目錄：評(píng)價(jià)體系：定薪酬定計(jì)劃定目標(biāo)定考核定獎(jiǎng)金組織發(fā)展（OD）3大體系16定維度定幅度定流程定職能定層級(jí)定授權(quán)定組織定薪酬定計(jì)劃定目標(biāo)定考核定獎(jiǎng)金定崗位定編制定職責(zé)定人員定份額組織體系崗責(zé)體系評(píng)價(jià)體系63、企業(yè)整體薪酬的架構(gòu)整體薪酬非經(jīng)濟(jì)型薪酬經(jīng)濟(jì)性薪酬直接薪酬間接薪酬法定福利工作企業(yè)其他補(bǔ)充福利任何激勵(lì)都有時(shí)效性。對(duì)大多數(shù)人來(lái)講，一次有效激勵(lì)，它的作用時(shí)間是一到六個(gè)月。物質(zhì)激勵(lì)更短些。因此激勵(lì)是一個(gè)組合，是一個(gè)不斷持續(xù)的過(guò)程，有效的精神激勵(lì)，往往能產(chǎn)生意想不到的效果，如果能和物質(zhì)激勵(lì)相結(jié)合，效果會(huì)更好?；竟べY津補(bǔ)貼短期激勵(lì)長(zhǎng)期激勵(lì)（期權(quán)股票）等有興趣的工作挑戰(zhàn)性責(zé)任感成就感等社會(huì)地位個(gè)人成長(zhǎng)個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)等友誼關(guān)懷工作環(huán)境便利的條件等63、薪酬設(shè)計(jì)的出發(fā)點(diǎn)：人性的基本，員工在想什么？高管人員管理人員專(zhuān)業(yè)人員輔助崗位-白領(lǐng)輔助崗位-藍(lán)領(lǐng)12345職業(yè)發(fā)展職業(yè)發(fā)展職業(yè)發(fā)展職業(yè)發(fā)展職業(yè)發(fā)展薪酬薪酬薪酬薪酬薪酬企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況與直接上司的關(guān)系企業(yè)文化福利福利福利工作環(huán)境工作與生活平衡工作與生活平衡工作與生活平衡與直接上司的關(guān)系與直接上司的關(guān)系企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況認(rèn)同感薪酬公平性63、人性的基本，員工在想什么？（年齡1/2）<2525-3435-45>45123職業(yè)發(fā)展薪資報(bào)酬員工福利薪資報(bào)酬薪資報(bào)酬薪資報(bào)酬職業(yè)發(fā)展職業(yè)發(fā)展管理模式公司文化/經(jīng)營(yíng)理念穩(wěn)定性團(tuán)隊(duì)工作63、人性的基本，員工在想什么？（年齡2/2）<2525-3435-45>4512345住房津貼儲(chǔ)蓄計(jì)劃醫(yī)療保險(xiǎn)企業(yè)年金補(bǔ)充商業(yè)保險(xiǎn)車(chē)輛補(bǔ)貼補(bǔ)充住房津貼補(bǔ)充住房津貼住房津貼住房貸款儲(chǔ)蓄計(jì)劃醫(yī)療保險(xiǎn)補(bǔ)充住房津貼醫(yī)療保險(xiǎn)企業(yè)年金高端醫(yī)療保險(xiǎn)醫(yī)療保險(xiǎn)企業(yè)年金高端醫(yī)療保險(xiǎn)住房津貼63、HR眼中最受員工歡迎的人才保留方案高管人員管理人員專(zhuān)業(yè)人員12345長(zhǎng)期激勵(lì)（25%）留用獎(jiǎng)金（12%）未來(lái)領(lǐng)袖培養(yǎng)計(jì)劃（6%）公司配車(chē)（4%）遞延獎(jiǎng)金（3%）留用獎(jiǎng)金（15%）長(zhǎng)期激勵(lì)（12%）未來(lái)領(lǐng)袖培養(yǎng)計(jì)劃（7%）彈性工作時(shí)間（7%）海外派遣（5%）留用獎(jiǎng)金（18%）海外派遣（8%）長(zhǎng)期激勵(lì)（5%）人才快速發(fā)展通道（8%）非現(xiàn)金激勵(lì)方式（6%）在最受員工歡迎的人才保留方案上，HR的選擇非常多樣化——事實(shí)上，調(diào)研并未發(fā)現(xiàn)放任四海而皆準(zhǔn)的解決方案，有針對(duì)性的滿足個(gè)體需求才是關(guān)鍵。63、整體薪酬各要素需要相互結(jié)合，才能充分發(fā)揮激勵(lì)效果整體薪酬矩陣薪酬項(xiàng)目吸引員工保留員工提高公司業(yè)績(jī)提高工作效率認(rèn)同個(gè)人貢獻(xiàn)經(jīng)濟(jì)型薪酬直接薪酬基本工資各種津補(bǔ)貼個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)金團(tuán)隊(duì)效益獎(jiǎng)金長(zhǎng)期激勵(lì)間接薪酬法定福利補(bǔ)充醫(yī)療購(gòu)房養(yǎng)老金培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展帶薪假期用車(chē)安排非經(jīng)濟(jì)性薪酬認(rèn)同計(jì)劃子女看護(hù)設(shè)施娛樂(lè)設(shè)施重要的次重要的不重要的63、公司戰(zhàn)略不同薪酬戰(zhàn)略不同創(chuàng)新者的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略成本領(lǐng)袖的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略以客戶為中心者的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)策略產(chǎn)品領(lǐng)袖向集中的客戶化和創(chuàng)新性產(chǎn)品轉(zhuǎn)移縮短產(chǎn)品生命周期一流的操作水平追求成本有效性的問(wèn)題解決方式緊緊靠近客戶為客戶提供解決問(wèn)題的辦法加快營(yíng)銷(xiāo)速度人力資源對(duì)策偏好機(jī)敏、愿意承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)以及勇于創(chuàng)新的人用較低的成本做較多的事情取悅顧客，超越他們的期望薪酬系統(tǒng)獎(jiǎng)勵(lì)在產(chǎn)品以及生產(chǎn)方法方面的創(chuàng)新以市場(chǎng)為基準(zhǔn)的薪酬彈性/寬泛性的工作描述重點(diǎn)放在與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本比較上提高薪酬體系中浮動(dòng)薪酬部分的比重強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)率強(qiáng)調(diào)制度的控制性以及具體化的職位描述以顧客滿意為獎(jiǎng)勵(lì)的基礎(chǔ)由員工接觸到的顧客進(jìn)行績(jī)效或技能評(píng)價(jià)63、公司不同發(fā)展階段的薪酬策略不同企業(yè)發(fā)展階段起步階段成長(zhǎng)階段成熟階段衰退階段再創(chuàng)業(yè)薪酬形式基薪低較高較高/高高較高短期激勵(lì)較高較高高低較高長(zhǎng)期激勵(lì)高較高較高低高間接薪酬低較高高高低處于起步階段的公司將很高的風(fēng)險(xiǎn)因素融入其薪酬策略：提供較低的基薪但較多的激勵(lì)薪酬機(jī)會(huì)。而另外一種薪酬策略——較高的基薪和較低的激勵(lì)薪酬——?jiǎng)t適合于處于衰退階段、發(fā)展機(jī)會(huì)很少的公司。63、企業(yè)文化特征不同薪酬手段不同文化特征薪酬手段效用大小以團(tuán)隊(duì)精神為主的企業(yè)文化團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)、收入分享對(duì)于互相配合的小團(tuán)隊(duì)效果最強(qiáng)以崇尚個(gè)人精神的企業(yè)文化突出績(jī)效獎(jiǎng)金，主要貢獻(xiàn)者計(jì)劃保留員工的效果最強(qiáng)以競(jìng)爭(zhēng)能力、知識(shí)和技能為基礎(chǔ)的薪酬靈活性強(qiáng)，可以促進(jìn)工作積極性互相溝通的渠道順暢全面薪酬讓大部分員工都能找到適合自己的激勵(lì)因素強(qiáng)調(diào)互相配合以大局為重長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃有利于一個(gè)相對(duì)較長(zhǎng)階段的發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)高度融洽的企業(yè)文化非貨幣薪酬有效的表?yè)P(yáng)先進(jìn)、價(jià)值認(rèn)可64、薪酬設(shè)計(jì)框架是？崗位說(shuō)明書(shū)業(yè)績(jī)目標(biāo)確定業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估崗位評(píng)估薪酬職位差異人力資源開(kāi)發(fā)績(jī)效差異能力差異公平性分析薪酬“3+1”：以崗位定級(jí)——定層級(jí)以市場(chǎng)定位——定范圍以能力定薪——定多少以績(jī)效付薪——拿多少外部競(jìng)爭(zhēng)性分析薪酬調(diào)查市場(chǎng)差異市場(chǎng)職位能力績(jī)效能力評(píng)估薪酬矩陣圖將形象的解釋企業(yè)薪酬理念級(jí)別市場(chǎng)參照級(jí)差帶寬重疊度1檔2檔3檔4檔5檔6檔7檔績(jī)效比例人數(shù)1475P28%86%61%

619,280

707,750

796,220

884,690

973,160

1,061,630

1,150,1004：611375P28%86%61%

482,780

551,750

620,720

689,690

758,660

827,620

896,5905：531275P28%86%61%

376,370

430,130

483,900

537,670

591,430

645,200

698,9705：511175P28%86%61%

293,410

335,320

377,240

419,150

461,070

502,980

544,9005：521050P28%86%61%

228,730

261,410

294,090

326,760

359,440

392,120

424,7906：49950P28%86%61%

178,320

203,790

229,260

254,740

280,210

305,690

331,1606：49850P28%86%61%

139,010

158,870

178,730

198,590

218,450

238,310

258,1707：33750P28%86%61%

108,370

123,850

139,330

154,820

170,300

185,780

201,2607：39650P28%86%61%

84,480

96,550

108,620

120,690

132,760

144,830

156,9007：34525P28%86%61%

65,860

75,270

84,680

94,090

103,500

112,910

122,3207：357425P28%86%61%

51,340

58,680

66,010

73,350

80,680

88,020

95,3508：291325P28%86%61%

40,030

45,750

51,460

57,180

62,900

68,620

74,3408：246225P28%86%61%

31,200

35,660

40,120

44,580

49,040

53,490

57,9509：120125P28%86%

24,330

27,800

31,280

34,750

38,230

41,700

45,1809：110崗位差異市場(chǎng)差異能力差異績(jī)效差異薪酬政策線64、薪酬設(shè)計(jì)框架是？65、薪酬調(diào)查如何做？企業(yè)薪酬管理流程調(diào)研報(bào)告職位設(shè)定配置市場(chǎng)薪酬調(diào)查薪酬策略人力資源規(guī)劃職位評(píng)估職等劃分薪酬分析職位薪酬結(jié)構(gòu)薪酬定位績(jī)效體系建立福利政策標(biāo)準(zhǔn)薪酬體系評(píng)估調(diào)整公司薪酬診斷報(bào)告地區(qū)薪酬調(diào)研報(bào)告行業(yè)薪酬策略調(diào)研報(bào)告人力資源配置報(bào)告職位評(píng)估工具職等匹配手冊(cè)績(jī)效管理調(diào)研報(bào)告行業(yè)薪酬調(diào)研報(bào)告地區(qū)薪酬調(diào)研報(bào)告行業(yè)薪酬調(diào)研報(bào)告地區(qū)行業(yè)福利調(diào)研報(bào)告人力資源診斷咨詢報(bào)告外部競(jìng)爭(zhēng)分析66、薪酬設(shè)計(jì)的四原則——公平原則

K1=Ip(員工對(duì)自己收入的感受）Op(員工對(duì)工作投入的感受）K2=Io(員工對(duì)比較對(duì)象收入的感受）Oo(員工對(duì)比較對(duì)象工作投入的感受）當(dāng)K1＜K2時(shí)當(dāng)K1=

K2當(dāng)K1＞K2時(shí)少報(bào)酬性，不公平員工感覺(jué)公平多獎(jiǎng)勵(lì)，不公平外部公平強(qiáng)調(diào)的是本企業(yè)的報(bào)酬水平與其他組織的報(bào)酬水平相比較時(shí)的競(jìng)爭(zhēng)力。公平強(qiáng)調(diào)的是同一組織不同工作之間、不同技能水平之間的報(bào)酬水平應(yīng)該相互協(xié)調(diào)或稱一致性，即根據(jù)各種工作對(duì)組織整體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的相對(duì)貢獻(xiàn)大小來(lái)支付報(bào)酬。員工個(gè)人公平指的是在同一個(gè)組織中從事相同工作的員工的報(bào)酬進(jìn)行相互比較時(shí)公平性是否成立。

競(jìng)爭(zhēng)性原則的內(nèi)涵是指兩個(gè)方面：企業(yè)給予員工一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)性的人才發(fā)揮環(huán)境使員工能夠最大程度的發(fā)揮自己能力，為企業(yè)創(chuàng)造更多的價(jià)值；企業(yè)根據(jù)員工所創(chuàng)造的價(jià)值給予員工報(bào)酬，使員工獲得一個(gè)與同行業(yè)相比具有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬。薪酬水平外部競(jìng)爭(zhēng)性策略的類(lèi)型

市場(chǎng)領(lǐng)先策略（MarketLeadPolicy）市場(chǎng)追隨策略（MarketMatchPolicy）市場(chǎng)拖后策略（MarketLagPolicy）混合策略66、薪酬設(shè)計(jì)的四原則——競(jìng)爭(zhēng)原則

10P25P50P75P90P職級(jí)高位值中位值低位值75分位值25分位值66、薪酬設(shè)計(jì)的四原則——激勵(lì)原則

員工總收入基本工資年終獎(jiǎng)綜合津補(bǔ)貼福利＋＋＝＋績(jī)效獎(jiǎng)金＋積分影響因素積分等級(jí)積分?jǐn)?shù)職位高管正職10高管副職8中層55級(jí)及以上普通員工35級(jí)以下普通員工1職稱正高10副高/高級(jí)技師8中級(jí)5初級(jí)3部門(mén)年度目標(biāo)完成率≧100%10≧98%且<100%8≧95%且<98%5超額完成目標(biāo)每超額完成5%加2分年度考核A10B8C5D3E1職位類(lèi)別浮動(dòng)幅度專(zhuān)業(yè)水平較低的服務(wù)、生產(chǎn)和機(jī)器維修等職位20%——25%技術(shù)人員和專(zhuān)家助手等職位30%——40%高級(jí)專(zhuān)業(yè)人員和中等管理層40%——50%高級(jí)管理人員50%以上不同職位類(lèi)別的工資變動(dòng)比率66、薪酬設(shè)計(jì)的四原則——經(jīng)濟(jì)原則

經(jīng)濟(jì)原則：企業(yè)承受力的大小、利潤(rùn)的合理積累、勞動(dòng)力資源配置等問(wèn)題.67、薪酬管理體系設(shè)計(jì)流程123Step1A公司戰(zhàn)略Step2AStep3A工作分析薪酬調(diào)查Step2BStep5A能力分析崗位評(píng)價(jià)Step1B人才規(guī)劃Step5B薪酬入檔Step3B薪酬定位薪酬體系整合設(shè)計(jì)框架付薪理念公平性外部競(jìng)爭(zhēng)性Step4C橫向結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)Step7A福利方案Step6A獎(jiǎng)勵(lì)方案4薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)5薪酬入檔6績(jī)效對(duì)接7福利設(shè)計(jì)Step4C縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)績(jī)效管理體系四個(gè)重要環(huán)節(jié)：沒(méi)有前兩個(gè)環(huán)節(jié)的支持，這個(gè)部分很容問(wèn)題的焦點(diǎn)，是企業(yè)績(jī)效體系失敗的眾矢之的這是績(jī)效體系中最有技術(shù)含量的環(huán)節(jié)，也是挑戰(zhàn)管理者管理能力的部分這是改變管理者管理行為的主要環(huán)節(jié)，管理者的管理職能更多的在這個(gè)部分體現(xiàn)公司戰(zhàn)略Feedback1423個(gè)人績(jī)效評(píng)估組織績(jī)效評(píng)估360度評(píng)估薪酬福利職務(wù)調(diào)整績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃培訓(xùn)發(fā)展

制定公司、部門(mén)、個(gè)人目標(biāo)更新崗位職責(zé)觀察與紀(jì)錄指導(dǎo)與反饋中間輔導(dǎo)績(jī)效計(jì)劃指導(dǎo)與反饋績(jī)效評(píng)估結(jié)果運(yùn)用這是與人力資源其他職能有效對(duì)接的環(huán)節(jié)，可以充分體現(xiàn)企業(yè)的管理文化68、績(jī)效計(jì)劃68、績(jī)效計(jì)劃——挑戰(zhàn)組織管理能力績(jī)效目標(biāo)制定階段是管理者和員工共同討論以確定員工考核期內(nèi)應(yīng)該完成什么工作和什么樣的績(jī)效才是滿意的績(jī)效的過(guò)程。這個(gè)環(huán)節(jié)解決如何要做正確的事，后面的環(huán)節(jié)解決如何正確做事。績(jī)效管理最重要的環(huán)節(jié)?！耙粋€(gè)人能夠制定目標(biāo)，不一定就能成為經(jīng)理人；但是，一個(gè)人沒(méi)有制定目標(biāo)的能力，決不能成為稱職的管理者?！彪p向承諾共同參與內(nèi)容清晰69、如何描述績(jī)效計(jì)劃？績(jī)效計(jì)劃Specific

具體的績(jī)效指標(biāo)要切中特定的工作目標(biāo)，不是籠統(tǒng)的而是應(yīng)該適度細(xì)化，并且隨情境變化而發(fā)生變化。Time-bound有時(shí)限的績(jī)效指標(biāo)中要使用一定的時(shí)間單位，即設(shè)定完成這些績(jī)效指標(biāo)的期限，這也是關(guān)注效率的一種表現(xiàn)。Measurable可度量的績(jī)效指標(biāo)或者是數(shù)量化的或者是行為化的，同時(shí)需驗(yàn)證這些績(jī)效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或信息是可以獲得的。Attainable可實(shí)現(xiàn)的績(jī)效指標(biāo)在付出努力的情況下是可實(shí)現(xiàn)的，主要是為了避免設(shè)立過(guò)高或過(guò)低的目標(biāo)，從而失去了設(shè)立該考核指標(biāo)的意義Realistic實(shí)際性的績(jī)效指標(biāo)是實(shí)實(shí)在在的，在現(xiàn)實(shí)條件下是可觀察、可證明、可推行、可實(shí)行的、可操作的70、績(jī)效計(jì)劃如何進(jìn)行分解？績(jī)效指標(biāo)分解方式大致有以下幾種：績(jī)效指標(biāo)分解KPI價(jià)值樹(shù)魚(yú)骨圖平衡計(jì)分卡杜邦分析法70、績(jī)效計(jì)劃分解體現(xiàn)了績(jī)效杠桿的價(jià)值總部戰(zhàn)略及組織發(fā)展方向分子公司關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)、權(quán)重和目標(biāo)部門(mén)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)、權(quán)重和目標(biāo)員工關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)、權(quán)重和目標(biāo)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的追蹤考核與激勵(lì)績(jī)效杠桿的價(jià)值分子公司\總部部門(mén)層面分解（分子公司指標(biāo)分解＋部門(mén)重點(diǎn)任務(wù)＋部門(mén)職責(zé)）2員工層面分解（部門(mén)指標(biāo)分解＋員工重點(diǎn)任務(wù)＋崗位職責(zé)＋行為考核）支撐支撐支撐13公司層面分子公司部門(mén)層面高層管理人員中層管理人員基層員工71、績(jī)效計(jì)劃分解過(guò)程中需要注意的問(wèn)題各層級(jí)績(jī)效計(jì)劃體現(xiàn)對(duì)發(fā)展目標(biāo)的支持作用，因此需要注意其中的邏輯關(guān)聯(lián);

公司績(jī)效計(jì)劃均要在各部門(mén)層面績(jī)效計(jì)劃中體現(xiàn)，部門(mén)績(jī)效計(jì)劃均要在崗位層面體現(xiàn)；績(jī)效計(jì)劃分解過(guò)程要注意指標(biāo)是否能夠被考核（SMART）;績(jī)效計(jì)劃分解過(guò)程中通過(guò)權(quán)重體現(xiàn)部門(mén)工作的側(cè)重點(diǎn)(二八法則);績(jī)效計(jì)劃分解活動(dòng)要與員工充分溝通;績(jī)效計(jì)劃分解過(guò)程要體現(xiàn)簡(jiǎn)單、直接、有效的原則(不斷的優(yōu)化績(jī)效工具)。72、績(jī)效計(jì)劃分解的目的是什么？——形成三層面績(jī)效指標(biāo)庫(kù)公司層面績(jī)效指標(biāo)庫(kù)序 指標(biāo) 評(píng)價(jià) 數(shù)據(jù) 考核號(hào) 名稱 標(biāo)準(zhǔn) 來(lái)源 周期123456分支機(jī)構(gòu)、業(yè)務(wù)單元、部門(mén)層面績(jī)效指標(biāo)庫(kù)序 指標(biāo) 評(píng)價(jià)號(hào) 名稱 標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù) 考核 考核來(lái)源 周期 人123456崗位層面績(jī)效指標(biāo)庫(kù)序 指標(biāo)號(hào) 名稱評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)來(lái)源考核周期考核人12345高層管理人員中層管理人員基層員工73、不同層面KPI指標(biāo)如何提煉？關(guān)鍵業(yè)績(jī)工作態(tài)度核心能力工作標(biāo)準(zhǔn)重點(diǎn)工作價(jià)值理念員工層面部門(mén)層面公司層面股東期望戰(zhàn)略命題核心能力關(guān)鍵問(wèn)題重大風(fēng)險(xiǎn)策略目標(biāo)職能要求關(guān)鍵流程運(yùn)營(yíng)效率部門(mén)協(xié)作核心能力行為指標(biāo)行為指標(biāo)績(jī)效輔導(dǎo)績(jī)效輔導(dǎo)績(jī)效循環(huán)績(jī)效循環(huán)績(jī)效評(píng)估績(jī)效評(píng)估部門(mén)目標(biāo)分解部門(mén)目標(biāo)分解個(gè)人績(jī)效計(jì)劃個(gè)人績(jī)效計(jì)劃績(jī)效反饋績(jī)效反饋公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略部門(mén)策略分解與SWOT分部門(mén)策略分解與SWOT分析公司績(jī)效計(jì)劃公司績(jī)效計(jì)劃公司策略目標(biāo)分解公司策略目標(biāo)分解部門(mén)績(jī)效計(jì)劃部門(mén)績(jī)效計(jì)劃74、崗位指標(biāo)體系包括哪些指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)行為過(guò)程（工作目標(biāo)）指標(biāo)工作態(tài)度、能力指標(biāo)結(jié)果考核與過(guò)程考核相結(jié)合量化指標(biāo)考核與非量化指標(biāo)考核相結(jié)合投入+轉(zhuǎn)化=產(chǎn)出過(guò)程過(guò)程結(jié)果非量化量化績(jī)效產(chǎn)生的過(guò)程75、三個(gè)維度的指標(biāo)如何體現(xiàn)崗位特點(diǎn)？對(duì)于管理崗位，業(yè)績(jī)可能是最重要的。對(duì)于技術(shù)性崗位，需要將業(yè)績(jī)和能力結(jié)合考核。對(duì)于基層操作崗位，工作態(tài)度可能就是評(píng)價(jià)工作的比較便利方式。高級(jí)管理層中級(jí)管理層中基層員工作業(yè)類(lèi)員工績(jī)效評(píng)價(jià)特征基于經(jīng)營(yíng)效益達(dá)成的KPI考核基于策略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的KPI考核部門(mén)KPI分解及基于KPI落實(shí)的關(guān)鍵行為考核部門(mén)KPI分解、KPI實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵行為、完成工作的能力與態(tài)度要求的評(píng)價(jià)績(jī)效評(píng)價(jià)方式平衡計(jì)分卡KPI考核述職報(bào)告平衡計(jì)分卡KPI考核能力/態(tài)度KPI考核工作目標(biāo)能力/態(tài)度工作目標(biāo)行為表現(xiàn)能力/態(tài)度75、對(duì)于基層崗位指標(biāo)設(shè)計(jì)也要思考——考核成本問(wèn)題請(qǐng)問(wèn)以下指標(biāo)有何問(wèn)題？關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)指標(biāo)定義/計(jì)算公式數(shù)據(jù)來(lái)源報(bào)表數(shù)據(jù)出錯(cuò)率(查出有誤報(bào)表數(shù)量/提交報(bào)表總數(shù))*100%報(bào)表檢查記錄文書(shū)檔案歸檔率(歸檔文檔數(shù)/文檔總數(shù))*100%文檔記錄財(cái)務(wù)報(bào)表出錯(cuò)率(查出有誤的財(cái)務(wù)報(bào)表數(shù)量/提交的財(cái)務(wù)報(bào)表總數(shù))*100%財(cái)務(wù)報(bào)表檢查記錄財(cái)務(wù)分析出錯(cuò)率(有誤的財(cái)務(wù)分析數(shù)量/提交的財(cái)務(wù)分析總數(shù))*100%財(cái)務(wù)分析記錄策劃方案成功率(成功方案數(shù)/提交方案數(shù))*100%策劃方案提交與成功記錄績(jī)效考核數(shù)據(jù)準(zhǔn)確率(實(shí)查有誤數(shù)據(jù)/考核數(shù)據(jù)總數(shù))*100%投訴記錄新聞審稿準(zhǔn)確率(準(zhǔn)確發(fā)布的新聞稿件/全部發(fā)布的新聞稿件)*100%工作記錄網(wǎng)站出錯(cuò)率(頁(yè)面出錯(cuò)個(gè)數(shù)/總頁(yè)面數(shù))*100%客戶投訴記錄設(shè)計(jì)制作出錯(cuò)率（設(shè)計(jì)制作規(guī)范/制作總頁(yè)數(shù)）*100%測(cè)試記錄信息內(nèi)容出錯(cuò)率(信息內(nèi)容及錯(cuò)別字出錯(cuò)數(shù)/總的信息更新量)*100%檢查記錄應(yīng)用開(kāi)發(fā)出錯(cuò)率(出錯(cuò)的功能塊個(gè)數(shù)/總功能塊數(shù))*100%軟件開(kāi)發(fā)文檔客戶檔案和業(yè)務(wù)單證完備率(完備的客戶檔案和業(yè)務(wù)單證數(shù)量/客戶檔案和發(fā)生業(yè)務(wù)總數(shù))*100%客戶檔案和業(yè)務(wù)記錄檔案管理出錯(cuò)率(查出管理有誤的檔案數(shù)量/檔案總數(shù))*100%檔案管理檢查記錄檔案更新延誤率(延誤檔案更新的數(shù)量/檔案總數(shù))*100%檔案管理檢查記錄76、KPI指標(biāo)設(shè)計(jì)基本原則KPI指標(biāo)衡量的是對(duì)崗位工作業(yè)績(jī)影響最重要的工作。KPI設(shè)計(jì)需要考慮到考核成本。越是組織高層的KPI結(jié)果性越強(qiáng)，量化性越高；越是組織中低層的KPI過(guò)程性越強(qiáng)，定性與定量偕有。下屬的KPI應(yīng)和上級(jí)的KPI有因果關(guān)系。每個(gè)崗位的KPI以5個(gè)左右為好，最多不多于10個(gè)。每個(gè)KPI必須設(shè)定衡量標(biāo)準(zhǔn)。77、KPI指標(biāo)可以從那幾方面去描述？數(shù)量質(zhì)量銷(xiāo)售額、銷(xiāo)售量（部門(mén)、計(jì)劃等的）差錯(cuò)率每月、每季度顧客的增長(zhǎng)數(shù)量每季度、每年由于嚴(yán)重失誤而造成的生產(chǎn)每周、每月處理的項(xiàng)目（報(bào)告、表格）數(shù)時(shí)間損耗量正確無(wú)誤的訂單比例每月、每季度處理的諸如咨詢、投訴的事員工流失的比率件重復(fù)檢測(cè)的百分比（在具體項(xiàng)目中）員工參與的百分比返工（或完全廢棄）的百分比故障或停產(chǎn)（停工期間）時(shí)間的百分比時(shí)間成本錯(cuò)過(guò)截止期的百分比或數(shù)量與預(yù)算偏差的百分比鈴響三聲之內(nèi)應(yīng)答電話的百分比或數(shù)量預(yù)算中的生產(chǎn)開(kāi)支（包括超工作量或其他完成工作的天數(shù)成本）月末或季度末還需工作的天數(shù)比上期或上個(gè)季度所節(jié)省的金額流失的時(shí)間（經(jīng)營(yíng)突然好轉(zhuǎn)的時(shí)間）完成每個(gè)單位工作的時(shí)數(shù)每月/季度某一件事的發(fā)生頻率77、定量指標(biāo)如何來(lái)設(shè)計(jì)？

箱／臺(tái)班為基數(shù)，得最多加5分。折算標(biāo)定量指標(biāo)是以統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，把統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)作為主要評(píng)價(jià)信息的指標(biāo)，又稱為“硬指標(biāo)”。定量指標(biāo)多用于生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)部門(mén)以及組織的中高層。指標(biāo)考核要素權(quán)重評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)KPI1產(chǎn)量25分按照標(biāo)準(zhǔn)折合為標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量，90分為20分，每±1箱則±1分。準(zhǔn)參照相關(guān)文件規(guī)定2消耗15分按照標(biāo)準(zhǔn)折合為標(biāo)準(zhǔn)消耗，以1.50kg/件為基數(shù)，基數(shù)得分13分。每±0.01kg／件則0.1分，15分封頂，8分保底，折算標(biāo)準(zhǔn)參照相關(guān)規(guī)定3質(zhì)量檢驗(yàn)20分自檢滯后－2分／次；自檢漏項(xiàng)－1分／項(xiàng)；記錄不真實(shí)－2分／次；記錄不及時(shí)－1分／次；記錄不規(guī)范－1分／次，不保底形式二D售預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率77、定量指標(biāo)如何來(lái)設(shè)計(jì)？指標(biāo)考核要素權(quán)重評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)ABCKPI銷(xiāo)售預(yù)測(cè)30分90％≤銷(xiāo)售預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率≤100％80％

≤銷(xiāo)售預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率＜90％60％

≤銷(xiāo)售預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率＜80％銷(xiāo)60％30－29分28－25分24－20分19－10分項(xiàng)目管理20分項(xiàng)目進(jìn)度報(bào)表上報(bào)及時(shí)率100％，完整性好；項(xiàng)目分析對(duì)計(jì)劃和預(yù)測(cè)能提供強(qiáng)有力的依據(jù)；對(duì)大項(xiàng)目監(jiān)控得力項(xiàng)目進(jìn)度報(bào)表上報(bào)及時(shí)率≥80％，完整性好；項(xiàng)目分析對(duì)計(jì)劃和預(yù)測(cè)能提供比較有力的依據(jù)；對(duì)大項(xiàng)目監(jiān)控比較得力項(xiàng)目進(jìn)度報(bào)表上報(bào)及時(shí)率≥60％，完整性較好；項(xiàng)目分析對(duì)計(jì)劃和預(yù)測(cè)能提供一定的依據(jù)；對(duì)大項(xiàng)目監(jiān)控效果一般項(xiàng)目進(jìn)度報(bào)表上報(bào)及時(shí)率≤60％，完整性差；項(xiàng)目分析對(duì)計(jì)劃和預(yù)測(cè)提供的依據(jù)不明；對(duì)大項(xiàng)目監(jiān)控不得力20－19分18－15分14－12分11－6分78、定性指標(biāo)如何設(shè)計(jì)？——需要相關(guān)制度及規(guī)定來(lái)支持定性指標(biāo)是通過(guò)考核者對(duì)被考核者的業(yè)績(jī)作主觀的分析和判斷后，給被考核者進(jìn)行打分的指標(biāo)，又稱為“軟指標(biāo)”。定性指標(biāo)作為定量指標(biāo)的補(bǔ)充，用以衡量工作業(yè)績(jī)不的考核。定性指標(biāo)多用于管理和行政部門(mén)以及組織的中低層。定性指標(biāo)也應(yīng)盡可能設(shè)計(jì)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，盡可能減少主觀因素。評(píng)估要素優(yōu)秀（A）良好（B）合格（C）需改進(jìn)（D）團(tuán)隊(duì)凝聚力部門(mén)人員團(tuán)結(jié)，相互間工作配合性好，團(tuán)隊(duì)凝驟力強(qiáng)部門(mén)人員較團(tuán)結(jié)，相互配合性較好，團(tuán)隊(duì)凝聚力較強(qiáng)部門(mén)人員團(tuán)結(jié)，相互配合性一般，團(tuán)隊(duì)凝聚力一般部門(mén)人員團(tuán)結(jié)，相互配合性較差，團(tuán)隊(duì)凝聚力較低組織與文化建設(shè)建立了規(guī)范的溝通制度，能夠及時(shí)有效傳遞和正確詮釋公司文化導(dǎo)向，組織氛圍良好；積極在部門(mén)推行也能很好地履行建立了規(guī)范的溝通制度，能有效傳遞和正確詮釋公司文化導(dǎo)向，組織氛圍較好；較為積極在部門(mén)推行導(dǎo)師制，自身也能較好地履行建立了溝通制度，能夠傳遞和詮釋公司文化導(dǎo)向，組織氛圍一般；在部門(mén)推行身也能履行溝通制度不完善，無(wú)法有效傳遞和正確詮釋公司文化導(dǎo)向，組織氛圍差；不能在部門(mén)推行不能履行79、績(jī)效考核關(guān)系有哪些上級(jí)考核下級(jí)下級(jí)考核上級(jí)360度同級(jí)相互考核自我評(píng)價(jià)客戶評(píng)價(jià)80、績(jī)效評(píng)估流程是什么？時(shí)間負(fù)責(zé)人成果確定年度業(yè)績(jī)目標(biāo)確定各季度業(yè)績(jī)目標(biāo)季度業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)季度考核結(jié)果主要活動(dòng)?總裁辦公會(huì)與各部門(mén)根據(jù)年度工作目標(biāo)，制定各部門(mén)確定下年度工作目標(biāo)?人力資源部備案各部門(mén)年度工作目標(biāo)?每年終?考核委員會(huì)、人力資源部?下年度公司工作目標(biāo)?考核委員會(huì)與各部門(mén)對(duì)年度工作目標(biāo)按季度進(jìn)行分解?人力資源部備案部門(mén)各季度業(yè)績(jī)目標(biāo)?每季度末?考核委員會(huì)、人力資源部?第二年各季度業(yè)績(jī)目標(biāo)?人力資源部收集各部門(mén)季度客觀數(shù)據(jù)，并根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)打分?考核委員會(huì)對(duì)部門(mén)主觀指標(biāo)打分?人力資源部統(tǒng)計(jì)各部門(mén)季度考核得分?考核委員會(huì)根據(jù)年度考核得分確定部門(mén)年度考核等級(jí)?季度財(cái)務(wù)報(bào)表完成后10個(gè)工作日?考核委員會(huì)、人力資源部?上季度部門(mén)考核得分草案?人力資源部公布各部門(mén)季度考核得分草案?各部門(mén)反饋?總裁簽字確認(rèn)?季度財(cái)務(wù)報(bào)表完成后第5個(gè)工作日?考核委員會(huì)、人力資源部?上季度部門(mén)考核最終結(jié)果某公司部門(mén)層面績(jī)效考核流程?被考核者績(jī)效記錄績(jī)效輔導(dǎo)季度績(jī)效輔導(dǎo)實(shí)施?考核者根據(jù)季度考核內(nèi)容對(duì)被考核者的工作進(jìn)行輔導(dǎo)?觀察每項(xiàng)指標(biāo)完成情況，定期溝通，給出自己的意見(jiàn)?每季度中?各層級(jí)考核者績(jī)效計(jì)劃績(jī)效評(píng)估績(jī)效反饋81、通過(guò)績(jī)效評(píng)估要有什么的工作成果？定量考核100+分100-85分84-75分74-60分59-0分定性考核S-特優(yōu)級(jí)A-優(yōu)秀級(jí)B-良好級(jí)C-合格級(jí)D-不合格級(jí)標(biāo)準(zhǔn)超越崗位常規(guī)要求，并完全超過(guò)預(yù)期達(dá)成的工作目標(biāo)。完全符合崗位常規(guī)要求，全面達(dá)成工作目標(biāo)，并有所超越。符合崗位常規(guī)要求，保質(zhì)、保量、按時(shí)達(dá)成工作目標(biāo)?；痉蠉彶环蠉徫怀Ｒ?guī)要求，不能達(dá)成工作目標(biāo)。位常規(guī)要求，但有所不足，基本達(dá)成工作目標(biāo)，但有所欠缺原則上各類(lèi)考核結(jié)果在員工總?cè)巳褐械姆植紴檎龖B(tài)分布找出在崗位上表現(xiàn)最佳的20%員工，給予晉升、獎(jiǎng)勵(lì)淘汰或轉(zhuǎn)崗最差的10%鼓勵(lì)中間的70%，以保持整體團(tuán)隊(duì)的活力82、績(jī)效評(píng)估結(jié)果是如何進(jìn)行分布的？10%70%20%表現(xiàn)優(yōu)良不能勝任組織績(jī)效分布部門(mén)員工評(píng)級(jí)分布（人）A級(jí) B級(jí) C級(jí)S級(jí)D級(jí)部門(mén)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)級(jí)S級(jí)A級(jí)B級(jí)C級(jí)D級(jí)82、強(qiáng)制分配應(yīng)用示例示例如果某部門(mén)考核等級(jí)為S，則該部門(mén)員工可以有S級(jí)、A級(jí)、B級(jí)；如果某部門(mén)考核等級(jí)為A，則該部門(mén)員工可以有S級(jí)、A級(jí)、B級(jí)、C級(jí)；如果某部門(mén)考核等級(jí)為B，則該部門(mén)員工可以有S級(jí)、A級(jí)、B級(jí)、C級(jí)、D級(jí)；如果某部門(mén)考核等級(jí)為C，則該部門(mén)員工可以有A級(jí)、B級(jí)、C級(jí)、D級(jí)；如果某部門(mén)考核等級(jí)為D，則該部門(mén)員工可以有B級(jí)、C級(jí)、D級(jí)部門(mén)等級(jí)相同，人數(shù)不同的部門(mén)員工獲得各等級(jí)的人數(shù)應(yīng)該有所差異。83、獎(jiǎng)金的類(lèi)型根據(jù)獎(jiǎng)金支付基礎(chǔ)的不同，獎(jiǎng)金可以分為：組織獎(jiǎng)勵(lì)團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)83、組織獎(jiǎng)勵(lì)的依據(jù)組織獎(jiǎng)勵(lì)是根據(jù)組織的整體業(yè)績(jī)來(lái)確定獎(jiǎng)金發(fā)放的依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)。因此，實(shí)施組織獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃的前提是要確定整個(gè)公司的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，然后根據(jù)這些關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的完成情況來(lái)確定整個(gè)企業(yè)的獎(jiǎng)金發(fā)放基數(shù)和實(shí)際的獎(jiǎng)金發(fā)放額度。因此，公司的業(yè)績(jī)衡量是組織獎(jiǎng)勵(lì)的關(guān)鍵。可以將平衡記分卡作為一個(gè)指標(biāo)庫(kù)，從這個(gè)指標(biāo)庫(kù)中提煉出少數(shù)幾個(gè)對(duì)企業(yè)的成功至關(guān)重要的關(guān)鍵性指標(biāo)來(lái)作為組織獎(jiǎng)勵(lì)的依據(jù)。83、組織獎(jiǎng)勵(lì)的對(duì)象由于組織獎(jiǎng)勵(lì)是根據(jù)企業(yè)的整體業(yè)績(jī)來(lái)進(jìn)行發(fā)放，那么參與組織獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃的人員往往并非企業(yè)的全體員工，而是組織中那些能夠?qū)ζ髽I(yè)整體業(yè)績(jī)產(chǎn)生直接影響的人員。包括組織的中高層管理人員和核心的技術(shù)人員、專(zhuān)業(yè)人員和業(yè)務(wù)人員。84、組織獎(jiǎng)勵(lì)的4種分配方式第一種方式【職位掛鉤】是根據(jù)參與人員的職位評(píng)價(jià)點(diǎn)數(shù)進(jìn)行分配，即：人員A所獲得的獎(jiǎng)金＝獎(jiǎng)金總額/參與人員的總的職位評(píng)價(jià)點(diǎn)值×A所在職位的職位評(píng)價(jià)點(diǎn)值；第二種方式【基礎(chǔ)工資掛鉤】是根據(jù)參與人員的基礎(chǔ)工資來(lái)進(jìn)行分配，即人員A所獲得的獎(jiǎng)金＝獎(jiǎng)金總額/參與人員的基礎(chǔ)工資總額×A的基礎(chǔ)工資；第三種方式【職級(jí)比例掛鉤】是根據(jù)參與人員的職位等級(jí)來(lái)進(jìn)行分配，比如參與人員分布于三個(gè)職位等級(jí)，其分配的相對(duì)比例為1.2：1：0.8。那么，先用獎(jiǎng)金總額除以總的分配人數(shù)，可以得到平均獎(jiǎng)金，三個(gè)職位等級(jí)的人員分別得到平均獎(jiǎng)的1.2倍、1倍和0.8倍；第四種方式【績(jī)效水平掛鉤】是根據(jù)參與人員的績(jī)效水平來(lái)進(jìn)行分配，比如參與人員的績(jī)效水平分布于S、A、B、C、D五個(gè)等級(jí)，其分配的相對(duì)比例為平均獎(jiǎng)的150％、120％、100％、80％和60％。

85、團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)的兩種模式利潤(rùn)分享計(jì)劃收益分享計(jì)劃

85、利潤(rùn)分享額度確定的三種方式第一種方式是以總體利潤(rùn)為基數(shù)，在組織和員工之間分享總利潤(rùn)的一定比例，比如規(guī)定拿出總利潤(rùn)的5％來(lái)獎(jiǎng)勵(lì)員工；第二種方式是采用超額利潤(rùn)分享的方法，即設(shè)定一個(gè)目標(biāo)利潤(rùn)，將超過(guò)這一目標(biāo)利潤(rùn)的部分的一定比例用來(lái)進(jìn)行分享，比如規(guī)定目標(biāo)利潤(rùn)為1000萬(wàn)，在超過(guò)了1000萬(wàn)利潤(rùn)以上的部分在組織和員工之間以相應(yīng)比例進(jìn)行分享；第三種方式是采用累進(jìn)分享比例的方法，即規(guī)定若干個(gè)利潤(rùn)段，在不同的利潤(rùn)段采用不同的分享比例，比如規(guī)定在300萬(wàn)利潤(rùn)以內(nèi)分享比例為5％，在300萬(wàn)到600萬(wàn)之間分享比例為10％，600萬(wàn)到900萬(wàn)之間的部分分享比例為15％，900萬(wàn)以上的部分分享比例為20％。85、收益分享計(jì)劃的三種方式斯坎倫計(jì)劃拉克計(jì)劃分享生產(chǎn)率計(jì)劃

85、斯坎倫計(jì)劃目標(biāo)是降低企業(yè)的勞動(dòng)成本而不影響員工的工作積極性。該計(jì)劃的一個(gè)核心變量為SVOP。所謂SVOP是指企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)生產(chǎn)的產(chǎn)品的價(jià)值總額，它不僅包括企業(yè)在這段時(shí)間已經(jīng)銷(xiāo)售出去的產(chǎn)品價(jià)值，還包括企業(yè)已經(jīng)生產(chǎn)出來(lái)但還未銷(xiāo)售出去的產(chǎn)品的價(jià)值。斯坎倫計(jì)劃需要計(jì)算企業(yè)的勞動(dòng)成本（即工資總額）與SVOP的比值，即得到勞動(dòng)成本在企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品價(jià)值中所占的比例（這一比例被稱為斯坎倫比率），然后將這一比例和基準(zhǔn)年的同一比例或者預(yù)期目標(biāo)進(jìn)行比較，如果這一比例低于基準(zhǔn)年或者預(yù)期目標(biāo)，表明企業(yè)的勞動(dòng)成本獲得了下降，因此就將下降的這一部分勞動(dòng)成本在組織和生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)的員工之間進(jìn)行分享。當(dāng)然，不同的企業(yè)會(huì)根據(jù)其戰(zhàn)略目標(biāo)以及勞動(dòng)成本節(jié)約的難度、員工的努力在勞動(dòng)成本節(jié)約中的貢獻(xiàn)大小來(lái)確定員工和組織之間的分享比例。其收益分享部分的計(jì)算公式如下：收益分享總額＝（基期或目標(biāo)的斯坎倫比率－當(dāng)期的斯坎倫比率）×當(dāng)期的產(chǎn)品銷(xiāo)售價(jià)值斯坎倫比率＝工資總額/產(chǎn)品的銷(xiāo)售價(jià)值85、拉克計(jì)劃拉克計(jì)劃是由艾倫.W.拉克于1933年提出的一種收益分享計(jì)劃。它與斯坎倫計(jì)劃的區(qū)別在于它所關(guān)注的不僅僅是勞動(dòng)成本的節(jié)約，而是關(guān)注整個(gè)生產(chǎn)成本的節(jié)約。拉克計(jì)劃采用一個(gè)價(jià)值增值公式來(lái)計(jì)算企業(yè)的勞動(dòng)生產(chǎn)率。企業(yè)的價(jià)值增值等于企業(yè)的銷(xiāo)售額減去其購(gòu)買(mǎi)原材料和其他各種供給、服務(wù)的總成本。然后，企業(yè)可以用價(jià)值增值與雇傭成本的比率來(lái)衡量企業(yè)的勞動(dòng)生產(chǎn)率，這一比率稱為拉克比率。企業(yè)用當(dāng)期拉克比率與基期或者期望的拉克進(jìn)行比較，如果當(dāng)期的拉克比率高于基期或者期望的拉克比率，就代表該企業(yè)的勞動(dòng)生產(chǎn)率獲得了提高，將生產(chǎn)率提高部分帶來(lái)的收益在企業(yè)和生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)的員工之間進(jìn)行分享。其收益分享部分的計(jì)算公式如下：收益分享總額＝（當(dāng)期的拉克比率－基期或目標(biāo)的拉克比率）×當(dāng)期的雇傭成本拉克比率＝[銷(xiāo)售額－（購(gòu)買(mǎi)的原材料成本、供給成本和服務(wù)成本）]/雇傭成本85、分享生產(chǎn)率計(jì)劃分享生產(chǎn)率計(jì)劃是米歇爾.費(fèi)恩于1973年創(chuàng)造的一種收益分享計(jì)劃，因此它看來(lái)比斯坎倫計(jì)劃和拉克計(jì)劃更新。但分享生產(chǎn)率計(jì)劃不再衡量節(jié)省成本的經(jīng)濟(jì)價(jià)值，而是追求在更短的勞動(dòng)時(shí)間內(nèi)生產(chǎn)出更多的產(chǎn)品。這一計(jì)劃的關(guān)鍵是計(jì)算勞動(dòng)時(shí)間比率，即生產(chǎn)單位產(chǎn)品所需要耗費(fèi)的勞動(dòng)小時(shí)數(shù)，通過(guò)將當(dāng)期的勞動(dòng)時(shí)間比率與基期或者目標(biāo)的勞動(dòng)時(shí)間比率進(jìn)行比較，如果當(dāng)期的勞動(dòng)時(shí)間比率低于基期或者目標(biāo)的勞動(dòng)時(shí)間比率，那么該企業(yè)的勞動(dòng)生產(chǎn)率就獲得了提高，因此就可以將這一部分生產(chǎn)率提高帶來(lái)的收益進(jìn)行分享。Suitableforallcategoriesbusinessandpersonalpresentation,eaqueipsaquaeabilloinventoreveritatisetquasiarchitectobeataebusinessandpersonal.86、個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)與組織和團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃的比較個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃組織和團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃主要根據(jù)個(gè)人業(yè)績(jī)來(lái)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，可以區(qū)分出不同人員之間的績(jī)效差異實(shí)施有針對(duì)性的獎(jiǎng)勵(lì)，使那些努力工作、能力較強(qiáng)的員工獲得更高的報(bào)酬。有可能會(huì)導(dǎo)致員工之間的激烈競(jìng)爭(zhēng)，從而破壞整個(gè)團(tuán)隊(duì)的協(xié)作，影響整個(gè)團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)和對(duì)組織的貢獻(xiàn)。主要根據(jù)組織和團(tuán)隊(duì)的整體業(yè)績(jī)來(lái)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，有利于發(fā)揚(yáng)組織和團(tuán)隊(duì)的協(xié)作精神。由于沒(méi)有直接與團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)人工作績(jī)效相掛鉤，可能會(huì)導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)的搭便車(chē)現(xiàn)象，即根據(jù)某些團(tuán)隊(duì)成員并不依靠自身的努力工作來(lái)獲得獎(jiǎng)金，而是享受團(tuán)隊(duì)其他成員努力工作帶來(lái)的團(tuán)隊(duì)和組織績(jī)效的提升。86、個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃員工所獲得的基礎(chǔ)工資的數(shù)量，綜合了