第1頁共1頁北京華恒智信人力資源顧問有限公司地址：北京市朝陽區(qū)曙光西里甲6號(hào)院時(shí)間國際8號(hào)樓咨詢電話真司網(wǎng)址：郵編：100028某國有交通設(shè)計(jì)院項(xiàng)目制激勵(lì)咨詢薪酬管理項(xiàng)目成功案例紀(jì)實(shí)——項(xiàng)目管理薪酬體系優(yōu)化，打造持續(xù)長(zhǎng)效的激勵(lì)機(jī)制【客戶行業(yè)】交通運(yùn)輸；設(shè)計(jì)院【問題類型】薪酬體系優(yōu)化；項(xiàng)目管理【客戶背景】某國有交通設(shè)計(jì)研究院是該行業(yè)的佼佼者，是一家歷史悠久、實(shí)力雄厚的專業(yè)機(jī)構(gòu)，致力于道路、橋梁、隧道等交通基礎(chǔ)設(shè)施的設(shè)計(jì)與研究。近年來，隨著交通行業(yè)的快速發(fā)展和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈，設(shè)計(jì)院積極擁抱數(shù)字化轉(zhuǎn)型，大幅提升了設(shè)計(jì)效率和質(zhì)量。同時(shí)，設(shè)計(jì)院擁有一支由資深工程師和年輕才俊組成的精英團(tuán)隊(duì)，他們憑借豐富的經(jīng)驗(yàn)和創(chuàng)新思維，不斷推動(dòng)交通設(shè)計(jì)領(lǐng)域的技術(shù)創(chuàng)新與突破。在企業(yè)文化方面，設(shè)計(jì)院秉承“質(zhì)量為本、創(chuàng)新為魂”的核心價(jià)值觀，致力于為客戶提供優(yōu)質(zhì)的設(shè)計(jì)服務(wù)，推動(dòng)交通事業(yè)的持續(xù)發(fā)展。其該設(shè)計(jì)院的事業(yè)部實(shí)行項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，項(xiàng)目的分配主要由事業(yè)部負(fù)責(zé)。同時(shí)，公司采用項(xiàng)目制的薪酬模式，員工的薪酬除了固定部分外，其余均與項(xiàng)目成果直接掛鉤。然而，盡管項(xiàng)目間的工作量相差不大，但由于項(xiàng)目種類的不同，所帶來的收益大相徑庭。例如研發(fā)類項(xiàng)目，通常有成本高、研究周期長(zhǎng)、出成果概率較小等特點(diǎn)，難以帶來短期實(shí)際效益提升。；而業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)類項(xiàng)目，工期較短，成本較低，整體技術(shù)較為成熟，通?？梢苑€(wěn)定獲得較高盈利。因此，這些效益較低的項(xiàng)目，其員工薪酬也低于其他項(xiàng)目組，導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)積極性受挫，認(rèn)為自己的工作成果未能獲得相應(yīng)回報(bào)。此外，部門領(lǐng)導(dǎo)對(duì)此也深感頭痛，雖然然而，一些項(xiàng)目雖短期內(nèi)未見難見效益，但對(duì)公司的長(zhǎng)期發(fā)展卻至關(guān)重要，不能簡(jiǎn)單以效益論英雄，還需要有效激發(fā)員工的參與積極性。部門領(lǐng)導(dǎo)對(duì)此深感頭痛，盡管其人力資源部門和事業(yè)部已經(jīng)進(jìn)行了改革優(yōu)化嘗試，但效果都較為一般。為此，該設(shè)計(jì)院決定邀請(qǐng)人力資源專家華恒智信，與其共同優(yōu)化薪酬體系，以期激發(fā)員工的積極性與創(chuàng)造力?！締栴}分析】在雙方經(jīng)過前期磋商達(dá)成合作后，華恒智信項(xiàng)目組前往該設(shè)計(jì)院，深入各個(gè)部門及層級(jí)進(jìn)行調(diào)研，對(duì)歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，并對(duì)其薪酬體系現(xiàn)狀進(jìn)行了調(diào)研，發(fā)現(xiàn)主要存在以下問題：華恒智信項(xiàng)目組前往該設(shè)計(jì)院，對(duì)其薪酬體系現(xiàn)狀進(jìn)行了調(diào)研，認(rèn)為主要存在以下問題：一、目前的薪酬收益與項(xiàng)目效益深度掛鉤，忽視了其他工作貢獻(xiàn)薪酬與項(xiàng)目效益過度掛鉤，忽視其他工作貢獻(xiàn)該設(shè)計(jì)院現(xiàn)行的項(xiàng)目制薪酬模式，將員工除基礎(chǔ)薪酬之外的部分均與項(xiàng)目成果緊密相連，。但是有的項(xiàng)目先天不足，效益并不高，導(dǎo)致了分配到效益低項(xiàng)目的員工，薪酬遠(yuǎn)低于效益高項(xiàng)目的員工，盡管他們?cè)诠ぷ髦型度氲木蜁r(shí)間并不少。例如研發(fā)類項(xiàng)目，往往需要團(tuán)隊(duì)成員投入大量的精力進(jìn)行技術(shù)攻關(guān)和創(chuàng)新探索，研究周期長(zhǎng)且成本高昂，成果轉(zhuǎn)化為實(shí)際效益的過程較為緩慢，甚至很多都是沉沒成本。在這種薪酬模式下，研發(fā)團(tuán)隊(duì)成員的辛勤付出無法在薪酬上得到合理體現(xiàn)，嚴(yán)重打擊了他們的工作積極性，進(jìn)而產(chǎn)生“干好干壞都差不多”的消極想法，對(duì)項(xiàng)目的推進(jìn)和質(zhì)量產(chǎn)生負(fù)面影響。二、項(xiàng)目分配隨機(jī)，員工薪酬受項(xiàng)目類型影響過大該設(shè)計(jì)院目前的項(xiàng)目分配主要由事業(yè)部上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)決策，員工在項(xiàng)目選擇、項(xiàng)目評(píng)價(jià)上缺乏自主性和話語權(quán)反饋。這就使得一些員工可能被隨機(jī)分配到效益不佳的項(xiàng)目中對(duì)項(xiàng)目的了解并不深入，歸屬感也不足，。而他們的薪酬卻因此受到嚴(yán)重影響受項(xiàng)目影響較大，讓員工感到自身的努力和回報(bào)不成正比薪酬與于自己的努力程度關(guān)系不大，進(jìn)而引發(fā)對(duì)薪酬體系的不滿。長(zhǎng)期來看，這還可能導(dǎo)致人才流失，尤其是那些掌握關(guān)鍵技術(shù)和專業(yè)知識(shí)的核心員工，他們更容易因?yàn)樾匠瓴还蕉x擇尋找外部更具吸引力的工作機(jī)會(huì)。三、僅在項(xiàng)目結(jié)束后分紅，缺乏對(duì)項(xiàng)目過程中的激勵(lì)當(dāng)前，設(shè)計(jì)院僅在項(xiàng)目完成后給予獎(jiǎng)勵(lì)，這種方式雖能在一定程度上激發(fā)員工對(duì)項(xiàng)目的積極性，但亦存在明顯不足。設(shè)計(jì)院的項(xiàng)目周期通常較長(zhǎng)，涵蓋多個(gè)階段及復(fù)雜的任務(wù)。若僅依賴項(xiàng)目結(jié)束后的分紅作為激勵(lì)，團(tuán)隊(duì)成員在項(xiàng)目前期和中期往往難以獲得即時(shí)及時(shí)的激勵(lì)反饋，難以持續(xù)保持動(dòng)力和熱情。此外，缺乏短期即時(shí)激勵(lì)，可能導(dǎo)致人才流失，團(tuán)隊(duì)成員頻繁變動(dòng)，進(jìn)而影響項(xiàng)目的連續(xù)性和團(tuán)隊(duì)協(xié)作。同時(shí)，由于評(píng)價(jià)激勵(lì)間隔太長(zhǎng)，還容易導(dǎo)致員工過程中的一些工作貢獻(xiàn)，在項(xiàng)目結(jié)束時(shí)難以準(zhǔn)確記錄，導(dǎo)致績(jī)效評(píng)價(jià)和薪酬發(fā)放的不公?！救A恒智信解決方案】針對(duì)上述問題，華恒智信提出以下解決方案：設(shè)立項(xiàng)目綜合價(jià)值評(píng)估機(jī)制，優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)實(shí)施對(duì)項(xiàng)目的分層分類管理項(xiàng)目組認(rèn)為，該設(shè)計(jì)院應(yīng)改變單純以項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益為依據(jù)的績(jī)效薪酬發(fā)放方式，將項(xiàng)目的戰(zhàn)略價(jià)值、技術(shù)創(chuàng)新價(jià)值、市場(chǎng)拓展價(jià)值、人才培養(yǎng)價(jià)值等納入評(píng)估范圍，對(duì)各類項(xiàng)目進(jìn)行分類管理。例如，對(duì)于研發(fā)類項(xiàng)目，雖然短期內(nèi)可能無法帶來顯著的經(jīng)濟(jì)效益，但如果它對(duì)公司的技術(shù)儲(chǔ)備、核心競(jìng)爭(zhēng)力提升具有重要意義，或者能夠開拓新的市場(chǎng)領(lǐng)域、培養(yǎng)一批專業(yè)技術(shù)人才，那么就應(yīng)該給予較高的綜合價(jià)值評(píng)估得分。通過建立一套科學(xué)合理的價(jià)值評(píng)估指標(biāo)體系和權(quán)重分配方法，對(duì)每個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行全面、客觀的綜合價(jià)值評(píng)估。根據(jù)項(xiàng)目的綜合價(jià)值評(píng)估結(jié)果，繼而確定每個(gè)項(xiàng)目的薪酬分配系數(shù)。對(duì)于綜合價(jià)值高的項(xiàng)目，即使其經(jīng)濟(jì)效益尚未完全顯現(xiàn)，也可通過較高的分配系數(shù)，為團(tuán)隊(duì)成員提供相對(duì)合理的薪酬水平，以激勵(lì)他們繼續(xù)為公司的長(zhǎng)期發(fā)展作出貢獻(xiàn)，體現(xiàn)出公司對(duì)各類工作貢獻(xiàn)的全面認(rèn)可。優(yōu)化項(xiàng)目薪酬分配機(jī)制，充分激發(fā)員工自主性在項(xiàng)目分配流程中，設(shè)計(jì)院應(yīng)優(yōu)化項(xiàng)目薪酬分配體系，讓薪酬與項(xiàng)目業(yè)績(jī)、承擔(dān)責(zé)任、實(shí)際工作量等因素緊密關(guān)聯(lián)。這可以保障員工所得能直接與其工作實(shí)效與付出相符，切實(shí)貫徹“多勞多得、績(jī)優(yōu)酬高”的原則，進(jìn)而激發(fā)員工的自主積極性。例如，在工作量方面，可依據(jù)實(shí)際完成的設(shè)計(jì)圖紙張數(shù)、實(shí)地勘探頻次等量化指標(biāo)，來核算薪酬分配，確保薪酬能夠反映工作量增加。對(duì)于工作價(jià)值，則需評(píng)估項(xiàng)目成果對(duì)設(shè)計(jì)院經(jīng)濟(jì)效益、品牌影響力等方面的貢獻(xiàn)，以激勵(lì)員工對(duì)高質(zhì)量、高附加值項(xiàng)目成果的追求。此外，在責(zé)任擔(dān)當(dāng)層面，對(duì)于項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、技術(shù)總監(jiān)等關(guān)鍵崗位人員，因其需全面把控項(xiàng)目進(jìn)度與質(zhì)量，并承擔(dān)主要項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任，故應(yīng)賦予其更高的薪酬系數(shù)。這可以鼓勵(lì)員工勇于擔(dān)當(dāng)，深化項(xiàng)目參與感與歸屬感，進(jìn)而主動(dòng)尋求挑戰(zhàn)性任務(wù)。隨著工作投入轉(zhuǎn)化為合理的薪酬回報(bào)，員工將更加珍視每一個(gè)項(xiàng)目機(jī)遇，主動(dòng)迎接挑戰(zhàn)，不斷提升個(gè)人專業(yè)技能與綜合素養(yǎng)在項(xiàng)目分配過程中，設(shè)計(jì)院應(yīng)當(dāng)采取一系列措施來優(yōu)化項(xiàng)目薪酬分配機(jī)制，將薪酬分配與項(xiàng)目業(yè)績(jī)、承擔(dān)責(zé)任、工作量等要素緊密掛鉤，從而充分激發(fā)員工的自主性。這種方式可保障員工的收入能夠直接反映其工作的實(shí)際成果和付出，真正實(shí)現(xiàn)多勞多得、優(yōu)績(jī)優(yōu)酬，從而充分激發(fā)員工的自主性。通過實(shí)施這種薪酬分配方式，也可以有效激勵(lì)員工對(duì)項(xiàng)目工作的投入和歸屬感。由于工作付出會(huì)轉(zhuǎn)化為合理的回報(bào)，員工會(huì)更加珍視每一個(gè)項(xiàng)目機(jī)會(huì)，因?yàn)樗麄兊呐⒅苯愚D(zhuǎn)化為更豐厚的回報(bào)。同時(shí)，這種分配方式還能顯著提高員工的工作積極性，，促使他們主動(dòng)尋求更具挑戰(zhàn)性的任務(wù)，不斷提升自身的專業(yè)技能和綜合素質(zhì)在項(xiàng)目分配過程中，設(shè)計(jì)院應(yīng)改變以往由事業(yè)部單方面決策的方式，引入雙向選擇機(jī)制。對(duì)于項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的組建，除特定門檻必須指定某位人才骨干參與的情況外，其余崗位均可開放給員工自主報(bào)名。對(duì)于一些熱門項(xiàng)目可能出現(xiàn)人員過多申請(qǐng)，而一些冷門項(xiàng)目無人問津的情況，事業(yè)部應(yīng)設(shè)立項(xiàng)目分配協(xié)調(diào)機(jī)制。一方面，通過宣傳和引導(dǎo)，讓員工充分認(rèn)識(shí)到不同項(xiàng)目的價(jià)值和意義，鼓勵(lì)員工積極參與到公司發(fā)展需要的各類項(xiàng)目中；另一方面，對(duì)于確實(shí)難以招募到足夠人員的項(xiàng)目，可以采取一定的激勵(lì)措施，如提高項(xiàng)目的績(jī)效薪酬系數(shù)、提供額外的培訓(xùn)機(jī)會(huì)或職業(yè)發(fā)展支持等，吸引員工參與。同時(shí)，對(duì)于一些特殊情況下需要人員調(diào)配的項(xiàng)目，應(yīng)及時(shí)與員工進(jìn)行溝通解釋，避免因強(qiáng)制調(diào)配而引發(fā)員工的不滿情緒。三、設(shè)立項(xiàng)目階段性獎(jiǎng)金激勵(lì)手段，建立項(xiàng)目過程貢獻(xiàn)記錄體系設(shè)計(jì)院可將項(xiàng)目周期依照關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)和任務(wù)模塊細(xì)分為多個(gè)階段。針對(duì)每一階段，應(yīng)設(shè)定清晰、可量化、有時(shí)限的目標(biāo)與任務(wù)成果要求，并為其匹配相應(yīng)的階段性獎(jiǎng)金數(shù)額。同時(shí)，需制定詳盡的階段考核指標(biāo)，例如工作進(jìn)度、質(zhì)量、成本控制、團(tuán)隊(duì)協(xié)作等，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員在完成本階段目標(biāo)且達(dá)到考核指標(biāo)要求時(shí)，方可獲得相應(yīng)的階段性獎(jiǎng)金激勵(lì)。這使員工在項(xiàng)目執(zhí)行過程中能夠及時(shí)獲取激勵(lì)反饋，激發(fā)他們的工作熱情和成就感，助力項(xiàng)目按預(yù)定計(jì)劃穩(wěn)步推進(jìn)。此外，公司還應(yīng)構(gòu)建過程貢獻(xiàn)記錄體系，記錄每位團(tuán)隊(duì)成員在項(xiàng)目執(zhí)行過程中的工作成果、貢獻(xiàn)及亮點(diǎn)。在項(xiàng)目結(jié)束時(shí)，可依據(jù)記錄數(shù)據(jù)，對(duì)員工的工作貢獻(xiàn)進(jìn)行全面、客觀地評(píng)估，并據(jù)此發(fā)放相應(yīng)的績(jī)效薪酬，在重視團(tuán)隊(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)的同時(shí)，也充分關(guān)注員工個(gè)人的貢獻(xiàn)。同時(shí)，這些數(shù)據(jù)還可為人才選拔、干部晉升等其他管理決策提供有力參考?！救A恒智信總結(jié)思考】本案例中，某國有交通設(shè)計(jì)研究院雖在行業(yè)中占據(jù)領(lǐng)先地位，但薪酬體系問題制約了其進(jìn)一步發(fā)展。其原有的項(xiàng)目制薪酬模式，將員工薪酬過度掛鉤項(xiàng)目效益，忽視了一些項(xiàng)目的無形價(jià)值，致使部分員工薪酬偏低，積極性受挫。華恒智信深入調(diào)研后提出了針對(duì)性的解決建議。通過設(shè)立項(xiàng)目綜合價(jià)值評(píng)估機(jī)制，并優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)，突破了項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益的局限，確保員工付出與回報(bào)成