“秦池〞為何曇花一現(xiàn)工商管理2021-1班案例分析之秦池酒廠的黃粱一夢案例背景資料企業(yè)開展歷程盛：首奪標王成功衰：二奪標王失敗主要內(nèi)容經(jīng)驗與教訓企業(yè)現(xiàn)狀企業(yè)發(fā)展歷程秦池酒廠的前身是1940年成立的山東臨朐縣酒廠，地處沂蒙山區(qū)。至80年代，秦池酒廠一直為年產(chǎn)量萬噸左右的縣級小型國有企業(yè)。

1992年，秦池酒廠虧損額已達幾百萬元，瀕臨倒閉。該年底，王卓勝擔任長。

1993年，秦池酒廠采取避實擊虛戰(zhàn)略，運用廣告戰(zhàn)成功地翻開沈陽市場。

1994年，進入東北市場。

1995年，進人西安、蘭州、長沙等重點市場、銷售額連續(xù)3年翻番。該年底，組建以秦池酒廠為核心的秦池集團，注冊資金1.4億元，員工增至5600人。

1995年11月8日、泰池以6666萬元的天價擊敗眾多競爭對手，以黑馬的驚人之舉奪取CCTV“標王〞。

1996年11月8日，秦池集團以3.2億元的“天價〞衛(wèi)冕“標王〞。1997年初某報編發(fā)了一組3篇通訊，披露了秦池的實際生產(chǎn)能力以及收購川酒進行勾兌的事實。

1997年，盡管泰池的廣告仍舊鋪天蓋地，但銷售收人比上年銳減了3億元，實現(xiàn)利稅下降了6000萬元。

1998年1月至4月，秦池酒廠的銷售收人比去年同期減少了5000萬元。1996年底和1997年初加大馬力生產(chǎn)的白酒積壓了200車皮，1997年全年只賣出一半，全廠20多條生產(chǎn)線現(xiàn)在也只開了4、5條，全年虧損已成定局，效益指標迅速下降曾經(jīng)輝煌一時的“秦池模式〞轉(zhuǎn)瞬成為即逝的泡沫。

案例背景資料首奪標王成功的原因1·通過有針對性的廣告促銷，樹立企業(yè)產(chǎn)品的品牌，獲取了產(chǎn)品的市場份額

。大家都知道企業(yè)利潤的上下在很大程度上取決于產(chǎn)品銷售量的大小。而產(chǎn)品銷售量的大小，又在一定程度上取決于產(chǎn)品的市場份額。當同類產(chǎn)品很多而又難分上下的情況下，樹立企業(yè)產(chǎn)品的品牌是爭取市場份額的較好途徑，甚至是唯一有效的捷徑。秦池酒走的正是這條道路。

2·在中國“泰斗〞級的媒介——中央電視臺奪取“標王〞

秦池以6666萬元的價格第一次奪得廣告“標王〞后，廣告的轟動效應，使秦池酒廠一夜成名，“秦池〞的品牌地位根本確立，市場份額也相應增加。1996年秦池酒廠銷售量的大幅度增加，同時企業(yè)利潤也以更大幅度增加。

3·根據(jù)邊際收益遞減規(guī)律，當一種可變投入要素的投入量增加，而其他要素的投入量固定時，這種增加會到達這樣一點，在這一點上邊際產(chǎn)量開始下降。秦池酒廠第一次的廣告投入正是在投入量增加的初期，還沒有到達頂點，因此它開始的邊際報酬是遞增的。

二奪標王失敗的原因從現(xiàn)代企業(yè)理財?shù)慕嵌瓤矗≡?

〔一〕巨額廣告支出使經(jīng)營杠桿作用程度加大，給企業(yè)帶來更大的經(jīng)營風險

利潤=銷售量×(單價一單位變動本錢〕-固定本錢總額〔二〕資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的失衡，導致盈利能力與流動能力矛盾惡化

〔三〕財務資源有限性制約企業(yè)持續(xù)開展

姬長孔名言：1995年，我們每天向中央電視臺開進一輛桑塔納，開出的是一輛豪華奧迪。今年(1996年)我們每天要開進一輛豪華奔馳，爭取開出一輛加長林肯。秦池由盛及衰淺析秦池由盛及衰淺析秦池由盛及衰淺析秦池由盛及衰淺析員工因素：〔1〕秦池企業(yè)的員工大局部還是造酒工人，在企業(yè)開展的同時，員工的素質(zhì)和技能并沒有隨之開展?！?〕秦池缺乏統(tǒng)一科學的員工管理系統(tǒng)，員工的招募與管理都是沿用陳舊的一套模式，沒有適應到市場的變化和企業(yè)的開展?！?〕秦池在開展過程中一直缺乏企業(yè)文化內(nèi)涵，因而員工無法形成統(tǒng)一的價值觀，企業(yè)凝聚力，員工歸屬感自然減弱。企業(yè)文化作為一個員工集體情感的歸屬，對于一個成功的企業(yè)是不可或缺的。資深人士評論在秦池無言沒落之后，關于秦池敗因的議論一直余音未了。曾經(jīng)充當“秦池第一謀士〞并寫出過?與標王共舞?的北京籌劃人王克歷數(shù)過秦池的五大危機：一、傳媒主導秦池開展，這種開展的來勢之猛，令人始料未及，所以，這種開展本身還沒有進入“增長戰(zhàn)略〞的層次；二、過分急速的增長可能導致市場與企業(yè)不相適應的局面，或使企業(yè)營銷失控而超出企業(yè)現(xiàn)實規(guī)模；三、企業(yè)的迅速增長可能激化企業(yè)管理跟不上企業(yè)開展規(guī)模的矛盾；四，短期的過快增長導致企業(yè)紊亂，沒有效率，并因此對企業(yè)長期開展造成危害；五、開展的概念不單是市場份額的擴大，不單是產(chǎn)品產(chǎn)量的增加，而是以企業(yè)全方位進步為特征的。一手“培育〞了標王現(xiàn)象的譚希松那么談道：我認為，企業(yè)做宣傳，一定要量力而行，有多少面烙多大餅，不能盤子做得很大，資金落實很少。秦池的3.2億元，扣除代理費，真正交給中央電視臺的缺乏5000萬元。通過這件事，我想給企業(yè)一個忠告，企業(yè)廣告像開路先鋒，如果先鋒打過去了,而后面的產(chǎn)品產(chǎn)量等后續(xù)部隊跟不上，這個仗是打不贏的。資深人士評論企業(yè)現(xiàn)狀2000年7月，據(jù)?法制日報?報道，一家金屬酒瓶帽的供給商指控秦池酒廠拖欠300多萬元貸款，地區(qū)中級人民法院判決秦池敗訴，并裁定拍賣“秦池〞注冊商標。2004年5月，在魯浙民企國企合作開展洽談會上，秦池酒廠被“資產(chǎn)整體出售〞，無人問津。2021年12月，中國長城資產(chǎn)管理公司濟南辦事處發(fā)布債權營銷公告稱，公司擬對所持有的秦池酒廠2000余萬元債權進行轉(zhuǎn)讓處理。如今的秦池，可能也是認識到了當年所犯的錯誤，進行了一些改革，如今依舊生存于齊魯大地上，也許秦池模式早已成為了人們眼中的經(jīng)典教材，也許秦池重新崛起的難度難上加難，但我們還是愿意看到一家犯了大錯的企業(yè)能夠起死回生。2000年，胡福東受命出任秦池集團總裁厚積薄發(fā)，歷練成熟之美

內(nèi)外雙修，循環(huán)經(jīng)濟促開展通過循環(huán)經(jīng)濟的開展，從資源的綜合中挖掘經(jīng)濟效益，秦池實現(xiàn)經(jīng)濟效益和環(huán)保效益雙豐收，促進了秦池品牌的可持續(xù)性開展。

立足點滴、腳踏實地的務實精神再次為秦池開展注入了生機和力量。隨著秦池人一系列管理營銷措施的實施，秦池“立足點滴，誠信為本〞的經(jīng)營理念已經(jīng)深入人心。秦池以酒為主，多業(yè)并舉的格局正在形成，并正向多元化的企業(yè)集團邁進。經(jīng)驗與教訓經(jīng)驗與教訓品牌開展最重要的是要有自己長遠的開展戰(zhàn)略，有明晰的定位，有自己的文化品性。有了品牌上的設計才有品牌的溝通與傳播，這樣的品牌才是豐富的、立體的。沒有品牌規(guī)劃設計的品牌再加上合理的科學傳播，這樣的品牌是很危險的。

我們沒有從秦池的調(diào)整方案中看到新秦池的品牌規(guī)劃，難道這種危險還必須經(jīng)過結(jié)果檢驗再來驗證嗎？曾經(jīng)有機構(gòu)對秦池品牌做過一個品牌評價的調(diào)查，調(diào)查的結(jié)果

令人遺憾，秦池=瘋狂的廣告+簡單的勾兌，這個調(diào)查結(jié)果的背后說明這個企業(yè)是個非常簡單平面的企業(yè)，他的企業(yè)信用是非常低的。而海爾的調(diào)查結(jié)果是，海爾=

高質(zhì)量+優(yōu)質(zhì)效勞+有挑戰(zhàn)的創(chuàng)新+協(xié)作團隊。我們想，秦池的結(jié)果已經(jīng)說明了這個企業(yè)是缺乏文化內(nèi)涵的企業(yè)，這個品牌也是個缺乏文化內(nèi)涵的品牌。

標王們都喜歡把他們失敗的原因歸結(jié)為媒體，所謂的成也媒體，敗也媒體