制訂渠道戰(zhàn)略

對現(xiàn)有渠道進行重新評價始終是每個n■廠商必須進行的工作，而且這項工作永遠不會輕松。

如果不做重新評價，渠道戰(zhàn)略很容易與總體戰(zhàn)略失去協(xié)調(diào)，并錯失變化的渠道環(huán)境帶來的機

會。更糟的是，自由放任的態(tài)度等于是邀請競爭對手利用這個機會鞏固其地位。

要重新評價渠道活動，最大的障礙是現(xiàn)有渠道形式的歷史以及傳統(tǒng)的思維方式。為此,

我們有必要應(yīng)用一種從零開始的方法，拋開當(dāng)前的柒道安排，從市場背后發(fā)現(xiàn)打開市場的最

優(yōu)方式。廠商在確定了理想客戶群之后，就應(yīng)該提出如何去接觸他們的問題。渠道戰(zhàn)略必須

與公司總體戰(zhàn)略相一致，同時還要滿足必要的效率要求（合理的收益率），并確保其長期的靈

活性。

第一步：分析渠道形勢

這一步驟的核心是比較本企業(yè)與目標(biāo)競爭對手在貨物周轉(zhuǎn)、市場覆蓋度和成本變動趨勢

等方面的差別。許多營銷經(jīng)理了解自身渠道中各種聯(lián)系，他們掌握有關(guān)價格、交付條款、收

益、存貨周轉(zhuǎn)等業(yè)績指標(biāo)的細節(jié)。然而他們對競爭對手或汾值鏈中其他階段的了解卻很零亂,

而且往往是想當(dāng)然的。因此，對于許多IT企業(yè)來說，在分析渠道形勢時，除了要搞消楚自

身的情況，更重要的是了解到主要競爭對手使用的渠道種類以及每條渠道的市場份額，并將

這些數(shù)據(jù)與自身的情況對比，以便通過分析能知道：每條渠道的相對獲利能力、渠道種類的

增長速度以及市場覆蓋率（占實際服務(wù)的整個市場的比例）。

除上述分析之外，營銷經(jīng)理還要密切關(guān)注與制訂渠道戰(zhàn)略相關(guān)的一些趨勢。最重要的一

些趨勢如下：

客戶購買方式可能的變化。例如，在PC機市場的早期階段，大多數(shù)顧客愿意直接向廠

商購買，隨著市場的發(fā)展以及顧客對PC機更深入的了解，越來越多的潛在客戶愿意在零售

店購買。渠道的新進入者。其他行業(yè)的企業(yè)受到利潤機會的吸引，或認為參與這個渠道具有

重要戰(zhàn)略意義。這種方式可以提供一種進入市場的新方法。海爾集團進軍信息產(chǎn)業(yè)首先就是

從渠道做起的。采用新技術(shù)進入市場的方式增加。Internet的發(fā)展使得網(wǎng)絡(luò)營銷成為一種越

來越重要的分銷方式。營銷經(jīng)理必須跟蹤顧客對此類新技術(shù)的試用情況以及直接競爭者做出

的重大舉措。從渠道中獲取利潤的壓力。這既可能是由于議價力量的增強，也可能是由于使

用渠道的費用快速增長。

上面的趨勢都會對目前使用渠道的未來吸引力產(chǎn)生重大影響。預(yù)測渠道變化的能力是康

柏公司當(dāng)年在美國市場上成功的秘訣之一?？蛋剌^早地看到，隨著個人電腦成為辦公用品的

一部分，大公司會日益傾向于從零售店購買電腦，而不是直接向制造商購買。然而，經(jīng)銷商

的貨架空間總是有限的。因此康柏為經(jīng)銷商設(shè)計了一種獨特的方法：不像其他直接銷售的電

腦公司，康柏拒絕與自己的經(jīng)銷商競爭，絕不向經(jīng)銷商的客戶直接出售產(chǎn)品。經(jīng)銷商的回報

是確?？蛋氐玫剿璧呢浖芸臻g和銷售支持。

第二步：從市場背后開始設(shè)計渠道

第一步工作中包含著一個潛在的危險，即某些經(jīng)理會過分注重從競爭角度和歷史角度思

考渠道問題，而忽視最終顧客真正想從渠道服務(wù)中得到什么。因此第二步工作就是要糾正這

種傾向，從顧客的角度思考以下問題：

1.渠道中提供的服務(wù)項目的價值

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這要求撇開產(chǎn)品的特點和性能，只考慮顧客最重視的渠道服務(wù)項目。對于一臺個人電腦

來說，可能的服務(wù)項目包括：產(chǎn)品演示、保證條款、使用培訓(xùn)、安裝和修理服務(wù)、維修期間

可否使用備機以及技術(shù)建議等。思考的關(guān)鍵在于顧客可能要求所有的服務(wù)項目，這就得要在

所有的服務(wù)項目中做出權(quán)衡，從而了解提供不同服務(wù)項目的費用差別。對顧客而言，可能的

權(quán)衡包括：批量的大小、購買是否便利、交貨的及時性、產(chǎn)品花色品種的豐富程度、服務(wù)質(zhì)

量、服務(wù)支持程度等。

2.細分顧客

不同顧客對渠道服務(wù)項目的重要性認識不同，這取決于他們的需要和購買行為。如果不

同顧客之間的差異程度很大，則很難用一條渠道滿足所有顧客的要求。此時可根據(jù)不同顧客

群體對特定服務(wù)項目重要程度的認識進行顧客細分，并為每個細分群體確定能為其提供最優(yōu)

服務(wù)的渠道類型。如果現(xiàn)成的渠道無法滿足某一群體的服務(wù)需要，就應(yīng)該設(shè)計新渠道。因此，

PC廠商若能更認真地對待這些問題，就能更有效地利用集中經(jīng)營某類產(chǎn)品的增值中間商和

零售商。

3.顧客對各種渠道選擇的看法

為顧客設(shè)計的渠道是否能夠滿足顧客的需要，我們還是應(yīng)該詢問顧客。在詢問顧客過程

中特別要注意的是，顧客對現(xiàn)有渠道在總體上的滿足往往會掩蓋某些關(guān)鍵服務(wù)項目上的缺陷。

研究顧客不滿的目的是得出新的構(gòu)建渠道的方式，以克服各種問題。

--總之，在這個顧客是上帝的商業(yè)時代，渠道設(shè)計的目標(biāo)是發(fā)現(xiàn)顧客想從渠道中獲得什么，

并通過改進和創(chuàng)新更好地為顧客服務(wù)。所有的IT廠商現(xiàn)在面臨的選擇是：僅對現(xiàn)有渠道做

出改進，用全新的或復(fù)合的渠道取代它，還是為不同細分市場的需要設(shè)計不同的渠道，從而

增加渠道數(shù)量。

第三步：渠道決策的經(jīng)濟性

營銷經(jīng)理在比較不同渠道選擇的獲利能力時，必須判斷不同組合的收入、成本和資金需

求情況。一方面，企業(yè)可以通過僅使用分銷商以削減固定成本。另一方面，企業(yè)可以對工廠

和倉儲進行相當(dāng)大的先期投資，以保持與顧客盡可能直接的聯(lián)系。

比較渠道選擇的一種方式是首先估算轉(zhuǎn)移到一個新渠道逐漸增加的成本。如果顧客需要

快捷交貨，就必須保證當(dāng)?shù)氐膸齑?，增加培?xùn)計劃，還可能需要建立快速反應(yīng)的分銷中心。

通過盈虧平衡分析，經(jīng)理們知道某種特定的分銷方式是否值得采用。在確定了某種選擇后，

還應(yīng)詳細估算相對收入、成本以及流動資金和固定資金需求。

1.收入

比較兩條不同渠道的銷售能力，要考慮兩種因素。一是覆蓋密度，即與市場上的購買決

策者的接觸程度。許多渠道留下空白點是由于忽視了某些地理區(qū)域或不能到達某類顧客。二

是在接觸顧客后銷售努力的效果，這取決于銷售人員的銷售技巧和實際銷售行為與廠商的差

別化努力的一致性。

從效率的角度考慮，直接渠道可能更有利。公司銷售代表僅專注本公司的產(chǎn)品，不會被

其他產(chǎn)品干擾。他們在銷售本公司產(chǎn)品方面受到良好培訓(xùn)，有更強烈的進取心。通過為顧客

提供增值服務(wù)、提供信息、推進銷售、解決顧客不滿，他們能與重要客戶建立緊密聯(lián)系。但

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直接銷售的最大問題是：企業(yè)能否擔(dān)負得起覆蓋廣闊而多樣化市場的銷售隊伍，如果不能，

管理者就需要做出艱難的選擇。

2.規(guī)模經(jīng)濟還是控制

直接銷售隊伍意味著巨大的固定費用，尤其當(dāng)企業(yè)的著眼點放在建立長期的顧客聯(lián)系時。

如果銷售人員是服務(wù)于?個復(fù)雜客戶的多功能小組的一部分，或他們的首要責(zé)任是服務(wù)已經(jīng)

建。聯(lián)系的客戶，那么將報酬與銷售額掛鉤則不太恰當(dāng)C然而，加果每筆交易的銷售額產(chǎn)生

的毛利潤不足以彌補交易成本，那么巨大的固定成本就會變得不經(jīng)濟。IBM采用直銷隊伍面

向大單位銷售大型機是相當(dāng)合算的，但卻不能負擔(dān)以同樣方式銷售PC機的費用。

不過另一方面，雖然直銷隊伍占用大量資金，但需要大量費用本身也意味著一種進入壁

壘。

對于控制問題，人們反對間接渠道主要是因為無法對中間商實施緊密控制。人們通常認

為分銷商注重短期利益，而且以犧牲供應(yīng)商的利益為代價來側(cè)重維護與顧客的聯(lián)系。有許多

例子表明中間商不愿從事為供應(yīng)商利益的活動，包括填寫報告、對新的目標(biāo)市場上促銷新產(chǎn)

品、收集和反饋競爭信息、市場信息、從事日常的服務(wù)和支持活動。因此似乎看上去直接渠

道更有利。但這是以直接渠道的控制優(yōu)勢為前提，而不管直接銷售是否能得到最小化的管理

和交易成本。但越來越多的證據(jù)表明這樣做成本巨大，并主宰了渠道選擇。

3.交易成本

只要中間商之間存在競爭，間接渠道就會顯示出成本優(yōu)勢。當(dāng)廠商能夠在幾個競爭的代

理商或分銷商之間作出選擇時，代理商或分銷商幾乎無法獲取超額利潤。但如果可供選擇的

中間商極少，此時應(yīng)如何做呢？為防止中間商過分利用其壟斷地位，企業(yè)會承受巨大的”交

易成本”，包括制定和執(zhí)行體現(xiàn)了分銷商或代理商意愿的非常詳盡的合約、對合約條款討價

還價、跟蹤實施等等，而且代理商或分銷商的不合作行為會進一步增加成本，比如對供應(yīng)商

隱瞞信息或有選擇地提供信息。此時對廠商來說，進行垂直的縱向一體化并直接銷售則是一

種較好的選擇。

4.資產(chǎn)特性

當(dāng)廠商需要特殊的或?qū)ｉT的資產(chǎn)以支撐自己的戰(zhàn)略時，則更適合采用直接銷售或縱向一

體化的做法。這些資產(chǎn)源于：對分銷商特殊的銷售和服務(wù)培訓(xùn)、專門化的運輸和貯存設(shè)施、

顧客的要求或購買決策過程。差異化的產(chǎn)品經(jīng)常需要獨特的能力來銷售。

尤其當(dāng)出現(xiàn)以下因素時，幾乎可以肯定廠商最好選擇直接銷售：

無力追蹤銷售過程。當(dāng)廠商很難確定中間商完成任務(wù)的情況時，使用中間商的效果會降低。

我們很難了解分銷商是否適當(dāng)?shù)嘏嘤?xùn)人員、拜訪新客戶或收集市場信息。協(xié)作銷售。像計算

機之類的產(chǎn)品向大客戶的協(xié)作銷售要求許多專業(yè)人員以及不同管理層次之間的協(xié)調(diào)。此時很

難確定代理商或分銷商對銷售的貢獻。濫用職權(quán)。當(dāng)中間商不能彌補其全部活動的成本時，

就會出這個問題。名牌產(chǎn)品更容易受到這個問題困擾。因為某個零售商可能僥幸提供了劣質(zhì)

的售后服務(wù)而獲益，但這會損害品牌的聲譽，減少其他零售店的銷售。大量交易。如果平均

訂貨量大，或顧客訂購了能同時交付的許多相關(guān)產(chǎn)品，則直接銷售是經(jīng)濟的。--當(dāng)然廠商

遇到的大部分情形并不像上面所說的那么極端，因此多數(shù)企業(yè)采用的往往是復(fù)合的渠道安排,

而接下來的問題就是直接、間接和復(fù)合渠道中的哪種最能適應(yīng)總體戰(zhàn)略的要求。

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第四步：戰(zhàn)略適應(yīng)性和可行性

渠道戰(zhàn)略的決策是在一個廣泛的背景中作出的，因此理想的渠道還必須在戰(zhàn)略責(zé)任、可

用資源、渠道戰(zhàn)略的歷史等限制條件下實施。這一步的目的就是要把先前的步驟中識另！出的

最優(yōu)渠道暴露在這些現(xiàn)實條件之下。如果確認某項選擇適應(yīng)當(dāng)前的戰(zhàn)略，是可行的，還必須

看它是否適應(yīng)將來的戰(zhàn)略需要，并讓競爭對手陷入困境。如果一種渠道戰(zhàn)略很容易被競爭對

手模仿和超越，它就不能提供一種實質(zhì)性的優(yōu)勢。

1.戰(zhàn)略適應(yīng)

管理者必須確定提出的渠道戰(zhàn)略能否支持總體戰(zhàn)略推進，進而使企業(yè)達到預(yù)期的業(yè)績目

標(biāo)。但很多企業(yè)往往無法完滿問答這個問題。例如，某家電腦公司認為：為了滿足市場滲透

和市場增長H標(biāo)，需要采用復(fù)合的、競爭的渠道，包括代理商和零售商。但這些間接渠道提

供了劣質(zhì)服務(wù)，而這與短期利潤目標(biāo)抵觸，因為短期利潤建立在較高價格上，而較高價格則

建立在優(yōu)質(zhì)服務(wù)基礎(chǔ)上。公司另一個難題是不為眾人所知，而且負擔(dān)不起足夠的廣告費來建

立消費意識和品牌偏好。此時，該公司可以從間接渠道中“抽出"自己的服務(wù)，建立直接渠道，

以確保獲利FI標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)，進而使市場滲透目標(biāo)也能實現(xiàn)。建立直接渠道是在充分認識到目

前間接渠道的進取心不足所造成的長期后果情況下做出的，而零售渠道和間接渠道卻是未來

市場增長的源泉。

當(dāng)然，也有的時候渠道機會相當(dāng)誘人，此時產(chǎn)品和服務(wù)的戰(zhàn)略應(yīng)適合渠道戰(zhàn)略的要求。

2.可行性

除了戰(zhàn)略責(zé)任和戰(zhàn)略目標(biāo)的限制，還有缺乏合適中間商的限制。對于努力進入市場的新

進入者來說，現(xiàn)有廠商已經(jīng)鎖定或控制了可用的渠道，這個問題就尤為傷腦筋。

3.長期適應(yīng)性

無論企業(yè)選擇