PAGEPAGEVI摘要私營企業(yè)的發(fā)展為我國經(jīng)濟與社會發(fā)展做出了重要貢獻，成了我國國民經(jīng)濟不可或缺的組成部分，但隨著我國改革的深化及經(jīng)濟全球化進程對我國的影響，私營企業(yè)的生存環(huán)境出現(xiàn)了顯著變化，其生產(chǎn)與經(jīng)營上的弊端也日益凸顯，制約了其進一步發(fā)展。基于私其在新的經(jīng)濟環(huán)境下的可持續(xù)發(fā)展，不僅是私營企業(yè)的現(xiàn)實需要，也是保證我國經(jīng)濟健康發(fā)展的需要。首先，本文從私營企業(yè)的界定著手，逐步分析私營式企業(yè)的特征和私營企業(yè)發(fā)展階段。其次，對企業(yè)成長理論進行研究，分析影響企業(yè)成長的因素及高速成長企業(yè)的特征。再次，分析私營企業(yè)所存在的問題，再在“二次創(chuàng)業(yè)”理論的基礎(chǔ)上分析私營企業(yè)管理的前景。最后，歸納總結(jié)全文思想。本文主要觀點有：私營企業(yè)并不總是一個落后的企業(yè)制度；私的政治、經(jīng)濟和文化環(huán)境在特定階段的時代反映；我國私營企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展具有理論與現(xiàn)實可能性。關(guān)鍵詞：私營式企業(yè)；可持續(xù)發(fā)展；二次創(chuàng)業(yè)PAGE34目錄24778摘要 VI31005目錄 1307321緒論 3293051.1研究的目的和意義 3288511.1.1研究目的 3296881.1.2研究意義 4238071.2本文的框架結(jié)構(gòu) 5172402私營企業(yè)的界定、私營式企業(yè)的特征 7323032.1私營企業(yè)的界定 7198242.2私營式企業(yè)的特征 8174232.3民營企業(yè)發(fā)展階段的理解 1018431圖2.1私營企業(yè)的企業(yè)生命周期圖 1015252.3.1創(chuàng)業(yè)期 1011062表2.1私營企業(yè)創(chuàng)業(yè)期所有權(quán)結(jié)構(gòu)表 11104242.3.2快速成長期 132125表2.2私營企業(yè)資產(chǎn)所有權(quán)狀況（樣本容量：40） 1416751表2.3企業(yè)主對不同人員的選用標準 1411733表2.4歷次調(diào)查中私營企業(yè)權(quán)力結(jié)構(gòu)（%） 147502.3.3成熟期 16204052.3.4衰退期 19297853企業(yè)的演化模式研究 22225123.1企業(yè)成長理論分析 2285323.2影響企業(yè)成長的關(guān)鍵因素 2328319表3.1各影響因素在企業(yè)不同成長階段的重要性比較 25144753.3高速成長企業(yè)的特征 2531435圖3.1企業(yè)成長與企業(yè)生命周期示意圖 26296144私營企業(yè)管理專業(yè)化前景 27110194.1私營企業(yè)的存在問題 27153794.2我國私營企業(yè)的管理專業(yè)化前景 29194705研究結(jié)論及建議 3222937參考文獻 349336（模板內(nèi)容供寫作參考，終稿時刪除） 34

1緒論1.1研究的目的和意義1.1.1研究目的近些年來，有關(guān)中小企業(yè)的改革發(fā)展、經(jīng)營管理等方面的研究一直是理論界和實際部門關(guān)注的熱點問題。中小企業(yè)對于我國經(jīng)濟和社會發(fā)展所起到的一些戰(zhàn)略作用是大企業(yè)無法代替的[1]。私營企業(yè)至今仍然是全球最主要的企業(yè)組織形式，是推動各國經(jīng)濟發(fā)展的主要力量，無論是發(fā)達國家還是發(fā)展中國家，私營企業(yè)都大量生存和發(fā)展著。現(xiàn)實表明，現(xiàn)在中國的私營企業(yè)，普遍采用家庭私營擁有的形式，在企業(yè)內(nèi)部的管理上廣泛存在著私營制管理，私營企業(yè)己經(jīng)日益成為我國經(jīng)濟生活中的一個重要經(jīng)濟現(xiàn)象。據(jù)克林·蓋爾西克等人的研究，最保守的估計也認為由家庭所有或經(jīng)營的企業(yè)在全世界企業(yè)中占企業(yè)創(chuàng)造了美國生產(chǎn)總值的一半，雇傭的勞動力也占一半。在歐洲，家庭公司支配著中小規(guī)模的公司，并在一些國家里占較大公司的大多數(shù)。在亞洲各國，家庭公司大都居主導地位。在拉美，由私營建立和控制的大型企業(yè)在絕大多數(shù)產(chǎn)業(yè)部門中都占主導地位。在亞洲，私營企業(yè)雖然因各個國家的歷史、文化不同而有所不同，但有一點可以肯定，即除中國大陸之外所有經(jīng)濟發(fā)達的亞洲地區(qū)，私營企業(yè)，尤其是華人私營企業(yè)在數(shù)量上和規(guī)模上占居了主導地位。所有這些都充分顯示了私營企業(yè)旺盛的生命力。因此，研究私營企業(yè)的生產(chǎn)、經(jīng)營與管理也成了學界一個具有現(xiàn)代意義的話題。伴隨著改革開放的歷程，我國私營企業(yè)從創(chuàng)業(yè)以來，呈現(xiàn)出了蓬勃發(fā)展的喜人景象，為我國國民經(jīng)濟的發(fā)展做出了重要的貢獻。但是，隨著我國經(jīng)濟體制改革的深化和我國融入經(jīng)濟全球化進程的加快，私營企業(yè)已逐步暴露出其生產(chǎn)與經(jīng)營問題上的弊端，制約了其進一步發(fā)展，不少曾經(jīng)具有良好經(jīng)營業(yè)績的私營企業(yè)己經(jīng)銷聲匿跡，還有的正面臨破產(chǎn)、倒閉的邊緣，由此也導致了理論界對私營企業(yè)這一企業(yè)組織形式在當前的經(jīng)濟條件下是否有存在的合理性、未來能否保持持續(xù)競爭力產(chǎn)生了爭議。因而認真、客觀地去分析我國私營企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營現(xiàn)狀、生產(chǎn)經(jīng)營中存在的問題、在現(xiàn)實經(jīng)濟環(huán)境下所面臨的威脅與挑戰(zhàn)，并研究私營企業(yè)在創(chuàng)業(yè)之后如何走出一條可持續(xù)發(fā)展的健康道路，避免短期繁榮之后的衰敗，是每一個私營企業(yè)所面臨的現(xiàn)實問題，也是每一個關(guān)注我國私營企業(yè)成長和發(fā)展的理論工作者義不容辭的責任，這也是本人寫作此文的初衷所在。1.1.2研究意義中國是禮儀之邦，是一個講求以和為貴的國度。中國是一個父系社會，由于幾千年來的文化積淀，“家文化”在中國人的心中起著舉足輕重的作用。因而非常重視家庭在社會中所起的重要作用，因為家庭一向是中國人對抗外在險惡政治環(huán)境的避風港。由于私營式企業(yè)具備集權(quán)式的組織模式，私營利益與企業(yè)各成員的利益便高度一致。這使得公司在權(quán)威者的帶領(lǐng)下能夠提高決策速度，形成競爭優(yōu)勢，所以私營式企業(yè)在發(fā)展之初發(fā)展壯大速度非常迅速。但隨著公司規(guī)模的擴張，公司的發(fā)展也出現(xiàn)了很大問題，原有的私營式管理方式己不能適應(yīng)新的競爭形勢，私營管理機制的問題漸漸顯現(xiàn)出來，如裙帶之風盛行，績效評價不公平，效率低下，企業(yè)文化的缺失、創(chuàng)新受到抑制等，以至于企業(yè)最終走向破產(chǎn)，被別人兼并的地步。本文以私營式企業(yè)為研究對象，分析其如何因為自身企業(yè)管理模式的限制，不能創(chuàng)新與改變，從而影響其進一步的發(fā)展的。本文將對其提出一些合理化的建議，期望能為相關(guān)企業(yè)的發(fā)展提供一些借鑒。1.2本文的框架結(jié)構(gòu)本文一共分為五章，第一章是緒論，對全文內(nèi)容進行一次提綱性的概括，起到總領(lǐng)的作用。第二章是私營企業(yè)的界定、私營式企業(yè)的特征與民營企業(yè)發(fā)展階段的理解。第三章是簡述對企業(yè)的演化模式的研究。第四章是介紹私營企業(yè)管理專業(yè)化的前景。第五章是發(fā)表研究結(jié)論與建議。

2私營企業(yè)的界定、私營式企業(yè)的特征2.1私營企業(yè)的界定費孝通先生認為：私營是一般根據(jù)單系(父系)親屬原則組成的社群，他們是家庭的擴大(家庭是其基本組成單位)，是一個“社群的社群”。由此，我們可以得出，私營是一個社群，構(gòu)造和維系這個社群的力量主要是以某種血緣關(guān)系為基礎(chǔ)的；由于這種血緣關(guān)系的存在，該群體成員之間的關(guān)系比他們與外部成員之間的關(guān)系一般都要更加密切，并且?guī)в幸欢ǖ奶厥庑?。這種特殊性關(guān)系表現(xiàn)在私營不僅是一個按照血緣關(guān)系自然存在的社群，更為重要的是，它是通過一系列的活動強化了社群成員之間相互聯(lián)系的意識，并通過這些活動為成員提供一系列幫助，增強了成員對私營整體的依賴，從而在私營內(nèi)部成員之間形成可以被稱之為“私營凝聚力”的特殊力量。在特定條件下，私營成員及其之間的忠誠關(guān)系作為一種節(jié)約的交易成本資源進入企業(yè)，私營倫理約束并簡化了企業(yè)的監(jiān)督和激勵機制。私營企業(yè)是私營與企業(yè)的一種結(jié)合體。私營企業(yè)的定義很多，其中涵蓋面比較廣的定義是美國學者錢德勒(1987)的看法：“企業(yè)創(chuàng)始者及其最親密的合伙人(和私營)一直掌握大部分股權(quán)。他們與經(jīng)理人員維持緊密的私人關(guān)系，且保留高階層管理的主要決策權(quán)，特別是在有關(guān)財務(wù)政策、資源分配和高階層人員的選拔方面”。按照這一定義，私營企業(yè)不僅包含具有直接血緣關(guān)系的家庭企業(yè)，還涵蓋以血緣、親緣、地緣、業(yè)緣、人緣關(guān)系建立起來的企業(yè)形式。事實上，并不是只有在所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)都完全直接掌握在私營成員手中時才稱之為私營企業(yè)的。當一個私營或數(shù)個具有緊密聯(lián)盟關(guān)系的私營擁有全部或部分所有權(quán)，并直接或間接掌握企業(yè)的經(jīng)營權(quán)時，這個企業(yè)依然可以稱之為私營企業(yè)。因此，私營企業(yè)可依此分為三種類型：（1）所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)完全為一個私營所掌握；（2）掌握著不完全的所有權(quán)，卻仍能掌握主要經(jīng)營權(quán)；（3）掌握部分所有權(quán)而基本不掌握經(jīng)營權(quán)。綜合上述定義，且考慮到擬研究的私營企業(yè)性質(zhì)，所謂中國私營企業(yè)指的是，在中國文化背景下，一私營或數(shù)個緊密聯(lián)盟關(guān)系的私營兩名或兩名以上的成員直接擁有或參與經(jīng)營管理的企業(yè)，或企業(yè)的領(lǐng)導權(quán)在私營內(nèi)繼承的企業(yè)。2.2私營式企業(yè)的特征我國當代私營企業(yè)興起于20世紀70年代末80年代初，發(fā)展于20世紀80年代初到90年代中期經(jīng)濟體制劇烈變革的時期，受到文化歷史傳統(tǒng)所形成的習慣勢力的嚴重影響。從對中國私營企業(yè)的調(diào)查情況看，私營企業(yè)中大部分股權(quán)為私人所有，平均比例高達85.1%，私人處于對企業(yè)絕對控制狀態(tài)[2]。在私人股東中，私人業(yè)主單獨持股的比例最高，其次是同姓兄弟股，接下來是異姓兄弟、技術(shù)人員和管理人員持股。所以，研究當代中國私營企業(yè)的發(fā)展歷程，也可以從私營企業(yè)和私營經(jīng)濟發(fā)展的過程中窺見一斑。私營式企業(yè)之所以能夠在一定時間和環(huán)境下得以生存和發(fā)展，必然有他一定的可取之處。原因有以下幾點：（1）以家庭為單位進行資源配置，減少了交易成本和監(jiān)督成本。在特定條件下，私營成員及其之間的忠誠關(guān)系作為一種節(jié)約交易成本的資源進入企業(yè)，私營倫理約束簡化了企業(yè)的監(jiān)督和激勵機制。在創(chuàng)業(yè)初期，私營成員都能同心協(xié)力，共同奮斗一，使企業(yè)快速增一長；在困難時期，私營成員也能團結(jié)一致，共度難關(guān)，使私營企業(yè)不易倒閉。（3）私營成員有相同的文化背景，對管理企業(yè)有一致的看法，所有者兼控制者能夠更隨意地解決和決定某一問題，這使得“家長”的想法能迅速轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實，有利于抓住商機。（4）企業(yè)的權(quán)力高度集中，有利于經(jīng)營者掌握第一手資料，把握全局，利于企業(yè)決策的制定、執(zhí)行和反饋，同時通過快捷的經(jīng)驗決策，以其靈活多變、高度統(tǒng)一、高效快捷的特點減少經(jīng)營風險，實現(xiàn)企業(yè)的迅速立足和快速增長。2.3民營企業(yè)發(fā)展階段的理解根據(jù)企業(yè)生命周期理論，私營企業(yè)的一個生命周期以企業(yè)價值的增長為依據(jù)可劃分為創(chuàng)業(yè)期、快速成長期、成熟期、衰亡期四個階段，下一個生命周期由二次創(chuàng)業(yè)期開始（如圖2.3.1）。私營企業(yè)在企業(yè)生命周期的不同成長階段有不同的特征，主要表現(xiàn)在產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)、人力資本結(jié)構(gòu)、薪酬機制以及企業(yè)文化方面。圖2.1私營企業(yè)的企業(yè)生命周期圖2.3.1創(chuàng)業(yè)期憑借私營成員之間特有的血緣關(guān)系、類似血緣關(guān)系、親緣關(guān)系和相關(guān)的社會網(wǎng)絡(luò)資源，有效利用私營成員廉價的人力資本，以較低的監(jiān)督成本和低廉的融資成本完成早期的資本積累，企業(yè)價值年均增長速度高達50%。（1）產(chǎn)權(quán)特征：企業(yè)資本規(guī)模不大，有限資源的相對集中使用，業(yè)務(wù)與管理內(nèi)容相對簡單，所有權(quán)高度集中在企業(yè)主——“大家長”個人或私營手中，如表1.1所示。由于高度集中的所有權(quán)特性，控制權(quán)為大家長個人掌握。表2.1私營企業(yè)創(chuàng)業(yè)期所有權(quán)結(jié)構(gòu)表投資來源創(chuàng)業(yè)時股權(quán)比重（%）業(yè)主個人4.0其他私人投資2.9群眾集資1.1鄉(xiāng)鎮(zhèn)、街道集體40.7各級政府部門1.0其他企業(yè)40.7海外8.3其他13.3合計100.0資料來源：張厚義、明立志主編：《中國私營企業(yè)發(fā)展報告》，社會科學文獻出版社1999年，第137頁。（2）人力資本結(jié)構(gòu)及企業(yè)績效：私營企業(yè)主要是由私營內(nèi)部具有企業(yè)家精神，頗具創(chuàng)新性的專業(yè)人才主導創(chuàng)業(yè)，而基于血緣、親緣的私營相關(guān)人員承擔著企業(yè)其他相關(guān)的管理和技術(shù)任務(wù)。在利益、觀念和對問題認識上的一致性，私營企業(yè)員工為企業(yè)的發(fā)展盡心盡力，企業(yè)銷售收入、凈利潤、總資產(chǎn)迅速增加。并且，由于比較完美地實現(xiàn)了激勵與約束的和諧統(tǒng)一，減少了由于信息的不對稱和契約的不完備性而帶來的道德風險、逆向選擇等委托代理問題，不帶來對經(jīng)營者的激勵、監(jiān)督、調(diào)整費用和配之以相應(yīng)的剩余索取權(quán)等代理成本。企業(yè)內(nèi)部交易成本極低，即包括度量、界定和保障企業(yè)產(chǎn)權(quán)的成本，發(fā)現(xiàn)企業(yè)人力資本和人力資本價值的成本，與人力資本討價還價、訂立合作契約的成本，督促契約條款嚴格履行的成本（包括代理成本）等等成本非常低。企業(yè)價值得到進一步的提高。（3）薪酬機制：私營企業(yè)在這個階段具有私營與企業(yè)合一的特征，企業(yè)成員為了企業(yè)的生存發(fā)展，可以不計報酬地不斷貢獻自己的價值，而企業(yè)利潤大部分轉(zhuǎn)化為再投資。（4）企業(yè)文化：由于中國私營企業(yè)處在一種低文本文化中發(fā)展，這種文化環(huán)境是含糊和人格化的，人們更喜歡間接的交流，而且信息交流較多依靠事前人們在共同的文化背景下形成的共識，人們通過各種人際關(guān)系來規(guī)范行為。私營成員具有相同或相近的血緣關(guān)系，接受彼此之間存在著天然的信任關(guān)系，一種非正規(guī)制度性私營規(guī)范具有草根特色的私營文化形成：一致性的私營整體利益，使得企業(yè)內(nèi)部包含著超越物質(zhì)關(guān)系的精神力量，使得各成員對外部環(huán)境變化具有天然的敏感性，且心理契約成本低，利益共享、風險共擔的利他主義盛行，造就了私營企業(yè)強大的凝聚力、生命力和活力；私營成員具有接納“大家長”之目標與價值的強烈信念，遵從對“大家長”絕對服從的私營倫理規(guī)范和對其商業(yè)經(jīng)驗的充分信任；秉承儒家的節(jié)約和堅忍不拔的精神，他們總是保持低調(diào)并且對成本非常敏感，對非私營成員的忠誠表示懷疑。并且，在面臨孝親與重才之間的沖突，私營高管往往會選擇親情，即具有孝親情結(jié)這種草根的“家文化”特征的私營企業(yè)文化貫穿整個企業(yè)生命周期，潛移默化地影響企業(yè)方方面面。2.3.2快速成長期當私營企業(yè)度過了不穩(wěn)定的創(chuàng)業(yè)期后，便進入到快速擴張的成長脹。（1）產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)：對我國中小板私營性質(zhì)的上市公司數(shù)據(jù)分析，企業(yè)所有權(quán)和控制權(quán)仍牢牢地控制在“大家長”或私營內(nèi)部，見表2.3.2所示的20世紀末中國私營企業(yè)快速發(fā)展時期的所有權(quán)狀況。私營企業(yè)逐漸構(gòu)架科層式的治理結(jié)構(gòu)，如增加了人事部門、劃分得更為細致的市場營銷部門和生產(chǎn)、技術(shù)等部門。但企業(yè)日常生產(chǎn)經(jīng)營權(quán)只限于與作為中高層經(jīng)理的私營成員分享，見表2.3.3。重大經(jīng)營決策權(quán)仍牢牢掌握在“大家長”手中。見表2.3.4。此時，私營企業(yè)的私營優(yōu)勢仍使企業(yè)具有非私營企業(yè)無法擁有的內(nèi)部交易成本優(yōu)勢。表2.2私營企業(yè)資產(chǎn)所有權(quán)狀況（樣本容量：40）企業(yè)主與家庭成員共同擁有其他合計100%表2.3企業(yè)主對不同人員的選用標準選用標準老實可靠關(guān)系密切可信任關(guān)系戶有技術(shù)有關(guān)系網(wǎng)其他管理人員32.21.0技術(shù)人員工人65.710.84.615.59.01.5資料來源：《中國私營經(jīng)濟年鑒(1996)》，中華工商聯(lián)合出版社1996年版。表2.4歷次調(diào)查中私營企業(yè)權(quán)力結(jié)構(gòu)（%）年份2000主要投資人決定43.7主要投資人和主要管理人共同決定董事會決定15.2主要投資任何其他組織共同決定0.60.00.30.5專職經(jīng)理人決定——0.2—資料來源：《中國私營經(jīng)濟年鑒（2000）》，第359頁。（2）人力資本結(jié)構(gòu)及績效：為適應(yīng)企業(yè)規(guī)模的不斷擴大和管理復(fù)雜性的增強，外部職業(yè)經(jīng)理人、技術(shù)人員等人力資本開始引進。而正如費孝通先生1948年在《鄉(xiāng)土中國與鄉(xiāng)土重建》中提到的差序格局，私營企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是一種具有同心圓波紋性質(zhì)的差序格局。波紋的中心是“大家長”，引入企業(yè)員工的職位安排，如同水的波紋一樣，一圈圈推出去，隨著波紋與中心的遠近，形成與“大家長”血緣、親緣、地緣和關(guān)系密切的，親疏不同、職位高低不一的差序結(jié)構(gòu)。而中高層職位被創(chuàng)業(yè)私營成員壟斷。外來人員流動性大，只有很少人員留在了企業(yè)內(nèi)。處于成長期的私營企業(yè)，隨著企業(yè)事務(wù)的程序化、規(guī)范化，私營成員的學習經(jīng)驗使得企業(yè)績效穩(wěn)定增長。小規(guī)模引入的外部職業(yè)經(jīng)理人和技術(shù)人員，為企業(yè)的規(guī)范經(jīng)營管理和技術(shù)知識運用，添磚加瓦。（3）薪酬機制：隨著企業(yè)的規(guī)模不斷增大，產(chǎn)品銷量和企業(yè)利潤都迅速增加。除一部分留存利潤作為企業(yè)發(fā)展的自我積累，大部分利潤回報企業(yè)成員和私營。此時，薪酬體系甚至連規(guī)范的文本都沒有，薪酬的制定只能依賴于“大家長”明智的決斷。人事部門雖然已經(jīng)建立，人力資源考核一般是由辦公室文員組織每年的考評，而考評依據(jù)大多僅僅是出勤率，整個公司嚴重缺乏與部門、員工績效掛鉤的激勵機制。（4）企業(yè)文化：私營企業(yè)草根文化仍占據(jù)主導地位，沒有絲毫的動搖。非私營外來人員大都被排斥在企業(yè)主流文化之外，得不到信任，缺乏相應(yīng)的重視。2.3.3成熟期隨著私營企業(yè)的進一步成長并步入其生命周期的成熟階段，企業(yè)規(guī)模達到了空前的程度，但同時也面臨市場逐漸飽和、競爭日趨激烈、宏觀經(jīng)濟增長的速度增長，年增長率8%左右。（1）產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)：由于企業(yè)規(guī)模的進一步擴大，市場競爭愈來愈激烈，管理更加復(fù)雜，以及高新技術(shù)運用的迫切需要，私營內(nèi)部的有限資源，以及家庭或私營成員管理能力不高，內(nèi)部交易成本趨增的現(xiàn)實，使得私營對企業(yè)的控制權(quán)不得不向社會的人力資本進一步開放，實行專業(yè)化、規(guī)范化管理。所有權(quán)和控制權(quán)較前兩個階段有更大程度的分離，企業(yè)治理結(jié)構(gòu)初步建成。但大多仍然采取的是“一股獨大”的單一化產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，經(jīng)營權(quán)仍掌握在“大家長”手中，即使是上市的私營企業(yè)，對企業(yè)經(jīng)營管理活動的干預(yù)程度也較高。這根源于“肥水不流外人田”的非正式制度的封閉小農(nóng)意識殘留，以及我國落后的職業(yè)經(jīng)理人市場和外部管理資源的缺乏。并且，企業(yè)制度更多的是人治下的制度、感情下的制度、家庭成員主導和控制下的“三會”，缺乏相應(yīng)的現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)。企業(yè)“董事會”更多的是“家庭會議”，“監(jiān)事會”由于缺乏監(jiān)督和制約定準，會因人、因時、因事而異，甚至連辛苦建立的規(guī)章制度，都有可能會法外施恩而有例外的情形出現(xiàn)，旁人少有置喙的權(quán)利。（2）人力資本結(jié)構(gòu)及企業(yè)績效：企業(yè)要突破發(fā)展障礙，完善現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)的現(xiàn)實要求，將迫使“大家長”放權(quán)、讓權(quán)。他會許以高薪、相當?shù)臋?quán)限和剩余索取權(quán)，引入大量職業(yè)經(jīng)理人和高級技術(shù)人才。但是外部人力資本進入到私營企業(yè)后，常常遭遇這樣的三種尷尬：第一種情況是引入了適合企業(yè)發(fā)展，但不適合本私營企業(yè)發(fā)展的人力資本。在這種情況下，私營企業(yè)固有的產(chǎn)權(quán)制度、草根文化等制度稟賦，使得“大家長”們對外來人力資本不能充分信任【2】。伴隨著這種不信任，一系列不愉快的事情發(fā)生。外來人員帶來了現(xiàn)代公司治理新企業(yè)內(nèi)部復(fù)雜的利益關(guān)系和人際關(guān)系，或者沒有足夠的授權(quán)對企業(yè)的相關(guān)部門、人事和事務(wù)進行徹底的改革。此時，大都沒有接受過系統(tǒng)專業(yè)教育和管理培訓的創(chuàng)業(yè)管理層，較難適應(yīng)現(xiàn)代公司治理制度約束，與外部人才摩擦不斷，使得與公司發(fā)展有利的各項改革策略執(zhí)行效果大打折扣，表現(xiàn)為外來的“和尚”不會念經(jīng)。同時，被公司制度規(guī)范觸動了即得利益的某些高管人員，甚至以親情優(yōu)勢使“大家長”輕信于他們，毀壞“大家長”對職業(yè)經(jīng)理人的信任和支持，破壞職業(yè)經(jīng)理人的工作環(huán)境，且小動作不斷，直至將外聘職業(yè)經(jīng)理人趕出企業(yè)。從而影響企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。第二種情況則是企業(yè)引進的人力資本對企業(yè)發(fā)展沒有任何貢獻，日益不規(guī)范，機構(gòu)臃腫、官僚主義盛行，使得企業(yè)業(yè)績?nèi)章淝д??！按蠹议L”只好收回成命，重新安排私營成員“上崗”重要職位，勉強維繼企業(yè)的發(fā)展。直到尋找到適合其發(fā)展的人才。第三種情況是私營企業(yè)最難以承受的痛。引入的外來人力資本為企業(yè)的發(fā)展帶來了生機，企業(yè)短期內(nèi)即獲得高利潤回報。但是在企業(yè)的商業(yè)機密為外來人力資本掌握后，其攜帶機密外逃，自立門戶或跳槽，成為熟知本企業(yè)運作的強大市場競爭對手。造成私營企業(yè)不得不面對市場丟失和競爭優(yōu)勢喪失的“雙重之痛”的同時，還陷入了企業(yè)傾向依靠內(nèi)部資源發(fā)展的惡性循環(huán)，因為外來人員引入的挫敗加劇私營企業(yè)對外來人力資本的不信任。同時，資源的分配充滿了彈性和主觀色彩。在企業(yè)的運營中，相對于非私營成員，私營成員擁有特別行為權(quán)，當他們違反制度時，管織差序格局的“以親制疏”，忽視企業(yè)制度建設(shè)，在執(zhí)行規(guī)則當中存在主觀性和隨意性，使得初步建成的企業(yè)制度缺乏執(zhí)行力。企業(yè)內(nèi)部交易成本不斷增加。企業(yè)價值增值步步維艱。（3）薪酬機制：具有激勵機制的薪酬體制初步建成，績效考核全面推行，且注重對外來人力資本的物質(zhì)激勵。面對跨國公司以及其高于同職位的行業(yè)平均水平。但部門一般設(shè)正副經(jīng)理，正職留給私營非常大，作為副職的外部職業(yè)經(jīng)理人的物質(zhì)薪酬常常難以彌補其付出，更不用提非物質(zhì)性的福利待遇和精神補償，責權(quán)利嚴重失衡。（4）企業(yè)文化：隨著非私營的外來人員大量引入，以及成長期留存的外來人員的不懈努力，私營企業(yè)的草根文化受到了一定的沖擊。但是這種自下而上的企業(yè)文化重構(gòu)沖動，往往會止于外部人力資源內(nèi)部，被包圍在中華儒家中庸、妥協(xié)的傳統(tǒng)理念中，為企業(yè)墨守的草根文化慢慢蠶食。2.3.4衰退期成熟期通常是不會很長久的，企業(yè)先是陷入非危機狀態(tài)的不增長的發(fā)展困境，擺脫不了困境，競爭對手就會蠶食市場，企業(yè)的利潤和銷售走向低谷，財務(wù)狀況惡化，人員流動率增大，且不得不面臨企業(yè)傳承的代際交接風險。此時，企業(yè)采取的戰(zhàn)略大多是爭取利潤，并轉(zhuǎn)其微。企業(yè)規(guī)模呈萎縮趨勢。企業(yè)價值增值速度呈遞減趨勢。（1）產(chǎn)權(quán)制度：當市場競爭的各種條件要求私營企業(yè)突破自身界限，需要以私營資本去有效融合社會的財務(wù)資本，需要與非私營成員共享企業(yè)的資產(chǎn)所有權(quán)、剩余索取權(quán)和經(jīng)營控制權(quán)時，或者甚至需要放棄私營控制時，大多數(shù)私營企業(yè)主不能與世推移，依然在私營財務(wù)資本和人力資本的封閉圈子內(nèi)運作，依然對私營企業(yè)所有權(quán)和控制權(quán)的絕對控制眷戀不舍。然而，現(xiàn)實、殘酷的市場競爭不會因為私營的美好愿望而改變。企業(yè)成熟期末，衰退期初，企業(yè)規(guī)模達到最大（如圖2.3.1所示），巨額企業(yè)財富、企業(yè)控制權(quán)與家庭財富引誘著私營成員，原始的私營業(yè)大都忽視了通過簽署初始合約的形式對私營成員之間具體的產(chǎn)權(quán)而松動的，私營或家庭成員間的忠誠也可以被資產(chǎn)利益所侵蝕而出現(xiàn)叛逆。當私營成員之間因產(chǎn)權(quán)不清所造成的交易費用隨著成員間利益矛盾、意見不和而急劇上升，引發(fā)諸多沖突。最終將影響到企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營。（2）人力資本構(gòu)成及企業(yè)績效：非私營的外來人力資本仍被排斥在企業(yè)的“小家”之外，薪酬補償機制和企業(yè)文化的變革難以維繼，人力資本價值得不到相應(yīng)的尊重，大量優(yōu)秀的外來人力資源流失。而業(yè)的限制和自我發(fā)展的訴求離開企業(yè)。私營企業(yè)在這個時期還不得不面臨交接風險。缺乏相應(yīng)的交接制度的傳承，常常會使得私營成員反目，企業(yè)削弱、分裂，降低企業(yè)的競爭力。在公司主導權(quán)的交接過程中，年紀較輕的私營“老功臣”也會對于公司主導權(quán)的明爭暗奪，導致企業(yè)組織內(nèi)部的“幫派”分割。以不愿辛苦打下的江山輕易拱手讓人的“老功臣”為首，一些由于外來職業(yè)經(jīng)理改革而即得利益受損的群體組成了一個陣營，他們或明的反對某些改革措施，或暗地里破壞新的“家長”和職業(yè)經(jīng)理人的改革信任。從而，交接風險擴大到使得公司發(fā)展失去內(nèi)部協(xié)調(diào)的戰(zhàn)略基礎(chǔ)。私營企業(yè)陷入私營主義困境，即私營主義信任（建立在忠誠之上）不能或難以解決隨著組織規(guī)?；蚪灰椎膹?fù)雜性增加時出現(xiàn)的代理能力不足問題。此時，代理成本與代理能力共同起作用，私營成員的能力不足，或作為私營成員的企業(yè)員工行為影響到企業(yè)的制度化授權(quán)管理增加，甚至大于企業(yè)外部交易成本，企業(yè)只能以破產(chǎn)告終。而能夠在私營企業(yè)成熟期的后期，一種非危機狀態(tài)下發(fā)展困擾的環(huán)境下銳變，即在艱難的市場競爭中取得一定市場地位，相當規(guī)模，多數(shù)員工對于企業(yè)發(fā)展前景持樂觀態(tài)度，但私營企業(yè)的固有瓶頸在此時已以較為復(fù)雜的方式制約著企業(yè)的進一步發(fā)展時，通過相應(yīng)的制度創(chuàng)新，以規(guī)范的制度約束企業(yè)內(nèi)私營成員的行為，保障私營企業(yè)突破下個一個生命周期——二次創(chuàng)業(yè)時期，邁進可持續(xù)發(fā)展道路。

3企業(yè)的演化模式研究3.1企業(yè)成長理論分析成長這一概念的英文是Growth，中文可譯為生長、發(fā)育、發(fā)展、成長、增長、增加、增大等。成長起源于生物，一般是指生物體從無到有、從小到大發(fā)展的機制和過程[3]。對企業(yè)成長的定義并沒有一個統(tǒng)一的說法。古典經(jīng)濟學認為，作為一種分工組織的企業(yè)，為了獲取規(guī)模經(jīng)濟與分工的程度正相關(guān)，分工的加深不僅使得單個企業(yè)規(guī)模增大，也會隨著分工的自我繁殖，使新企業(yè)不斷形成，因此企業(yè)成長包含單個企業(yè)規(guī)模的擴大和企業(yè)數(shù)量增多雙重含義。新古典經(jīng)濟學認為，企業(yè)成長就是企業(yè)調(diào)整產(chǎn)量達到最優(yōu)規(guī)模水平的過程，或者說是從非最優(yōu)規(guī)模走向最優(yōu)規(guī)模的過程，而且這個過程是在利潤最大化目標既定、所有約束條件已知的情況下，根據(jù)最優(yōu)新制度經(jīng)濟學認為，企業(yè)成長通常表現(xiàn)為企業(yè)功能的擴展，即企業(yè)把一些以前通過市場進行的交易活動納入企業(yè)內(nèi)部進行，這意味著的動因在于節(jié)約市場交易費用。彭羅斯認為，企業(yè)是一個知識集合體，企業(yè)成長體現(xiàn)為單個企業(yè)的內(nèi)生成長，是由企業(yè)能力特別是企業(yè)管理能力和企業(yè)創(chuàng)新能力所決定的用于拓展生產(chǎn)機會能量的增強，企業(yè)擁有的資源狀況是決定企業(yè)能力的基礎(chǔ)，而組織學習和知識積累會提高企業(yè)的資源積累率。其它有關(guān)企業(yè)成長的定義，還有：如果把企業(yè)看作一個系統(tǒng)，則企業(yè)成長表現(xiàn)為一種系統(tǒng)演化中的進化，表現(xiàn)為一種系統(tǒng)要素、系統(tǒng)制。按照系統(tǒng)論的觀點，企業(yè)成長是指企業(yè)作為社會經(jīng)濟大系統(tǒng)中的子系統(tǒng)，通過對開發(fā)利用內(nèi)外部資源與外部環(huán)境相互作用，實現(xiàn)企業(yè)的特定的動態(tài)的目標從而獲得自身的發(fā)展和不斷壯大的生命更新過程；企業(yè)是一個由多種具有不同特性的經(jīng)營資源構(gòu)成的集合體，企業(yè)成長不僅是這些經(jīng)營資源的蓄積、擴張過程，而且是其結(jié)構(gòu)調(diào)整和特性革新的過程。企業(yè)的成長是通過企業(yè)內(nèi)部系統(tǒng)功能從不成熟走向成熟來實現(xiàn)的，企業(yè)的系統(tǒng)功能體現(xiàn)為各種價值活動，以及這些價值活加工和改造從而組成企業(yè)的各種產(chǎn)出?，F(xiàn)代企業(yè)成長是指現(xiàn)代企業(yè)在利潤性和社會性相統(tǒng)一基礎(chǔ)上的多目標結(jié)構(gòu)引導下，為了生存和發(fā)展，與企業(yè)的經(jīng)營結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)、空間結(jié)構(gòu)和技術(shù)結(jié)構(gòu)等結(jié)構(gòu)發(fā)展變化相適應(yīng)的企業(yè)規(guī)模增長的機制和行為。3.2影響企業(yè)成長的關(guān)鍵因素決定企業(yè)成長的因素究竟有哪些？各因素的影響力大小分別是多少？這些問題到目前為止并沒有形成定論。目前學術(shù)界和實務(wù)部門在研究這個問題的時候，有的還區(qū)分了企業(yè)成長的決定因素和影響企可持續(xù)成長的因素，作為決定企業(yè)生命周期變遷的內(nèi)在動因，兩者是不能夠完全割裂的。（1）Adizes的企業(yè)成長階段障礙分析。Adizes通過考察企業(yè)發(fā)展中所遇到的各種障礙入手來考察影響企業(yè)成長的因素。在其《企業(yè)生命周期》一書中通過描述和概括企業(yè)各成長階段的特征，從中歸納資本、技術(shù)水平、治理結(jié)構(gòu)、管理制度是成長障礙；學步期，控制力、會遇到創(chuàng)業(yè)者聲望與制度沖突、多元化陷阱和管理人員使用問題等矛盾；在成熟期，創(chuàng)新精神衰退和創(chuàng)造力下降，企業(yè)家精神是影響企業(yè)成長的因素；在衰退期，企業(yè)一般都會出現(xiàn)企業(yè)和員工自我保護意識濃厚，顧客觀念淡漠、強調(diào)傳統(tǒng)做事方式，拘泥于傳統(tǒng)，企業(yè)保守且創(chuàng)新全無的情況。

表3.1各影響因素在企業(yè)不同成長階段的重要性比較創(chuàng)業(yè)階段生存階段發(fā)成功段起飛階段成熟階段擺脫束縛成功發(fā)展至至關(guān)重要要|||||重||不重要企業(yè)資源融資能力戰(zhàn)略計劃系統(tǒng)和控制融資能力企業(yè)和所有者目標戰(zhàn)略計劃戰(zhàn)略計劃員工素質(zhì)及結(jié)構(gòu)企業(yè)和所有者目標企業(yè)資源戰(zhàn)略計劃系統(tǒng)和控制系統(tǒng)和控制所有者分權(quán)能力融資能力戰(zhàn)略計劃戰(zhàn)略計劃員工素質(zhì)及結(jié)構(gòu)企業(yè)和所有者目標系統(tǒng)和控制系統(tǒng)和控制所有者分權(quán)能力所有者工作能力所有者份全能力所有者分權(quán)能力企業(yè)和所有者目標企業(yè)資源資料來源：NeilC.Churchill,virginiaLuwis(1983).TheFiveStagesofSmallBusinessGrowth..HarvardBusinessReview.3.3高速成長企業(yè)的特征陳佳貴(1998)從企業(yè)規(guī)模的角度將企業(yè)劃分為大中型和小型兩類，并依次描述了這兩類企業(yè)的成長模式，如圖3.3.1所示。該模型將企業(yè)生命周期劃分為六個階段:孕育期、求生存期、高速發(fā)展期、成熟期、衰退期和蛻變期，并把企業(yè)成長方式分為欠發(fā)育型(類型A)、正常發(fā)育型(類型B)和超前發(fā)育型(類型C)，A、B型對應(yīng)小企業(yè)的成時間的成長始終沒能成為大中企業(yè)，正常發(fā)育型是指小企業(yè)經(jīng)過一段時間成長，素質(zhì)提高了，實力增加了，進而成長為一個大中型企業(yè)。超前發(fā)育型是指企業(yè)誕生是就是大中型企業(yè)，成長的起點高、實力強。圖3.1企業(yè)成長與企業(yè)生命周期示意圖

4私營企業(yè)管理專業(yè)化前景4.1私營企業(yè)的存在問題本文在第二章第二節(jié)已經(jīng)提到私營式企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期中與其他企業(yè)相比較所具有的在人力資源管理等方面的優(yōu)勢，但是同樣的，私營式企業(yè)也不是十分完善的，他也有其自身的一些缺陷，甚至是致命的弱點，這會嚴重影響私營式企業(yè)的長遠的發(fā)展和利益?？傮w來講，隨著私營式企業(yè)的發(fā)展會有如下表現(xiàn)：（1）企業(yè)長不大；（2）產(chǎn)權(quán)不清；（3）權(quán)利人利益分配不均，從而造成私營管理層內(nèi)訌；在企業(yè)創(chuàng)建初期，由于血緣關(guān)系的影響，親屬們會為企業(yè)的共同利益為目標而奮斗。然而，隨著企業(yè)的發(fā)展，基于“經(jīng)濟人”的假設(shè)，人都是自私的，都要追求自身利益最大化，所以便出現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部親屬之間的利益爭奪，在小事情上做手腳，從而為自己賺取利益。這是以損失企業(yè)整體利益和企業(yè)所有者利益為代價的。（4）企業(yè)所有者（基本上是創(chuàng)業(yè)者）的家長式管理；（5）任人唯親，不注重員工的能力；（6）管理幅度大而管理層次少，通常管理者是事無巨細的去安排員工的工作，員工缺乏自我管理的能力，成熟度不高；如果管理者不在，企業(yè)將無法正常運轉(zhuǎn)；（7）企業(yè)缺乏“共同愿景”，員工一般僅考慮個人利益，而忽略企業(yè)的長遠利益，不愿意做更多的付出，僅限于本職工作的部分；（8）企業(yè)缺乏進取精神，嚴重缺乏營銷規(guī)劃，沒有固定的大客戶，企業(yè)幾乎是在等待客戶的上門，日常的生產(chǎn)性活動也是滿足一些小型客戶和流動型客戶的需求。因此，企業(yè)也不能夠進行大規(guī)模的生產(chǎn)；再者，由于員工成熟度不高，如果管理者外出談判，則企業(yè)將處于癱瘓狀態(tài)，管理著不能放心大膽的去開拓市場，這也是企業(yè)為什么沒有營銷規(guī)劃的另一項很大的原因；（9）企業(yè)私營式的生產(chǎn)關(guān)系不適應(yīng)于生產(chǎn)力的發(fā)展；（10）外部市場競爭的激烈，及政府的管制。雖然十六大報告已經(jīng)提出要在毫不動搖地鞏固和發(fā)展公有制經(jīng)濟的基礎(chǔ)上，毫不動搖地鼓勵、支持和引導非公有制經(jīng)濟健康發(fā)展。但是在市場環(huán)境中，仍然有制約民營企業(yè)發(fā)展的影響因素。可以看出，私營企業(yè)并非僅是一個經(jīng)濟現(xiàn)象、管理學問題，更是一個文化現(xiàn)象、社會學問題。它的發(fā)展受到法律、經(jīng)濟、社會文化、技術(shù)等環(huán)境因素的制約。4.2我國私營企業(yè)的管理專業(yè)化前景我們可以看出，私營式企業(yè)既有他的優(yōu)勢又有他的弱點。私營式企業(yè)的家長式管理，適應(yīng)企業(yè)在初創(chuàng)時瑣事繁多、缺乏明確的規(guī)章制的進一步發(fā)展，規(guī)章制度的建立，一人決策的家長式管理已經(jīng)不能夠適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展狀況，改革勢在必行【3】。如果私營式企業(yè)能夠在這一階巨的“二次創(chuàng)業(yè)”。那么，私營式企業(yè)依然會煥發(fā)出其特有的生命力和耀眼的光輝?！岸蝿?chuàng)業(yè)”并不是一個從無到有的過程，它首先是個相對于第一次創(chuàng)業(yè)而言的時間