第四章組織

第一節(jié)、組織工作概述一、組織與組織工作1、組織的含義：組織---有廣義與狹義之分一般的組織〔廣義〕---管理學(xué)中的組織〔狹義〕---GE-CEO-韋爾奇如果你不能戰(zhàn)勝對(duì)手，就參加到他們中間吧！對(duì)管理學(xué)中的組織的解讀：(1)組織有一個(gè)共同目標(biāo)(2)組織是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的工具(3)組織要分工協(xié)作〔4〕組織要求“權(quán)責(zé)對(duì)等〞?最高權(quán)力的象征?這本書(shū)可以滿(mǎn)足讀者多種閱讀索求--軍事的、政治的、生活的、情趣的。--中國(guó)播送電視出版社。2.組織工作

組織工作--是指為了實(shí)現(xiàn)組織的共同目標(biāo)而確定組織內(nèi)各要素及其相互關(guān)系的活動(dòng)過(guò)程，也就是設(shè)計(jì)一種組織結(jié)構(gòu)，并使之運(yùn)轉(zhuǎn)的過(guò)程。

具有以下的特點(diǎn)

(1)組織工作是一個(gè)過(guò)程

(2)組織工作是動(dòng)態(tài)的

(3)組織工作要充分考慮非正式組織的影響

組織理論之父--馬克思·韋伯3.組織工作要答復(fù)或解決的根本問(wèn)題二、組織工作的原理

1.目標(biāo)統(tǒng)一原理

2.分工協(xié)作原理

3.管理寬度原理

4.責(zé)權(quán)一致原理

5.集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原理

6.穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合原理

第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)的類(lèi)型

二、組織結(jié)構(gòu)的類(lèi)型：

1、直線(xiàn)型組織結(jié)構(gòu)

評(píng)價(jià)：

這種組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)是：

其優(yōu)點(diǎn)是：其缺點(diǎn)是：適用于：2.職能型組織結(jié)構(gòu)

評(píng)價(jià)：特點(diǎn)是采用按職能分工

其優(yōu)點(diǎn)是

其缺點(diǎn)是

3、直線(xiàn)--職能型組織結(jié)構(gòu)

車(chē)間車(chē)間車(chē)間車(chē)間工人工人工人工人評(píng)價(jià)：其特點(diǎn)、優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)是上述兩種的融和，多數(shù)組織都采用它。4、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)

事業(yè)部一事業(yè)部二事業(yè)部三生產(chǎn)財(cái)務(wù)市場(chǎng)廣告工廠一工廠二工廠三事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)：事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)--是由美國(guó)的斯隆在20年代初擔(dān)任美國(guó)通用汽車(chē)公司副總經(jīng)理時(shí)研究和設(shè)計(jì)出來(lái)的也叫“斯隆模型〞和“聯(lián)邦分權(quán)制〞三個(gè)中心–適合大型的或跨國(guó)的企業(yè)公司美國(guó)通用汽車(chē)公司簡(jiǎn)介：1902年9月16日，威廉·杜蘭特創(chuàng)立了早期的通用汽車(chē)公司通用汽車(chē)公司〔GM〕是全球最大的汽車(chē)公司，其核心汽車(chē)業(yè)務(wù)及子公司普及全球，通用汽車(chē)公司總部設(shè)在美國(guó)底特律文藝復(fù)興中心1997年6月12日，通用公司與上海汽車(chē)公司舉行了上海通用汽車(chē)成立大會(huì)。美國(guó)通用汽車(chē)公司品牌車(chē)

Cadillac---凱迪拉克；

Buick---別克；

Chevrolet---雪佛蘭；

Opel----------歐寶歐寶凱迪拉克別克雪佛來(lái)斯隆與通用

的故事

斯隆擔(dān)任通用汽車(chē)公司總裁長(zhǎng)達(dá)23年，在他參加通用的時(shí)候，通用汽車(chē)正陷入重大危機(jī)。當(dāng)時(shí)通用缺乏營(yíng)運(yùn)及財(cái)務(wù)控制，導(dǎo)致現(xiàn)金無(wú)法周轉(zhuǎn)，生產(chǎn)線(xiàn)混亂，斯隆深入企業(yè)進(jìn)行研究，尋找解決問(wèn)題的方法。隨即他創(chuàng)立了“斯隆模式〞。斯隆的成就，不在于讓瀕臨破產(chǎn)的通用汽車(chē)公司在短短三年內(nèi)反敗為勝，而在于他建立的企業(yè)原那么和組織結(jié)構(gòu)，雖歷經(jīng)半個(gè)多世紀(jì)來(lái)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境變動(dòng)，其管理創(chuàng)新仍被公認(rèn)是企業(yè)管理的典范。5、矩陣結(jié)構(gòu)

總經(jīng)理工程A工程B工程C財(cái)務(wù)生產(chǎn)工程〔矩陣組織結(jié)構(gòu)圖〕特點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)第三節(jié)、組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)與運(yùn)行

〔二〕層次劃分的因素

〔一個(gè)組織究竟有多少層次為好〕應(yīng)根據(jù)組織的任務(wù)量與組織規(guī)模一般地，管理層次分為上、中、下三層〔至少〕主管中層基層層次的多少一般取決于組織的任務(wù)量和組織規(guī)模，它們成正比的關(guān)系。但至少要三層〔三〕管理寬度管理寬度--也稱(chēng)管理幅度，是指主管人員有效地直接監(jiān)督、管理其下屬的人數(shù)。那么一個(gè)組織的管理寬度多少為宜呢？

管那么寬??？當(dāng)然了??！你不知道我是吃長(zhǎng)江水長(zhǎng)大的？？〔四〕影響管理寬度的因素1、主管人員與其下屬雙方的能力2、面對(duì)問(wèn)題的種類(lèi)3、組織溝通的類(lèi)型及方法4、授權(quán)程度5、方案工作的好壞6、組織的穩(wěn)定性“管得少，就是管得好〞〔通用電器總裁杰克·韋爾奇名言〕1、格拉丘納斯的上下級(jí)關(guān)系理論格拉丘納斯—法國(guó)管理參謀。1933年提出計(jì)算上下級(jí)關(guān)系數(shù)目的數(shù)學(xué)方法：N-1C=N[2+〔N-1〕]C—人際關(guān)系數(shù)；N—寬度并計(jì)算出下表：：格拉丘納斯的上下級(jí)關(guān)系表：結(jié)論：管理就是把復(fù)雜的問(wèn)題簡(jiǎn)單化，混亂的事情規(guī)劃化〔杰克·韋爾奇名言〕2、變量依據(jù)法由美國(guó)洛克希德導(dǎo)彈與航天公司20世紀(jì)70年代研究出的一種方法。影響管理寬度的變量有六個(gè)：1、職能的相似性2、地區(qū)的相似性3、職能的復(fù)雜性4、指導(dǎo)與控制的工作量5、協(xié)調(diào)的工作量和6、方案的工作量“哈勃〞太空望遠(yuǎn)鏡“哈勃〞太空望遠(yuǎn)鏡是由美國(guó)洛克希德導(dǎo)彈

與航天公司制造的六個(gè)變量管理寬度的關(guān)系：結(jié)論：給管理者提出的建議：前表中各權(quán)數(shù)之和建議的管理寬度22-2425-2728-3031-3334-3637-3940-428-117-106-95-84-74-64-5結(jié)論：環(huán)境越是復(fù)雜，管得要越窄。反之。理由：放權(quán)讓下屬去管理。二、管理層次和寬度之間的關(guān)系

一句話(huà)：管理層次與管理寬度成反比：比方13個(gè)人的企業(yè)：主管當(dāng)管理層次為1時(shí)寬度為12當(dāng)層次為2時(shí)寬度為3

主管三、總體對(duì)管理寬度與

管理層次多少的研究

一個(gè)組織不外乎兩種狀況：扁平結(jié)構(gòu)--直式結(jié)構(gòu)—各有利弊，但由于考慮本錢(qián)和溝通因素，現(xiàn)代組織多提倡扁平結(jié)構(gòu)。多掙錢(qián)的方法有兩個(gè)：不是多賣(mài)產(chǎn)品，就是降低管理費(fèi)-克萊斯勒汽車(chē)公司總裁李·艾柯卡

艾柯卡第四節(jié)部門(mén)的劃分二、部門(mén)劃分的方法

1、按人數(shù)劃分2、按時(shí)間劃分3、按職能劃分4、按產(chǎn)品劃分5、按地區(qū)劃分6、按效勞對(duì)象劃分7、按設(shè)備劃分8、其它三、劃分部門(mén)的原那么(1)力求最少(2)組織結(jié)構(gòu)應(yīng)具有彈性(3)確保目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)4)各職能部門(mén)的指派應(yīng)到達(dá)平衡(5)檢查部門(mén)與業(yè)務(wù)部門(mén)分設(shè)第五節(jié)職權(quán)

一、什么是職權(quán)？權(quán)利—職權(quán)---二、組織中的職權(quán)劃分〔一〕按照組織中職權(quán)的種類(lèi)劃分〔二〕按照個(gè)人擁有權(quán)利的種類(lèi)劃分漢高祖劉邦一個(gè)案例：

反貪局長(zhǎng)成貪官反貪局長(zhǎng)成貪官的事例每年都有發(fā)生，今年有兩位省級(jí)反貪局長(zhǎng)落馬。而他們中間，不少人都曾有輝煌的人生軌跡，“反腐英雄〞、“金牌檢察官〞等耀眼的榮譽(yù)都曾照耀著他們美好的前程?？勺罱K，他們把自己送上了被告席。三、集權(quán)、分權(quán)和授權(quán)

〔一〕概念1、集權(quán)—是指組織中的權(quán)力較多集中在最高主管手中的現(xiàn)象2、分權(quán)—是指權(quán)力相對(duì)分散在組織中下層管理者手中的現(xiàn)象3、授權(quán)—是指組織中的主管將一局部權(quán)利委授給下級(jí)的行為注意：授權(quán)和分權(quán)不一樣！〔二〕影響集權(quán)與分權(quán)的主要因素〔三〕集權(quán)的利弊

利---統(tǒng)一指揮、效率高弊---〔1〕降低決策的質(zhì)量和速度。

〔2〕降低組織的適應(yīng)能力。

〔3〕致使高層管理者陷入日常管理事務(wù)中，難以集中精力處理企業(yè)開(kāi)展中的重大問(wèn)題。

〔4〕降低組織成員的工作熱情，并阻礙對(duì)后備管理隊(duì)伍的培養(yǎng)〔四〕分權(quán)的利弊分權(quán)的優(yōu)勢(shì)–1-7分權(quán)的劣勢(shì)–1-8“行政集權(quán)理論〞之父-馬克思-韋伯“組織實(shí)行委任制有利于保證命令的統(tǒng)一〞馬克思-韋伯第六節(jié)、人員配備工作概述

一、人員配備的概念一般的人員配備--管理學(xué)中的人員配備--介紹案例：“一定要留住韋爾奇〞---

不只獎(jiǎng)勵(lì)成功，而且獎(jiǎng)勵(lì)失敗

——杰克·韋爾奇

一定要留住韋爾奇一定要留住韋爾奇

1892年4月15日，愛(ài)迪生電器公司與湯姆素·休斯頓公司合并，成立了通用電氣公司。通用電器公司是一個(gè)偉大的企業(yè)，因?yàn)樗炀土艘恍﹤ト?，其中就有后?lái)成為它的首席執(zhí)行官的杰克·韋爾奇。

1961年，杰克·韋爾奇已經(jīng)以工程師的身份在通用電氣公司工作了一年，年薪是10500美元?？此憩F(xiàn)還不錯(cuò)，他的第一位老板給他漲了1000美員，韋爾奇很快樂(lè)。一定要留住韋爾奇可是不久，他發(fā)現(xiàn)他們辦公室的四個(gè)人薪水是完全一樣的，于是就快樂(lè)不起來(lái)了。他認(rèn)為自己奉獻(xiàn)比他們都大，應(yīng)該得到比他們多的報(bào)酬。這種事讓韋爾奇發(fā)現(xiàn)，通用電氣公司也并不像傳說(shuō)的那樣好。他去和老板談，要求增加工資，老板沒(méi)同意，他就萌生跳槽的想法。不久，他找到了一份體面的工作，是一家設(shè)在芝加哥的國(guó)際礦物和化學(xué)公司，離他岳母的住所不遠(yuǎn)。

一定要留住韋爾奇聽(tīng)說(shuō)韋爾奇要走，這可急壞了韋爾奇的新上司——當(dāng)時(shí)年輕的經(jīng)理魯本·古托夫。韋爾奇這個(gè)自命非凡的年輕人給他留下了深刻的印象，可第二天就要舉行他的歡送會(huì)了，于是古托夫當(dāng)晚就邀請(qǐng)韋爾奇夫婦共進(jìn)晚餐。吃飯的時(shí)候古托夫苦口婆心勸說(shuō)韋爾奇留下，但四個(gè)小時(shí)的晚宴沒(méi)有說(shuō)服一顆要走的心，古托夫還是不甘心，在回家途中，在路邊的亭旁，他繼續(xù)對(duì)韋爾奇游說(shuō)。一定要留住韋爾奇他對(duì)韋爾奇說(shuō)：“我給你漲一點(diǎn)工資，在科普蘭給你漲1000美元的根底上，再漲2000元……我知道，錢(qián)不是主要原因。〞當(dāng)時(shí)已經(jīng)是午夜一點(diǎn)鐘了。再黎明后的幾個(gè)小時(shí)里，韋爾奇出席了為他舉行的歡送會(huì)，但他決心留下來(lái)。古托夫很快樂(lè)說(shuō)：“這是我人生中的一次最成功的推銷(xiāo)活動(dòng)

二、人員配備的重要性

1.人員配備是組織有效活動(dòng)的保證2.人員配備是組織開(kāi)展的準(zhǔn)備

如果有一個(gè)工程，首先要考慮有沒(méi)有人來(lái)做。如果沒(méi)有人做，就要放棄，這是一個(gè)必要條件。

--聯(lián)想集團(tuán)總裁柳傳志三、管理人員的選聘

主管人員的選聘是人員配備職能中最關(guān)鍵的一個(gè)步驟,也是我們“管理學(xué)〞研究的重點(diǎn)。把我們頂尖的20個(gè)人才挖走，那么我告訴你，微軟會(huì)變成一家無(wú)足輕重的公司

——世界首富比爾·蓋茨

世界首富比爾·蓋茨簡(jiǎn)介：比爾·蓋茨的坐騎世界首富比爾·蓋茨簡(jiǎn)介蓋茨出生于1955年10月28*，和兩個(gè)姐姐一塊在西雅圖長(zhǎng)大。他們的父親，WilliamH.GatesII，是西雅圖的律師。蓋茨已故的母親，MaryGates，是學(xué)校教師，華盛頓大學(xué)的董事以及UnitedWayInternational的主席。蓋茨曾就讀于在西雅圖的公立小學(xué)和私立的湖濱中學(xué)。在那里，他發(fā)現(xiàn)了他在軟件方面的興趣并且在13歲時(shí)開(kāi)始了計(jì)算機(jī)編程。

世界首富比爾·蓋茨簡(jiǎn)介1973年,蓋茨考進(jìn)了哈佛大學(xué).在和現(xiàn)在微軟的首席執(zhí)行官史蒂夫·鮑爾默結(jié)成了好朋友。在哈佛的時(shí)候，蓋茨為第一臺(tái)微型計(jì)算機(jī)–MITSAltair開(kāi)發(fā)了BASIC編程語(yǔ)言的一個(gè)版本。在大學(xué)三年級(jí)的時(shí)候，蓋茨離開(kāi)了哈佛并把全部精力投入到他與孩提時(shí)代的好友PaulAllen在1975年創(chuàng)立的微軟公司中。

世界首富比爾·蓋茨簡(jiǎn)介世界首富比爾·蓋茨簡(jiǎn)介世界首富比爾·蓋茨簡(jiǎn)介世界首富比爾·蓋茨簡(jiǎn)介世界首富比爾·蓋茨簡(jiǎn)介〔一〕主管人員應(yīng)具備的素質(zhì)和能力1、個(gè)人素質(zhì)

法約爾認(rèn)為：管理者個(gè)人素質(zhì)應(yīng)當(dāng)是：身體-智力-道德-一般文化-專(zhuān)業(yè)知識(shí)-經(jīng)驗(yàn)-管理的欲望是員工養(yǎng)活了公司--亞州首富李嘉誠(chéng)

2、管理能力：

日本企業(yè)界歸納為

企業(yè)最大的資產(chǎn)是人

——日本經(jīng)營(yíng)之神松下幸之助

〔1〕思維、決策能力；〔2〕規(guī)劃能力；〔3〕判斷能力；〔4〕創(chuàng)造能力；〔5〕洞察能力；〔6〕勸說(shuō)能力；〔7〕對(duì)人的理解能力；〔8〕解決問(wèn)題的能力；〔9〕培養(yǎng)下屬的能力；〔10〕調(diào)動(dòng)積極性的能力我國(guó)的一些學(xué)者和專(zhuān)家認(rèn)為

即德、能、勤、績(jī)四個(gè)方面：思考題：以下那種組合最好？那種最差？

有德有能有德無(wú)能勤而無(wú)績(jī)有能無(wú)勤無(wú)德無(wú)能四、管理人員選聘的途徑選聘主管人員的途徑，不外乎有兩種〔一〕從組織內(nèi)部提升〔“內(nèi)升制〞〕；〔二〕從組織外部招聘〔“外求制〞〕。一個(gè)公司要開(kāi)展迅速得力于聘用好的人才，尤其是需要聰明的人才

——世界首富比爾·蓋茨

〔一〕從組織內(nèi)部提升優(yōu)缺點(diǎn)〔一〕從組織內(nèi)部提升優(yōu)缺點(diǎn)2、缺點(diǎn)：〔1〕人才儲(chǔ)藏在量上不能滿(mǎn)足需要，這對(duì)組織活動(dòng)的正常進(jìn)行以及組織的開(kāi)展是極為不利的。

〔2〕容易造成“近親繁殖〞。

〔3〕沒(méi)有被提升的人的積極性將會(huì)受到一定程度的挫傷〔二〕從組織外部招聘優(yōu)缺點(diǎn)1、優(yōu)點(diǎn)：〔1〕有較廣泛的人才來(lái)源滿(mǎn)足組織的需求，并有可能招聘到第一流的管理人才。

〔2〕可防止近親繁殖

〔3〕防止造成因嫉妒心理而引起的情緒

〔4〕因而可節(jié)省在培訓(xùn)方面所消耗的大量時(shí)間和費(fèi)用?！捕硰慕M織外部招聘優(yōu)缺點(diǎn)2、缺點(diǎn)：〔1〕如果組織中有勝任的人未被選用，從外部招聘會(huì)使他們感到不公平，因而可能產(chǎn)生與應(yīng)聘者不合作的態(tài)度?！?〕應(yīng)聘者對(duì)組織的歷史和現(xiàn)狀不了解，需要有一個(gè)了解和熟悉的過(guò)程。

〔3〕過(guò)多地注重其學(xué)歷、文憑、資力等等，有時(shí)將會(huì)導(dǎo)致對(duì)應(yīng)聘者產(chǎn)生很大的失望。五、

選聘過(guò)程中的原理

和應(yīng)注意的問(wèn)題

原理：〔一〕公平競(jìng)爭(zhēng)原理〔二〕用人之長(zhǎng)