團體績效考核培訓團體績效考核團體與團體績效團體績效與部門績效的比較團體績效考核的基本流程團體績效考核指標確實定措施怎樣對知識型團體進行績效考核跨部門團體績效考核的注意事項團體的概念團體是指兩個以上具有互補知識與技能的人所構(gòu)成的、具有共同目的和詳細的、可衡量的績效目的的群體，團體組員為到達共同的團體目的互相負責、彼此依賴。一、團體與團體績效團體類型項目團體——負責一種新產(chǎn)品的開發(fā)流程團體——為某個顧客群提供服務變革團體——重新設計工作方式部門團體——自我管理的工作團體棒球隊各有其位，分工明確，各自發(fā)揮，接力賽跑美式足球隊分工明確，平行運作，統(tǒng)一指揮，整體友好網(wǎng)球雙打隊伍分工明確，及時補位，各展所長，整體運作團體與團體由于團體特殊的運作方式，規(guī)定團體組員在團體和個人兩個層次上都負有責任，因而老式的以個人導向為基礎的考核體系必須有所變化。團體績效的考核，不僅要對團體的績效目的進行考核，還要對團體組員的工作體現(xiàn)及團體績效對組織目的實現(xiàn)的奉獻進行考核。適度的團隊規(guī)模合理的團隊構(gòu)成樹立共同目的團體精神組員過多，在互相交流時會碰到諸多困難，甚至無法在討論問題時到達一致的意見組員過多還會導致“搭便車”的現(xiàn)象，導致凝聚力、忠誠度和互相信賴的缺乏具有技術(shù)專長的組員，技術(shù)專長在一定程度上是互補的具有處理問題和決策技能的組員，他們可以就處理問題的各個提議進行權(quán)衡并做出有效的決策具有善于傾聽、反饋、處理沖突及其他人際關(guān)系技能的人員共同的目的是團體存在之基礎，它是團體凝聚力的源泉也是團體合作的關(guān)鍵團體還應將它們的共同目的轉(zhuǎn)化為詳細的、可以衡量的現(xiàn)實可行的績效目的它的作用是把組員的技能、積極性、發(fā)明性向著同一種方向進行整合以形成強大的合力指向組織共同的目的培養(yǎng)團體精神要注意加強對團體內(nèi)沖突的管理關(guān)鍵是要辨別認知沖突和情感沖突怎樣保證團體的高績效二、團體績效與部門績效的比較表5—1團體與部門簡樸比較分類團隊部門目標共同目標部門目標分解，個人目標為主角色角色不定，領導角色分擔角色固定，領導角色固定活動方式強調(diào)協(xié)作強調(diào)分工結(jié)果集體績效個人績效為主團體績效與部門績效的比較（續(xù)）表5—2團體績效考核與部門績效考核的比較團隊部門團隊領導的考核部門領導的考核作為團隊工作的協(xié)調(diào)者，團隊領導的績效與整個團隊的績效掛鉤，團隊成員的績效可以看作是團隊領導績效的一部分。對團隊的考核就是對團隊領導的考核團隊領導一般是從某個部門抽調(diào)過來的，因此，他可能承擔兩項職責：一是在團隊中所承擔的非正式責任；二是在其原所屬部門中承擔的正式責任，這兩項職責的完成都是其考核的一部分作為整個部門的任務分配者和管理者，對部門的考核可以看作是對部門負責人的考核部門負責人必須完成該職責所承擔的各項職責，職責是否完成也屬于部門負責人的一部分以團隊集體考核為主，考慮其個人業(yè)績除在團隊中承擔的非正式責任外，還承擔其所屬部門的某項職責，考核時都必須考慮以個人考核為主，參考部門考核在部門中承擔的職責也是考核對象考核結(jié)果的應用考核結(jié)果的應用集體工資集體獎勵計劃其他個人績效工資個人獎金其他三、團體績效考核的基本流程確定對團體層面績效考核的指標和對個體層面績效考核的指標劃分團體和個體績效所占的權(quán)重比例在確定的考核指標的基礎上，分解績效考核的關(guān)鍵要素考慮怎樣用品體的考核指標來衡量這些要素。下列詳細環(huán)節(jié)可為企業(yè)提供參照人力資源部公布考核告知，啟動考核程序，確定考核的時間和規(guī)定對團體負責人的績效進行考核根據(jù)員工所在團體負責人的考核成績確定團體組員的考核成果分布（見表5－3）團體負責人根據(jù)實際發(fā)生的業(yè)務，對業(yè)務目的、考核原則、權(quán)重與員工溝通，進行調(diào)整員工進行自評、提交給直接上級，并且提醒上級進行下一環(huán)節(jié)的操作員工的直接上級進行考核，與員工進行溝通并將考核意見交給員工員工填寫意見并交給間接上級員工的間接上級提出考核意見、提交給員工的直接上級員工的直接上級填寫最終意見，提交人力資源部員工的直接上級與員工溝通并到達下一季度的業(yè)務目的（考核結(jié)束后5個工作日內(nèi)）團隊成員考核結(jié)果團隊負責人考核結(jié)果優(yōu)秀良好一般需要改進較差優(yōu)秀30％50％10％5％5％良好10％40％35％10％5％一般30％40％20％10％需要改進20％50％20％10％較差10％60％15％15％表5—3團體負責人考核成果與團體組員考核成果分布對應表四、團體績效考核指標確實定措施一家節(jié)日禮品及賀卡制造商把所有負責圣誕節(jié)工作的員工構(gòu)成了一種全功能團體，該團體負責與圣誕節(jié)有關(guān)的所有賀卡的開發(fā)、銷售和配送。該廠的目的是要打破企業(yè)下設商店這種單一的渠道，并希望增長其利潤、銷售額及實現(xiàn)銷售渠道的多樣化。該團體及組員可以影響的企業(yè)目的包括利潤額、銷售額及除企業(yè)下設商店之外的銷售額。舉例四、團體績效考核指標確實定措施（一）運用平衡記分卡來確定團體績效的測評指標圖5－1團體平衡記分卡的樣式上級角度團隊共同目標職責角度工作標準難點重點弱點培訓學習角度技能提高學習培訓技能互補協(xié)作角度流程優(yōu)化協(xié)作程度項目管理團體發(fā)展（二）運用團體設計變量團體工作設計（如團體中自我管理的程度）團體組員間的互相依賴團體構(gòu)成（尤其是組員的異質(zhì)性）群體內(nèi)運行過程情景原因界定幾項團體可以影響的組織績效目的團體要做出什么樣的業(yè)績才能有助于組織到達其目的把這些成果細化為考核指標，并以此為基礎進行團體績效的考核（三）運用組織績效目的確定團體績效考核指標這種措施合用于為協(xié)助組織改善績效而組建的團體增值產(chǎn)出原則客戶導向原則成果優(yōu)先的原則設定權(quán)重原則零售商零售消費供應臨時訂單展品架回答問題定價信息制造部門企業(yè)管理層企業(yè)會計部銷售額銷售數(shù)設計生產(chǎn)規(guī)格贈送多種人的圣誕節(jié)團體圖5—2圣誕節(jié)團體顧客圖（四）運用客戶關(guān)系圖的措施確定團體績效的測評指標當團體的存在重要是為了滿足客戶的需求時，采用此法可以通過回答有關(guān)工作成果的問題來構(gòu)筑績效金字塔什么是整個組織的宗旨或功能？組織需要什么樣的績效產(chǎn)出？需要什么樣的業(yè)績水平來支撐組織績效的產(chǎn)生？在這些績效中的哪幾項是團體負責創(chuàng)立的？向客戶提供的最終產(chǎn)品整個團體應負責的重要的工作移交整個團體應負責的重要的工作環(huán)節(jié)（五）運用績效金字塔確定團體績效測評指標（見圖5－3）（六）運用工作流程圖來確定團體績效測評指標（見圖5—4）三個內(nèi)含的績效指標績效金字塔展覽滿意的零售商銷售商店現(xiàn)貨制造的產(chǎn)品產(chǎn)品設計有關(guān)產(chǎn)品的見解消費者廣告競爭狀況總結(jié)消費者需要零售商的訂單零售商廣告圖5—3績效成果金字塔工作流程圖研究競爭狀況調(diào)查客戶需要獲取訂單開辦展覽會裝運展品銷售產(chǎn)品消費者消費者廣告購置原材料與設備創(chuàng)立經(jīng)營計劃獲取融資雇傭并培訓員工工作流程中的三個評價點整個流程的周期檢測設計制造產(chǎn)品裝運產(chǎn)品貨架設計產(chǎn)品設計的質(zhì)量時間最終產(chǎn)品圖5—4工作流程圖職能——成果矩陣團隊結(jié)果團隊成員新產(chǎn)品設計裝運的產(chǎn)品可獲利銷售生產(chǎn)負責人產(chǎn)品成本估算制造的產(chǎn)品關(guān)于降低成本的想法營銷負責人對購買人群的調(diào)查結(jié)果關(guān)于產(chǎn)品的想法競爭情況總結(jié)零售零售商的訂單創(chuàng)新負責人關(guān)于產(chǎn)品的想法產(chǎn)品設計執(zhí)行負責人裝運要求供應訂單關(guān)于降低成本的想法人力資源負責人員工技能與經(jīng)驗的詳細情況經(jīng)過培訓的員工經(jīng)過培訓的員工表5—4職能成果矩陣五、怎樣對知識型團體進行績效考核“知識工作者比他們的老板更理解他們的工作，否則他們就不能發(fā)揮什么作用。實際上，由于他們比組織里的任何人更懂得他們的工作，也是他們被稱之為‘知識工作者’的部分原因?！啊卖斂恕巴庑蓄I導內(nèi)行”現(xiàn)象1.知識型團體的特點知識型團體的工作一般是發(fā)明性的，不是例行的、反復的成果導向作為“外行”的管理者與團體組員一起確定共同的價值觀、工作原則和績效原則雖然強調(diào)充足授權(quán)，還是需要控制的，只不過不是通過權(quán)威、命令甚至理性的分析過程加以控制2.制定知識型團體的績效考核指標表5—5知識型團體的績效指標指標類型內(nèi)容效益型指標用以判斷知識團隊的最直接產(chǎn)出成果的價值，即團隊向其業(yè)主的交付物滿足業(yè)主要求的程度要注意分清業(yè)主的要求、需要和期望效率型指標知識團隊為獲得其效益型指標所付出的成本、也即業(yè)主為獲得滿足而付出的直接代價與團隊所產(chǎn)出的價值之間的比例遞延型指標該團隊的交付物及團隊運作對業(yè)主、發(fā)起人/投資者未來影響的程度及對團隊成員未來發(fā)展的影響程度風險型指標判斷不確定性風險的數(shù)量和對團隊成員及團隊績效的危害程度。是對運作過程進行判斷的指標3.知識型團體的績效考核措施目前最常用的一種綜合計分方式——加權(quán)平均計分法績效指標指標分值權(quán)重指標類型指標名稱效益型指標銷售收入Aa%效率型指標利潤率Bb%遞延型指標顧客滿意度Cc%風險型指標質(zhì)量標準Dd%團體的績效考核得分為：A×a%＋B×b%＋C×c%＋D×d%一種團體與否成功重要是看它能否“既做了對的事情，又把事情作對了”，即但愿效率型指標和效益型指標同步到達原則。遞延型指標不能用以加權(quán)平均。（例如顧客滿意度）盡管風險型指標需要納入考核團體績效的指標之內(nèi)，但它不屬于反應團體直接目的的指標（例如“一票否決”制）這種措施的局限性一種改善的綜合計分法示意表績效指標指標得分值（總分均為100分）指標類型指標名稱效益型指標A?a?效率型指標A?a?遞延型指標A?a?風險型指標A?a?團體的綜合計提成績?yōu)椋?a??a?/100－a?)a?/100六、跨部門團體績效考核的注意事項打破部門考核的原則，建立以人為中心的跨部門考核體系為了防止由于競爭導致不合作，可以：－附加“行為考核”－還可以引入“自我考核”－或者引入“考核面談”制度注意與人力資源部門的合作做好原則化工作：－考核目的原則化－考核程序原則化－組織原則化－措施和手段原則化小結(jié)團體考核不一樣于部門和員工個人的考核團體考核應遵照的流程團體績效考核指標的六種確定措施知識型團體的績效考核跨部門團體的考核應當注意的幾種問題復習思索題1.怎樣理解團體績效？團體績效考核和部門績效考核的區(qū)別是什么？2.團體績效考核的基本流程是什么？3.確定團體績效考核指標的措施有哪些？它們是怎樣操作的？4.怎樣考核知識型團體？5.跨部門團體的績效考核應當注意哪些問題？人力資源是指可以推進整個經(jīng)濟和社會發(fā)展的勞動者的能力，即處在勞動年齡的已直接投入建設和尚未投入建設的人口的能力。人力資源開發(fā)與管理，指運用現(xiàn)代化的科學措施，對與一定物力相結(jié)合的人力進行合理的培訓、組織與調(diào)配，使人力、物力常常保持最佳比例，同時對人的思想、心理和行為進行恰當?shù)恼T導、控制和協(xié)調(diào)，充足發(fā)揮人的主觀能動性，使人盡其才，事得其人，人事相宜，以實現(xiàn)組織的目的。人力資本是可以帶來目前或未來收益的存在于人體之中的人的知識、技能健康等綜合的價值存量。人力資源與人力資本關(guān)鍵資產(chǎn)——學習、遠見、智慧、創(chuàng)新、信息價值組織形式——學習型組織學習不僅是提高自己的手段，并且是求生存的工具，活到老，學到老每個員工都應當是自覺學習的學習人領導者類型培養(yǎng)下屬是領導者的第一項職責領導者帶頭進行終身學習，形成終身學習的關(guān)鍵價值觀管理模式——文化管理關(guān)鍵價值觀是企業(yè)文化的關(guān)鍵內(nèi)容企業(yè)文化建設是企業(yè)經(jīng)營管理的牛鼻子人性假設前提——自我實現(xiàn)人管理的重點——觀念，間接地影響人的行為溝通方式——通過電腦網(wǎng)絡溝通、輔以面對面的溝通

績效評估成果的用途用于酬勞的分派和調(diào)整用于職位的變動用于員工培訓與發(fā)展的績效改善計劃作為員工選拔和培訓的效標工作成績工作態(tài)度工作能力6040303040305020獎金提薪晉升考核成果的運用考核成果的運用業(yè)績工資（鼓勵工資）提成考核分數(shù)決定工資/獎金系數(shù)成就工資考核決定職位從而決定薪酬將酬勞與企業(yè)績效或團體績效聯(lián)絡考核與分派業(yè)績工資與否鼓勵短期行為？對個體業(yè)績的重視與否會導致雇員將自己的利益置于組織的利益之上？業(yè)績工資對團體工作和合作工作有什么影響？與否能全面地定義業(yè)績工資？業(yè)績工資與否適合組織文化？有多大部分的業(yè)績是處在個體的控制之內(nèi)的？用什么原則來測量業(yè)績、產(chǎn)出和投入？又用什么原則同步測量產(chǎn)出和投入？與否可以客觀而公平地測量個體的業(yè)績？在雇員眼里，多大數(shù)量才算是工資的明顯提高？業(yè)績工資與否會產(chǎn)生性別歧視（或其他非法的歧視）？部門經(jīng)理與否樂意，并且具有所需的能力來操作業(yè)績工資？業(yè)績企業(yè)與否會產(chǎn)生雇員之間的不和？怎樣看待業(yè)績平平的雇員？與否有信任的風氣（尤其是在部門經(jīng)理同下屬的關(guān)系中）？業(yè)績工資與否會減弱原有獎勵的價值？考核成果的運用業(yè)績工資的操作困難上司或管理者的責任，考核要素之一。教育、指導和培養(yǎng)部下的過程（“在崗培訓”）。培訓部門制定和實行培訓計劃的根據(jù)?？己伺c培訓考核成果的運用績效改善計劃個人發(fā)展計劃，是指根據(jù)員工有待發(fā)展提高的方面所制定的一定期期內(nèi)完畢的有關(guān)工作績效和工作能力改善和提高的系記錄劃。個人發(fā)展計劃的內(nèi)容：有待發(fā)展的項目：一般是指在工作能力、措施、習慣等方面有待提高的地方。發(fā)展這些項目的原因目前的水平和期望到達的水平發(fā)展這些項目的方式例如培訓、自我學習、他人協(xié)助提高改善等。設定到達目的的期限個人發(fā)展計劃的實例有待發(fā)展發(fā)展的原因目前期望發(fā)展的措施評估的的項目水平水平與所需資源時間主管技巧主管的主要上級3.5分參加“如何6月包括如何授責任是使下評估分做一名優(yōu)秀主管”權(quán)、如何管屬的績效得數(shù)2.5分培訓理下屬績效、到提高下屬參加“如何管如何進行團作為一名新評估分理下屬的績效”隊管理等任主管缺乏數(shù)2分培訓管理下屬的學習上級技巧，很多主管及其他部門情況下只是主管管理下屬的自己埋頭工作好的做法閱讀有關(guān)書籍請上級和下級做好監(jiān)督姓名：李強職位：印刷部主管部門：印刷部直接主管姓名：張賓制定計劃時間：12月20日運用強化的措施改善績效要根據(jù)不一樣的對象不一樣的狀況采用不一樣的強化措施使用正強化的方式比使用負強化的方式更為有效采用小步子前進，分階段設置目的的形式有助于到達預期的目的及時提供反饋在使用強化措施的同步，還要促使需要改善績效的主觀努力與績效考核親密有關(guān)的薪酬管理的基本知識薪酬（Compensation）：企業(yè)因使用職工的勞動而付給職工的錢或?qū)嵨?。工資：根據(jù)勞動者所提供的勞動的數(shù)量和質(zhì)量，按事先規(guī)定的原則付給勞動者的勞動酬勞。也可以說工資是勞動的價格。Salary：從事管理工作和負責經(jīng)營等的人員按年或月領取的固定薪金。Wages：工人按件、小時、日、周或月領取的工資。獎金(Bonus)：對職工超額勞動的酬勞。（作獎勵用的錢）津貼與補助(Allowance)：對職工在特殊勞動條件、工作環(huán)境中的額外勞動消耗和生活費用的額外支出的賠償。一般把與生產(chǎn)（工作）相聯(lián)絡的賠償稱為津貼，把與生活相聯(lián)絡的賠償稱為補助。福利（Welfare/Benefit）：《現(xiàn)代漢語辭典》“對職工生活的照顧”。是勞動的間接回報。薪酬管理的基本概念薪酬的職能賠償職能：勞動力消耗賠償鼓勵職能調(diào)整職能：地區(qū)之間、部門（產(chǎn)業(yè)）之間、企業(yè)之間、職業(yè)（工種、崗位、職務）之間效益職能薪酬工資福利基本工資基礎工資工齡工資職務工資津貼崗位津貼工作津貼獎勵工資獎金效益獎效益獎效益獎成就工資基本福利特殊福利獎金全勤獎生產(chǎn)獎不休假獎年終獎傷病補助慶祝慰問撫恤金社會保險帶薪假期養(yǎng)老保險大病醫(yī)療保險工傷保險失業(yè)保險法定節(jié)假日帶薪休假病假婚假探親假事假喪假工傷假帶薪旅游退休金醫(yī)療費宿舍設施交通設施制服工作餐補助福利設施住院慰問教育訓練住房補助住房信貸住房公積金購車信貸交通工具交通補助通訊工具通訊補助薪酬體系基本工資（BasePay)職工只要仍在企業(yè)就業(yè)就能定期拿到的一種固定數(shù)額的勞動酬勞。工資的基本形式工資中伴隨職工工作努力程度和勞動成果的變化而變化的部分。鼓勵工資（IncentivePay）成就工資（MeritPay）當職工在企業(yè)工作卓有成效，為企業(yè)作出了突出的奉獻后，企業(yè)以提高基本工資的形式付給職工的酬勞。實行鼓勵工資時應注意的問題鼓勵工資和基本工資比重要合適鼓勵工資所誘發(fā)的“替代效應”鼓勵制度的可行性鼓勵工資工資制度技術(shù)等級工資制年功序列工資制職務等級工資制崗位工資制提成工資制計件工資制崗位技能工資制崗位等級工資制構(gòu)造工資制薪點工資制保密工資制自然人工資崗位工資績效工資混合工資技術(shù)等級工資制勞動復雜程度勞動繁重程度勞動精確程度工作責任大小年功序列工資制流行于日本，與終身雇傭制親密有關(guān)由基本工資、獎金、津貼構(gòu)成，基本工資為主基本工資由年齡、企業(yè)工齡和學歷等原因決定工資制度——自然人工資職務等級工資制職務的重要性責任大小技術(shù)復雜程度工資制度——崗位工資崗位工資制規(guī)定有明確的崗位分類有嚴密的崗位勞動規(guī)范勞動對象和生產(chǎn)工藝比較穩(wěn)定同一崗位內(nèi)技術(shù)復雜程度基本一致工資率確定技能規(guī)定、責任、勞動負荷、勞動條件一崗一薪好處增進勞動組織構(gòu)造的協(xié)調(diào)合理管理簡樸工資制度——崗位工資崗位等級工資制崗位工資制+等級工資制崗位技能工資制工資構(gòu)成

技能工資崗位工資決定原因勞動技能勞動責任勞動強度勞動條件確定措施科學測定：勞動寫實、能量代謝測定、毒害物質(zhì)測定、數(shù)理記錄、計算和分析等民意評價工資制度——混合工資提成工資制創(chuàng)值提成除本提成“保本開支，見利提成”確定合適的提成指標確定恰當?shù)奶岢煞绞剑ㄈ~提成、超額提成）確定合理的提成比例形式三要素工資制度——混合工資構(gòu)造工資制基礎工資職務（崗位、技術(shù)）工資年功工資獎勵工資（獎金、業(yè)績工資，效益工資）工資制度——混合工資在崗位評價的基礎上，用點數(shù)和點值來確定職工的工資。點值企業(yè)、部門實績掛鉤，通過量化考核確定職工實際勞動酬勞。含義工資原則用薪點數(shù)表達點值取決于經(jīng)濟效益特點薪點數(shù)構(gòu)成（例）基本點（生活保障點）崗位勞動要素點（隨崗位變化）個人技能點（素質(zhì)點）：技能等級點、學歷點、兼會工種點積累奉獻點（動態(tài)點）：工齡點、考核升級點、獎勵晉級點薪點工資制工資制度——混合工資分派公式（例）工資收入=薪點數(shù)點值車間掛率工段掛率班組掛率個人掛率+其他收入（中夜班費、交通費等）車間（工段、班組、個人）掛率=某一車間當月考核得分（工段、班組、個人）/本部門所有車間當月考核得分的平均值（工段、班組、個人）特點工資分派直接與企業(yè)效益和職工個人的勞動成果掛鉤客觀地反應職工的勞動差異可增進職工學習技術(shù)，一專多能，勇挑重任通過量化考核，對職工形成壓力和動力把各類津貼和獎金納入職工的薪點數(shù)中，逐漸做到了收入工資化，便于管理工資制度——混合工資保密工資制減少攀比和矛盾。工資是由企業(yè)和員工共同約定，雙方都可以接受，一般都比較滿意，有助于調(diào)動職工的積極性。工資水平伴隨企業(yè)經(jīng)營狀況和勞務市場供求狀況而升降，促使員工轉(zhuǎn)向緊缺的工種，保持各類人員之間的合理的比例關(guān)系。有助于員工在最佳年齡期間獲得最佳酬勞。輕易出現(xiàn)同工不一樣酬。在制度不健全和仲裁機構(gòu)、監(jiān)督機構(gòu)不健全的狀況下，輕易使以權(quán)謀私者從中舞弊，產(chǎn)生親者工資高、疏者工資低等不合理現(xiàn)象。鼓勵作用有限。利弊工資制度——混合工資PayforPerformanceJob(Job-basedpay)Skill(Skill-basedpay)Competency(Competency-basedpay)成功績效薪酬方案的共性績效和薪酬之間有直接的有關(guān)性和一致性薪酬方案必須關(guān)注企業(yè)成功所需的原因。亞馬遜：以低于市場原則的水平支付工資，但以股票期權(quán)方式彌補差距。西爾斯企業(yè)（Sears）：企業(yè)利潤與企業(yè)看待員工的方式直接有關(guān)。主管人員的可變薪酬中1/3基于員工的滿意度，1/3基于顧客的滿意度，l/3基于其負責單元的財務成果；商店員工的可變薪酬支付體系則強調(diào)顧客滿意度和財務績效。合理的薪酬方案可以增強企業(yè)員工的責任心薪酬方案應支持并體現(xiàn)出員工個人的作用、奉獻和重要性，并使員工從他們發(fā)明的價值中真正獲得對應的價值回報。責任心的培養(yǎng)并不取決于提供應員工的薪酬數(shù)量，而取決于薪酬的授予方式。理想的做法是制定明確的績效原則，讓企業(yè)員工能直接分享他們獲得的成果。此外，績效目的必須是可實現(xiàn)的，并且鼓勵性薪酬的授予應當是企業(yè)的一項重要典禮。制度的靈活性原封不動地照搬其他企業(yè)的薪酬方案并不可取沒有一種方案能全面地闡明企業(yè)也許會經(jīng)歷的所有狀況和形勢成功績效薪酬方案的共性將多種互有所長的薪酬計劃構(gòu)成一種完整的薪酬方案綜合使用基本工資、鼓勵計劃、股票期權(quán)或尤其獎勵等多種計劃能增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢。基薪一般是吸引員工進入企業(yè)的一種重要原因合適的可變薪酬計劃則可以明顯提高績效。只要計劃的支付機會有足夠的吸引力，同樣可以留住企業(yè)的人才。績效突出的企業(yè)一般可以很好地運用以上多種計劃的長處并盡量減少其局限性，這些企業(yè)根據(jù)每種計劃的特點讓它們?yōu)樘囟ǖ哪康姆眨接靡环N計劃的優(yōu)勢抵消一種計劃的局限性，從而使多種薪酬計劃構(gòu)成一種完整的體系。成果/過程；短期/長期；團體/個人。把薪酬方案納入管理體系中薪酬方案自身并沒有生命，其價值取決于企業(yè)的詳細管理和執(zhí)行狀況。薪酬方案效果的顯現(xiàn)需要一定期間西南航空企業(yè)的創(chuàng)始人兼CEO赫伯·科勒赫（HerbKellerher）：薪酬方案確實很重要，但假如與管理和執(zhí)行脫節(jié)則會變得毫無意義在績效突出的企業(yè)內(nèi)，如下多種行為幾乎是持續(xù)發(fā)生的在績效突出的企業(yè)內(nèi)，如下多種行為幾乎是持續(xù)發(fā)生的：經(jīng)理人員用清晰、詳細和故意義的方式傳達企業(yè)成功需要的原因；反饋制度使員工明確自己在績效考察期內(nèi)的績效進展狀況；員工得到有關(guān)怎樣提高績效的指導和協(xié)助；指出并處理工作過程中的問題，從而使員工實現(xiàn)目的績效；伴隨績效進展不停向目的績效靠攏，會有更多的鼓勵和協(xié)助。成功績效薪酬方案的共性Skill-BasedPayPayfortherange,depth,andtypesofskillsandknowledgetheemployeesarecapableofusing.Competencies,inbrief,arethosebehaviorsthatexcellentperformersexhibitmoreconsistentlyandmoreeffectivelythanaverageperformers.Simplydefined,competenciesare