“藍(lán)巢事業(yè)”人力資源規(guī)劃報(bào)告北京偉業(yè)功成人力資源管理顧問(wèn)有限公司（2004年8月～2004年9月）結(jié)構(gòu)目錄：序1、定義2、基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃3、規(guī)劃重點(diǎn)是核心人力資源4、其他類型人力資源一、電建主業(yè)人力資源規(guī)劃1、基于戰(zhàn)略的業(yè)務(wù)量預(yù)測(cè)2、基于業(yè)務(wù)的人力需求預(yù)測(cè)3、現(xiàn)有人員存量盤點(diǎn)與缺口分析4、解決方案（內(nèi)外）二、運(yùn)維與檢修人力資源規(guī)劃1、基于戰(zhàn)略的運(yùn)維檢修業(yè)務(wù)量預(yù)測(cè)2、基于業(yè)務(wù)的人力需求預(yù)測(cè)3、現(xiàn)有人員盤點(diǎn)與缺口分析4、解決方案三、PMC人力資源規(guī)劃1、PMC業(yè)務(wù)量預(yù)測(cè)2、基于業(yè)務(wù)的人力需求預(yù)測(cè)3、現(xiàn)有人員盤點(diǎn)與缺口分析4、解決方案（內(nèi)外）四、藍(lán)投人力資源規(guī)劃1、藍(lán)投業(yè)務(wù)預(yù)測(cè)2、基于業(yè)務(wù)的人力需求預(yù)測(cè)3、現(xiàn)有人員盤點(diǎn)與缺口分析4、解決方案（內(nèi)外）結(jié)回顧通篇1、藍(lán)巢事業(yè)人力資源結(jié)構(gòu)調(diào)整方案2、由人力規(guī)劃反推，形成對(duì)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的修正與改進(jìn)3、考慮其他，引發(fā)思考4、此次規(guī)劃的方法論意義序一、什么是人力資源規(guī)劃？我們現(xiàn)在講的人力資源規(guī)劃是戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的一部分。就是由公司的戰(zhàn)略出發(fā)，推導(dǎo)出應(yīng)做的業(yè)務(wù)量，結(jié)合各業(yè)務(wù)的用人情況推導(dǎo)出人員需求預(yù)測(cè)；之后結(jié)合現(xiàn)有人員存量盤點(diǎn)，得出缺口（或冗余）；基于缺口（或冗余）得出解決方案。這樣的人力資源規(guī)劃可以從人力資源的角度形成對(duì)公司戰(zhàn)略的有效支撐。二、強(qiáng)調(diào)：我們的規(guī)劃是基于戰(zhàn)略的略與規(guī)劃項(xiàng)目小組工作的直接目的就是為藍(lán)巢的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略提供人力資源方面的保障與支撐。2003年以來(lái)，火電建設(shè)行業(yè)遇到前所未有行業(yè)繁榮，面對(duì)這樣的市場(chǎng)機(jī)遇，結(jié)合藍(lán)巢自身能力的思考，我們提出了“挑戰(zhàn)極限”、“搶市場(chǎng)”、“15＋10”的戰(zhàn)略。這決定了未來(lái)三年內(nèi)我們將接手大量的業(yè)務(wù)，需要大量的人員配備，同時(shí)我們新增了運(yùn)維、PMC、藍(lán)投板塊；這一切決定了我們將面臨著人力缺乏問(wèn)題。摸清未來(lái)三年藍(lán)巢人力資源需求狀況，全面了解我們的人力資源現(xiàn)狀，分析可能出現(xiàn)的人力缺口，并做到未雨綢繆及時(shí)采取對(duì)策，就變成了當(dāng)前急待解決的戰(zhàn)略性任務(wù)。而我們的這次的人力資源規(guī)劃正是從藍(lán)巢的戰(zhàn)略出發(fā)，結(jié)合現(xiàn)實(shí)情況所做；反過(guò)來(lái)，我們的人力資源規(guī)劃會(huì)從人力方面有效支撐我們的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。三、我們?nèi)肆Y源規(guī)劃的重點(diǎn)是核心人員的規(guī)劃企業(yè)的生存需要有兩種能力，一種是普通能力，一種是核心能力。普通能力是維持企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)所需的日常的容易獲取且容易被人模仿的能力。而核心能力是知識(shí)、能力與技術(shù)的集合，它能為客戶帶來(lái)特別、與眾不同的價(jià)值，核心能力的兩大特點(diǎn)是有價(jià)值，而且是獨(dú)特稀缺的。有價(jià)值表現(xiàn)在：推動(dòng)創(chuàng)新響應(yīng)客戶需求提供卓越的客戶服務(wù)實(shí)現(xiàn)最優(yōu)質(zhì)量有助于流程完善開發(fā)新的商業(yè)機(jī)會(huì)直接影響效率和生產(chǎn)率最小化產(chǎn)品成本、服務(wù)成本、交貨成本獨(dú)特稀缺表現(xiàn)在：在市場(chǎng)上不是隨處可見/比較少不能被購(gòu)買或盜用難以模仿或復(fù)制特殊的知識(shí)、技術(shù)和能力難以替代只適合我們公司經(jīng)由在崗經(jīng)驗(yàn)發(fā)展出來(lái)的將我們和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手區(qū)分開來(lái)的例如：核心能力給消費(fèi)者帶來(lái)的利益索尼微型化可便攜性聯(lián)邦快遞物流準(zhǔn)時(shí)送貨本田發(fā)動(dòng)機(jī)設(shè)計(jì)、生產(chǎn)值得依賴摩托羅拉無(wú)線技術(shù)無(wú)線溝通能給企業(yè)帶來(lái)核心能力的人力資源叫做企業(yè)的核心人力資源。因此，核心人力資源必需是有價(jià)值的（與核心能力直接相關(guān)），而且是獨(dú)特稀缺的（是企業(yè)或行業(yè)所特有的難于獲取的）。以價(jià)值和稀缺性作為兩個(gè)維度，我們可以將人力資源分成四類：高價(jià)值高價(jià)值低價(jià)值普遍性核心異質(zhì)輔助必備獨(dú)特性基于以上分析，我們界定了天建的核心人力資源，他們能為企業(yè)創(chuàng)造高的價(jià)值，而且是在電建行業(yè)中是獨(dú)特稀缺的。我們所界定的主業(yè)核心人力資源包括以下11大類：項(xiàng)目高層管理人員、項(xiàng)目中層管理人員、鍋爐專業(yè)人員、汽機(jī)專業(yè)人員、電氣專業(yè)人員、熱控專業(yè)人員、建筑專業(yè)人員、機(jī)械專業(yè)人員、焊接專業(yè)人員、預(yù)算專業(yè)人員、物資管理人員；以及各專業(yè)公司的機(jī)、電、爐、熱、焊的技術(shù)員與勞務(wù)工人。運(yùn)維核心人力資源包括：領(lǐng)導(dǎo)成員、機(jī)電爐熱（管理層與勞務(wù)層兩類）、部分綜合部門成員。PMC最核心人力資源包括：計(jì)劃工程師、合同工程師、設(shè)備管理工程師、設(shè)計(jì)管理工程師四類。藍(lán)投核心人力資源包括：投資策劃師、項(xiàng)目執(zhí)行管理經(jīng)理、財(cái)務(wù)人員。對(duì)于我們目前的四大板塊，尤其是我們的主業(yè)與運(yùn)維，這些人員是不可或缺的，否則企業(yè)將無(wú)法運(yùn)轉(zhuǎn)。四、以點(diǎn)帶面的輻射規(guī)劃揉合二三兩條的意思，這次人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃小組所做的人力資源規(guī)劃是從戰(zhàn)略出發(fā)，且以核心人員為主的。由于火電建設(shè)、運(yùn)維檢修的項(xiàng)目類型是固定的，所以核心人員與其他類型人員的比例是基本固定的；為此，我們可以以核心人員為主線，來(lái)輻射推導(dǎo)出其他類型人員的規(guī)劃情況。而PMC與藍(lán)投處于起步階段，人員的編制還不成熟，我們將其另算。第一節(jié)、電建主業(yè)人力資源規(guī)劃一、基于戰(zhàn)略的主業(yè)業(yè)務(wù)量預(yù)測(cè)1、未來(lái)三年市場(chǎng)份額預(yù)測(cè)根據(jù)＜＜藍(lán)巢戰(zhàn)略研究報(bào)告＞＞，主業(yè)未來(lái)三年要實(shí)現(xiàn)年均30億合同額的市場(chǎng)目標(biāo)。2、主業(yè)各類型業(yè)務(wù)單位合同額：項(xiàng)目類型合同額30萬(wàn)機(jī)組近2億60萬(wàn)機(jī)組近3億100萬(wàn)機(jī)組近4億潔凈能源項(xiàng)目（根據(jù)環(huán)保）1.3億高建（根據(jù)住用電綜合樓）1.4億來(lái)自市場(chǎng)部3、未來(lái)三年業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)：根據(jù)“年均30億”市場(chǎng)份額與各類型業(yè)務(wù)的單位合同額情況，結(jié)合近期火電建設(shè)的市場(chǎng)開發(fā)現(xiàn)狀及未來(lái)的市場(chǎng)分析與預(yù)測(cè)得出我們規(guī)劃所用的業(yè)務(wù)量與業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)預(yù)測(cè)：開工月份2005年預(yù)測(cè)2006年預(yù)測(cè)2007年預(yù)測(cè)合計(jì)1月2×30萬(wàn)高層1月2×30萬(wàn)2月2×60萬(wàn)1×60萬(wàn)3月1×100萬(wàn)（核電）1×100萬(wàn)（核電）4月高層2×60萬(wàn)5月2×30萬(wàn)（燃機(jī)）2×100萬(wàn)6月2×60萬(wàn)1×100萬(wàn)7月1×100萬(wàn)（核電）2×60萬(wàn)高層8月1×60萬(wàn)2×30萬(wàn)9月2×60萬(wàn)2×100萬(wàn)10月2×60萬(wàn)2×30萬(wàn)11月1×100萬(wàn)2×60萬(wàn)12月2×60萬(wàn)機(jī)組數(shù)合計(jì)6臺(tái)30萬(wàn)（2臺(tái)燃機(jī)）

5臺(tái)60萬(wàn)

2臺(tái)100萬(wàn)（含1臺(tái)核電）

合計(jì)：13臺(tái)4臺(tái)30萬(wàn)

8臺(tái)60萬(wàn)

3臺(tái)100萬(wàn)（含1臺(tái)核電）

合計(jì)：15臺(tái)5臺(tái)60萬(wàn)

4臺(tái)100萬(wàn)（含1臺(tái)核電）

合計(jì)：9臺(tái)10臺(tái)30萬(wàn)

18臺(tái)60萬(wàn)

9臺(tái)100萬(wàn)（含3臺(tái)核電）年新增裝機(jī)容量6800MW9000MW7000MW22800MW年新增項(xiàng)目部數(shù)9個(gè)9個(gè)7個(gè)25個(gè)年新增合同額（億）29.537.527.594.5注：1.核電項(xiàng)目按照100機(jī)組計(jì)算；2.造價(jià)：30—1.5億；60萬(wàn)—2.5億；100萬(wàn)—3.5億；3、以上數(shù)據(jù)均經(jīng)部分推委會(huì)委員及市場(chǎng)部審閱修正二、基于業(yè)務(wù)的人力需求預(yù)測(cè)1、人力需求預(yù)測(cè)步驟：1－1、定模板1－1－1、模板形成過(guò)程：我們收集了現(xiàn)有的20個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)度與用人情況，以此為據(jù)，通過(guò)與工程部專家的訪談，制定出各類模板的初稿；之后請(qǐng)內(nèi)部高級(jí)專家集體研討，對(duì)模板初稿做出修改并最終審定。1－1－2、模板的結(jié)構(gòu)：模板的基本結(jié)構(gòu)是一個(gè)兩維的表格，縱向是項(xiàng)目的崗位結(jié)構(gòu)維度，橫向是以項(xiàng)目關(guān)鍵里程碑為標(biāo)志的時(shí)間維度。1－1－3、模板的類型：高層項(xiàng)目人力資源配置模板，詳見Excel表格附屬工程人力資源配置模板，詳見Excel表格300MW機(jī)組人力資源配置模板，詳見Excel表格600MW機(jī)組人力資源配置模板，詳見Excel表格1000MW機(jī)組人力資源配置模板，詳見Excel表格2×1000MW機(jī)組人力資源配置模板，詳見Excel表格600MW機(jī)組專業(yè)施工處人力資源配置模板，詳見Excel表格1000MW機(jī)組專業(yè)施工處人力資源配置模板，詳見Excel表格1－2、需求預(yù)測(cè)工具――項(xiàng)目、工期矩陣以各個(gè)核心專業(yè)為對(duì)象，每類核心人員設(shè)計(jì)一張表格矩陣；表格橫向?yàn)轫?xiàng)目工期進(jìn)度，縱向?yàn)轫?xiàng)目名稱；縱橫交叉點(diǎn)為該項(xiàng)目在該時(shí)期對(duì)該類核心人員的需求量。表頭（例：鍋爐專業(yè)）項(xiàng)目時(shí)間項(xiàng)目04－904－1004－11……06－1……河西項(xiàng)目部141518京豐項(xiàng)目大港項(xiàng)目﹍﹍2005年第二個(gè)新開項(xiàng)目01212﹍﹍2006年第一個(gè)項(xiàng)目00﹍﹍﹍﹍這樣縱向相加就可得核心專業(yè)人才在各個(gè)時(shí)期總的需求情況。這張表格以項(xiàng)目和時(shí)間做為兩維，本著項(xiàng)目人員配置效率優(yōu)先的原則，集中體現(xiàn)了項(xiàng)目工期的交錯(cuò)性，以及人員在項(xiàng)目間的流動(dòng)性。1－3、分專業(yè)數(shù)據(jù)錄入：依據(jù)項(xiàng)目類型、開竣工時(shí)間將模板錨定到需求預(yù)測(cè)表格。最終得到在不同時(shí)期內(nèi)對(duì)各類項(xiàng)目管理核心專業(yè)人員與專業(yè)公司勞務(wù)人員的總需求。詳見主業(yè)規(guī)劃專業(yè)需求統(tǒng)計(jì)表2、人力需求結(jié)果（數(shù)據(jù)匯總）：將各核心專業(yè)人員需求分析的結(jié)果按統(tǒng)一的時(shí)間序列與格式匯總成為主業(yè)項(xiàng)目管理核心專業(yè)人員需求總表與專業(yè)公司勞務(wù)人員需求總表。統(tǒng)計(jì)結(jié)果見Excel表格。三、缺口統(tǒng)計(jì)與分析1、缺口的計(jì)算方式：缺口＝需求－現(xiàn)有人員存量2、項(xiàng)目管理核心專業(yè)人員缺口分析2－1、項(xiàng)目管理核心專業(yè)人員存量盤點(diǎn)與現(xiàn)有人員結(jié)構(gòu)分析在確定了需求分析之后，接下來(lái)的工作是現(xiàn)有人員存量盤點(diǎn)。在盤點(diǎn)現(xiàn)有人員存量的工作中，我們充分利用了公司的MIS系統(tǒng)。對(duì)于項(xiàng)目班子成員與項(xiàng)目中層，我們從MIS上按管理字段查詢，之后進(jìn)行了分類匯總；對(duì)于項(xiàng)目核心專業(yè)人員，我們基于工程部提供的＜＜專業(yè)人員分析表＞＞進(jìn)行了盤點(diǎn)與分析。對(duì)于盤點(diǎn)出來(lái)的數(shù)據(jù)，我們做了更深一層的數(shù)據(jù)挖掘，得出了一些有價(jià)值的信息。人員存量盤點(diǎn)可見“！主業(yè)人力資源規(guī)劃＿項(xiàng)目部人員統(tǒng)計(jì)分析”。人員結(jié)構(gòu)分析結(jié)果詳見Excel表格“項(xiàng)目部人員結(jié)構(gòu)分析”。2－2、項(xiàng)目管理核心專業(yè)人員缺口分析與確定2－2－1、缺口匯總表的形成。將項(xiàng)目管理核心專業(yè)人員需求的數(shù)據(jù)匯總表減去對(duì)應(yīng)專業(yè)的現(xiàn)有人員存量，就得到項(xiàng)目管理核心專業(yè)人員缺口表匯總。2004年2005年2006年2007年第四季度1季度2季度3季度4季度1季度2季度下半年上半年下半年項(xiàng)目班子-80225-34131619項(xiàng)目中層20333945566264686570建筑-2192519241619417179鍋爐3252628413347516978汽機(jī)-271521272631282640老員工：新員工電氣-31-26-24-20-17-17-14-12-14-1017:41熱控-14-9-7-500241812:23焊接-704410-1-40513:19人事371014171919222021計(jì)劃經(jīng)營(yíng)-31-18-17-20-15-22-24-15-8-2物資-12-3571923232523342－2－2、缺口曲線圖以缺口匯總表為數(shù)據(jù)源繪制數(shù)據(jù)點(diǎn)折圖，得到了我們未來(lái)三年的人員缺口分析曲線圖。2－2－3、曲線分析在上述各曲線圖中，我們可以分析出以下信息：趨于穩(wěn)定型：電氣、焊接、熱控、預(yù)算四個(gè)專業(yè)，從缺口曲線分析，它們大多落在零基準(zhǔn)線以下，或圍繞零基準(zhǔn)線上下波動(dòng)不大。這說(shuō)明這四個(gè)專業(yè)的人員存量相對(duì)比較富余，基本可以適應(yīng)未來(lái)三年業(yè)務(wù)量大的情況。所以在未來(lái)三年中，對(duì)于這四個(gè)專業(yè)我們提倡低引進(jìn)，把精力重點(diǎn)放在現(xiàn)有人員的素質(zhì)提升與內(nèi)部流動(dòng)優(yōu)化上。階段增長(zhǎng)型：項(xiàng)目班子、項(xiàng)目中層、人事、物資四個(gè)專業(yè)，從缺口曲線分析，它們都屬于階段性增長(zhǎng)曲線，即增長(zhǎng)后維持一段平臺(tái)，再增長(zhǎng)，再維持一段平臺(tái)，再增長(zhǎng)。這與現(xiàn)實(shí)情況恰好相符，因?yàn)榍叭悓儆谛姓芾砣藛T，人員編制相對(duì)固定，貫穿于項(xiàng)目始終，它們的變化趨勢(shì)最能反應(yīng)我們接項(xiàng)目的情況。而物資專業(yè)對(duì)于一個(gè)項(xiàng)目也是相對(duì)固定的編制。波動(dòng)增長(zhǎng)型：建筑、鍋爐、汽機(jī)三個(gè)專業(yè)，從缺口曲線分析，它們總的趨勢(shì)都是增長(zhǎng)的，但在增長(zhǎng)的過(guò)程中會(huì)出現(xiàn)頻繁且較大幅度的波動(dòng)。由于這三個(gè)專業(yè)在項(xiàng)目不同時(shí)期需求量是不同的，所以曲線的波動(dòng)正是項(xiàng)目工期交錯(cuò)的反應(yīng)。在缺口曲線出現(xiàn)波谷的時(shí)期，我們可以將精力更多傾向于現(xiàn)有人員素質(zhì)提升，同時(shí)在下一個(gè)波峰到來(lái)之前提早儲(chǔ)備一定量的對(duì)應(yīng)專業(yè)的人才。2－2－4、曲線分析在人力資源管理職能板塊上的應(yīng)用綜合11條曲線，我們可以得出對(duì)人力資源部門職能管理的指導(dǎo)性信息：招聘：分析11條缺口曲線的走向，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)各個(gè)階段曲線的走向是不同的，這就給我們一個(gè)啟示，各個(gè)階段的招聘重點(diǎn)是不一樣的，我們可以分階段有傾向的聚集我們的招聘重點(diǎn)，而不是全面開花，這樣可以在一定程度上降低招聘壓力。曲線走向持續(xù)上升的，平時(shí)可以適應(yīng)多儲(chǔ)備些人才，以便日后使用；曲線走向比較穩(wěn)定的，只需維持一個(gè)基本的平衡點(diǎn)。鍋爐、建筑、汽機(jī)是需要持續(xù)引進(jìn)人才的。而焊接、電氣、熱控、預(yù)算四個(gè)專業(yè)可以更多通過(guò)內(nèi)部?jī)?yōu)化解決未來(lái)需求問(wèn)題。培訓(xùn)：我們說(shuō)建筑、鍋爐、汽機(jī)三大專業(yè)缺口曲線是波動(dòng)型增長(zhǎng)的，且波動(dòng)幅度大，曲線走向一直上升。這就給我們一個(gè)啟示，我們可以在曲線的各個(gè)波谷期間加大培訓(xùn)力度。因?yàn)椴ü绕谌藛T相對(duì)富余，可以將一部分精力投入到新引進(jìn)的員工素質(zhì)培訓(xùn)上來(lái)，這樣對(duì)接下來(lái)的波峰期的到來(lái)會(huì)是一個(gè)很好的緩解。人力資源管理部門要對(duì)這種曲線波峰、波谷的變化時(shí)間特別注意，在適應(yīng)的時(shí)候及時(shí)采取措施，保證培訓(xùn)的時(shí)效性。而焊接、電氣、熱控、預(yù)算四個(gè)專業(yè)在一年左右的時(shí)間內(nèi)不會(huì)出現(xiàn)緊缺，可以在這段時(shí)期內(nèi)提前培訓(xùn)優(yōu)化，以應(yīng)對(duì)今后更長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)的需求。提升：主要是針對(duì)項(xiàng)目中層。我們可以看到，未來(lái)三年項(xiàng)目中層將會(huì)大量缺人，而中層干部對(duì)項(xiàng)目是不可或缺的，這個(gè)崗位又不便于直接從外部引入，所以內(nèi)部提升才是最佳途徑。關(guān)于中層干部的提升，我們的建議是：分階段，從曲線走向與項(xiàng)目中層曲線走向相反的專業(yè)中提升。這樣一來(lái)可以緩解其他專業(yè)的用人壓力，二來(lái)可以使中層干部的專業(yè)結(jié)構(gòu)趨于合理，且有所依據(jù)。流動(dòng)共享：我們看到建筑、鍋爐、汽機(jī)專業(yè)都是呈波浪式增長(zhǎng)，在一定時(shí)期內(nèi)，如果完全按照峰值配備人員將會(huì)形成對(duì)人材的浪費(fèi)。而通過(guò)人員流動(dòng)共享，可以將人員配備適當(dāng)降低，解決高峰期用人緊張的問(wèn)題。表現(xiàn)在曲線上，就是使各個(gè)峰值適當(dāng)降低，從而使缺口曲線更加平滑。2－2－5、缺口的修正與確定在與各項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)以及工程專家的訪談中，我們得出一重要信息：現(xiàn)階段項(xiàng)目上普遍存在人員的高職低聘現(xiàn)象，即用增加人員數(shù)量的辦法來(lái)彌補(bǔ)高素質(zhì)員工的缺乏。故，我們現(xiàn)用模板普遍偏大。而核心人員的能力更多是基于經(jīng)驗(yàn)的，現(xiàn)階段項(xiàng)目上作業(yè)人員必然會(huì)在一到兩年的時(shí)間內(nèi)能力有所提升，伴隨人員素質(zhì)的普遍提升項(xiàng)目對(duì)各類人員的需求會(huì)相對(duì)下降。這是我們修正缺口的理由之一。理由之二是未來(lái)三年我們會(huì)加大培訓(xùn)力度，實(shí)施現(xiàn)場(chǎng)幫帶計(jì)劃，這又會(huì)進(jìn)一步促使人員素質(zhì)的提升。理由之三是我們要實(shí)施人員流動(dòng)共享計(jì)劃，這在一定程度上也會(huì)使項(xiàng)目對(duì)人員的需求相對(duì)下降。基于以上三條理由，我們對(duì)缺口匯總表配備了相關(guān)系數(shù)進(jìn)行向下微調(diào)，調(diào)整系數(shù)如下：2005年為9/10，2006年為8/9，2007年為7/8。最后，我們綜合考慮人員總量的流失率，按1.08比例向上調(diào)整缺口，形成最終人員缺口預(yù)測(cè)，這也正是我們接下來(lái)人員解決方案的直接數(shù)據(jù)源。結(jié)果詳見“！主業(yè)人力資源規(guī)劃＿項(xiàng)目部結(jié)果展示”2004年2005年2006年2007年0第四季度1季度2季度3季度4季度1季度2季度下半年上半年下半年項(xiàng)目班子-8-1206-20111317項(xiàng)目中層20293438505254625561建筑-2182118231515325670鍋爐3172723352838445868老員工：新員工汽機(jī)-21121526232526213417:41電氣-31-27-25-22-17-18-16-11-15-1012:23熱控-14-10-8-6-10140713:19焊接-7-1352-20-4-24人事36811161616201719計(jì)劃經(jīng)營(yíng)-34-21-15-22-13-22-25-16-11-2物資-16-534171720231929小計(jì)2671110113176152169223239308流失率0.0828771191221901641822412583333、核心專業(yè)施工技術(shù)人員與勞務(wù)人員缺口統(tǒng)計(jì)與修正3－1、專業(yè)公司人員存量盤點(diǎn)對(duì)專業(yè)施工處人員的存量盤點(diǎn)，我們采用了現(xiàn)場(chǎng)問(wèn)卷調(diào)查法，請(qǐng)各項(xiàng)目施工現(xiàn)場(chǎng)負(fù)責(zé)人填寫本項(xiàng)目上各核心專業(yè)的“管理人員、技術(shù)人員、班組長(zhǎng)、勞務(wù)工人”的數(shù)量。將回收數(shù)據(jù)進(jìn)行加總，就是各核心專業(yè)總的勞務(wù)人員存量。之后，我們通過(guò)MIS系統(tǒng)以及與各專業(yè)公司領(lǐng)導(dǎo)電話訪談進(jìn)一步驗(yàn)證，保證了存量盤點(diǎn)的準(zhǔn)確性。3－2、項(xiàng)目管理核心專業(yè)人員缺口分析與確定3－2－1、各專業(yè)公司人員需求曲線圖以需求匯總表為數(shù)據(jù)源繪制數(shù)據(jù)點(diǎn)折圖，得到了我們未來(lái)三年的人員需求分析曲線圖。3－2－2、各專業(yè)公司人員需求曲線分析分析各專業(yè)公司人員需求曲線的走勢(shì)，可以得出：2005年各專業(yè)人員需求將大幅度上升，尤其熱控、汽機(jī)、電氣三個(gè)專業(yè)的勞務(wù)工人，人員需求的增長(zhǎng)趨勢(shì)明顯，將分別產(chǎn)生260、290、290的缺口；鍋爐專業(yè)的勞務(wù)工人需求也有較大幅度的增長(zhǎng)，但由于其基數(shù)較大，只產(chǎn)生170人左右的缺口。熱控、鍋爐、汽機(jī)三個(gè)專業(yè)公司技術(shù)人員均會(huì)有1倍的增長(zhǎng)；而電氣的技術(shù)人員的需求量會(huì)增加2倍。如果2005年人員缺口順利解決，2006年將會(huì)是人員需求狀況相對(duì)輕緩的一年。各專業(yè)公司的勞務(wù)人員增長(zhǎng)趨勢(shì)明顯低于2005年與未來(lái)2007年的增長(zhǎng)趨勢(shì)。如果把05－06－07年的需求曲線走向看作是一個(gè)梯田，那么2005年與2007年是向上走勢(shì)的部分，意味著這兩年需要大量引進(jìn)人才；2006年是平滑階段，恰是梯田中可以耕作部分，可以在2006年將精力重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到培訓(xùn)等其他方面上來(lái)。2007年3月份開始，熱控、鍋爐、電氣三個(gè)專業(yè)的勞務(wù)人員出現(xiàn)新一輪的需求增長(zhǎng)，且增幅較大；6月汽機(jī)專業(yè)勞務(wù)人員需求也開始較大幅度增長(zhǎng)。3－2－3、人員需求75分位修正修正理由：一是人員招聘不能完全按照峰值進(jìn)行，否則會(huì)造成人員的嚴(yán)重浪費(fèi)；二是充分考慮了現(xiàn)有模板偏大的問(wèn)題；三是結(jié)合需求曲線的波狀走向；我們認(rèn)為人員需求按75分位定標(biāo)相對(duì)科學(xué)也符合人員規(guī)劃常規(guī)。修正方法：分年度操作，具體到某一年，先中將各個(gè)月份人員需求量求出均值，再找出本年度人員需求的峰值，最后將該年度人員需求的均值與峰值再次平均便得到人員需求的75分位點(diǎn)。修正結(jié)果：詳見“！主業(yè)人力資源規(guī)劃＿專業(yè)公司人員統(tǒng)計(jì)匯總”。3－2－4、缺口表的匯總將75分位修正過(guò)的專業(yè)公司技術(shù)人員與勞務(wù)人員需求的數(shù)據(jù)匯總表減去對(duì)應(yīng)專業(yè)的現(xiàn)有人員存量，就得到專業(yè)公司技術(shù)人員與勞務(wù)人員缺口表匯總。這也正是我們接下來(lái)人員解決方案的直接數(shù)據(jù)源。以上數(shù)據(jù)均可詳見“！主業(yè)人力資源規(guī)劃＿專業(yè)公司人員統(tǒng)計(jì)匯總”2005年2006年2007年存量均值峰值75分位比例均值峰值75分位比例均值峰值75分位比例熱控施工處純技術(shù)人員40699079104115109115130122熱控施工處工人1843335564442.416206826511.476928307611.17鍋爐施工處純技術(shù)人員20374239434846515955鍋爐施工處工人3764886085481.465826576201.137739538631.39汽機(jī)施工處純技術(shù)人員24375847556259739081汽機(jī)施工處工人1953305524412.265365835591.275657266451.15電氣施工處純技術(shù)人員22597265819387859992電氣施工處工人2074525474992.415175655411.086497727101.31高壓焊工1092332.142881.243621.26中壓焊工44942.141161.241461.26四、解決方案（項(xiàng)目管理的解決方案＋勞務(wù)的解決方案）1、項(xiàng)目管理（含專業(yè)公司技術(shù)人員）人員解決方案1－1、管理與技術(shù)人員供給分析：我們對(duì)管理與專業(yè)技術(shù)人員的供給進(jìn)行了理性分析，總結(jié)出以下三條結(jié)論：一是電建行業(yè)的這些核心人員不會(huì)散落在社會(huì)上，都是集中在別的電建企業(yè)里，要得到就必須得挖。二是現(xiàn)在行業(yè)處于井噴期，所有企業(yè)都急需這樣的人，大家都不會(huì)輕易讓核心人員流失而且都爭(zhēng)著招聘這些核心人員，不好挖。三是此類核心人員是需要有一定經(jīng)驗(yàn)的，但鑒于社會(huì)資源供給缺乏，校園招聘還是將會(huì)成為一個(gè)重點(diǎn)的解決渠道。1－2、引進(jìn)：1－2－1、基于超前原則的原始統(tǒng)計(jì)引進(jìn)計(jì)劃：我們?cè)诘谌降贸龅娜笨谑敲慷螘r(shí)期內(nèi)的需求量與現(xiàn)有人員存量的差。如果前一段時(shí)期的缺口得到彌補(bǔ)，后一段時(shí)期的缺口將相對(duì)減少。所以我們的先是從2005年第一季度起，將每時(shí)間段的缺口減去前一時(shí)間段的缺口，把形成的新的缺口插入到該時(shí)間段的表格中。此時(shí)，缺口表中數(shù)據(jù)的意義就是，在上一時(shí)間段的缺口已經(jīng)解決的假設(shè)前提下，該階段產(chǎn)生的新的人員缺口，即該階段的原始統(tǒng)計(jì)引進(jìn)計(jì)劃?；谝M(jìn)計(jì)劃的超前性原則，我們將每時(shí)間段的引進(jìn)計(jì)劃提前一個(gè)時(shí)間段實(shí)施，這樣更能與現(xiàn)實(shí)操作接軌。得到的基于超前原則的原始統(tǒng)計(jì)引進(jìn)計(jì)劃如下：2004年2005年2006年2007年第四季度第1季度第2季度第3季度第4季度第1季度第2季度下半年上半年項(xiàng)目班子020400524項(xiàng)目中層9541322800建筑183020092414鍋爐19100705131910汽機(jī)811392111614電氣11000501630熱控10000712126焊接032000000人事323500400計(jì)劃經(jīng)營(yíng)000000000物資03113133061－2－2、基于現(xiàn)實(shí)供給情況的最終引進(jìn)計(jì)劃：我們根據(jù)現(xiàn)實(shí)供給的實(shí)際情況，在時(shí)間與人員類別兩個(gè)維度對(duì)原始統(tǒng)計(jì)引進(jìn)計(jì)劃進(jìn)行了調(diào)整，具體如下：時(shí)間維度：鑒于2004年的第四季度難以招聘到有經(jīng)驗(yàn)的管理技術(shù)人員，且2004年的應(yīng)屆畢業(yè)生已經(jīng)分配完畢。所以將2004年第四季度的引進(jìn)計(jì)劃平均調(diào)整到2005年的第一第二季度。人員類別維度：項(xiàng)目班子與項(xiàng)目中層合計(jì)的三分之一依靠獵頭招聘。剩余的三分之二通過(guò)內(nèi)部晉升解決。通過(guò)內(nèi)部晉升解決之后產(chǎn)生的新的缺口疊加到原計(jì)劃招聘數(shù)中一并解決。2005年2006年07年第1季度第2季度第3季度第4季度第1季度第2季度下半年上半年項(xiàng)目管理人員（獵頭）51610411建筑10111010142414鍋爐19131005131913汽機(jī)91392115614電氣2140511630熱控2140712136焊接32000000人事53500400計(jì)劃經(jīng)營(yíng)00000000物資311313306小計(jì)58725216129055541－3、配套措施：1－3－1、建立虛擬區(qū)域分公司（參見勞務(wù)人員配套措施的相關(guān)內(nèi)容）1－3－2、建立多元化的招聘渠道建立獵頭招聘、人才市場(chǎng)獲取、校園引進(jìn)、網(wǎng)絡(luò)招聘、員工推薦等多元化的招聘渠道。1－3－3、激勵(lì)措施引進(jìn)激勵(lì)引進(jìn)激勵(lì)的對(duì)象：沒(méi)有專職招聘職能的部門、單位與個(gè)人。激勵(lì)的標(biāo)準(zhǔn)：被引進(jìn)員工年總收入的5%。激勵(lì)的兌現(xiàn)時(shí)間：被引進(jìn)員工工作期滿一年。激勵(lì)額度的計(jì)算：激勵(lì)額度＝∑被引進(jìn)員工的年總收入×5%使用的激勵(lì)與約束：使用的激勵(lì)：激勵(lì)的對(duì)象：為公司戰(zhàn)略儲(chǔ)備或?yàn)槠渌?xiàng)目部培養(yǎng)了其編制外員工的部門、單位、項(xiàng)目部。激勵(lì)的標(biāo)準(zhǔn)：按激勵(lì)對(duì)象市場(chǎng)工資80％的標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)培養(yǎng)編外人員的單位進(jìn)行激勵(lì)，費(fèi)用由公司統(tǒng)一負(fù)擔(dān)。激勵(lì)總額的計(jì)算：激勵(lì)總額＝∑編外員工的月市場(chǎng)工資水平×編外員工在該單位的實(shí)際工作月份×80％使用的約束引進(jìn)員工在用人單位工作期間出現(xiàn)非正常退出時(shí)，將對(duì)用人單位實(shí)施一定程度的約束。即將每年的員工流失率以KPI的形式對(duì)各用人單位的正職進(jìn)行約束。附：成本預(yù)算2005年引進(jìn)與使用成本預(yù)測(cè)：引進(jìn)成本＝引進(jìn)激勵(lì)支付的金額＋招聘成本＋獵頭成本＝30人×4萬(wàn)×5％＋198人×0.1萬(wàn)＋13人×15萬(wàn)×（30％＋10％） ＝104萬(wàn)使用成本＝198人×20％×4萬(wàn)×80％＝126萬(wàn)（注：20%編外人員）合計(jì)：引進(jìn)成本＋使用成本＝230萬(wàn)2006年引進(jìn)與使用成本預(yù)測(cè)：總成本＝2005年人均總成本×2006年的引進(jìn)總數(shù)×1.05＝230萬(wàn)÷198×157×1.05＝190萬(wàn)1－3－4、內(nèi)部挖潛計(jì)劃挖潛的途徑：在充分開發(fā)外部人力資源的同時(shí)，我們積極探求內(nèi)部挖潛計(jì)劃，主要包括流動(dòng)共享機(jī)制、“師帶徒”機(jī)制、人力資源梯隊(duì)配備機(jī)制三種方式。流動(dòng)共享機(jī)制將各核心專業(yè)人才分別抽取最高精尖的一部分形成“人力資源蓄水池”，在各個(gè)項(xiàng)目間流動(dòng)作業(yè)，一來(lái)可以共享項(xiàng)目建設(shè)的能力與知識(shí)，二來(lái)可以提高對(duì)高精尖人才的使用率，三來(lái)可以形成對(duì)一般性員工的指導(dǎo)與幫帶。我們說(shuō)，1個(gè)核心人員在一年內(nèi)如果可以流動(dòng)2次甚至3次，那么它在人員存量上可以看作是2－3個(gè)人。在該機(jī)制試行初期，我們建議先按60萬(wàn)模板配齊一班高精尖的核心專業(yè)人員，外加核心勞務(wù)人員，在新開的2－3個(gè)項(xiàng)目間流動(dòng)。通過(guò)一年到一年半的試運(yùn)行，可以如法組建3－4套高精尖的專業(yè)隊(duì)伍，在各個(gè)項(xiàng)目間流動(dòng)作業(yè)。及時(shí)解決問(wèn)題。此機(jī)制的潛在收益將是巨大的?！皫煄健狈绞剑▍⒁妱趧?wù)人員“師帶徒”方式）人力資源梯隊(duì)配備機(jī)制根據(jù)能力梯隊(duì)按比例配備核心人員。新老員工能力參差不齊，有必要建立起員工素質(zhì)模型并以此為依據(jù)建立起能力梯隊(duì)，根據(jù)員工能力高低將其錨定入各個(gè)梯隊(duì)層級(jí)。在給新開項(xiàng)目配備人員時(shí)，可以按比例抽取各層級(jí)的人員若干（比如第一層級(jí)員工1名，第二層級(jí)員工3名，第三層級(jí)4名；加起來(lái)可以完成原來(lái)4個(gè)第一層級(jí)員工完成的任務(wù)）。這樣就不會(huì)出現(xiàn)分派到新項(xiàng)目上去的員工全是新人而影響施工的現(xiàn)象。2、專業(yè)公司勞務(wù)人員解決方案2－1、勞務(wù)人員供給分析：2－1－1、可預(yù)期的供給（已預(yù)定）：學(xué)校名稱專業(yè)數(shù)量學(xué)歷預(yù)計(jì)畢業(yè)時(shí)間吉林市第一技工學(xué)校發(fā)電廠及熱動(dòng)專業(yè)110技校2004-12-31吉林市化工技工學(xué)校管焊專業(yè)33技校2004-9-1吉林市化工技工學(xué)校管焊專業(yè)90技校2005-3-15吉林市第一技工學(xué)校發(fā)電廠電氣安裝專業(yè)30技校2005-7-30吉林市第一技工學(xué)校起重技術(shù)專業(yè)30技校2005-7-30承德高級(jí)技工學(xué)校焊工50技校預(yù)計(jì)2005年4、5月份到廠實(shí)習(xí)承德高級(jí)技工學(xué)校機(jī)電一體化40技校預(yù)計(jì)2005年4、5月份到廠實(shí)習(xí)承德高級(jí)技工學(xué)校高級(jí)鉗工30技校預(yù)計(jì)2005年4、5月份到廠實(shí)習(xí)承德高級(jí)技工學(xué)校高級(jí)電工3技校預(yù)計(jì)2005年4、5月份到廠實(shí)習(xí)河北宣化趙川職業(yè)高中電氣50技校2005年3-6月份河北宣化趙川職業(yè)高中汽修20技校2005年3-6月份河北宣化趙川職業(yè)高中計(jì)算機(jī)10技校2005年3-6月份合計(jì)：4962－1－2、待開發(fā)的供給：2005年全國(guó)電力行業(yè)應(yīng)屆畢業(yè)生統(tǒng)計(jì)表學(xué)校名稱專業(yè)數(shù)量2005年可提供畢業(yè)生數(shù)量重慶市水利電力學(xué)校計(jì)數(shù)17469重慶市三峽水利電力學(xué)校計(jì)數(shù)7660鄭州電力學(xué)院，電力中專計(jì)數(shù)10300新疆電力學(xué)校計(jì)數(shù)6234太原電力學(xué)校計(jì)數(shù)17聯(lián)系不上四川省水利電力學(xué)校計(jì)數(shù)8聯(lián)系不上四川電力職業(yè)技術(shù)學(xué)院計(jì)數(shù)6578沈陽(yáng)市電力學(xué)校計(jì)數(shù)10山西機(jī)電職業(yè)技術(shù)學(xué)院計(jì)數(shù)7聯(lián)系不上山東省臨沂電力學(xué)校計(jì)數(shù)1聯(lián)系不上山東省博山電力技工學(xué)校計(jì)數(shù)3聯(lián)系不上南寧電力學(xué)校計(jì)數(shù)10內(nèi)蒙古電力學(xué)校計(jì)數(shù)7500綿陽(yáng)水利電力學(xué)校計(jì)數(shù)12200蘭州電力學(xué)校計(jì)數(shù)5430江西電力職業(yè)技術(shù)學(xué)院計(jì)數(shù)260江西電力高級(jí)技校計(jì)數(shù)2100華北機(jī)電學(xué)校計(jì)數(shù)3聯(lián)系不上哈爾濱電力職業(yè)技術(shù)學(xué)院計(jì)數(shù)40廣西水電學(xué)校計(jì)數(shù)2聯(lián)系不上廣東省水利電力技工學(xué)校計(jì)數(shù)10廣東省電力技工學(xué)校計(jì)數(shù)7510廣東省電力工業(yè)學(xué)校計(jì)數(shù)7270福建電力職業(yè)技術(shù)學(xué)院計(jì)數(shù)10120安徽電氣工程職業(yè)技術(shù)學(xué)院計(jì)數(shù)40總計(jì)數(shù)1504431對(duì)上述學(xué)校進(jìn)行分析，可以把這些學(xué)校分成以下幾類：1、我們的項(xiàng)目所在地學(xué)校：這些學(xué)校包括廣東、內(nèi)蒙2、未開發(fā)的生源集中學(xué)校：集中在四川、重慶3、未開發(fā)的生源散落地：有生源但不集中，比如安徽、河南、新疆2－1－3、供給絕對(duì)量預(yù)測(cè)：假定待開發(fā)的生源中，我們可獲取總量的15%，即4431＊15%＝670人。再加上已經(jīng)預(yù)定的496人，至少可以獲取670＋496＝1166人，這部分人預(yù)期在2005年5月完成引進(jìn)工作。根據(jù)缺口分析，2005年勞務(wù)人員有1215人的缺口；這說(shuō)明2005年的勞務(wù)人員供給基本可以彌補(bǔ)各專業(yè)公司勞務(wù)人員缺口。2－2、引進(jìn)：引進(jìn)原則：超前原則。則2004年第四季度我們就開始著手引進(jìn)2005年需求的勞務(wù)人員，引進(jìn)的人數(shù)將達(dá)到2005年總?cè)笨诘?2%；2005年第一季度解決剩余的88%。時(shí)間引進(jìn)相對(duì)量引進(jìn)絕對(duì)量2004年第四季度12%1432005年上半年88%1072合計(jì)100%12152－3、配套措施：2－3－1、建立虛擬區(qū)域分公司2－3－1－1、設(shè)立意向：從勞務(wù)人員實(shí)際所得利益考慮，我們應(yīng)該建立虛擬區(qū)域分公司。幫助解決異地招聘的員工的戶口、檔案問(wèn)題。綜合我們現(xiàn)有項(xiàng)目部的分布情況，已經(jīng)建立合作關(guān)系的學(xué)校的分布情況，待開發(fā)生源的分布情況；我們建議在內(nèi)蒙、廣東、浙江、山東、東北、四川六地建立虛擬區(qū)域分公司。2－3－1－2、虛擬區(qū)域分公司的運(yùn)行方式：虛擬區(qū)域分公司的運(yùn)作依托藍(lán)巢事業(yè)在當(dāng)?shù)氐捻?xiàng)目部及當(dāng)?shù)氐娜耸拢▌趧?wù)）代理公司。其中，虛擬區(qū)域分公司代表藍(lán)巢事業(yè)委托當(dāng)時(shí)人事（勞務(wù)）代理公司對(duì)當(dāng)?shù)貏趧?wù)人員進(jìn)行雇傭。在項(xiàng)目屬地，虛擬區(qū)域分公司以當(dāng)?shù)仨?xiàng)目部為主要載體；在未開項(xiàng)目但生源比較集中的地區(qū)，單獨(dú)掛牌成立虛擬區(qū)域公司。在虛擬區(qū)域內(nèi)的招聘由人事部統(tǒng)一規(guī)劃、組織、推進(jìn)。2－3－1－2、各相關(guān)方主要職責(zé)：人事部：招聘計(jì)劃的制定與執(zhí)行、與校方關(guān)系的維護(hù)、生源的預(yù)定、人事（勞務(wù)）代理協(xié)議的恰談與簽定。虛擬區(qū)域分公司：配合招聘、協(xié)辦人員引進(jìn)與退出的手續(xù)。人事（勞務(wù)）代理公司：代理人員的勞動(dòng)關(guān)系（勞動(dòng)合同、保險(xiǎn)、戶口、檔案等）管理、協(xié)助解決在當(dāng)?shù)氐膭趧?dòng)爭(zhēng)議。2－3－2、建立異地培訓(xùn)提升體系異地培訓(xùn)提升指的是在生源集中地進(jìn)行的屬地培訓(xùn)，培訓(xùn)借用專業(yè)學(xué)校的硬件設(shè)施，由公司統(tǒng)一策劃培訓(xùn)的方式、內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)。建立異地培訓(xùn)提升體系一來(lái)可以就地取材，降低培訓(xùn)成本，二來(lái)借助了專業(yè)技工學(xué)校良好的教學(xué)環(huán)境、專業(yè)的師資與設(shè)備，可以提高培訓(xùn)效率，保證培訓(xùn)效果，且有很強(qiáng)的實(shí)際操作性。2－3－2－1、體系運(yùn)行方式：入職培訓(xùn)培訓(xùn)對(duì)象：新引進(jìn)的員工入職培訓(xùn)地點(diǎn)：畢業(yè)生所在學(xué)校入職培訓(xùn)時(shí)間：入司前兩周資源配置：學(xué)校提供培訓(xùn)場(chǎng)所、培訓(xùn)器材等硬件設(shè)施；藍(lán)巢事業(yè)提供課程策劃與師資力量。在職技能培訓(xùn)培訓(xùn)對(duì)象：技能有待提升的專業(yè)作業(yè)員工在職培訓(xùn)地點(diǎn)：與被培員工最近的專業(yè)技工學(xué)校在職培訓(xùn)時(shí)間：在工期相對(duì)閑暇或工程量相對(duì)不足的時(shí)段資源配置：由藍(lán)巢提出培訓(xùn)要求與培訓(xùn)目標(biāo)，然后做為專項(xiàng)培訓(xùn)項(xiàng)目委托技工學(xué)校執(zhí)行。由學(xué)校提供培訓(xùn)場(chǎng)所、培訓(xùn)器材等硬件設(shè)施，培訓(xùn)所需要的課件與教材等軟性資料，以及培訓(xùn)所需師資力量。培訓(xùn)評(píng)估與資料轉(zhuǎn)移：培訓(xùn)結(jié)束后，由人事部組織相關(guān)專業(yè)人員進(jìn)行培訓(xùn)評(píng)估。培訓(xùn)過(guò)程中的所有課件、教材等資料由人事部負(fù)責(zé)收集整理與轉(zhuǎn)移。2－3－2－2、體系運(yùn)行前期準(zhǔn)備：對(duì)外：與生源所在地校方的洽商，計(jì)劃將承德高級(jí)技工學(xué)校做為試點(diǎn)，于2004年11月底完成洽商工作，建立首例藍(lán)巢事業(yè)勞務(wù)人員異地入職培訓(xùn)體系。對(duì)內(nèi)：課程策劃、課件與教材的制作與出版、師資的確定與配置。2－3－2－3、培訓(xùn)課程設(shè)置一是公司情況介紹二是相關(guān)專業(yè)技術(shù)簡(jiǎn)要書面原理培訓(xùn)三是公司文化培訓(xùn)，即藍(lán)巢哲學(xué)的培訓(xùn)。我們說(shuō)一個(gè)員工只有當(dāng)他認(rèn)同公司的價(jià)值觀時(shí)才能最大效用地發(fā)揮自己的才干，同時(shí)藍(lán)巢哲學(xué)的培訓(xùn)有助于提高員工對(duì)藍(lán)巢事業(yè)的認(rèn)知與認(rèn)同，使新員工以更飽滿的熱情投身于藍(lán)巢事業(yè)。2－3－3、人員配置與培養(yǎng)方案2－3－3－1、人員配置計(jì)劃截止到2005年6月，計(jì)劃引進(jìn)1215名勞務(wù)作業(yè)員工，完成2005年全年勞務(wù)人員缺口的彌補(bǔ)；2005年下半年，計(jì)劃引進(jìn)2006年所引進(jìn)522名勞務(wù)作業(yè)員工，完成2006年全年勞務(wù)人員缺口的彌補(bǔ)。2005年計(jì)劃全年引進(jìn)1737名勞務(wù)作業(yè)人員。引進(jìn)的員工全部分配到機(jī)電爐熱焊五個(gè)核心工種。具體分配計(jì)劃如下：上半年引進(jìn)與分配計(jì)劃引進(jìn)人數(shù)引進(jìn)時(shí)間擬分配去向擬分配人數(shù)1432004年第四季度汽機(jī)施工處35電氣施工處20鍋爐施工處30熱控施工處25第一管道結(jié)構(gòu)公司18第二管道結(jié)構(gòu)公司153582005年第一季度汽機(jī)施工處50電氣施工處55鍋爐施工處65熱控施工處88第一管道結(jié)構(gòu)公司60第二管道結(jié)構(gòu)公司407142005年第二季度汽機(jī)施工處194電氣施工處180鍋爐施工處90熱控施工處110第一管道結(jié)構(gòu)公司80第二管道結(jié)構(gòu)公司60下半年引進(jìn)與分配計(jì)劃引進(jìn)人數(shù)引進(jìn)時(shí)間擬分配去向擬分配人數(shù)5222005年下半年汽機(jī)施工處140電氣施工處72鍋爐施工處60熱控施工處200第一管道公司30第二管道公司20全年引進(jìn)匯總表引進(jìn)人數(shù)引進(jìn)時(shí)間擬分配去向擬分配人數(shù)17372005年全年汽機(jī)施工處419電氣施工處327鍋爐施工處245熱控施工處423第一管道公司188第二管道公司1352006年引進(jìn)與分配計(jì)劃（引進(jìn)2007年的新的勞務(wù)需求）引進(jìn)人數(shù)引進(jìn)時(shí)間擬分配去向擬分配人數(shù)6092006年全年汽機(jī)施工處86電氣施工處169鍋爐施工處243熱控施工處110兩年累計(jì)招聘勞務(wù)人員2346名。2007年只需招聘前兩年自然流失或退出的人員，即可滿足主業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求。2－3－3－2、人員培養(yǎng)約束計(jì)劃培養(yǎng)約束的經(jīng)濟(jì)來(lái)源：由人事部統(tǒng)一預(yù)算，公司統(tǒng)一支付。經(jīng)濟(jì)補(bǔ)貼對(duì)象：由藍(lán)巢總部新分配到各專業(yè)公司的勞務(wù)人員，專業(yè)公司自行引進(jìn)的勞務(wù)人員不享受經(jīng)濟(jì)補(bǔ)貼。經(jīng)濟(jì)補(bǔ)貼享受時(shí)間：新員工在培養(yǎng)期享受經(jīng)濟(jì)補(bǔ)貼，培養(yǎng)期后不再享受經(jīng)濟(jì)補(bǔ)貼。各專業(yè)勞務(wù)人員的培養(yǎng)期如下圖專業(yè)汽機(jī)電氣、熱控、鍋爐其他培養(yǎng)期限24個(gè)月18個(gè)月12個(gè)月約束的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)貼標(biāo)準(zhǔn)：每人每月500元。（參考天津市最低工資標(biāo)準(zhǔn)450元/月確定）專業(yè)公司經(jīng)濟(jì)補(bǔ)貼的總額：月度總額＝當(dāng)月享受經(jīng)濟(jì)補(bǔ)貼的人數(shù)×補(bǔ)貼標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)濟(jì)補(bǔ)貼的分配：各專業(yè)公司在總額范圍內(nèi)，在不違反各項(xiàng)工資制度的前提下，自主分配。總額的調(diào)整：根據(jù)新進(jìn)勞務(wù)人員的流失率對(duì)經(jīng)濟(jì)補(bǔ)貼總額做適應(yīng)調(diào)整。根據(jù)國(guó)際員工8%的平均流失率做為調(diào)整的基準(zhǔn)依據(jù)，流失率小于8%的專業(yè)公司享受一定調(diào)增；流失率大于8%的專業(yè)公司處以一定的調(diào)減。標(biāo)準(zhǔn)如下流失率5%以下5%～8%8%～10%10%～15%15%～20%20%以上調(diào)整率15%10%不調(diào)－10%－15%－20%，且就地免去正職職務(wù)培養(yǎng)期員工調(diào)配：在培養(yǎng)期內(nèi)的勞務(wù)員工由人事部統(tǒng)一調(diào)配，所在單位必須無(wú)條件執(zhí)行。但人事部需提前30天通知調(diào)配人員所在單位。培養(yǎng)經(jīng)濟(jì)補(bǔ)貼成本測(cè)算：2005年培養(yǎng)成本測(cè)算專業(yè)公司人數(shù)經(jīng)濟(jì)補(bǔ)貼標(biāo)準(zhǔn)（單位：元）補(bǔ)貼月份（75分位修正）總額匯總汽機(jī)施工處41950091885500電氣施工處32750091471500鍋爐施工處24550091102500熱控施工處42350091903500第一管道公司1885009846000第二管道公司1355009607500小計(jì)173750097816500考慮對(duì)流失率低的公司的獎(jiǎng)勵(lì)，總額上調(diào)10%：7816500×（1＋10%）＝860萬(wàn)元2006年培養(yǎng)成本測(cè)算總成本＝（2005年招聘員工＋2006年招聘員工）×500×10＝1173萬(wàn)元2346人2－3－4、人員培養(yǎng)挖潛計(jì)劃挖潛的途徑：在持續(xù)推行職業(yè)技能鑒定的前提下，采取多種形式的專業(yè)作業(yè)員工內(nèi)部挖潛方式，主要包括師帶徒，技能比武，崗位輪換與復(fù)合，末位改善或淘汰四種主要方式?！皫煄健狈绞剑簬熍c徒關(guān)系建立的原則：梯級(jí)原則，即高一級(jí)的員工幫帶次級(jí)員工的原則。師徒關(guān)系建立的方式：協(xié)議的方式。師徒協(xié)議的基本內(nèi)容：包括協(xié)議期限、指導(dǎo)內(nèi)容、指導(dǎo)方式、指導(dǎo)計(jì)劃、技能提升評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)等。“師帶徒”方式的約束：確定培訓(xùn)不同層級(jí)的徒弟的單位約束標(biāo)準(zhǔn)，以獎(jiǎng)金形式，根據(jù)培養(yǎng)出的合格徒弟的數(shù)量，在評(píng)估結(jié)束后一次性支付給師傅。導(dǎo)師的評(píng)聘與解聘：由人事部或人事部委托的單位執(zhí)行。技能比武：定期在現(xiàn)場(chǎng)按專業(yè)進(jìn)行技能比賽，對(duì)于表現(xiàn)優(yōu)秀者給予一定的獎(jiǎng)勵(lì)，并賦予導(dǎo)師評(píng)聘優(yōu)先權(quán)。崗位輪換與復(fù)合：每年選取優(yōu)秀員工的20%與優(yōu)良員工的50%在火電施工、運(yùn)行維護(hù)與電力檢修三大板塊之間進(jìn)行崗位輪換，實(shí)現(xiàn)技能復(fù)合。末位改善或淘汰：每年對(duì)處于績(jī)效考核末位3%－6%的各個(gè)專業(yè)作業(yè)員工實(shí)行末位改善或淘汰。人力資源梯隊(duì)配備機(jī)制（參照項(xiàng)目部管理人員，注意新老員工比例）2－3－5、外包各專業(yè)公司也要積極探索外包的途徑來(lái)解決人員供給緊張的問(wèn)題。我們現(xiàn)有的外包隊(duì)存量是300個(gè)，正在使用的92個(gè)。這說(shuō)明在外包業(yè)務(wù)這一塊我們還有很大潛力，外包資源不緊缺。相反，我們沒(méi)有形成對(duì)外包資源的充分利用?？梢酝ㄟ^(guò)兩點(diǎn)來(lái)改變這種情況，使外包更好地為我們服務(wù)：一是外包能力識(shí)別，看看我們的外包商到底還能做些什么，做多少，做到什么程度。二是分包模式的探索，現(xiàn)在主要方式是包清工（純包人工）；我們需要探討除了人工外的材料、機(jī)械、管理等綜合外包。第二節(jié)、運(yùn)維與檢修人力資源規(guī)劃一、基于戰(zhàn)略的運(yùn)維檢修業(yè)務(wù)量預(yù)測(cè)根據(jù)＜＜藍(lán)巢戰(zhàn)略研究報(bào)告＞＞，公司要積極開發(fā)成長(zhǎng)業(yè)務(wù)——開創(chuàng)電力運(yùn)維服務(wù)產(chǎn)業(yè)。這樣做有兩個(gè)目的，一是搶占這塊潛在的大的市場(chǎng)份額，力保藍(lán)巢事業(yè)的長(zhǎng)期穩(wěn)定；二是解決井噴期過(guò)后的人員退出問(wèn)題――轉(zhuǎn)型到運(yùn)維行業(yè)。根據(jù)公司三年發(fā)展規(guī)劃，結(jié)合近期運(yùn)行維護(hù)和檢修業(yè)務(wù)的市場(chǎng)開發(fā)現(xiàn)狀及未來(lái)的市場(chǎng)分析與預(yù)測(cè)，有如下市場(chǎng)預(yù)測(cè)：2004年2005年2006年2007年業(yè)務(wù)臺(tái)數(shù)合同額(萬(wàn)元)臺(tái)數(shù)合同額(萬(wàn)元)臺(tái)數(shù)合同額(萬(wàn)元)臺(tái)數(shù)合同額(萬(wàn)元)運(yùn)行維護(hù)8320020800040160006024000電力檢修4150083000125000166000小計(jì)：4700110002100030000二、基于業(yè)務(wù)的人力需求預(yù)測(cè)1、運(yùn)維檢修人力需求預(yù)測(cè)步驟：1－1、定模板1－1－1、模板形成過(guò)程：通過(guò)對(duì)運(yùn)行維護(hù)業(yè)務(wù)板塊的分析調(diào)查，綜合考慮現(xiàn)有托電運(yùn)維現(xiàn)場(chǎng)人員配備和運(yùn)維部門專家的意見，我們修正了河曲投標(biāo)模板，以此為運(yùn)維標(biāo)準(zhǔn)化模板。通過(guò)對(duì)檢修業(yè)務(wù)板塊的分析調(diào)查，我們與藍(lán)巢電力檢修公司內(nèi)部專家共同制定了檢修業(yè)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化模板。1－1－2、模板的結(jié)構(gòu)：由于運(yùn)行維護(hù)業(yè)務(wù)具有相對(duì)持續(xù)性，即一旦中標(biāo)，各類人員數(shù)量將相對(duì)固定在該項(xiàng)目上；由于檢修業(yè)務(wù)作業(yè)周期短，在這個(gè)較短的周期內(nèi)，人員配備也是相對(duì)固定的?；谝陨希覀冞\(yùn)維與檢修的模板結(jié)構(gòu)相比主業(yè)模板要簡(jiǎn)單（減去了時(shí)間維度），運(yùn)維模板與檢修模板均由崗位構(gòu)成與各崗位的人員定編數(shù)量構(gòu)成。1－1－3、模板的類型：2×600MW機(jī)組運(yùn)行維護(hù)人力資源配置模板4×600MW機(jī)組運(yùn)行維護(hù)人力資源配置模板600MW機(jī)組檢修業(yè)務(wù)人力資源配置模板1－2、數(shù)據(jù)錄入與匯總以各個(gè)模板為基數(shù)，乘以每年的業(yè)務(wù)量，便得到每年各專業(yè)的人員需求量。然后進(jìn)行匯總，得到每年的總需求量。2、運(yùn)維檢修人力需求預(yù)測(cè)結(jié)果：詳見“！運(yùn)維檢修人力資源規(guī)劃”表格。三、現(xiàn)有人員存量盤點(diǎn)與缺口分析1、現(xiàn)有人員存量盤點(diǎn)：現(xiàn)有人員盤點(diǎn)：目前托電運(yùn)行維護(hù)項(xiàng)目部現(xiàn)場(chǎng)員工249名，項(xiàng)目班子成員和管理人員及機(jī)、電、爐、熱四個(gè)工種的技術(shù)、管理和作業(yè)員工為150人，其余99人是非核心工種及不能獨(dú)立工作的輔助管理和操作人員。2、缺口計(jì)算與分析2－1、缺口計(jì)算：需求即缺口我們電力檢修與運(yùn)行維護(hù)公司人員存量已經(jīng)編入托電項(xiàng)目部，沒(méi)有可調(diào)配的人員存量。又由于運(yùn)行維護(hù)業(yè)務(wù)的持續(xù)性，人員一旦定編，各類人員將固定在該項(xiàng)目上；再有新的項(xiàng)目中標(biāo)，新項(xiàng)目對(duì)人員的需求就是新的缺口。電力檢修工期較短，在檢修期內(nèi)人員編制也是固定的，我們按2004年開一個(gè)檢修項(xiàng)目，2005年同時(shí)開兩個(gè)檢修項(xiàng)目，即兩臺(tái)機(jī)組同時(shí)檢修，2006年同時(shí)開三個(gè)檢修項(xiàng)目預(yù)測(cè)檢修需求量。則，2005年需要新增加一臺(tái)機(jī)組的檢修人員配備，2006年需要再增加一臺(tái)機(jī)組檢修人員配備。運(yùn)行維護(hù)缺口展示表部門崗位現(xiàn)有人員存量2004年缺口2005年缺口2006年缺口2007年缺口總計(jì)領(lǐng)導(dǎo)成員項(xiàng)目經(jīng)理1258823現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)理、商務(wù)經(jīng)理兼總工程師5411181851副總工程師2411181851小計(jì)810274444125管理部門質(zhì)量主管1258823人事主管258823經(jīng)營(yíng)主管258823物資主管1258823安全主管1258823綜合主管1258823綜合事務(wù)員2258823文秘1258823網(wǎng)絡(luò)維護(hù)員1258823資料員1258823小計(jì)920508080230汽機(jī)隊(duì)汽機(jī)隊(duì)隊(duì)長(zhǎng)1258823汽機(jī)副隊(duì)長(zhǎng)兼專責(zé)工程師126101028汽機(jī)隊(duì)技術(shù)員4616262674汽機(jī)隊(duì)技術(shù)工人2070190310310880小計(jì)26802173543541005鍋爐隊(duì)鍋爐隊(duì)隊(duì)長(zhǎng)1258823鍋爐隊(duì)副隊(duì)長(zhǎng)兼專責(zé)工程師126101028鍋爐隊(duì)技術(shù)員5616262674鍋爐隊(duì)技術(shù)工人301002754504501275小計(jì)371103024944941400電氣隊(duì)電氣隊(duì)隊(duì)長(zhǎng)1258823電氣隊(duì)副隊(duì)長(zhǎng)兼專責(zé)工程師326101028電氣隊(duì)技術(shù)員3616262674電氣隊(duì)技術(shù)工人1550135220220625小計(jì)2260162264264750熱控隊(duì)熱控隊(duì)隊(duì)長(zhǎng)258823熱控隊(duì)副隊(duì)長(zhǎng)兼專責(zé)工程師26101028熱控隊(duì)技術(shù)員2616262674熱控隊(duì)技術(shù)工人4560165270270765小計(jì)4770192314314890管理和核心作業(yè)人才合計(jì)149350950155015504400綜合隊(duì)綜合隊(duì)隊(duì)長(zhǎng)1258823綜合隊(duì)副隊(duì)長(zhǎng)兼專責(zé)工程師0258823電工08223636102架子工010264242120保溫工010264242120油漆工0412202056防腐工010264242120起重工0412202056建筑工0412202056小計(jì)154146238238676總計(jì)1504041096178817885076電力檢修人員缺口展示表部門崗位一臺(tái)60萬(wàn)機(jī)組檢修定編人數(shù)2004年需求即缺口(同時(shí)承接1臺(tái)機(jī)組檢修)2005年新缺口(同時(shí)承接2臺(tái)機(jī)組檢修)2006年新缺口(同時(shí)承接3臺(tái)機(jī)組檢修)領(lǐng)導(dǎo)成員項(xiàng)目經(jīng)理1111現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)理、商務(wù)經(jīng)理兼總工程師1111副總工程師1111小計(jì)3333管理部門質(zhì)量主管1111安全主管1111綜合主管1111小計(jì)3333汽機(jī)隊(duì)汽機(jī)隊(duì)隊(duì)長(zhǎng)1111汽機(jī)隊(duì)技術(shù)員3333汽機(jī)隊(duì)技術(shù)工人40404040小計(jì)44444444鍋爐隊(duì)鍋爐隊(duì)隊(duì)長(zhǎng)1111鍋爐隊(duì)技術(shù)員3333鍋爐隊(duì)技術(shù)工人40404040小計(jì)44444444電氣隊(duì)電氣隊(duì)隊(duì)長(zhǎng)1111電氣隊(duì)技術(shù)員3333電氣隊(duì)技術(shù)工人30303030小計(jì)34343434熱控隊(duì)熱控隊(duì)隊(duì)長(zhǎng)1111熱控隊(duì)技術(shù)員3333熱控隊(duì)技術(shù)工人30303030小計(jì)34343434管理和核心作業(yè)人才合計(jì)162162162162綜合隊(duì)綜合隊(duì)隊(duì)長(zhǎng)1111電工4444架子工5555保溫工5555油漆工2222防腐工5555起重工2222建筑工2222小計(jì)26262626總計(jì)188188188188運(yùn)維、檢修人員缺口匯總表：運(yùn)維、檢修人員缺口匯總2004年缺口2005年缺口2006年缺口2007年缺口三年合計(jì)領(lǐng)導(dǎo)部理部門23538380239汽機(jī)隊(duì)1242613983541137鍋爐隊(duì)1543465384941532電氣隊(duì)94196298264852熱控隊(duì)104226348314992合計(jì)51211121712155048862－2、缺口分析人力資源缺口包括核心專業(yè)四個(gè)：汽機(jī)、鍋爐、熱控、電氣，及管理人員。對(duì)比未來(lái)三年人力需求預(yù)測(cè)與現(xiàn)有人員存量，現(xiàn)有人員遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足當(dāng)前業(yè)務(wù)和未來(lái)業(yè)務(wù)發(fā)展的需要。集中表現(xiàn)在三點(diǎn)：1、數(shù)量上不能滿足未來(lái)三年業(yè)務(wù)量的人力需求。現(xiàn)有存量相對(duì)與巨大的需求而言可以忽略不計(jì)了。從圖表中不難看出：從2004年到2007年，由于市場(chǎng)擴(kuò)張，人力資源需求越來(lái)越大，缺口越來(lái)越大，06年最大，為1712人。四年總?cè)笨?886人。2、在需求結(jié)構(gòu)上，由于運(yùn)行維護(hù)和檢修業(yè)務(wù)為勞務(wù)密集型業(yè)務(wù)，作業(yè)員工需求遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于管理及技術(shù)員工需求。在作業(yè)四個(gè)工種中，機(jī)務(wù)專業(yè)需求大于電熱專業(yè)，其中以鍋爐專業(yè)需求最大。3、現(xiàn)有人員能力層次有待提升。在勞務(wù)密集的前提下，人力資源能力尤其是經(jīng)驗(yàn)性技能是運(yùn)行維護(hù)與檢修業(yè)務(wù)的核心能力。托電運(yùn)行維護(hù)項(xiàng)目部及專業(yè)公司現(xiàn)有作業(yè)員工核心技能水平的提升是改變我們服務(wù)好、技能低的形象的唯一途徑。四、解決方案1、供給分析：人員供給可以分為以下四個(gè)途徑：內(nèi)部轉(zhuǎn)崗、從電廠獲取、招收應(yīng)屆畢業(yè)生、定單式培訓(xùn)。具體如下：1－1、內(nèi)部轉(zhuǎn)崗今年5-10%的人通過(guò)專業(yè)公司內(nèi)部轉(zhuǎn)崗獲取，主要是為了培養(yǎng)核心技能人才，培養(yǎng)一批有責(zé)任心，專業(yè)忠誠(chéng)，熟悉系統(tǒng)和設(shè)備，善于言傳身教的師傅，將他們的專業(yè)能力向運(yùn)維方面拓展，他們將是我公司技能提高的內(nèi)部火種，是帶徒弟的師傅。明后兩年，作業(yè)員工全部從外部獲取，到07年，將以專業(yè)公司內(nèi)部轉(zhuǎn)崗為主。今年內(nèi)部轉(zhuǎn)崗計(jì)劃見下表工種轉(zhuǎn)崗人數(shù)汽機(jī)7鍋爐10電氣10熱控9合計(jì)361－2、從電廠獲取電廠運(yùn)行及檢修人員熟悉系統(tǒng)和設(shè)備，有較強(qiáng)的電廠運(yùn)行經(jīng)驗(yàn)，且熟悉運(yùn)行和維護(hù)及檢修的流程及操作規(guī)程，但由于電廠待遇偏高，我們獲取較為困難，但對(duì)于核心技術(shù)檢修人員，我們會(huì)設(shè)法引進(jìn)。1－3、招收應(yīng)屆畢業(yè)生作業(yè)員工大規(guī)模引進(jìn)渠道是招收應(yīng)屆技校畢業(yè)生，并以電力技校為主。電力技校課程設(shè)置符合我們的電廠運(yùn)行和檢修業(yè)務(wù)需要，教學(xué)計(jì)劃合理，實(shí)踐課程占總學(xué)時(shí)比重較大，有很強(qiáng)的實(shí)用性和聚焦性。通過(guò)調(diào)查，2005年應(yīng)屆技校畢業(yè)生市場(chǎng)資源較豐富，他們?cè)诮衲甑钻懤m(xù)結(jié)束課堂教學(xué)，我們將提前介入各電力技校選拔人才。從華北網(wǎng)5個(gè)電力技校的資源供給情況分析，如果我們超前行動(dòng)，今年底我們將會(huì)有很好的預(yù)期。目前僅保定電力職業(yè)技術(shù)學(xué)院的中專生簽定就業(yè)協(xié)議的就有40人，預(yù)期與該校至少70名學(xué)生簽約，占總畢業(yè)生電熱專業(yè)總?cè)藬?shù)的三分之一。華北網(wǎng)電力技校05年應(yīng)屆畢業(yè)生供給序號(hào)學(xué)校名稱專業(yè)生源數(shù)1保定電力職業(yè)技術(shù)學(xué)院熱動(dòng)專業(yè)80電熱專業(yè)1202太原電力學(xué)校電氣設(shè)備檢修80熱動(dòng)專業(yè)40發(fā)電專業(yè)60熱自專業(yè)10供用電專業(yè)603臨汾電力學(xué)校發(fā)電專業(yè)804內(nèi)蒙電力學(xué)校熱動(dòng)專業(yè)300發(fā)電專業(yè)2005山東電力學(xué)校熱動(dòng)專業(yè)700發(fā)電專業(yè)500小計(jì)熱動(dòng)專業(yè)1120電熱專業(yè)960電氣設(shè)備檢修80熱自專業(yè)10供用電專業(yè)60合計(jì)2230我們?cè)?004年第四季度和2005年將產(chǎn)生1624人的缺口，僅從華北電網(wǎng)所屬的五個(gè)學(xué)校的畢業(yè)生供給來(lái)看，可以彌補(bǔ)一大部分的缺口。1－4、定單式培訓(xùn)經(jīng)考察，公司分別與內(nèi)蒙古機(jī)電學(xué)校和保定電力職業(yè)技術(shù)學(xué)院簽約，委托兩家單位為公司的定單式培訓(xùn)基地。今年已經(jīng)開班的定單式培訓(xùn)共270人，其中電熱專業(yè)95人，機(jī)務(wù)專業(yè)175人。這270人明年底可以進(jìn)入現(xiàn)場(chǎng)實(shí)習(xí)。2、招聘計(jì)劃2－1、基于原始數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)的招聘計(jì)劃運(yùn)維、檢修人員招聘計(jì)劃2004年計(jì)劃招聘2005年計(jì)劃招聘2006年計(jì)劃招聘2007年計(jì)劃招聘三年合計(jì)領(lǐng)導(dǎo)部理部門23538380239汽機(jī)隊(duì)1242613983541137鍋爐隊(duì)1543465384941532電氣隊(duì)94196298264852熱控隊(duì)104226348314992合計(jì)51211121712155048862－2、基于提前招聘原則的修正招聘計(jì)劃修正原則：超前原則。修正公式：目標(biāo)修正年份的計(jì)劃招聘人數(shù)＝本年度的缺口＋1/2*下年度缺口。運(yùn)維、檢修人員招聘計(jì)劃2004年計(jì)劃招聘2005年計(jì)劃招聘2006年計(jì)劃招聘2007年計(jì)劃招聘三年合計(jì)領(lǐng)導(dǎo)部門13＋1530－15＋2447－24＋2244－22134管理部門23＋2753－27＋4183－41＋4080－40239汽機(jī)隊(duì)124＋130261－130＋199398－199＋177354－1771137鍋爐隊(duì)154＋173346－173＋269538－269＋247494－2471532電氣隊(duì)94＋98196－98＋149298－149＋132264－132852熱控隊(duì)104＋113226－113＋174348－174＋157314－157992合計(jì)512＋556＝10681112－556＋856＝14121712－856＋775＝16311550－775＝77548863、成本預(yù)算：招聘成本：100元/人。使用成本：每人每月補(bǔ)400，只補(bǔ)一年?？偝杀荆秸衅赋杀荆褂贸杀?004年成本＝100元/人×1068人＋400元/人月×1068人×3月＝139萬(wàn)2005年成本＝100元/人×1412人＋400元/人月×1412人×10月＝579萬(wàn)2006年成本＝100元/人×1631人＋400元/人月×1631人×10月＝669萬(wàn)4、配套措施4－1、建立虛擬區(qū)域分公司（參照主業(yè)勞務(wù)人員解決方案）4－2、建立異地培訓(xùn)提升體系（參照主業(yè)勞務(wù)人員解決方案）4－3、師帶徒計(jì)劃實(shí)施（參照主業(yè)勞務(wù)人員解決方案）4－4、外部定單式培訓(xùn)繼續(xù)與保定電力職業(yè)技術(shù)學(xué)校、內(nèi)蒙機(jī)電學(xué)校合作，定向培養(yǎng)技校生。為開發(fā)東部區(qū)域市場(chǎng)，我們將考察確定華東地區(qū)的一所電力技校，委托其為公司培養(yǎng)和儲(chǔ)備東部區(qū)域技能人才，計(jì)劃今年底或明年初委托其培養(yǎng)技校生100名。近三年定單培訓(xùn)計(jì)劃見下表學(xué)校名稱2004年2005年2006年合計(jì)保定電職院160210110480內(nèi)蒙機(jī)電學(xué)校21011050370華東電力學(xué)校100100200合計(jì)37042026010504－5、基于各技術(shù)模塊的知識(shí)積累與整合計(jì)劃。公司編制的檢修和運(yùn)行維護(hù)技術(shù)模板為員工提供了一套操作和學(xué)習(xí)的崗位作業(yè)文件包。員工在工作中應(yīng)該不斷學(xué)習(xí)，不斷提高自己的專業(yè)技能；員工對(duì)各自的作業(yè)文件包有升級(jí)換版的職責(zé)，在工作中邊學(xué)習(xí)邊改進(jìn)，不斷將實(shí)踐出的技術(shù)與知識(shí)整合到各自的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)文件包中，使之更有效指導(dǎo)新進(jìn)員工的工作。4－6、外包（參照主業(yè)勞力人員外包方案）第三節(jié)、PMC人力資源規(guī)劃一、PMC業(yè)務(wù)量預(yù)測(cè)PMC業(yè)務(wù)種子的最重要意義在于通過(guò)它的積累和成長(zhǎng)，最終促進(jìn)我們遠(yuǎn)景業(yè)務(wù)的實(shí)現(xiàn)，使我們成為中國(guó)有實(shí)力的國(guó)際型工程項(xiàng)目的總承包商。根據(jù)“藍(lán)巢事業(yè)”戰(zhàn)略研究報(bào)告，我們得到PMC業(yè)務(wù)的市場(chǎng)目標(biāo)定位：PMC1-3年嘗試電建自有項(xiàng)目的項(xiàng)目管理承包業(yè)務(wù)3-5年P(guān)MC業(yè)務(wù)已初具規(guī)模，并且已經(jīng)積累了一定經(jīng)驗(yàn)，成為知名品牌，除了做電建的PMC業(yè)務(wù)以外，還可以進(jìn)入工民建、路橋等工程項(xiàng)目的PMC5-10年P(guān)MC規(guī)模繼續(xù)擴(kuò)大，逐漸實(shí)現(xiàn)PMC業(yè)務(wù)的做大做強(qiáng)，為將來(lái)向國(guó)際工程承包商方向發(fā)展打下基礎(chǔ)項(xiàng)目數(shù)量4-8個(gè)6-10個(gè)15-20個(gè)累計(jì)合同額5-6億8-10億12-15億利潤(rùn)率15%20%25%累計(jì)利潤(rùn)額1億1.6-2億3-4億我們?cè)谥肿鯬MC板塊人力資源規(guī)劃前，再次請(qǐng)公司部分推委會(huì)成員對(duì)PMC的業(yè)務(wù)量做出預(yù)測(cè)，初步得出未來(lái)三年內(nèi)PMC板塊的業(yè)務(wù)量。之后，我們將這份數(shù)據(jù)交于公司市場(chǎng)部審閱修正，得出最終做規(guī)劃時(shí)所用的業(yè)務(wù)量預(yù)測(cè)，如下：每年新增項(xiàng)目數(shù)量PMC60萬(wàn)（臺(tái)）30萬(wàn)（臺(tái)）2005年312006年432007年32二、基于業(yè)務(wù)的人力需求預(yù)測(cè)通過(guò)對(duì)PMC部門的訪談，我們界定出PMC所的核心人員以及每種項(xiàng)目對(duì)各類核心人員的需求量（也就是表格中的模板）。由于PMC業(yè)務(wù)中，從項(xiàng)目開始到項(xiàng)目結(jié)束人員配置是不會(huì)變化的，所以我們?cè)谧雒磕耆藛T需求預(yù)測(cè)時(shí)可以使用以下公式：業(yè)務(wù)量×每類業(yè)務(wù)對(duì)人員的需求量＝總體人員需求預(yù)測(cè)。當(dāng)然，PMC人員規(guī)劃也要體現(xiàn)我們動(dòng)態(tài)均衡的思想，即一個(gè)項(xiàng)目結(jié)束，人員可以馬上轉(zhuǎn)入下個(gè)新開項(xiàng)目。模板、及分析結(jié)果見Excel表格。三、現(xiàn)有人員盤點(diǎn)與缺口分析現(xiàn)有人員盤點(diǎn)：據(jù)PMC人力資源部提供數(shù)據(jù)，PMC現(xiàn)有人員73名，均是火電建設(shè)人員編制而成，是雙重身份。計(jì)劃工程師、合同工程師、設(shè)計(jì)管理工程師、設(shè)備管理工程師目前尚未有純粹意義上的PMC人員存量。缺口分析：對(duì)比未來(lái)三年人力需求預(yù)測(cè)與現(xiàn)有人員存量，我們不難發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)有人員不能滿足未來(lái)業(yè)務(wù)發(fā)展的需要。集中表現(xiàn)在三點(diǎn)：1、數(shù)量上不能滿足未來(lái)三年業(yè)務(wù)量的人力需求。如果05年接3臺(tái)60萬(wàn)機(jī)組、1臺(tái)30萬(wàn)機(jī)組的PMC項(xiàng)目，我們總?cè)肆π枨鬄?20人，會(huì)出現(xiàn)47人的缺口。按06年業(yè)務(wù)量，由于05年所開的項(xiàng)目不會(huì)結(jié)束，我們會(huì)新增200人的缺口。到07年，由于05年項(xiàng)目會(huì)陸續(xù)結(jié)束，人員可以陸續(xù)撤出轉(zhuǎn)入07年新開項(xiàng)目，故07年會(huì)有20人左右的缺口。2、現(xiàn)有PMC人員構(gòu)成上，專業(yè)不齊全，配置不成比例。由于完成一個(gè)純粹意義的PMC項(xiàng)目，所需人員在專業(yè)上必須是齊全的，各類人員的搭配也是成比例的；但我們現(xiàn)在嚴(yán)重短缺計(jì)劃工程師、合同工程師、設(shè)計(jì)管理工程師、設(shè)備管理工程師，其他人員的組成也不符合項(xiàng)目需求的比例。3、現(xiàn)有人員能力層次有待提升?，F(xiàn)有PMC人員能力更多是集中在火電建設(shè)領(lǐng)域，處于行業(yè)價(jià)值鏈末端。要完成純粹意義上的PMC項(xiàng)目，PMC人員能力需要更多向甲方靠攏，全面提升自身的能力層級(jí)。四、彌補(bǔ)缺口的建議計(jì)劃在著手彌補(bǔ)計(jì)劃之前，我們先看一下PMC業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略背景、現(xiàn)狀與意義，以便有更符合實(shí)際的舉措。PMC業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略背景表現(xiàn)在三個(gè)不成熟：宏觀政策環(huán)境不成熟、中觀產(chǎn)業(yè)環(huán)境不成熟、業(yè)務(wù)運(yùn)作模式不成熟。藍(lán)巢PMC現(xiàn)狀：當(dāng)前PMC的運(yùn)作主要依附于主業(yè)，并沒(méi)有形成真正意義上的PMC；人員結(jié)構(gòu)不合理，人員配備不完整，主要是在主業(yè)人員中進(jìn)行了雙重身份設(shè)置，尤其是計(jì)劃工程師、合同工程師、設(shè)計(jì)管理工程師、設(shè)備管理工程師四個(gè)崗位的核心人才缺乏；現(xiàn)有人員能力層級(jí)與接手純粹意義PMC業(yè)務(wù)的經(jīng)驗(yàn)有待提升。藍(lán)巢PMC業(yè)務(wù)的意義：提升價(jià)值鏈定位，向上游發(fā)展；在改制過(guò)程中，發(fā)揮特定的資源積累與能力積累功能。PMC人力資源戰(zhàn)略的導(dǎo)向是培育火電工程項(xiàng)目的高端能力。從時(shí)間維度上看，在近期內(nèi)，依托主業(yè)項(xiàng)目，培育能力，長(zhǎng)期積累PMC所需的高端專業(yè)人才，等待PMC產(chǎn)業(yè)環(huán)境和市場(chǎng)的成熟和機(jī)遇?；谏鲜龃蟓h(huán)境的分析，我們建議采取以下措施彌補(bǔ)PMC板塊的人力缺口：1、外部獲取。首先外部獲取的對(duì)象是難以通過(guò)內(nèi)部轉(zhuǎn)移得到的，主要集中在計(jì)劃工程師、合同工程師、設(shè)計(jì)管理工程師、設(shè)備管理工程師四個(gè)崗位；獲取方式分兩類，一是基于個(gè)體的招聘、二是與相關(guān)機(jī)構(gòu)進(jìn)行聯(lián)合。2、內(nèi)部培育。對(duì)于可以內(nèi)部解決的專業(yè)，進(jìn)一步完善隊(duì)伍構(gòu)成比例，進(jìn)一步提升人員能力層級(jí)。使之能適應(yīng)純粹意義的PMC業(yè)務(wù)。2005年每個(gè)專業(yè)培育1個(gè)專家。內(nèi)外結(jié)合可以形成一個(gè)專業(yè)齊全的結(jié)構(gòu)基本合理的班子。進(jìn)度計(jì)劃：05年招聘計(jì)劃工程師、合同工程師、設(shè)計(jì)管理工程師、設(shè)備管理工程師各2名，或以協(xié)議的方式與上游單位、設(shè)計(jì)院聘用該四類人員各2名；與此同時(shí)，各招4名相關(guān)專業(yè)應(yīng)屆畢業(yè)生，跟班學(xué)習(xí)。對(duì)于可以內(nèi)部解決的專業(yè)，2005年每個(gè)專業(yè)培育1個(gè)專家。爭(zhēng)取能夠做一到二臺(tái)純PMC模式。06年，保證我們的人員可以做到三到四臺(tái)純PMC；并加大力度使人員結(jié)構(gòu)合理、配備齊全，能力層級(jí)不斷提升。07年保證可以做到6臺(tái)純粹意義上的PMC。第四節(jié)、藍(lán)巢投資人力資源規(guī)劃一、基于戰(zhàn)略的藍(lán)投業(yè)務(wù)根據(jù)＜＜藍(lán)巢戰(zhàn)略研究報(bào)告＞＞，藍(lán)巢投資分三種方式：其一，內(nèi)化式——基于電力行業(yè)價(jià)值鏈提升的資本運(yùn)作。這就主要如“干”字型戰(zhàn)略所設(shè)計(jì)，資本運(yùn)作業(yè)務(wù)作為紐帶，把資金策略性地投向各戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)，促進(jìn)業(yè)務(wù)之間的優(yōu)先、均衡發(fā)展，并持續(xù)實(shí)現(xiàn)資本增值與積累，以最終實(shí)現(xiàn)我們?cè)陔娏ㄔO(shè)領(lǐng)域的產(chǎn)業(yè)升級(jí)，成為國(guó)際型總承包商。其二，外生式——進(jìn)行新的產(chǎn)業(yè)投資。按照基本的投資標(biāo)準(zhǔn)和產(chǎn)業(yè)調(diào)研選擇投資風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較小，投資收益相對(duì)較高的新產(chǎn)業(yè)進(jìn)行投資，進(jìn)入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。其三、飛躍式——集中資本資源，買殼上市，迅速實(shí)現(xiàn)10倍增值。藍(lán)巢投資近期內(nèi)主要是開展內(nèi)化式業(yè)務(wù)。由于藍(lán)巢投資正處于起步階段，在近期乃至未來(lái)相當(dāng)長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)（大于三年），藍(lán)巢投資板塊要做好兩件事：一是逐步完善基于投資業(yè)務(wù)的流程系統(tǒng)的搭建，完善組織建設(shè)和功能建設(shè)，為開展第二第三種業(yè)務(wù)打下堅(jiān)實(shí)鋪墊。二是積極開展內(nèi)化投資業(yè)務(wù)，把資金主要投向與主業(yè)相關(guān)的項(xiàng)目，從資金的角度對(duì)主業(yè)提供有力支持，在企業(yè)的改制過(guò)程中發(fā)揮相應(yīng)的資本平臺(tái)功能，并給投資者和股東帶來(lái)投資回報(bào)。二、基于業(yè)務(wù)的人力需求預(yù)測(cè)基于藍(lán)巢投資的特殊性，這一塊我們從人力資源的結(jié)構(gòu)規(guī)劃出發(fā)，推導(dǎo)數(shù)量規(guī)劃。藍(lán)巢投資要運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)，必須要有一整套基于投資流程的不可或缺的部門設(shè)置，它們是：1、投資策劃部門，主要負(fù)責(zé)項(xiàng)目的收集、行業(yè)與市場(chǎng)的分析、技術(shù)的先進(jìn)性與可行性分析、實(shí)施產(chǎn)業(yè)化的可行性分析、市場(chǎng)潛力分析與占有策略定位、財(cái)務(wù)與經(jīng)濟(jì)效益分析、投資環(huán)境評(píng)價(jià)、合作伙伴選擇、風(fēng)險(xiǎn)分析、退出設(shè)計(jì)等。通過(guò)投資策劃部門工作，我們可以掌握應(yīng)該投哪些什么類型的項(xiàng)目，也就是我們平時(shí)所說(shuō)的“做正確的事”。投資策劃部門還可以成立自己的咨詢團(tuán)隊(duì)，獨(dú)立對(duì)內(nèi)對(duì)外經(jīng)營(yíng)，實(shí)現(xiàn)自身造血功能。2、產(chǎn)業(yè)管理部門（或投資管理部門）主要負(fù)責(zé)投資項(xiàng)目的實(shí)際推進(jìn)執(zhí)行工作。包括一些法律文件的簽發(fā)；參與人員及董事會(huì)監(jiān)事會(huì)的人員等機(jī)構(gòu)的組建；注資及法定手續(xù)的辦理；對(duì)投資的公司建設(shè)、經(jīng)營(yíng)及項(xiàng)目的進(jìn)展情況保持跟蹤管理；合理地應(yīng)用有關(guān)合同、章程所賦予的權(quán)利、義務(wù)對(duì)企業(yè)的管理層給予適當(dāng)?shù)亩酱俸陀绊懀偈构緲I(yè)務(wù)盡快步入發(fā)展或成熟期；在技術(shù)開發(fā)、遠(yuǎn)景規(guī)劃、營(yíng)銷策略、管理架構(gòu)、財(cái)務(wù)計(jì)劃與引進(jìn)外資等，積極給項(xiàng)目管理層提供必要的輔導(dǎo)、建議與幫助，積極促進(jìn)所投資的項(xiàng)目高速成長(zhǎng)；不定期到項(xiàng)目企業(yè)去進(jìn)行調(diào)查研究，每半年應(yīng)向公司財(cái)務(wù)部提交一份聯(lián)營(yíng)公司的財(cái)務(wù)報(bào)表及分析報(bào)告，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，及時(shí)匯報(bào)；關(guān)注企業(yè)外部環(huán)境的變化，如相關(guān)政策、技術(shù)、市場(chǎng)、用戶等；項(xiàng)目終結(jié)時(shí)對(duì)項(xiàng)目起止的各個(gè)環(huán)節(jié)的內(nèi)容作總結(jié)性評(píng)價(jià)，并做存檔處理。產(chǎn)業(yè)管理部門更多是在“正確做事”。財(cái)務(wù)部門。藍(lán)投財(cái)務(wù)部門除做好一般財(cái)務(wù)部門應(yīng)做好的職能外，還要做好以下：投資估算或資金使用計(jì)劃(總投資、固定資產(chǎn)、流動(dòng)資金、無(wú)形資產(chǎn))資金來(lái)源及落實(shí)情況經(jīng)濟(jì)效益分析：(營(yíng)業(yè)收入、成本、費(fèi)用、稅、毛利、純利)盈虧平衡點(diǎn)及敏感性因素分析財(cái)務(wù)狀況分析（基于經(jīng)審計(jì)的財(cái)務(wù)報(bào)表）主要財(cái)務(wù)指標(biāo)分析或現(xiàn)金流量表分析財(cái)務(wù)分析結(jié)論4、行政部門。負(fù)責(zé)綜合管理與日常行政事務(wù)?；谝陨戏治黾皩?duì)藍(lán)投高層的訪談，我們得出以下的人力需求基于流程的部門設(shè)置崗位現(xiàn)有人數(shù)未來(lái)1－3年需求投資策劃部投資策劃經(jīng)理01－2投資管理部投資項(xiàng)目管理經(jīng)理02財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)總監(jiān)11財(cái)務(wù)部經(jīng)理11出納11財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)11行政部總經(jīng)理11人事主管11行政部門經(jīng)理11行政秘書11注：投資策劃經(jīng)理、投資項(xiàng)目管理經(jīng)理身兼A、B兩類職能。三、現(xiàn)有人員盤點(diǎn)與缺口分析現(xiàn)有人員盤點(diǎn)與缺口在上表中已經(jīng)一目了然。顯然，我們現(xiàn)在缺乏的是完成投資策劃與投資管理的核心人才各2名。而在財(cái)務(wù)部與行政部不是數(shù)量上的缺口，更多應(yīng)該是素質(zhì)與能力的提升，即，使我們的現(xiàn)有人員達(dá)到投資公司人員要求水平，適應(yīng)投資業(yè)務(wù)運(yùn)作，逐步培養(yǎng)投資項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)。四、解決方案藍(lán)投的人力資源在于“精與?！倍辉谟凇岸喽埂?，這是由資本運(yùn)作這個(gè)行業(yè)所決定的。為此我們從完善基于投資流程的組織建設(shè)入手，一方面引進(jìn)所缺人才，一方面全面提升現(xiàn)有人員素質(zhì)（諸如行業(yè)敏感性、機(jī)會(huì)把握性、反應(yīng)速度等）具體建議有以下：1、投資業(yè)務(wù)的外包：在資金、投資環(huán)境成熟、可行性確定的情況下，可以與外部專家或咨詢公司聯(lián)盟解決自身能力不足問(wèn)題。2、人員的外部獲取。投資策劃人員與投資管理人員的專業(yè)與能力固然重要，但經(jīng)驗(yàn)的比重不可忽視。故，校園招聘與一般的社會(huì)招聘很難獲取到能勝任者；我們要想得到這方面人才只能通過(guò)：獵頭公司、在與外部專家或咨詢公司合作過(guò)程中實(shí)際考查發(fā)掘、行業(yè)中高端市場(chǎng)的交流等。3、內(nèi)部招聘。在藍(lán)巢內(nèi)部招聘合格的投資專家，他們的優(yōu)點(diǎn)是懂專業(yè)，適合于近階段相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)內(nèi)生式的投資項(xiàng)目。4、外部獲取投資專業(yè)人才與內(nèi)部獲取電建相關(guān)各專業(yè)人才相搭配進(jìn)行，達(dá)到比例配備最佳。5、持續(xù)提升現(xiàn)有財(cái)務(wù)與行政人員與投資相關(guān)的素質(zhì)與能力。使之在投資專業(yè)相關(guān)領(lǐng)域能力有進(jìn)一步的發(fā)展，更有效地為整個(gè)投資流程系統(tǒng)做好支撐與服務(wù)工作。總結(jié)一、藍(lán)巢事業(yè)人力資源結(jié)構(gòu)調(diào)整方案1、人力資源結(jié)構(gòu)調(diào)整的前提：當(dāng)藍(lán)巢事業(yè)對(duì)員工實(shí)際的數(shù)量、素質(zhì)的需求，與理解配置產(chǎn)生差距時(shí)，我們需要對(duì)其進(jìn)行適當(dāng)?shù)慕Y(jié)構(gòu)調(diào)整。因?yàn)樗{(lán)巢事業(yè)現(xiàn)在正處于高速成長(zhǎng)期，各級(jí)各類人員均出現(xiàn)不同程序的短缺現(xiàn)象，尤其是經(jīng)驗(yàn)豐富的核心員工。因此，在今后的一段時(shí)間內(nèi)，藍(lán)巢事業(yè)人力資源結(jié)構(gòu)調(diào)整的重點(diǎn)有三：一是要大量引進(jìn)新員工；二是不斷提升員工素質(zhì)；三是要優(yōu)化結(jié)構(gòu)使已有員工效率最大化。2、藍(lán)巢事業(yè)人力資源結(jié)構(gòu)調(diào)整的具體方法：業(yè)務(wù)板塊間人員調(diào)整的方法同在藍(lán)巢事業(yè)下的火電施工、電廠運(yùn)行維護(hù)與檢修、PMC三個(gè)業(yè)務(wù)板塊間有著相當(dāng)?shù)南嚓P(guān)性。因此，可以借助三大業(yè)務(wù)板塊在