組織行為學(xué)試題+答案一、單項(xiàng)選擇題（每題2分，共20分）1.霍桑實(shí)驗(yàn)的核心結(jié)論是：A.物理環(huán)境是影響生產(chǎn)效率的關(guān)鍵因素B.員工的社會(huì)和心理需求對(duì)生產(chǎn)效率有顯著影響C.薪酬水平直接決定員工績(jī)效D.嚴(yán)格的管理制度能提升團(tuán)隊(duì)協(xié)作效率2.根據(jù)大五人格模型，“個(gè)體對(duì)經(jīng)驗(yàn)的開放性”主要反映的是：A.情緒穩(wěn)定性B.好奇心、想象力與創(chuàng)造力傾向C.合作與信任他人的程度D.目標(biāo)導(dǎo)向與自律性3.以下哪項(xiàng)屬于雙因素理論中的激勵(lì)因素？A.公司政策B.工作條件C.同事關(guān)系D.晉升機(jī)會(huì)4.群體發(fā)展的五階段模型中，“成員開始關(guān)注任務(wù)目標(biāo)，形成合作模式”屬于哪個(gè)階段？A.形成階段B.震蕩階段C.規(guī)范階段D.執(zhí)行階段5.領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論中，當(dāng)下屬成熟度較高（有能力且愿意完成任務(wù)）時(shí)，最有效的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是：A.指導(dǎo)型（高任務(wù)低關(guān)系）B.推銷型（高任務(wù)高關(guān)系）C.參與型（低任務(wù)高關(guān)系）D.授權(quán)型（低任務(wù)低關(guān)系）6.情緒勞動(dòng)的核心特征是：A.員工需隱藏真實(shí)情緒以符合組織要求B.員工通過情緒表達(dá)直接創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)價(jià)值C.情緒管理能力與工作績(jī)效無(wú)關(guān)D.組織無(wú)需為員工的情緒勞動(dòng)提供補(bǔ)償7.以下哪項(xiàng)不屬于組織公民行為（OCB）？A.主動(dòng)幫助新同事熟悉工作流程B.下班后自愿加班完成緊急任務(wù)C.因個(gè)人原因拒絕參與團(tuán)隊(duì)活動(dòng)D.向管理層提出改進(jìn)工作流程的建議8.跨文化團(tuán)隊(duì)中，“文化休克”現(xiàn)象通常出現(xiàn)在：A.團(tuán)隊(duì)形成初期的文化接觸階段B.成員適應(yīng)新文化后的穩(wěn)定階段C.沖突解決后的協(xié)作階段D.團(tuán)隊(duì)解散前的反思階段9.組織變革中，員工因“對(duì)未知的恐懼”而產(chǎn)生的阻力屬于：A.經(jīng)濟(jì)因素阻力B.社會(huì)因素阻力C.心理因素阻力D.結(jié)構(gòu)因素阻力10.以下哪項(xiàng)是權(quán)變理論（Fiedler模型）中“情境控制”的關(guān)鍵維度？A.領(lǐng)導(dǎo)成員關(guān)系、任務(wù)結(jié)構(gòu)、職位權(quán)力B.員工能力、團(tuán)隊(duì)規(guī)模、組織文化C.薪酬水平、晉升通道、培訓(xùn)機(jī)會(huì)D.技術(shù)復(fù)雜度、市場(chǎng)環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手二、簡(jiǎn)答題（每題8分，共40分）1.簡(jiǎn)述情緒智力（EI）的五個(gè)維度及其對(duì)組織管理的意義。2.比較群體（Group）與團(tuán)隊(duì)（Team）的核心差異，并舉例說(shuō)明高效團(tuán)隊(duì)的特征。3.解釋“認(rèn)知失調(diào)理論”的基本觀點(diǎn)，并分析其在員工態(tài)度改變中的應(yīng)用。4.列舉并說(shuō)明組織中常見的溝通障礙類型（至少4種），并提出針對(duì)性解決措施。5.結(jié)合路徑目標(biāo)理論，分析領(lǐng)導(dǎo)者如何通過不同領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格提升下屬的工作動(dòng)機(jī)與績(jī)效。三、案例分析題（每題20分，共40分）案例一：某跨國(guó)科技公司在中國(guó)設(shè)立研發(fā)中心，團(tuán)隊(duì)由15名中方員工和5名來(lái)自美國(guó)總部的技術(shù)專家組成。初期，團(tuán)隊(duì)因項(xiàng)目進(jìn)度延遲引發(fā)矛盾：美方專家認(rèn)為中方員工“缺乏主動(dòng)性，等待指令”，中方員工則抱怨美方“決策獨(dú)斷，不尊重本地經(jīng)驗(yàn)”；此外，美方習(xí)慣直接批評(píng)問題，中方員工因“面子”問題產(chǎn)生抵觸情緒，部分核心員工提出離職。問題：（1）結(jié)合跨文化管理理論，分析案例中沖突的主要原因。（2）提出3條具體的團(tuán)隊(duì)整合策略，幫助解決當(dāng)前矛盾。案例二：某制造企業(yè)為應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化，決定推行“精益生產(chǎn)”改革，要求車間員工改變?cè)胁僮髁鞒蹋黾淤|(zhì)量自檢環(huán)節(jié)，并引入績(jī)效考核與末位淘汰制。改革初期，老員工普遍抵觸：“干了十幾年的活，憑什么聽你們新方法”“多一道工序就得多花時(shí)間，工資又不漲”；年輕員工雖接受新流程，但因老員工消極配合導(dǎo)致效率未達(dá)預(yù)期，管理層壓力巨大。問題：（1）從組織變革阻力的來(lái)源角度，分析員工抵觸的具體原因。（2）結(jié)合變革管理策略，提出推動(dòng)改革落地的可行措施。答案一、單項(xiàng)選擇題1.B2.B3.D4.C5.D6.A7.C8.A9.C10.A二、簡(jiǎn)答題1.情緒智力的五個(gè)維度：（1）自我覺察：識(shí)別自身情緒的能力；（2）自我管理：調(diào)控情緒以適應(yīng)情境的能力；（3）自我激勵(lì)：通過積極情緒驅(qū)動(dòng)目標(biāo)達(dá)成的能力；（4）共情能力：感知他人情緒的能力；（5）社交技能：利用情緒信息建立良好關(guān)系的能力。意義：高情緒智力的員工更易適應(yīng)壓力、減少?zèng)_突；管理者可通過提升情緒智力改善溝通、增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力；組織層面可通過情緒管理培訓(xùn)降低員工離職率，提升服務(wù)質(zhì)量。2.群體與團(tuán)隊(duì)的核心差異：群體（Group）：成員目標(biāo)獨(dú)立，依賴個(gè)人貢獻(xiàn)，責(zé)任分散（如部門例會(huì)參與者）；團(tuán)隊(duì)（Team）：成員目標(biāo)共享，強(qiáng)調(diào)協(xié)作互補(bǔ)，責(zé)任共擔(dān)（如產(chǎn)品研發(fā)小組）。高效團(tuán)隊(duì)特征：明確的共同目標(biāo)、互補(bǔ)的技能組合（技術(shù)/問題解決/人際）、相互信任的氛圍、良好的溝通機(jī)制、恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)支持（如谷歌“亞里士多德項(xiàng)目”中，心理安全感是高效團(tuán)隊(duì)的關(guān)鍵）。3.認(rèn)知失調(diào)理論：當(dāng)個(gè)體的態(tài)度與行為不一致，或同時(shí)持有矛盾認(rèn)知時(shí)，會(huì)產(chǎn)生心理不適（失調(diào)），個(gè)體傾向于通過改變態(tài)度、調(diào)整行為或?qū)ふ倚抡J(rèn)知來(lái)減少失調(diào)。應(yīng)用：（1）通過“小步驟承諾”引導(dǎo)員工參與變革（如先讓員工嘗試新流程的某一步，行為改變后促使態(tài)度轉(zhuǎn)變）；（2）提供外部理由（如獎(jiǎng)勵(lì)）降低失調(diào)感（初期用激勵(lì)減少抵觸）；（3）利用群體規(guī)范影響個(gè)體認(rèn)知（通過團(tuán)隊(duì)討論強(qiáng)化新流程的合理性）。4.常見溝通障礙及解決措施：（1）語(yǔ)義障礙：因語(yǔ)言理解差異導(dǎo)致信息失真（如專業(yè)術(shù)語(yǔ)使用不當(dāng)）。措施：使用簡(jiǎn)潔語(yǔ)言，確認(rèn)對(duì)方理解（“我剛才說(shuō)的是…，你是否認(rèn)同？”）。（2）情緒障礙：發(fā)送者或接收者因情緒波動(dòng)（如憤怒、焦慮）干擾信息傳遞。措施：暫停溝通，待情緒平復(fù)后再交流。（3）過濾障礙：下屬因顧慮（如討好上級(jí)）選擇性傳遞信息（只報(bào)喜不報(bào)憂）。措施：建立開放反饋機(jī)制（匿名建議箱、定期一對(duì)一溝通）。（4）物理障礙：環(huán)境干擾（如噪音、距離）影響溝通效果。措施：選擇安靜場(chǎng)所，利用視頻會(huì)議等技術(shù)工具彌補(bǔ)空間限制。5.路徑目標(biāo)理論認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者需根據(jù)下屬特征（能力、動(dòng)機(jī)）和任務(wù)環(huán)境（結(jié)構(gòu)、難度）選擇領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，幫助下屬明確路徑、清除障礙，從而提升動(dòng)機(jī)與績(jī)效。（1）指導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)：任務(wù)模糊時(shí)（如新項(xiàng)目），明確規(guī)則與步驟（適用于經(jīng)驗(yàn)不足的下屬）；（2）支持型領(lǐng)導(dǎo)：任務(wù)壓力大時(shí)（如趕工期），關(guān)心下屬需求（如調(diào)整休息時(shí)間）；（3）參與型領(lǐng)導(dǎo)：任務(wù)需要?jiǎng)?chuàng)新時(shí)（如產(chǎn)品設(shè)計(jì)），征求下屬意見（提升歸屬感）；（4）成就導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)：下屬能力較強(qiáng)時(shí)（如技術(shù)骨干），設(shè)定挑戰(zhàn)性目標(biāo)（激發(fā)潛力）。三、案例分析題案例一答案：（1）沖突原因：①文化價(jià)值觀差異：美方強(qiáng)調(diào)個(gè)人主義（主動(dòng)決策），中方重視集體主義（依賴團(tuán)隊(duì)共識(shí)）；美方溝通風(fēng)格直接（低情境文化），中方偏好間接（高情境文化），導(dǎo)致“批評(píng)”被中方解讀為“貶低”。②角色認(rèn)知沖突：美方專家以“指導(dǎo)者”自居，忽視中方員工的本地經(jīng)驗(yàn)；中方員工期待“合作”而非“指令”，角色定位不一致引發(fā)矛盾。③文化適應(yīng)階段問題：團(tuán)隊(duì)處于“文化休克”初期，成員對(duì)異文化的不適應(yīng)（如溝通習(xí)慣、決策方式）未被有效管理。（2）整合策略：①開展跨文化培訓(xùn)：通過案例模擬（如“如何委婉表達(dá)建議”“如何接受批評(píng)”）幫助雙方理解文化差異，建立共同溝通規(guī)則（如明確“反饋是針對(duì)工作而非個(gè)人”）。②建立雙向反饋機(jī)制：設(shè)立“文化協(xié)調(diào)員”（由熟悉中美文化的員工擔(dān)任），定期收集雙方訴求（如美方希望中方主動(dòng)提出問題，中方希望美方?jīng)Q策前征求意見），推動(dòng)共識(shí)形成。③設(shè)計(jì)共同目標(biāo)任務(wù)：例如設(shè)定“3個(gè)月內(nèi)完成某關(guān)鍵技術(shù)突破”的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，通過合作項(xiàng)目（如聯(lián)合攻關(guān)小組）促進(jìn)成員協(xié)作，弱化文化差異帶來(lái)的對(duì)立。案例二答案：（1）變革阻力來(lái)源：①個(gè)體層面：老員工因“習(xí)慣威脅”（長(zhǎng)期操作形成的行為慣性）、“經(jīng)濟(jì)利益擔(dān)憂”（新增工序可能影響產(chǎn)量，進(jìn)而影響收入）、“能力焦慮”（擔(dān)心無(wú)法適應(yīng)新流程）產(chǎn)生抵觸；年輕員工雖接受新方法，但因老員工不配合導(dǎo)致“協(xié)作障礙”，降低改革信心。②組織層面：改革前未充分溝通（員工不理解“精益生產(chǎn)”與企業(yè)生存的關(guān)聯(lián)），缺乏參與感（直接推行而非讓員工參與設(shè)計(jì)流程）；績(jī)效考核與末位淘汰制加劇了“損失厭惡”（擔(dān)心被淘汰）。（2）推動(dòng)措施：①?gòu)?qiáng)化變革必要性溝通：通過管理層說(shuō)明會(huì)、案例視頻（展示同行因未改革導(dǎo)致虧損的案例），讓員工理解“不改革則企業(yè)可能裁員”，將個(gè)人利益與企業(yè)生存綁定（如“改革成功則全員績(jī)效獎(jiǎng)金提升10%”）。②分階段推行與參與式設(shè)計(jì)：先在12個(gè)車間試點(diǎn)新流程，讓老員工參與試點(diǎn)