Classicproductionplanninginsupplychain.供應(yīng)鏈經(jīng)典的生產(chǎn)計劃第七章目錄010302物料需求計劃TOC生產(chǎn)計劃JIT生產(chǎn)計劃物料需求計劃的機制MRP的擴展MRPII高級計劃排程APS什么是JIT生產(chǎn)JIT的生產(chǎn)計劃體系TOC的機制TOC的五大核心步驟生產(chǎn)計劃信息的共享TOC的生產(chǎn)計劃：DBR系統(tǒng)TOC在供應(yīng)鏈管理中的應(yīng)用04銷售和運作計劃（S&OP）什么是S&OPS&OP要解決的核心問題S&OP的策略05智慧供應(yīng)鏈的生產(chǎn)計劃智慧供應(yīng)鏈的概念及特點智慧供應(yīng)鏈對生產(chǎn)計劃的影響物料需求計劃1物料需求計劃的機制（物料需求計劃的產(chǎn)生）（JosephA.Orlicky）在物料需求計劃出現(xiàn)之前，人們使用訂貨點法來處理制造過程中的物料需求。訂貨點法假設(shè)顧客的需求是穩(wěn)定，為了不因物料短缺影響生產(chǎn)，需要確定訂貨點和訂貨批量。但隨著市場需求波動和產(chǎn)品復(fù)雜性的增加，這種方法暴露出明顯的缺陷，因為它只能保證穩(wěn)定均衡消耗的情況下不出現(xiàn)短缺，但不能保證復(fù)雜多變的情況下不出現(xiàn)短缺。為應(yīng)對需求預(yù)測偏差所導(dǎo)致的缺貨現(xiàn)象，企業(yè)不得不保持一個較大數(shù)量的安全庫存來應(yīng)對需求波動，導(dǎo)致資金占用、庫存空間以及其他費用的支出增多。為解決上述問題，美國IBM公司奧列基博士（JosephA.Orlicky）于20世紀(jì)60年代中期提出了“物料獨立需求和相關(guān)需求”學(xué)說，在此基礎(chǔ)上，人們形成了“在需要的時候提供需要的數(shù)量”的認(rèn)識，發(fā)展并形成了物料需求計劃（MaterialRequirementsPlanning，MRP）理論，可以計算物料需求量和需求時間，徹底改變了企業(yè)的生產(chǎn)計劃體系。物料需求計劃的機制（MRP的基本思想）MRP的基本思想是圍繞物料轉(zhuǎn)化來組織制造資源，實現(xiàn)按需要準(zhǔn)時生產(chǎn)。這里的“物料”泛指在企業(yè)生產(chǎn)中涉及的所有原材料、在制品、半成品、產(chǎn)成品和外購品等。對于制造企業(yè)，若確定了產(chǎn)品的出產(chǎn)數(shù)量和時間，就可以按產(chǎn)品結(jié)構(gòu)確定所有部件和零件的需求數(shù)量，并可按各種部件和零件的生產(chǎn)周期，反推出它們的出產(chǎn)時間和投入時間。物料在轉(zhuǎn)化過程中需要不同的制造資源。有了各種物料的投入產(chǎn)出時間和數(shù)量，就可以確定對這些制造資源所需要的時間和數(shù)量，這樣就可以圍繞物料的轉(zhuǎn)化過程形成生產(chǎn)計劃，組織制造資源，實現(xiàn)按需要準(zhǔn)時生產(chǎn)。MRP思想的提出解決了物料轉(zhuǎn)化過程中的幾個關(guān)鍵問題：何時需要？需要什么？需要多少？它不僅在數(shù)量上解決缺料問題，更關(guān)鍵的是從時間上解決缺料問題，實現(xiàn)了制造業(yè)銷售、生產(chǎn)和采購三個核心業(yè)務(wù)的信息集成與協(xié)同運作。MRP不僅能夠指導(dǎo)企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)，其計算結(jié)果對供應(yīng)鏈上游的供應(yīng)商的生產(chǎn)也意義重大，供應(yīng)商可據(jù)此制定其生產(chǎn)計劃。物料需求計劃的機制（MRP運行原理）MRP的運行原理就是由產(chǎn)品的交貨日期反推出零部件的生產(chǎn)進(jìn)度日程與原材料、外購件的需求數(shù)量和需求日期，即將主生產(chǎn)計劃轉(zhuǎn)換成物料需求表。物料需求計劃的機制（MRP運行原理：MRP的輸入）主生產(chǎn)計劃（MasterProductionSchedule，MPS）：描述一個企業(yè)在一定的生產(chǎn)周期內(nèi)，所需要裝配或生產(chǎn)的產(chǎn)品的數(shù)量、裝配或出產(chǎn)時間等信息。它是MRP的主要輸入，決定了最終產(chǎn)品或零部件在各個時間段內(nèi)的生產(chǎn)量。主生產(chǎn)計劃中的各類產(chǎn)品數(shù)量都取決于顧客的需求。主生產(chǎn)計劃考慮的時間范圍，即計劃展望期，取決于產(chǎn)品的累計提前期（產(chǎn)品的生產(chǎn)提前期和采購提前期之和）。物料清單（BillofMaterial，BOM）：詳細(xì)描述生產(chǎn)一個產(chǎn)品所需要的零部件、原材料、組裝配件等的時間、數(shù)量等內(nèi)容。它不僅僅是一份清單，還反映了零部件之間的相互關(guān)系以及產(chǎn)品項目的結(jié)構(gòu)層次。實際上，物料需求計劃是在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，根據(jù)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中各個層次的隸屬關(guān)系，倒推出各種物料的需求量。物料清單還可以表示成其它形式，如產(chǎn)品結(jié)構(gòu)文件。根據(jù)文件內(nèi)容詳略程度不同，分為單級物料清單和多級物料清單兩種。文件中只涉及最終產(chǎn)品項，以及構(gòu)成最終產(chǎn)品的直接組件兩部分內(nèi)容的文件，稱為單級BOM，采用單級BOM的公司多為對外采購零部件進(jìn)行組裝生產(chǎn)。如果公司選擇自行生產(chǎn)零部件，則應(yīng)該使用多級BOM。庫存狀態(tài)文件：說明物料清單中所列的各項材料的庫存狀態(tài)信息。對文件中涉及的主要的術(shù)語解釋如下：①現(xiàn)有庫存量：即倉庫中實際存放的可用的原材料數(shù)量。②計劃入庫量（或計劃接收量）：指在將來某個時間某材料的入庫量。該入庫量一般來源于正在執(zhí)行中的采購訂單或生產(chǎn)訂單。③已分配量：指已經(jīng)分配給某使用者，但還沒有從倉庫中取出的材料數(shù)量。這些材料雖然在倉庫中存放著，但不能使用。123物料需求計劃的機制（MRP運行原理：MRP的處理過程）采用MRP進(jìn)行數(shù)據(jù)處理，遵循自頂向下，逐層計算的方法。即從產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹中的0層開始，逐層往下計算，底層的數(shù)據(jù)由高層數(shù)據(jù)推算而來。這里的“數(shù)據(jù)”主要是指凈需求量和物料需求時間兩個方面。（1）凈需要量的計算：需求時間的確定涉及各個物料的提前期。如圖所示，若最終產(chǎn)品在第8周開始生產(chǎn)，則應(yīng)在第8周之前，將各種原材料和零部件準(zhǔn)備充分：部件A的提前期為兩周，則應(yīng)在第6周開始生產(chǎn)（或采購）；零件1的提前期為三周，則應(yīng)在第5周起生產(chǎn)，而構(gòu)成零件1所需的原材料1的提前期為3周，需在生產(chǎn)零件1之前供應(yīng)充足，即應(yīng)在第2周開始生產(chǎn)（或采購）。以此類推，計算出各種物料的需求時間。凈需要量＝毛需求量—計劃入庫量—現(xiàn)有庫存（2）物料需求時間的計算：物料需求計劃的機制（MRP運行原理：MRP的輸出）物料需求計劃主要產(chǎn)生新產(chǎn)品生產(chǎn)計劃和采購計劃，生成制造任務(wù)單和采購訂貨單，再據(jù)此組織產(chǎn)品的生產(chǎn)和物資的采購。MRP系統(tǒng)可以根據(jù)企業(yè)的實際需要，輸出各種內(nèi)容和形式不同的生產(chǎn)、庫存控制報告，主要內(nèi)容有：庫存狀態(tài)記錄、物料庫存分析數(shù)據(jù)、物料發(fā)出和已到達(dá)清單、庫存費用預(yù)算等。原材料需求計劃、零部件出產(chǎn)計劃、工裝設(shè)備需求計劃、生產(chǎn)費用預(yù)算、下達(dá)訂單的通知、要求提前或推遲已下達(dá)訂單的通知、撤銷訂單的通知、未來一段時間的計劃訂單等。1.與生產(chǎn)相關(guān)2.與庫存相關(guān)MRP的擴展MRPIIMRPMRPⅡERP起源年代196519801990環(huán)境市場競爭加劇、計算機技術(shù)發(fā)展經(jīng)濟(jì)全球化、互聯(lián)網(wǎng)信息集成物料信息集成物流/資金流集成供應(yīng)鏈合作伙伴集成解決問題產(chǎn)供銷協(xié)同運作財務(wù)/業(yè)務(wù)信息同步合作競爭、協(xié)同商務(wù)核心思想獨立/相關(guān)需求、優(yōu)先級計劃、供需平衡原則財務(wù)管理、模擬決策供應(yīng)鏈管理、敏捷制造、精細(xì)生產(chǎn)、約束理論、價值鏈、業(yè)務(wù)流程重組物料需求計劃（MRP）雖然在一定程度上解決了訂貨點法的問題，能夠較為精確地給出物料生產(chǎn)的時間和數(shù)量，但依然存在一些軟肋。人們開始對MRP的功能進(jìn)行擴展，先后出現(xiàn)了閉環(huán)MRP、MRPII以及ERP。MRP的擴展MRPII（閉環(huán)MRP）“閉環(huán)”有著雙重含義：最初的MRP是將產(chǎn)品的生產(chǎn)計劃轉(zhuǎn)化為零部件自行生產(chǎn)計劃和相關(guān)物料采購計劃，但若不考慮企業(yè)自身的生產(chǎn)能力，這些計劃也會落空，因此MRP僅僅是生產(chǎn)管理的一部分，不足以滿足企業(yè)生產(chǎn)需求，因而在MRP的基礎(chǔ)上，人們提出了閉環(huán)MRP。它不僅考慮物料的需求，同時還考慮企業(yè)自身的生產(chǎn)能力等，將自制件生產(chǎn)計劃、外購件采購計劃、企業(yè)生產(chǎn)能力計劃納入MRP，形成一個封閉系統(tǒng)。1在計劃執(zhí)行過程中，利用來自車間、供應(yīng)商、執(zhí)行人員所提供的信息調(diào)整原計劃，使之達(dá)到合理平衡，形成“計劃制定—實施—意見反饋—修改—再計劃”的閉環(huán)系統(tǒng)，從而使得整個生產(chǎn)過程協(xié)調(diào)統(tǒng)一。2MRP的擴展MRPII（閉環(huán)MRP）能力需求計劃（CapacityRequirementPlanning，CRP）是MRP中的重要計劃工具，通過核算生產(chǎn)所需能力，確定企業(yè)是否能滿足生產(chǎn)需求。它將MRP下達(dá)的訂單所需負(fù)荷轉(zhuǎn)化為各工作中心在各時段所需的負(fù)荷能力，這里的工作中心是指生產(chǎn)資源，包括機器設(shè)備和人等。根據(jù)物料需求計劃和工藝路線，精確計算各生產(chǎn)工序所需資源，平衡各工作中心的能力與負(fù)荷，確保生產(chǎn)計劃實現(xiàn)。CRP的作用在于幫助分析生產(chǎn)能力并提出解決方案，保證生產(chǎn)任務(wù)的完成。它關(guān)注生產(chǎn)設(shè)備完備性，監(jiān)督生產(chǎn)效率和員工績效，發(fā)現(xiàn)能力不足時可調(diào)整設(shè)備或增加人力，必要時修正生產(chǎn)計劃，實現(xiàn)最佳均衡。MRP的擴展MRPII（制造資源計劃MRPII）它將MRP的信息共享程度擴大，使生產(chǎn)、銷售、財務(wù)、采購、工程緊密結(jié)合在一起，共享有關(guān)數(shù)據(jù)組成了一個全面生產(chǎn)管理的集成優(yōu)化模式。MRPⅡ通過物流與資金流的信息集成，將生產(chǎn)系統(tǒng)和財務(wù)系統(tǒng)聯(lián)系在一起，形成一個集成營銷、生產(chǎn)、采購和財務(wù)等職能的生產(chǎn)經(jīng)營管理信息系統(tǒng)。MRPII以生產(chǎn)計劃為主線，可以有效地配置各種制造資源，使企業(yè)的物流、信息流和資金流暢通，以達(dá)到減少資金占用，縮短生產(chǎn)周期的目標(biāo)。閉環(huán)MRP能準(zhǔn)確計算零部件需求數(shù)量和時間，并計算和記錄所有庫存量。但生產(chǎn)制造領(lǐng)域還需考慮工時、成本和資金等資源，當(dāng)MRP系統(tǒng)增加這些功能時和模塊時，MRP就逐漸發(fā)展成為制造資源計劃（ManufacturingResourcePlanning，MRPII）。MRPII是指以物料需求計劃MRP為核心的閉環(huán)生產(chǎn)計劃與控制系統(tǒng)。然而，隨著市場變化加快，MRPII對需求變化的適應(yīng)性較差，需要較高的庫存水平。為此，有企業(yè)嘗試將MRPII與JIT結(jié)合或擴展其集成范圍，以優(yōu)化供應(yīng)鏈，更好地響應(yīng)顧客需求。MRPII的基本處理邏輯MRP的擴展MRPII（企業(yè)資源計劃ERP）與MRPII相比，ERP吸收了供應(yīng)鏈管理的思想和敏捷制造技術(shù)，更加面向全球市場，功能更為強大，所管理的企業(yè)資源更多，支持混合式生產(chǎn)方式，管理覆蓋面更寬，是企業(yè)物流、信息流、資金流的集成，從企業(yè)全局角度進(jìn)行經(jīng)營與生產(chǎn)計劃，是制造企業(yè)的綜合集成經(jīng)營系統(tǒng)。MRPⅡ所生成的物料需求信息依然立足于企業(yè)內(nèi)部資源的管理，無法提升供應(yīng)鏈的運作效率，而ERP在決策過程中考慮到了包括客戶以及供應(yīng)商在內(nèi)的整個供應(yīng)鏈，其計劃范圍擴展到了單個企業(yè)之外，可以面向整條供應(yīng)鏈進(jìn)行生產(chǎn)計劃優(yōu)化。MRPII的管理范圍依然局限在企業(yè)內(nèi)部，而隨著商業(yè)競爭的加劇，企業(yè)與企業(yè)的競爭逐漸演變?yōu)楣?yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭，這就要求企業(yè)要對整條供應(yīng)鏈進(jìn)行管理。因此，美國著名的IT咨詢公司GartnerGroupInc在20世紀(jì)90年代初提出了企業(yè)資源計劃（EnterpriseResourcePlanning，ERP）的概念，認(rèn)為其內(nèi)涵是“打破企業(yè)四壁，把信息集成的范圍擴大到企業(yè)的上下游，管理整個供需鏈，實現(xiàn)供需鏈制造?！备呒売媱澟懦藺PSAPS是一種基于供應(yīng)鏈管理和約束理論的先進(jìn)計劃與排產(chǎn)工具，它涵蓋了整個供應(yīng)鏈,能夠?qū)⑵髽I(yè)內(nèi)外的資源與能力約束都考慮在內(nèi)，利用基因算法、啟發(fā)式算法等智能算法優(yōu)化供應(yīng)鏈成員的生產(chǎn)計劃。由于APS常駐內(nèi)存，大大縮短了計劃和排產(chǎn)的計算時間。APS在制定計劃時考慮了幾乎所有約束因素，如物料、設(shè)備、人員、場所、時間和技術(shù)等資源約束，使計劃更加準(zhǔn)確可行。APS可以決定生產(chǎn)地點、分銷中心和其他設(shè)施的最佳組合和位置，能夠根據(jù)物料、能力、運輸和客戶服務(wù)的約束對供應(yīng)鏈進(jìn)行建模，并根據(jù)產(chǎn)品需求日期向后排產(chǎn)或考慮物料和能力約束時從前向排產(chǎn)，從而生成最優(yōu)生產(chǎn)計劃。APS能幫助供應(yīng)鏈成員提高客戶響應(yīng)速度，減少在制品和成品庫存，自動識別潛在瓶頸，提高資源利用率。其優(yōu)越性還在于信息的雙向傳送機制，確保供應(yīng)鏈整體計劃的一致性。例如，生產(chǎn)訂單延期不僅影響下游活動，還會影響上游活動，APS可以在供應(yīng)鏈上下游雙向傳送變化信息。盡管APS具有強大的供應(yīng)鏈整體優(yōu)化功能，但它只是ERP軟件的補充，不能替代ERP。APS所需的計算信息仍需從ERP中獲取。因此，企業(yè)若要實施APS，首先需要有良好的信息化基礎(chǔ)，尤其要有較為成功的ERP系統(tǒng)。盡管ERP已具備一定的供應(yīng)鏈優(yōu)化功能，但在整體生產(chǎn)計劃優(yōu)化方面仍有不足，因此高級計劃排程（AdvancedPlanningSchedule，APS）應(yīng)運而生。產(chǎn)生優(yōu)勢與內(nèi)涵實施基礎(chǔ)高級計劃排程APS將ERP與APS最有效地結(jié)合的方法是，使用APS系統(tǒng)計劃各個不同生產(chǎn)設(shè)施間的物流運作，而每個生產(chǎn)設(shè)施內(nèi)部的物流運作則由其本地的ERP系統(tǒng)來管理。即便如此，將APS與ERP系統(tǒng)連接起來依然是一項非常有挑戰(zhàn)性的任務(wù)，如果企業(yè)沒有良好的供應(yīng)鏈管理基礎(chǔ)以及卓越的ERP運作經(jīng)驗，遭遇失敗的可能性非常大。JIT生產(chǎn)計劃2什么是JIT生產(chǎn)在傳統(tǒng)生產(chǎn)方式下，生產(chǎn)管理中心向所有工序同時提出生產(chǎn)計劃，各工序按計劃生產(chǎn)并將零件“推向”下一道工序，而不關(guān)心其是否需要。這種模式下，生產(chǎn)管理中心難以及時應(yīng)對故障和需求變化，企業(yè)不得不在各工序準(zhǔn)備庫存，導(dǎo)致庫存浪費和不平衡，常出現(xiàn)過剩庫存、設(shè)備和勞動力閑置的情況。在這種背景下，豐田汽車公司的大野耐一設(shè)計了一種在多品種小批量混合生產(chǎn)條件下高質(zhì)量、低消耗的生產(chǎn)方式，這就是準(zhǔn)時制生產(chǎn)（JustInTime，JIT）。什么是JIT生產(chǎn)理論上，在JIT系統(tǒng)中，一個產(chǎn)品的出售會產(chǎn)生補充一個產(chǎn)品的信號，這個信號會沿著生產(chǎn)線逆向傳遞，拉動整個系統(tǒng)生產(chǎn)一個補充產(chǎn)品。生產(chǎn)信號首先會傳給總裝線，然后總裝線向其簽到工序組裝線領(lǐng)料并拉動組裝線的生產(chǎn)，組裝線又向其前道工序生產(chǎn)線領(lǐng)料并拉動生產(chǎn)的生產(chǎn)，以此類推，直到拉動零部件供應(yīng)商的生產(chǎn)。由于在整個系統(tǒng)中總是由后道工序從前道工序領(lǐng)取部件，一環(huán)扣一環(huán)地“拉動”生產(chǎn)，因此被稱為“拉動方式”，也使得JIT無需同時向所有工序下達(dá)生產(chǎn)計劃和工序變更指令。什么是JIT生產(chǎn)看板通常是一張裝入長方形塑料袋里的卡片，卡片上記載著關(guān)于生產(chǎn)或搬運零件的信息，是整個JIT系統(tǒng)的神經(jīng)系統(tǒng)，控制著JIT系統(tǒng)幾乎所有的物料及產(chǎn)品的生產(chǎn)和運輸?？窗宕笾驴梢苑譃閭魉涂窗搴蜕a(chǎn)看板兩類。傳送看板記載著后道工序應(yīng)該從前道工序領(lǐng)取的產(chǎn)品種類和數(shù)量；生產(chǎn)看板記載著前道工序必須生產(chǎn)的產(chǎn)品品種和數(shù)量。這樣兩種看板周而復(fù)始地連續(xù)運作就能夠使各工序在必需的時候，僅按必需的數(shù)量，領(lǐng)取必需的物品，全部工序就實現(xiàn)了準(zhǔn)時生產(chǎn)。

存放點標(biāo)號：B-1121

前工序：

產(chǎn)品編號：FM-201009

鍛造

產(chǎn)品名稱：鋼圈

適用車型：A類

后工序：

收容數(shù)：50

機械加工

容器：3號箱

傳送看板舉例看板的工作原理JIT系統(tǒng)如何向上游傳遞拉動信號？JIT的生產(chǎn)計劃體系企業(yè)的銷售部門每月從銷售商處獲取未來幾個月按生產(chǎn)線劃分的銷售量預(yù)測值。生產(chǎn)管理部門根據(jù)這些信息制訂月度生產(chǎn)計劃，并將未來一個月的成品車數(shù)量分解為按車種生產(chǎn)線的日產(chǎn)量，以均衡生產(chǎn)。這種分解通常是用工作天數(shù)平均得出，稱為“基本生產(chǎn)計劃”。生產(chǎn)部門根據(jù)基本生產(chǎn)計劃和物料清單制定所需材料的計劃，并將這些信息通知各生產(chǎn)線和供應(yīng)商。各生產(chǎn)線和供應(yīng)商將這些信息作為參考，實際生產(chǎn)則主要依據(jù)看板指示執(zhí)行。月生產(chǎn)計劃月生產(chǎn)計劃較為粗略，只能作為生產(chǎn)準(zhǔn)備的參考，因此需要更細(xì)致的日生產(chǎn)計劃來指導(dǎo)實際生產(chǎn)。銷售商根據(jù)基本生產(chǎn)計劃，提前一周提供10天（旬）的訂貨最終規(guī)格給銷售部門。生產(chǎn)管理部門根據(jù)旬訂貨信息規(guī)劃各生產(chǎn)線的日產(chǎn)量，修正基本生產(chǎn)計劃。顧客的每日變更訂貨信息（日變更）在產(chǎn)品下線前四天提交，銷售部門按型號、顏色分類后，在產(chǎn)品下線前三天傳遞給制造部門。制造部門隨即編制混流生產(chǎn)的順序計劃，并在產(chǎn)品下線前兩天通知各生產(chǎn)線。各生產(chǎn)線通過計算機終端接收具體生產(chǎn)信息，指導(dǎo)實際組裝。日生產(chǎn)計劃JIT的生產(chǎn)計劃根據(jù)時間跨度的不同可以分成兩個層級，一是月度生產(chǎn)計劃，二是每天的生產(chǎn)計劃，或稱逐日生產(chǎn)實施計劃。生產(chǎn)計劃信息的共享為了減少供應(yīng)鏈中的牛鞭效應(yīng)，提升供應(yīng)商的生產(chǎn)效率，企業(yè)的部分生產(chǎn)計劃信息需要與上游供應(yīng)商共享。企業(yè)每個月都需要向零部件供應(yīng)商提供未來三個月的生產(chǎn)預(yù)訂量，其中最近一個月的部分確切地寫著每天的供貨數(shù)量，其余兩個月則有變化的可能。企業(yè)每天還會向供貨廠家發(fā)送一次各種零部件的生產(chǎn)順序計劃，規(guī)定了供貨廠家的裝配線上應(yīng)該依次組裝的零部件的規(guī)格。上述信息的主要作用是對供應(yīng)商的生產(chǎn)起指示作用，實際的供貨依然是由傳送看板拉動的。企業(yè)裝配線旁放著許多裝著零部件和傳送看板的容器，隨著零部件在裝配線上的消耗，容器逐漸空了，這些空容器和傳送看板就會被定時用卡車送到各供應(yīng)商，并從各供應(yīng)商的產(chǎn)品存放場將裝滿零件的容器領(lǐng)回來。TOC生產(chǎn)計劃3TOC的機制TOC認(rèn)為，在企業(yè)的整個經(jīng)營業(yè)務(wù)流程中，任何一個環(huán)節(jié)只要它阻礙了企業(yè)去更大程度地增加產(chǎn)銷率，或減少庫存和運行費，那么它就是一個約束。方針（Policies）約束：是指由公司的方針和制度形成的約束。在方針約束中，不僅存在著成本計算方式、業(yè)績評價標(biāo)準(zhǔn)等錯誤管理方式，還存在著企業(yè)文化里的各種各樣的內(nèi)在制約。除此之外，政府的法律法規(guī)往往也會成為企業(yè)的重要方針約束。123資源（Resources）約束：是生產(chǎn)能力（生產(chǎn)資源）、原材料（材料采購）方面的約束，是進(jìn)行市場活動時、或市場需求超過生產(chǎn)能力時產(chǎn)生的約束。市場（Markets）約束：是指由于市場規(guī)模、地域性、成長性的約束，使得市場能力超過了市場需求。此外，即便這個市場有著充分的需求，但由于產(chǎn)品固有的生命周期而使銷售停滯的情況也可以視為市場制約的一種。約束可以來源于企業(yè)內(nèi)部，也可以來源于企業(yè)外部，有三種類型的約束：TOC的機制TOC理論認(rèn)為任何系統(tǒng)都至少存在一個約束制約著它的產(chǎn)出，是系統(tǒng)最弱的環(huán)節(jié)。TOC是一種能使瓶頸產(chǎn)能得到最大化，從而使系統(tǒng)產(chǎn)銷率最大化的生產(chǎn)管理與控制方法，同時也是辨識系統(tǒng)核心問題并持續(xù)提升系統(tǒng)約束的管理哲學(xué)。TOC原理認(rèn)為，一個企業(yè)的計劃與控制的目標(biāo)是尋求顧客尋求和企業(yè)產(chǎn)能的最佳配合，一旦一個被控制的工序（即瓶頸）建立了一個動態(tài)的平衡，企業(yè)的工序應(yīng)相繼地與這一被控制的工序同步。簡單來講，TOC就是關(guān)于進(jìn)行改進(jìn)和如何最好地實施這些改進(jìn)的一套管理理念和管理原則，可以幫助企業(yè)識別出在實現(xiàn)目標(biāo)的過程中存在著哪些制約因素——TOC稱之為“約束”，并進(jìn)一步指出如何實施必要的改進(jìn)來一一消除這些約束，從而更有效地實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。TOC的五大核心步驟TOC的五大核心步驟：第一步，找出系統(tǒng)中存在哪些約束。第二步，尋找突破這些約束的辦法。第三步，使企業(yè)的所有其他活動服從于第二步中提出的各種措施。第四步，實施第二步中提出的措施，使第一步中找出的約束環(huán)節(jié)不再是企業(yè)的約束。第五步，謹(jǐn)防人的惰性成為系統(tǒng)的約束。當(dāng)突破一個約束以后，一定要重新回到第一步，開始新的循環(huán)。就像一根鏈條一樣，改進(jìn)了其中最薄弱的一環(huán)，但又會有下一個環(huán)成為最薄弱的。如此周而復(fù)始，最終使整個系統(tǒng)得到不斷的優(yōu)化。當(dāng)約束能夠很容易被識別出來的時候（比如，設(shè)備、工序等是約束），五大核心步驟可以提供解決這些約束的必要步驟。當(dāng)約束不能容易地被識別出來的時候（比如，企業(yè)整個“鏈條”的某些不同“環(huán)節(jié)”之間的相互關(guān)系是個約束）TOC的思維流程（ThinkingProcess，簡稱TP）可用來找出核心問題或核心沖突，以及解決問題的有效工具。TOC的生產(chǎn)計劃：DBR系統(tǒng)TOC認(rèn)為，企業(yè)的計劃與控制的目標(biāo)就是尋求顧客需求與企業(yè)能力的最佳配合，一旦一個被控制的工序（即瓶頸）建立了一個動態(tài)的平衡，其余的工序應(yīng)相繼地與這一被控制的工序同步。TOC的計劃與控制是通過DBR系統(tǒng)（鼓Drum、緩沖器Buffer和繩子Rope）實現(xiàn)的。TOC的生產(chǎn)計劃：DBR系統(tǒng)（鼓（Drum））所謂“鼓”就是約束工序排程決定系統(tǒng)的生產(chǎn)節(jié)奏。“鼓”是一個企業(yè)運行TOC的開端，即識別一個企業(yè)的約束所在。約束控制著企業(yè)同步生產(chǎn)的節(jié)奏——“鼓點”。要維持企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)的同步、企業(yè)生產(chǎn)和市場需求的同步，存在著一系列的問題。其中一個主要問題就是企業(yè)的生產(chǎn)如何能滿足市場或顧客的需求而又不產(chǎn)生過多的庫存。因而，安排作業(yè)計劃時，除了要對市場需求進(jìn)行正確的預(yù)測外，還必須按交貨期給顧客賦予一定的優(yōu)先權(quán)數(shù)，在瓶頸上根據(jù)這些優(yōu)先權(quán)數(shù)的大小安排生產(chǎn)，并據(jù)此對上下游的工序排序，則得到交付時間。TOC的處理邏輯就是使交付時間與交貨期限相符。為了使交付時間與交貨期限相符，靠的是權(quán)衡在約束上的批量規(guī)模。因為，在約束上只有加工時間和調(diào)整準(zhǔn)備時間，增大瓶頸的加工批量，可以減少調(diào)整準(zhǔn)備時間，使瓶頸的有效能力增加，但會減少系統(tǒng)的柔性，增加庫存和提前期。反之，其效果與增大加工批量相反。兩者都會影響到一些訂貨的交貨時間。從計劃和控制的角度來看，“鼓”反映了系統(tǒng)對約束資源的利用。對約束資源應(yīng)編制詳細(xì)的生產(chǎn)作業(yè)計劃，以保證對約束資源的充分合理的利用。TOC的生產(chǎn)計劃：DBR系統(tǒng)（緩沖器（Buffer））所謂“緩沖”就是為了保證約束的生產(chǎn)計劃能被實現(xiàn)并防止其停工待料而在約束前設(shè)置的緩沖以消除各種不確定性約束對交貨期限的影響。一般來說，“緩沖器”分為“時間緩沖”和“庫存緩沖”?！皫齑婢彌_”就是保險在制品，其位置、數(shù)量的確定原則同“時間緩沖”。“時間緩沖”則是將所需的物料比計劃提前一段時間提交，以防隨機波動，以約束上的加工時間長度作為計量單位。在設(shè)置“時間緩沖”時，一般要考慮以下幾個問題：1.要保證約束上產(chǎn)出率相對較快的工件在加工過程中不致因為在制品少而停工。1232.應(yīng)考慮加工過程中出現(xiàn)的波動。在設(shè)置“時間緩沖”時一般要設(shè)置一定的安全庫存。3.根據(jù)TOC的原理，約束上的加工批量是最大的，而約束的上游工序則是小批量多批次的。約束前的加工工序的批次又和各道工序的調(diào)整準(zhǔn)備時間有關(guān)。4.要考慮在制品庫存費用、成品庫存費用、加工費用和各種人工費用。要在保證約束上加工持續(xù)的情況下，使得整個加工過程的總費用最小。4TOC的生產(chǎn)計劃：DBR系統(tǒng)（繩子（Rope））通過“繩子”系統(tǒng)的控制，使得約束前的非約束設(shè)備均衡生產(chǎn)，減少加工批量和運輸批量可以減少提前期以及在制品庫存，而同時又不使約束停工待料。因此沒有“繩子”，生產(chǎn)就會造成混亂——要么庫存過大，要么會使瓶頸出現(xiàn)“饑餓”現(xiàn)象?！袄K子”是約束工序?qū)ζ渖嫌螜C器發(fā)出生產(chǎn)指令的媒介。如果說“鼓”的目標(biāo)是使產(chǎn)銷率最大，“繩子”的作用則是使庫存最小。約束決定著生產(chǎn)線的產(chǎn)出節(jié)奏，而在其上游的工序?qū)嵭欣瓌邮缴a(chǎn)，等于用一根看不見的“繩子”把瓶頸與這些工序串聯(lián)起來，有效地使物料依照產(chǎn)品出產(chǎn)計劃快速地通過非約束作業(yè)，以保證約束的需要。因而“繩子”起傳遞作用，以驅(qū)動系統(tǒng)按“鼓”的節(jié)奏生產(chǎn)?！袄K子”控制企業(yè)物料進(jìn)入，其實質(zhì)與“看板”類似，即后道工序根據(jù)需要向前道工序領(lǐng)取零件，前道工序僅補充已取用部分，實現(xiàn)受控生產(chǎn)。在TOC中，受控于約束的產(chǎn)出節(jié)奏即“鼓點”，沒有“約束”指令就不能生產(chǎn)，這個生產(chǎn)指令通過類似“看板”的物質(zhì)在工序間傳遞。TOC在供應(yīng)鏈管理中的作用（基于TOC的供應(yīng)鏈運作）供應(yīng)鏈管理的首要任務(wù)便是合理地配置各部分的生產(chǎn)能力。換句話說，就是在識別出整個系統(tǒng)瓶頸的前提下，通過對瓶頸及瓶頸前后流程的管理，達(dá)到整條供應(yīng)鏈產(chǎn)銷率的最大化?；赥OC理論的供應(yīng)鏈管理，也是通過如的DBR（即鼓—緩沖器—繩子）系統(tǒng)實現(xiàn)的。由TOC理論可知，整個系統(tǒng)的產(chǎn)銷率是由瓶頸的產(chǎn)銷率來決定的，因此如何保證瓶頸資源的充分利用是首先要解決的問題。根據(jù)瓶頸資源的節(jié)拍決定整個供應(yīng)鏈的節(jié)拍，就是所謂的“鼓點”，是確保瓶頸資源利用率最大化的途徑之一，它通過選擇瓶頸資源的節(jié)拍作為整個供應(yīng)鏈的節(jié)拍來協(xié)調(diào)整體運行的和諧性，而“繩子”就是指系統(tǒng)中各資源能力的合理分配，使供應(yīng)鏈在運作過程中保持穩(wěn)定性。供應(yīng)鏈管理中的DBRTOC在供應(yīng)鏈管理中的作用（利用TOC優(yōu)化供應(yīng)鏈）在供應(yīng)鏈管理中，因為經(jīng)常牽涉到企業(yè)間的物流配送，因此在整條供應(yīng)鏈中會出現(xiàn)一定數(shù)量的緩沖。緩沖的設(shè)置是為了抵消系統(tǒng)中的錯誤，它決定了產(chǎn)品從最初工序開始的整個提前期(操作時間、準(zhǔn)備時間以及保護(hù)時間量的加總)。通常需要在這些位置緩沖：為了保證面向客戶的及時運輸，需設(shè)立發(fā)貨緩沖；為了充分利用瓶頸處的資源，需設(shè)計瓶頸緩沖；在一個同時由一個瓶頸資源和一個非瓶頸資源同時供應(yīng)的裝配處,為了讓瓶頸資源不發(fā)生等待狀態(tài),，需設(shè)立裝配緩沖。123銷售和運作計劃（S&OP）4什么是S&OP將銷售和生產(chǎn)計劃集合起來就是S&OP最直白的理解。從供應(yīng)鏈的角度來看，S&OP將銷售和生產(chǎn)這兩個環(huán)節(jié)集成起來，從利潤最大化的角度來制定和優(yōu)化生產(chǎn)計劃。從實踐來看，S&OP特別適合解決“如何利用現(xiàn)有設(shè)施達(dá)成利潤最大化”這一問題。S&OP類似于“削峰填谷”，通過銷售和生產(chǎn)兩個環(huán)節(jié)的聯(lián)動，帶動上游采購、中游生產(chǎn)和下游庫存策略的整體最優(yōu)。在S&OP的邏輯框架內(nèi)，銷售計劃是啟動生產(chǎn)計劃的前導(dǎo)性參數(shù)，這意味著供應(yīng)鏈必須根據(jù)銷售計劃擁有改變資源配置和修改采購合同的能力。因此，在供應(yīng)鏈中盡可能大的范圍內(nèi)使參與各方共同擬定S&OP是非常重要的。S&OP是Sales&OperationPlanning的縮寫。S&OP之父DickLing給S&OP所下的定義是“Theprocessthatenablesacompanytointegrateit’splanningwiththetotalcompany——將公司全部計劃集成在一起的計劃流程?！盨&OP給供應(yīng)鏈帶來的利益也是非常明顯的。根據(jù)統(tǒng)計數(shù)據(jù)，實施S&OP能夠提高生產(chǎn)效率5%~20%，采購成本降低4%~13%，庫存水平降低8%~30%，客戶服務(wù)水平提高8%~26%。S&OP的內(nèi)涵：S&OP帶來的好處：S&OP要解決的核心問題為確保計劃質(zhì)量，S&OP采用了“主次聯(lián)動”方式來優(yōu)化這個“時期”內(nèi)的銷售和生產(chǎn)計劃。首先，S&OP會確定一個較長的計劃時期T，如3-18個月；其次，將這個計劃時期分解為若干個周期t（如周、月或季度）的S&OP，因為短期預(yù)測精度通常比長期更好；再次，根據(jù)當(dāng)前周期內(nèi)銷售和生產(chǎn)數(shù)據(jù)的反饋來調(diào)整下一個周期的S&OP（這可通過滾動計劃法得到）；最后，根據(jù)已經(jīng)完成周期的S&OP修正下一個計劃時期的S&OP。確定“時期”對每個時期內(nèi)的需求進(jìn)行預(yù)測，并以此制定銷售計劃根據(jù)需求預(yù)測結(jié)果確定這個時期的采購、產(chǎn)能和庫存等生產(chǎn)計劃S&OP需要解決的問題：S&OP要解決的核心問題1.計劃期內(nèi)T個時期、每個周期t內(nèi)的需求預(yù)測值。2.每類產(chǎn)品的生產(chǎn)成本。3.正常工作和加班工作的勞動力成本。4.轉(zhuǎn)包生產(chǎn)的成本。5.產(chǎn)能變更成本，如雇傭或解雇員工的成本、增加或減少產(chǎn)能的成本。6.單位產(chǎn)品所需的勞動力或機械設(shè)備工時。7.持有單位產(chǎn)品的庫存成本。8.缺貨或延遲交貨的成本。1.正常、加班、轉(zhuǎn)包的生產(chǎn)量：用來確定員工數(shù)量和采購計劃。2.持有庫存：確定倉庫容量和運營資本的需求量。3.缺貨或延期交付的數(shù)量：用來確定顧客的服務(wù)水平。4.雇傭或解雇勞動力的數(shù)量：用來處理可能遇到的勞資糾紛。5.產(chǎn)能的增加或減少：確定是否需要購買新的生產(chǎn)設(shè)備或閑置設(shè)備S&OP非常類似“推式供應(yīng)鏈”

。因此，S&OP本身也內(nèi)嵌著推式供應(yīng)鏈的各種優(yōu)劣。需求預(yù)測不準(zhǔn)確，則會造成庫存和產(chǎn)能計劃與需求之間的失衡，其結(jié)果是成本上升、客戶服務(wù)水平不足，營收和利潤不達(dá)預(yù)期。為解決這個問題，S&OP要求供應(yīng)鏈上下游企業(yè)對需求進(jìn)行聯(lián)合預(yù)測來提高預(yù)測的精度，進(jìn)而提升整條供應(yīng)鏈的利潤。在啟動S&OP時，通常需要先知道如下信息：通過上述信息，就可以制定周期t內(nèi)的生產(chǎn)計劃：S&OP的策略在制定S&OP時，產(chǎn)能、庫存和延期交貨構(gòu)成一個“不可能三角”，降低其中一項成本通常會導(dǎo)致其他兩項成本增加，因此，計劃制定者需要在這三者之間進(jìn)行權(quán)衡。因為需求會隨著時間不斷改變，所以三種成本的相對水平會使得其中的一項成本成為計劃者實現(xiàn)利潤最大化的關(guān)鍵杠桿。在制定計劃時，必須仔細(xì)權(quán)衡這些成本以實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化。S&OP的計劃者應(yīng)盡可能在滿足需求的情況下，將三項成本的總和降到最低。以下三個策略可供借鑒：1.追逐策略：將產(chǎn)能作為杠桿。通過調(diào)整產(chǎn)能或人員來匹配需求，但在短期內(nèi)改變產(chǎn)能和勞動力不易實現(xiàn)。當(dāng)調(diào)整機械和勞動力的代價較高時，執(zhí)行這種策略的成本也會比較高，還有可能會影響員工士氣，僅適合庫存成本高而調(diào)整產(chǎn)能成本低的情況。2.柔性策略：利用率作為杠桿。這種策略用于生產(chǎn)過程中存在過剩機器產(chǎn)能的情況。在這種情況下，員工數(shù)量固定不變，工作時間會根據(jù)需求的改變而發(fā)生變化，計劃者可以利用不同的加班加點量和靈活調(diào)整工作時間來達(dá)到一致。其避免了改變員工數(shù)量帶來的問題，適用于庫存成本高，而改變產(chǎn)能的成本較小的情況。3.平穩(wěn)策略：將庫存作為杠桿。通過保持固定的機器和勞動力產(chǎn)能，利用庫存來吸收需求波動。生產(chǎn)依據(jù)需求預(yù)測進(jìn)行，可能積累庫存或?qū)⒏叻逍枨笱又恋头鍟r期交付。該策略提供穩(wěn)定的就業(yè)環(huán)境，但可能積壓大量庫存，適合庫存和延期交貨成本較低的情況。123智慧供應(yīng)鏈的生產(chǎn)計劃5智慧供應(yīng)鏈的概念及特點經(jīng)過多年的探索和研究，智慧供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)框架已經(jīng)成形，具體而言是：智慧供應(yīng)鏈?zhǔn)侵竿ㄟ^有機結(jié)合物聯(lián)網(wǎng)、互聯(lián)網(wǎng)、云計算等信息技術(shù)與現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理的理論、方法和技術(shù)，在企業(yè)內(nèi)部以及企業(yè)之間構(gòu)建的智能化、集成化、可視化、敏捷化、連接化的技術(shù)與管理綜合集成系統(tǒng)。IBM公司于2008年提出了智慧供應(yīng)鏈概念，并將其作為IBM智慧地球中的一部分。2009年復(fù)旦大學(xué)羅鋼于2009年在上海市信息化與工業(yè)融合會議上提出“智慧型供應(yīng)”的概念，此后國內(nèi)諸多學(xué)者對智慧供應(yīng)鏈也展開諸多研究，其中很多研究受到了國家自然科學(xué)基金的大力資助。智慧供應(yīng)鏈的概念及特點1.智能化與傳統(tǒng)供應(yīng)鏈相比，智慧供應(yīng)鏈的智能化主要體現(xiàn)在三個方面:(1)技術(shù)滲透性強：應(yīng)用物聯(lián)網(wǎng)、互聯(lián)網(wǎng)和人工智能等技術(shù)。(2)數(shù)據(jù)分析準(zhǔn)確：利用大數(shù)據(jù)分析提供決策支持。(3)計劃制定靈活：實時信息同步，實現(xiàn)資源有效配置。122.可視化在信息技術(shù)的支撐下，智慧供應(yīng)鏈在數(shù)據(jù)收集和分析上更加可視化、移動化，更傾向于使用視頻和圖片信息進(jìn)行訂單和物流信息的展示，從而完全實現(xiàn)供應(yīng)鏈各成員間的系統(tǒng)交互和信息共享，使得供應(yīng)鏈中各個企業(yè)能夠充分了解市場的變化和交易過程信息，幫助管理者實時掌握供應(yīng)鏈各個環(huán)節(jié)的運作信息來進(jìn)行生產(chǎn)上的管理。544.連接化智慧供應(yīng)鏈強調(diào)連接，它需要連接供應(yīng)鏈中有價值的實體以構(gòu)建供應(yīng)鏈全局信息，使企業(yè)可以及時有效地了解供應(yīng)鏈內(nèi)外部的各種信息，并與供應(yīng)鏈上下游進(jìn)行聯(lián)系溝通，做出調(diào)整與協(xié)作。5.集成化智慧供應(yīng)鏈?zhǔn)羌苫墓?yīng)鏈，共享上下游信息，打通不同階段并實現(xiàn)全局優(yōu)化。為解決系統(tǒng)差異導(dǎo)致的信息流轉(zhuǎn)問題，智慧供應(yīng)鏈建立了統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，實現(xiàn)了物流、信息流、資金流的無縫對接，增強了信息的整合與共享。3.敏捷化智慧供應(yīng)鏈能通過大數(shù)據(jù)分析等技術(shù)，根據(jù)過去供應(yīng)鏈運營的各項數(shù)據(jù)對未來各環(huán)節(jié)的需求進(jìn)行預(yù)測，幫助企業(yè)管理者制定各類生產(chǎn)、采購計劃，實現(xiàn)供應(yīng)鏈中各個環(huán)節(jié)的優(yōu)化運作，從而更好地應(yīng)對需求的變化。3與傳統(tǒng)供應(yīng)鏈相比，智慧供應(yīng)鏈具有以下幾個鮮明特點智慧供應(yīng)鏈對生產(chǎn)計劃的影響當(dāng)前供應(yīng)鏈管理的實踐領(lǐng)域，涉及到生產(chǎn)計劃的信息系統(tǒng)軟件主要有三類：ERP（EnterpriseResourcePlanning，企業(yè)資源計劃系統(tǒng)）、APS（AdvancedPlanningandScheduling，高級計劃與排程系統(tǒng)）和MES（ManufacturingExecutionSystem，制造執(zhí)行系統(tǒng)）。三類系統(tǒng)軟件的應(yīng)用偏向：MES系統(tǒng)則強于生產(chǎn)制造的執(zhí)行。APS根據(jù)給定的生產(chǎn)作業(yè)計劃，通過生產(chǎn)調(diào)度、成本控制、物流平衡和能源管理等過程組織生產(chǎn)，并將各種信息，如生產(chǎn)加工歷史數(shù)據(jù)、原材料消耗、資源狀態(tài)等，加以采集、傳遞和加工處理。ERP系統(tǒng)強于企業(yè)層面的資源調(diào)配協(xié)同。ERP能夠?qū)⑸a(chǎn)過程中涉及的銷售與運作計劃和訂單管理，以計劃的形式將物料清單（BOM）、工業(yè)流程、客戶說明、訂單/工單信息等傳達(dá)至企業(yè)內(nèi)部的各個職能部門，以此協(xié)同資源來共同完成客戶訂單。APS系統(tǒng)強于生產(chǎn)計劃與排程。APS基于有限資源能力優(yōu)化生產(chǎn)計劃，將企業(yè)資源能力、時間、產(chǎn)品、約束條件和邏輯關(guān)系等生產(chǎn)中的真實情況同時考慮，在不同的生產(chǎn)瓶頸階段給出最優(yōu)的生產(chǎn)排程計劃，實現(xiàn)快速排程和快速響應(yīng)需求變化。APSMESERP智慧供應(yīng)鏈對生產(chǎn)計劃的影響三個系統(tǒng)各有優(yōu)劣：APS在優(yōu)化供應(yīng)鏈生產(chǎn)規(guī)劃方面優(yōu)于ERP，但缺乏ERP的職能部門聯(lián)系能力和MES的底層數(shù)據(jù)獲取能力，需要ERP和MES的數(shù)據(jù)支持。MES解決了ERP無法提供詳細(xì)排產(chǎn)計劃的問題，能精確計劃和優(yōu)化車間作業(yè)，使生產(chǎn)管理更科學(xué)、實時和規(guī)范，但在供應(yīng)鏈計劃層和管理層面功能有限。一個理想的智慧供應(yīng)鏈生產(chǎn)計劃系統(tǒng)應(yīng)該是集合ERP、APS和MES三個系統(tǒng)的長處。頂層的ERP提供銷售訂單預(yù)測，并以此協(xié)調(diào)和計劃企業(yè)所需的資源體系；中層的APS提供生產(chǎn)計劃和排程，啟動企業(yè)的生產(chǎn)資源并動態(tài)排程和調(diào)整。但是在實踐應(yīng)用中，這三個系統(tǒng)之間的鏈接需要相應(yīng)的技術(shù)支持。從企業(yè)實踐來看，物聯(lián)網(wǎng)與MES融合、大數(shù)據(jù)與ERP融合、智能算法與APS融合是較為常見的，但管理者需要注意的是，現(xiàn)實中應(yīng)該有更多的融合方式，當(dāng)然不同的融合方式其成本、代價和效能也會千差萬別。智慧供應(yīng)鏈對生產(chǎn)計劃的影響（物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)與MES融合）美國先進(jìn)制造研究協(xié)會對MES的定義是：位于上層計劃管理系統(tǒng)與底層工業(yè)控制之間的、面向車間層的管理信息系統(tǒng)。MES是為了連接上層計劃系統(tǒng)與下層控制系統(tǒng)而產(chǎn)生的，是現(xiàn)代生產(chǎn)管理中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。實現(xiàn)這一管理需要對生產(chǎn)全流程（從原材料到成品）進(jìn)行實時數(shù)據(jù)采集和跟蹤，以優(yōu)化資源調(diào)配、故