialSharedServiceCenterofCompanyA問題類型件數(shù)費用報銷事項不合理15單據(jù)粘貼不規(guī)范22財務(wù)處理信息提供存在不足7發(fā)票開具不規(guī)范56附件內(nèi)容提供不規(guī)范28附件掃描不規(guī)范15報銷明細(xì)不規(guī)范10共計1532009年6月，A公司的財務(wù)共享服務(wù)中心退還了153筆費用報銷單據(jù)，占據(jù)每月退單數(shù)的25%，其中存在發(fā)票不合理、報銷事項不正規(guī)情況。退單是財務(wù)共享服務(wù)中心有效管理和控制業(yè)務(wù)活動中不違規(guī)風(fēng)險的反映，能夠?qū)M用報銷方面的誤報現(xiàn)象起到約束作用。1.1.3服務(wù)滿意度方面與傳統(tǒng)財務(wù)管理相比，財務(wù)共享服務(wù)中心的主要任務(wù)之一是提供有效和高質(zhì)量的財務(wù)服務(wù)，來使客戶滿意，提高服務(wù)觀感。目前，A公司的財務(wù)共享服務(wù)沒有承接外包服務(wù)，主要服務(wù)目標(biāo)是公司內(nèi)部的子公司和分支機構(gòu)，為了獲得財務(wù)共享服務(wù)中心日常運營的反饋數(shù)據(jù)，A公司將以調(diào)查問卷的形式為主，定期進(jìn)行服務(wù)滿意度調(diào)查。問卷的內(nèi)容主要包括：服務(wù)效率高低，財務(wù)運作快慢，財務(wù)系統(tǒng)使用頻次，信息溝通和投訴數(shù)量。調(diào)查結(jié)果顯示，2018年12月，公司內(nèi)部客戶對其提供的財務(wù)服務(wù)的滿意度僅有35％，而到2019年11月，客戶滿意度已上升至75％。在問卷中，占總數(shù)70.8％的員工認(rèn)為，實施財務(wù)共享后，他們對財務(wù)服務(wù)的滿意度提高了，還認(rèn)為業(yè)務(wù)處理的效率和質(zhì)量都得到了提升。由于財務(wù)共享服務(wù)中心的人員分工和崗位職責(zé)更加細(xì)化，其工作效率和業(yè)務(wù)處理水平得到提高，財務(wù)共享服務(wù)中心實施前后的對比情況見表4-3中。表4-3A公司實施財務(wù)共享服務(wù)中心之前和之后對比情況Table4-3ComparisonofCompanyAbeforeandaftertheimplementationoffinancialsharedservicecenter時間業(yè)務(wù)處理能力（筆/天）業(yè)務(wù)處理平均天數(shù)（天）實施共享財務(wù)前124310實施共享財務(wù)后22337差異9903如上表所示，財務(wù)共享服務(wù)模式實施后的財務(wù)工作效率與實施之前相比有所提高。在運行財務(wù)共享服務(wù)中心一段時間后，通過截取2019年6月到2019年11月的處理文檔量（如圖4-3所示），可以看出6月份的處理作業(yè)數(shù)為25973，到11月，處理工作數(shù)量為66999個，因此，財務(wù)共享服務(wù)中心的工作效率繼續(xù)穩(wěn)步提高。圖4-3A公司財務(wù)共享服務(wù)中心內(nèi)單據(jù)處理業(yè)務(wù)量Figure4-3Thebusinessvolumeofdocumentprocessinginthecompany'sfinancialsharedservicecenter在財務(wù)共享服務(wù)中心中，財務(wù)單據(jù)處理業(yè)務(wù)量的提高意味著服務(wù)效率也得到了提升，進(jìn)而提高了客戶滿意度。本文介紹了在2019年7月到11月A公司的財務(wù)共享服務(wù)中心處理付款收據(jù)的時間長短，從總體上看，A公司的財務(wù)共享服務(wù)中心處理付款收據(jù)的時間逐漸減少，在一定程度上反映了其財務(wù)服務(wù)效率不斷提高。如圖4-4所示。圖4-4A公司付款收據(jù)的處理時間趨勢Figure4-4Processingtimetrendsforcompanypaymentreceipts財務(wù)服務(wù)質(zhì)量得到了明顯提升。與實施財務(wù)共享服務(wù)之前相比，每天同一個財務(wù)人員需要接觸多種不同類型的業(yè)務(wù)流程，并且工作重點得到了改善，財務(wù)共享服務(wù)中心的財務(wù)人員相應(yīng)職位的專業(yè)能力越強，處理業(yè)務(wù)的質(zhì)量就越高。服務(wù)質(zhì)量可以反映拒付率指標(biāo)，拒付率的下降可以很好地表明財務(wù)服務(wù)的規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化。表4-4顯示了A公司的財務(wù)共享服務(wù)中心于2019年6月至11月的拒付率。表4-4A公司每月退單率情況Table4-4MonthlyreturnrateofCompanyA期間提單數(shù)量（單）退單數(shù)量（單）退單率（%）2019年6月636668010.682019年7月956096010.042019年8月106669909.282019年9月1216010008.222019年10月1428510507.352019年11月149009206.17從表中看出，財務(wù)共享服務(wù)中心于2019年11月的總退款率為6.17％，低于之前的水平。與每個月比較時，拒付率逐步降低，財務(wù)服務(wù)質(zhì)量呈現(xiàn)出穩(wěn)步提升的趨勢。財務(wù)共享服務(wù)中心的建立有效促進(jìn)了公司的核心業(yè)務(wù)發(fā)展。根據(jù)資源分配理論，公司希望通過財務(wù)共享服務(wù)中心的方式，使得參與員工可以將更多的精力集中在其職位的工作內(nèi)容上，各個財務(wù)單位也為財務(wù)管理做出了更大貢獻(xiàn)，提高了公司資源的有效利用，并增加了財務(wù)管理的價值化。在實施共享服務(wù)的過程中，已重新定義分支機構(gòu)及其子公司與項目財務(wù)部門之間的職責(zé)分工。在傳統(tǒng)財務(wù)結(jié)構(gòu)系統(tǒng)中，企業(yè)財務(wù)需要處理冗雜的日常會計業(yè)務(wù)，同時負(fù)責(zé)其他業(yè)務(wù)部門不定時的財務(wù)問詢、稅收和審計工作，在進(jìn)行外部查詢之前，工作內(nèi)容的多樣性降低了財務(wù)會計的效率。建立財務(wù)共享服務(wù)中心后，系統(tǒng)創(chuàng)建工作將由公司運營管理部門負(fù)責(zé)，而會計工作將由公司財務(wù)管理部門負(fù)責(zé)，以上工作都由財務(wù)共享服務(wù)中心執(zhí)行，因此企業(yè)財務(wù)可以更集中于發(fā)展核心業(yè)務(wù)。1.1.4戰(zhàn)略支持方面A公司作為一家母公司，下設(shè)多家分公司，公司的決策方面受到整個集團(tuán)的影響。A公司建立財務(wù)共享服務(wù)中心的目標(biāo)包括控制成本，提高服務(wù)效率和財務(wù)信息質(zhì)量，加強資本管理，最終支持業(yè)務(wù)發(fā)展，增強公司內(nèi)部管理和控制能力，并增強公司實力行業(yè)競爭優(yōu)勢[45]。這些是集團(tuán)所希望看到的，在集團(tuán)相關(guān)政策的支持以及戰(zhàn)略的幫助之下，A公司建立財務(wù)共享服務(wù)中心是其必須實現(xiàn)的目標(biāo)。建立財務(wù)共享服務(wù)中心，從長遠(yuǎn)的眼光來看，是實現(xiàn)集團(tuán)發(fā)展目標(biāo)的必經(jīng)之路，是集團(tuán)戰(zhàn)略的一部分，是企業(yè)改革、企業(yè)壯大的應(yīng)有之義。財務(wù)業(yè)流程的標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化，不僅僅是對財務(wù)人員的解放，同時方便了企業(yè)員工推進(jìn)已有項目，加速工程款項的結(jié)算，為公司創(chuàng)造更高的價值。1.2A公司財務(wù)共享服務(wù)中心運行問題1.2.1遠(yuǎn)程溝通機制不完善業(yè)務(wù)流程設(shè)計人員和財務(wù)人員之間的分離導(dǎo)致財務(wù)處理流程的后續(xù)推進(jìn)困難。A公司在建立財務(wù)共享服務(wù)中心時，業(yè)務(wù)流程已標(biāo)準(zhǔn)化和流程化，通過重新設(shè)計流程減少了子公司非增值財務(wù)服務(wù)數(shù)量，也在一定基礎(chǔ)上減輕了員工的業(yè)務(wù)負(fù)擔(dān)。共享中心的后臺操作人員對業(yè)務(wù)處理流程進(jìn)行設(shè)計，負(fù)責(zé)系統(tǒng)的使用和維護(hù)，然而他們并不是專業(yè)的財務(wù)人員，對財務(wù)人員反饋的問題不能在第一時間得到解決，兩者之間會出現(xiàn)溝通問題。二是新員工對業(yè)務(wù)流程改進(jìn)認(rèn)識不足，無法對流程設(shè)計者提出有效優(yōu)化建議，導(dǎo)致共享中心的設(shè)計人員改進(jìn)工作時可能會脫離現(xiàn)實[46]。由于員工不能直接參與到流程的改進(jìn)中，那么后期改進(jìn)過程很難進(jìn)行下去，并且由于對接不及時，可能不能真正滿足財務(wù)和業(yè)務(wù)人員的改進(jìn)需求，從而影響員工效率甚至導(dǎo)致客戶滿意度下降。1.2.2業(yè)務(wù)處理時間不均衡通過分析財務(wù)共享服務(wù)中心的運行效果，在財務(wù)共享服務(wù)中心開展前后對業(yè)務(wù)處理情況進(jìn)行比較可以看出，運作效率和服務(wù)質(zhì)量有了一定程度的提高。與此同時，本文還指出業(yè)務(wù)處理過程中仍然存在一些違規(guī)行為，導(dǎo)致文檔業(yè)務(wù)積壓、頻繁的重大錯誤以及不清楚的工作權(quán)利和責(zé)任，主要是以下幾種情況：首先，業(yè)務(wù)人員未能及時付款，或不能及時完成業(yè)務(wù)處理，會導(dǎo)致大量的票據(jù)、文件積壓問題。財務(wù)人員在每個月底是較為繁忙的，以A公司每月下旬的任務(wù)量（2019年6月至11月）為例，詳情見表4-5。表4-5A公司每月下旬處理任務(wù)數(shù)量情況Table4-5NumberoftaskshandledbyCompanyAattheendofeachmonth 期間處理任務(wù)數(shù)量占月度任務(wù)總量比例資金結(jié)算數(shù)量會計憑證數(shù)量2019年6月1408854%170528802019年7月1815046%148836502019年8月2259049%269049582019年9月2699055%295856592019年10月3262855%398068552019年11月3691955%47987369合計28785253%1761931371從以上數(shù)據(jù)可以看出，2019年9至11月，當(dāng)月下旬處理的任務(wù)數(shù)約占整個月的55%，資金結(jié)算和會計憑證數(shù)量業(yè)始終保持高位。本文認(rèn)為，月底和年末提單的明顯增加主要是由于缺少向業(yè)務(wù)員工提供正確、合理報告的責(zé)任心意識，并提醒他們在采取措施后必須按時保質(zhì)保量地進(jìn)行報告。再有財務(wù)工作人員沒有合理安排提貨單的時間，導(dǎo)致每月上旬文件松散，下旬文件積壓的境況。對于財務(wù)共享服務(wù)中心，每月月底，大量文檔需要處理，將增加財務(wù)人員工作量，并且可能會出現(xiàn)數(shù)據(jù)處理不及時，準(zhǔn)確性不高，審核質(zhì)量下降等問題，導(dǎo)致資金無法及時運轉(zhuǎn)。月底中提單太多會影響A公司的財務(wù)管理，使預(yù)算管理更加困難，并且無法合理地將工作量發(fā)送給員工，不均勻的、不平衡的工作量會導(dǎo)致破壞財務(wù)共享服務(wù)中心的業(yè)務(wù)計劃。此外，成員單位未能及時進(jìn)行報賬業(yè)務(wù)，A公司的系統(tǒng)數(shù)據(jù)的規(guī)范性不能達(dá)到要求，導(dǎo)致業(yè)務(wù)效率下降，也就意味著A公司對財務(wù)共享服務(wù)中心進(jìn)行監(jiān)督和評估出現(xiàn)偏差。此外，由于項目的業(yè)務(wù)和財務(wù)人員對業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的不重視，忽視標(biāo)準(zhǔn)化流程的重要性，這將導(dǎo)致重復(fù)錯誤的出現(xiàn)。本文認(rèn)為，如果仍將這些包含明顯錯誤的單據(jù)提交給財務(wù)共享服務(wù)中心并接受審核，除了反映業(yè)務(wù)人員沒有完全理解財務(wù)會計系統(tǒng)的運作流程外，還反映出每個子公司和分支機構(gòu)的主管領(lǐng)導(dǎo)都缺乏對財務(wù)系統(tǒng)法規(guī)的了解，并且在審計過程中未能遵守嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)，這變相增加了財務(wù)工作人員參與服務(wù)中心的工作量。同時也反映出A公司在其運營中仍然缺乏適當(dāng)?shù)倪^程管理培訓(xùn)，而且，每個成員單位在進(jìn)行報賬過程中，工作人員沒有仔細(xì)研究公司的系統(tǒng)規(guī)格和核對所簽發(fā)的文件。員工缺乏對財務(wù)共享服務(wù)中心的必要了解和深入的業(yè)務(wù)培訓(xùn)，員工在實操中不能很好地掌握業(yè)務(wù)處理流程。盡管公司在培訓(xùn)過程中介紹了業(yè)務(wù)人員需要進(jìn)行的操作更改，例如：不再填寫撰寫紙質(zhì)文件，所有操作均在財務(wù)共享系統(tǒng)上完成。關(guān)于成員單位財務(wù)人員必須進(jìn)行的轉(zhuǎn)賬還引入了一些變化，例如：憑證準(zhǔn)備，報表輸入和其他工作[47]。但是，通過對A公司財務(wù)共享發(fā)展現(xiàn)狀的分析可以看出，在實際操作中，基礎(chǔ)的業(yè)務(wù)操作人員和項目財務(wù)人員仍然無法充分配合，處理好工作細(xì)節(jié)，因此，對財務(wù)共享服務(wù)中心現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行優(yōu)化是十分有必要性。在對培訓(xùn)管理服務(wù)的滿意度調(diào)查中，研究發(fā)現(xiàn)59.1％的員工對公司培訓(xùn)管理工作滿意度不高。本文認(rèn)為，A公司的管理培訓(xùn)部門滿意度不高的原因主要有兩個：一個是培訓(xùn)內(nèi)容僅圍繞財務(wù)共享服務(wù)中心的核心業(yè)務(wù)運營展開，公司員工培訓(xùn)僅在基本業(yè)務(wù)運營的前端級別進(jìn)行，忽略了業(yè)務(wù)溝通技巧以及如何提高技能全面的能力培訓(xùn)，例如提高業(yè)務(wù)水平和個人的管理能力。另一個原因是培訓(xùn)僅僅是一種形式，內(nèi)發(fā)性培養(yǎng)不足。A公司在進(jìn)行管理培訓(xùn)時，習(xí)慣采用交流會議的形式，并且邀請財務(wù)共享服務(wù)中心的專業(yè)團(tuán)隊或高級管理層與員工面對面進(jìn)行溝通交流，這種單一的培訓(xùn)形式長期來看，容易打消員工的積極性和對崗位的熱愛與專注，所以培訓(xùn)部門就更加無法達(dá)到理想的目標(biāo)，滿意度就會越來越低。1.2.3財務(wù)人員積極性受挫在建立財務(wù)共享服務(wù)中心后，業(yè)務(wù)處理過程在變得標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的同時，業(yè)務(wù)人員的工作也變得重復(fù)、枯燥，操作權(quán)限大大縮減。業(yè)務(wù)人員多年學(xué)習(xí)積