W公司戰(zhàn)略性績效

管理體系構(gòu)建

〔第四小組〕陳迪李謙許祥偉周偉城莊俊煌目錄指標(biāo)體系的權(quán)重分配的途徑和方法W公司及其人力資源管理所處階段和特征戰(zhàn)略性績效管理及體系構(gòu)建的途徑和工具存在的問題、根源、通病、解決思路、方案關(guān)鍵績效指標(biāo)〔KPI〕W公司所處階段和特征人力資源W公司正處于企業(yè)開展的穩(wěn)定和調(diào)整階段特征①上游價格波動大，下游需求和利潤下降特征②競爭對手開展迅速，行業(yè)產(chǎn)能擴(kuò)大，供大于求特征③企業(yè)人心松散、缺乏凝聚力W公司所處階段和特征W公司人力資源進(jìn)入變革標(biāo)準(zhǔn)階段〔高高配置階段〕核心1.激發(fā)創(chuàng)新意識，推動組織變革，保持企業(yè)活力核心2.吸引和留住創(chuàng)新人才，保持企業(yè)創(chuàng)新人才根底戰(zhàn)略性績效管理比較定義戰(zhàn)略性績效管理是指對企業(yè)的長期戰(zhàn)略制定實(shí)施過程及其結(jié)果采取一定的方法進(jìn)行考核評價，并輔以相應(yīng)鼓勵機(jī)制的一種管理制度。戰(zhàn)略績效管理即以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效管理系統(tǒng),并促使企業(yè)在方案、組織、控制等所有管理活動中全方位的發(fā)生聯(lián)系并適時進(jìn)行監(jiān)控的體系。其活動內(nèi)容主要包括兩方面:一是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略,建立科學(xué)標(biāo)準(zhǔn)的績效管理體系,以戰(zhàn)略為中心牽引企業(yè)各項經(jīng)營活動;二是依據(jù)相關(guān)績效管理制度,對每一個績效管理循環(huán)周期進(jìn)行檢討,對經(jīng)營團(tuán)隊或責(zé)任人進(jìn)行績效評價,并根據(jù)評價結(jié)果對其進(jìn)行價值分配。戰(zhàn)略性績效管理比較定義結(jié)構(gòu)體系如以以下圖：

戰(zhàn)略性績效管理定義比較比較項目傳統(tǒng)業(yè)績考核戰(zhàn)略性績效管理責(zé)任人和執(zhí)行者對績效管理的理解和認(rèn)識績效=對個人的主觀印象和感覺績效=附加價值（結(jié)果+行為）責(zé)任人人事部門負(fù)責(zé)人為主，職能部門負(fù)責(zé)人為輔職能部門負(fù)責(zé)人為主，HR部門負(fù)責(zé)人為輔運(yùn)作方式能否創(chuàng)造價值僅作為行政活動，不創(chuàng)造價值價值創(chuàng)造的過程與其他HR系統(tǒng)的關(guān)系作為一個單獨(dú)的人力資源系統(tǒng)來運(yùn)作相對獨(dú)立，但同時又與其他HR系統(tǒng)相結(jié)合實(shí)施頻率以季度、年度方式發(fā)生持續(xù)的循環(huán)過程參與者和參與方式特點(diǎn)上級（管理者）對下級（員工）的考核評分管理者、HR部門顧問、員工各方面積極參與作

用形成績效等級、便于發(fā)放獎金實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)、改進(jìn)和提高績效，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)績效管理體系構(gòu)建的途徑和工具比較途徑和工具目標(biāo)管理法〔MBO〕是由組織的最高管理者制定一定時期的總目標(biāo)，然后由組織內(nèi)各部門和員工根據(jù)總目標(biāo)確定各自的分目標(biāo)，并在獲得適當(dāng)資源和授權(quán)的前提下積極主動地為各自的分目標(biāo)而奮斗，從而使組織的總目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的一種管理模式?？冃Ч芾眢w系構(gòu)建的途徑和工具比較途徑和工具績效管理體系構(gòu)建的途徑和工具比較途徑和工具平衡計分卡〔BSC〕是根據(jù)企業(yè)組織的戰(zhàn)略要求而精心設(shè)計的指標(biāo)體系，將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解轉(zhuǎn)化為財務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)與成長四個層面指標(biāo)，這四個層面指標(biāo)各有側(cè)重，又互相影響，形成結(jié)構(gòu)化“平衡〞的績效考核指標(biāo)體系，并對這些指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)狀況進(jìn)行不同時段的考核，從而為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的完成建立起可靠的執(zhí)行根底?？冃Ч芾眢w系構(gòu)建的途徑和工具比較途徑和工具360度評價法是一種從不同層面的人員中收集評價信息，從多個視角對員工進(jìn)行綜合考核的方法?？己巳藛T由與被考核人有密切關(guān)系的人員組成，包括了上級、同事、下級、內(nèi)外部客戶，分別從多個方面對被考核者進(jìn)行全方位的匿名評價，然后由專業(yè)人士根據(jù)各方面的評價結(jié)果，比照被考核者自我評價，向被考核者提供反響，使被考核者知曉各方面的意見，從而幫助被考核者改變行為，到達(dá)提高能力和績效的目的?？冃Ч芾眢w系構(gòu)建的途徑和工具比較分類對比要素傳統(tǒng)目標(biāo)管理法（MBO）關(guān)鍵績效法（KPI）平衡計分卡（BSC）360度評價法管理趨向管理思想財務(wù)數(shù)據(jù)成果若干關(guān)鍵成功因素測試全方位、立體測評多維度、矩陣式的評價應(yīng)用對象企業(yè)、部門、團(tuán)隊?wèi)?zhàn)略、企業(yè)、部門、崗位戰(zhàn)略、企業(yè)、部門、崗位企業(yè)、部門、團(tuán)隊對業(yè)務(wù)影響無明顯影響重點(diǎn)突出，方向明確本位一體化最有，團(tuán)隊及其成員、顧客、供應(yīng)商提高洞察力，改進(jìn)行為行為方法制作思路收益等財務(wù)指標(biāo)從戰(zhàn)略目標(biāo)起，自上至下戰(zhàn)略目標(biāo)，分層單獨(dú)制訂分層單獨(dú)制訂指標(biāo)數(shù)3-5個5-8個每個組織15-20個視需要而定操作難易容易難難較易制作方法根據(jù)上年度財務(wù)報表魚骨圖列出關(guān)鍵成功因素CSF、關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI從戰(zhàn)略目標(biāo)，分多個角度形成關(guān)鍵指標(biāo)匿名多維矩陣式評估結(jié)果特征對企業(yè)影響急功近利對流程關(guān)鍵環(huán)節(jié)有影響對管理體系、方向有影響對企業(yè)凝聚力和工作效率有影響時間指向性總結(jié)性，向后看指部分方向，向前看指出方向，向前看總結(jié)性，向后看可比性縱橫方向均可比縱向、部分橫向可比自身不同期次部分可比縱橫方向均可比副作用容易有短期行為容易讓工作不全面影響到管理系統(tǒng)易引起人際關(guān)系矛盾，高層領(lǐng)導(dǎo)威信下降對績效影響僅獲某方面績效對工作主要方面有進(jìn)展保持長遠(yuǎn)績效，不偏倚對工作主要方面有進(jìn)展途徑和工具W公司績效考核存在問題及其根源根源存在問題1、績效管理部門專業(yè)知識薄弱；2、績效考核對象的片面性；3、績效指標(biāo)設(shè)置不合理，認(rèn)同度低，無法實(shí)現(xiàn)對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的有效支撐；4、考核結(jié)果無反響；5、沒有形成完整的績效管理體系；6、績效管理的配套工作未健全。W公司績效考核存在問題及其根源根源存在問題1、在改革前采用的是經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的考核機(jī)制，考核指標(biāo)過于片面；2、績效考核工作由管理部的薪酬專員兼任，專業(yè)性缺乏；3、考核工作由下屬各部門自行開展，薪酬專員未盡責(zé)；4、考核完成后根本沒有績效反響和面談；5、崗位年度考核主要采取述職報告形式，考核流于形式。W公司考核指標(biāo)設(shè)置上存在的通病通病1、考核對象不明確，工作難以正常開展2、績效指標(biāo)量化設(shè)置不周全，衡量標(biāo)準(zhǔn)不明確3、考核缺乏激勵與針對性4、考核指標(biāo)過于繁雜重復(fù)、流于形式，應(yīng)給予簡化與深化。問題的解決思路、方案通病1、加強(qiáng)績效管理部門在績效考核方面的知識培訓(xùn)，并根據(jù)W公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和現(xiàn)狀制定合理有效的績效考核方案；2、依據(jù)W公司的戰(zhàn)略目標(biāo)科學(xué)合理地分解成部門和崗位的指標(biāo)并使該指標(biāo)能夠被衡量，進(jìn)行企業(yè)、團(tuán)隊、個人三個層面的業(yè)績考核；3、將績效指標(biāo)設(shè)置及變更統(tǒng)一由W公司績效管理部門管理，將各部門各崗位員工的薪酬分配比例與崗位價值相匹配；4、對各部門各崗位員工的績效考核結(jié)果在基本工資及績效工資發(fā)放前及時公示，建立有效的績效輔導(dǎo)與績效面談機(jī)制，加強(qiáng)績效管理部門與各部門各崗位員工的互動溝通，提高各部門各崗位員工的工作主動性與積極性；5、依據(jù)公司戰(zhàn)略加強(qiáng)績效管理基礎(chǔ)工作的健全完善，重新構(gòu)建績效管理體系。指標(biāo)體系的內(nèi)容及其設(shè)計遵循原那么基本原則內(nèi)容指標(biāo)體系的內(nèi)容及其設(shè)計遵循原那么基本原則內(nèi)容確定KPI的重要原那么是SMART原那么。SMART是5個英文單詞首字母的縮寫，它們分別代表的意思是：S即Specific，代表具體，表示績效指標(biāo)要切中特定的工作內(nèi)容或事務(wù)，不能籠統(tǒng)或模糊；M即Measurable，代表可度量，表示績效指標(biāo)可數(shù)量化或者行為化，驗證這些績效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的；A即Attainable，代表可實(shí)現(xiàn)，表示績效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)，應(yīng)防止設(shè)立過高或過低的目標(biāo)；R即Realistic，代表現(xiàn)實(shí)性，表示績效指標(biāo)是實(shí)實(shí)在在的，可以被觀察和證明；T即Timebound，代表有時限，注重完成績效指標(biāo)的特定期限。公司層面KPI分解為部門KPI示意圖不同崗位KPI的異同人員類別評估項目評估周期評估內(nèi)容管理人員中層管理人員業(yè)績評估月（季）度部門績效指標(biāo)體系能力評估年度管理者管理能力360度測評專業(yè)技術(shù)人員研發(fā)類工程類業(yè)績評估按項目周期計劃目標(biāo)管理能力評估年度能力素質(zhì)測評其他專業(yè)類業(yè)績評估月（季）度計劃目標(biāo)管理能力評估年度能力素質(zhì)測評營銷人員業(yè)績評估月度KPI&計劃目標(biāo)管理能力評估年度能力素質(zhì)測評一線操作人員業(yè)績評估月度計劃目標(biāo)管理能力評估年度能力素質(zhì)測評指標(biāo)體系的權(quán)重分配的途徑和方法結(jié)論途徑和方法指標(biāo)體系的權(quán)重分配的途徑和方法結(jié)論途徑和方法層次分析法〔簡稱AHP〕是將決策總是有關(guān)的元素分解成目標(biāo)、準(zhǔn)那么、方案等層次，在此根底之上進(jìn)行定性和定量分析的決策方法。這種方法的特點(diǎn)是在對復(fù)雜的決策問題的本質(zhì)、影響因素及其內(nèi)在關(guān)系等進(jìn)行深入分析的根底上，利用較少的定量信息使決策的思維過程數(shù)學(xué)化，從而為多目標(biāo)、多準(zhǔn)那么或無結(jié)構(gòu)特性的復(fù)雜決策問題提供簡便的決策方法。尤其適合于對決策結(jié)果難于直接準(zhǔn)確計量的場合。指標(biāo)體系的權(quán)重分配的途徑和方法結(jié)論途徑和方法回歸分析法，是在掌握大量觀察數(shù)據(jù)的根底上，利用數(shù)理統(tǒng)計方法建立因變量與自變量之間的回歸關(guān)系函數(shù)表達(dá)式〔稱回歸方程式〕。