計劃職能1第一節(jié)計劃的基本概念一、計劃的含義

計劃有名詞與動詞兩種詞性，相應地，計劃有兩種詞性。

動詞意義的計劃，是指計劃工作，它是一種預測未來、設立目標、決定政策、選擇方案的連續(xù)程序，目的在于經(jīng)濟地使用現(xiàn)有的資源、有效地把握未來的發(fā)展，獲得最大的組織成效。2

名詞意義的計劃是計劃工作的結(jié)果，它是對未來行動方案的一種說明，其內(nèi)容可歸納為“5W1H”，即做什么(What)、為什么做(Why)、何時做(When)、在哪里做(Where)、誰來做(Who)以及怎么做(How)。3二、計劃的特征

目的性先行性普遍性前瞻性經(jīng)濟性4計劃的目的性制定計劃就是為了達到某種目標。目標是計劃的出發(fā)點和歸宿，也是計劃的全部內(nèi)容的核心。計劃的先行性由于管理的組織、控制、激勵、領導等職能都是為了支持、保證目標的實現(xiàn)，它們只有在計劃工作確定了目標之后才能進行，所以計劃工作在管理的諸項職能中處于先行地位，是實施其他諸項管理職能的依據(jù)。5計劃的普遍性計劃的普遍性表現(xiàn)在兩個方面。一是組織的任何管理活動都需要進行計劃。如生產(chǎn)有生產(chǎn)計劃、銷售有銷售計劃、開發(fā)部門有研發(fā)計劃。二是所有管理者都要參與制定計劃。計劃的前瞻性計劃與未來有關，它不是總結(jié)過去，也不是現(xiàn)狀的描述，而是面向未來，考慮未來的機遇和可能遇到的問題，指導組織未來的活動，為實現(xiàn)未來的目標創(chuàng)造條件。6計劃的經(jīng)濟性任何計劃都要求符合經(jīng)濟性，即要以最少的耗費實現(xiàn)預定的目標。通常用制定與執(zhí)行計劃時所有產(chǎn)出與所有投入之比來衡量經(jīng)濟性。7三、計劃的作用

指引方向，指導工作為落實和協(xié)調(diào)組織活動提供保證；明確組織成員行動的方向和方式。

降低風險，掌握主動計劃的前瞻性，使組織能較早地預見未來的變化，早作準備，把風險減少到最低程度。8

減少浪費，提高效益計劃可促使組織對所需要的資源做出事先、全面的安排，為組織資源的籌措和整合提供依據(jù)，減少在人、財、物和時間上的浪費。

為檢查和控制工作提供標準計劃的編制為及時地照標準檢查實際活動情況提供了客觀的依據(jù)，從而也就為及時發(fā)現(xiàn)和糾正偏差奠定了可靠的基礎。9[資料]：美國人豪斯和他的同事們曾對計劃的重要性進行了較為深入的研究，他們調(diào)查了92家企業(yè)，其中17家企業(yè)有正式的長期計劃，其他企業(yè)或僅有非正式的長期計劃，或者完全沒有長期計劃。然后，他們給出評價企業(yè)經(jīng)營好壞的5個主要指標：銷售額、股票價格、每股收益、付稅后的純報酬等，在這五個方面，有長期計劃的公司幾乎都優(yōu)于沒有長期計劃的公司。10四、計劃的種類

戰(zhàn)略計劃與戰(zhàn)術計劃

長期計劃與短期計劃綜合性計劃與專業(yè)性計劃指向性計劃與具體計劃11⒈戰(zhàn)略計劃與戰(zhàn)術計劃－－以計劃對企業(yè)經(jīng)營影響范圍和影響程度劃分。戰(zhàn)略計劃戰(zhàn)術計劃定義是關于企業(yè)活動總體目標和戰(zhàn)略方案的計劃有關組織活動具體如何運作的計劃，主要用來規(guī)定企業(yè)經(jīng)營目標如何實現(xiàn)的具體實施方案和細節(jié)內(nèi)容側(cè)重于確定企業(yè)在“做什么事”(What)及“為什么”(Why)要做這事規(guī)定由“何人”(Who)在“何時”(When)、“何地”(Where),通過“何種辦法”(How)，以及使用“多少資源”(Howmuch)來做這事目的確保企業(yè)“做正確的事”追求“正確地做事”12特點：戰(zhàn)略計劃戰(zhàn)術計劃時間時間跨度長時間跨度比較短范圍寬廣覆蓋的范圍較窄內(nèi)容抽象、概括、不要求直接的可操作性計劃內(nèi)容具體、明確，并通常要求具有可操作性任務不具有既定的目標、框架作為計劃的著眼點和依據(jù)，因而設立目標本身成為計劃工作的一項主要任務計劃的任務主要是規(guī)定如何在已知條件下實現(xiàn)根據(jù)企業(yè)總體目標分解而提出的具體行動目標，這樣計劃制定的依據(jù)就比較明確風險計劃的前提條件多是不確定的，計劃執(zhí)行結(jié)果也往往具有高度的不確定性，風險性較高戰(zhàn)術計劃的風險程度遠較戰(zhàn)略計劃低13⒉長期計劃與短期計劃－－依據(jù)計劃跨越的時間間隔長短劃分。類別內(nèi)容目的作用長期計劃描繪在一段較長時間(通常為3年或5年以上)內(nèi)組織以及組織的各部分從事活動應該達到什么樣的狀態(tài)和目標主要體現(xiàn)為組織活動能力的再生和擴大其制定結(jié)果影響到組織的發(fā)展能力短期計劃具體規(guī)定組織總體和各部分在目前與未來的各個時間間隔相對較短的時段(如一年、半年以至更短的時間)特別是最近的時段中所應該從事的活動及從事該種活動所應達到的水平，為組織成員行動提供明確的依據(jù)對組織已形成的活動能力加以充分利用影響到組織活動的效率和生存14⒊綜合性計劃與專業(yè)性計劃計劃類別主要內(nèi)容涉及時間實例綜合性計劃是對業(yè)務經(jīng)營過程各方面所做的全面的規(guī)劃和安排長期綜合性計劃戰(zhàn)略計劃短期綜合性計劃年度生產(chǎn)經(jīng)營計劃專業(yè)性計劃對某一專業(yè)領域職能工作所做的計劃，它通常是對綜合性計劃某一方面內(nèi)容的分解和落實，與綜合性計劃一起便構(gòu)成一種局部與整體的體系長期性的專業(yè)計劃主要涉及該業(yè)務領域方面的活動能力的調(diào)整或業(yè)務規(guī)模的發(fā)展長期產(chǎn)品計劃，涉及產(chǎn)品新品種開發(fā)短期性的專業(yè)計劃主要涉及業(yè)務活動的具體安排短期產(chǎn)品計劃，與現(xiàn)有品種結(jié)構(gòu)改進、功能完善有關15⒋指向性計劃與具體計劃

－－依據(jù)計劃內(nèi)容的詳盡程度劃分計劃類別具體內(nèi)容優(yōu)點缺點指向性計劃只規(guī)定一些一般性的方針，指出行動的重點但不限定具體的目標，也不規(guī)定特定的限定方案具有內(nèi)在靈活性的優(yōu)點，特別適用于組織面臨高度不確定性環(huán)境時較為籠統(tǒng)，必須與具體計劃結(jié)合使用具體計劃詳細規(guī)定行動方案的目標、步驟和檢查標準等具有明確規(guī)定的目標，不存在模棱兩可和容易引起誤解之處它要求有明確的可預見性，這一點在現(xiàn)實中并不一定都能夠滿足16

某種計劃形式的有效性不會是固定不變的，管理工作包括計劃工作在內(nèi)，都必須隨機應變、因地制宜。

在實際工作中，決定不同類型計劃有效性的因素主要有組織的規(guī)模和管理層次、組織所經(jīng)營業(yè)務的產(chǎn)品壽命周期和環(huán)境的不確定性。具體內(nèi)容參看下表：17影響因素內(nèi)容計劃類型組織規(guī)模與組織層次大型企業(yè)基層管理者具體的作業(yè)計劃大型企業(yè)基層管理者指向性的戰(zhàn)略計劃小企業(yè)所有者兼管理者具體的作業(yè)計劃和指向性的戰(zhàn)略計劃所經(jīng)營業(yè)務的產(chǎn)品壽命周期投入期多依賴指向性計劃成長期短期具體計劃成熟期經(jīng)營活動的可預見性達到最大，可制定長期具體計劃衰退期短期的指向性計劃環(huán)境的不確定性組織面臨高不確定性期限盡量短的指向性計劃環(huán)境因素不變期限盡量長的具體計劃18五、計劃工作的程序

確定目標確定計劃前提擬訂備選方案評估備選方案選定方案擬訂派生計劃編制預算，使計劃數(shù)字化19㈠確定目標

目標是組織行動的出發(fā)點和歸屬。確定目標是計劃的首要的、核心的內(nèi)容。1.組織目標的特點

層次性－－下層目標是上層目標派生的，是實現(xiàn)上層目標的前提和保證。

系統(tǒng)性－－各種目標構(gòu)成復雜的、彼此協(xié)調(diào)、相輔相成的網(wǎng)絡系統(tǒng)。

多樣性－－既表現(xiàn)在目標的數(shù)量上，又表現(xiàn)在目標常分屬不同領域和不同利益主體。202.確定組織目標的原則

組織目標應體現(xiàn)組織的整體發(fā)展戰(zhàn)略。

組織目標必須盡可能具體、量化、可檢驗。

－－這既有利于執(zhí)行人員理解、把握，又便于管理人員控制和考核。

組織目標應具有可及性和挑戰(zhàn)性。

組織目標應主次分明。

－－主次分明、重點明確，才能充分利用組織資源。

組織目標之間要協(xié)調(diào)。

－－組織目標多樣性決定目標間常常存在矛盾，只有充分協(xié)調(diào)才能實現(xiàn)整體利益最大化。213.確定目標階段要解決的問題

確定目標的內(nèi)容和順序。

－－目標的內(nèi)容和順序決定組織要采取的政策和行動，決定資源分配的政策。正確處理國家、集體、個人三者的關系，正確處理眼前利益與長遠利益的關系，是指導組織和個人正確確定目標內(nèi)容和順序的兩條基本原則。

確定適當?shù)哪繕藭r間。

確定明確的科學指標和數(shù)據(jù)。

－－目標體系中，不僅要有數(shù)量指標，而且要有質(zhì)量指標；不僅要有絕對指標，而且要有相對指標。目標不能含糊其辭，應盡量數(shù)量化，以便度量和控制。22㈡確定計劃前提

所謂計劃前提，是指對計劃執(zhí)行環(huán)境條件的假設。確定計劃前提，就是要對組織未來的內(nèi)外環(huán)境和所具備的條件進行分析和預測，弄清計劃執(zhí)行過程中可能存在的機會和威脅、組織自身存在的優(yōu)勢和劣勢。

看不到機會和自身優(yōu)勢，就可能編制出落后的計劃，以致坐失良機；看不到威脅和自身弱點，就可能編制出冒進的計劃，給組織造成損失。23

預測是確定前提條件的最主要手段，其內(nèi)容包括：將來的市場類型、銷售量、價格、產(chǎn)品、技術發(fā)展、成本、工資報酬率、稅收政策、新建工廠、股息政策、政治、社會環(huán)境、籌資、長期發(fā)展的趨勢等等。

應當看到，未來事態(tài)是相當復雜的，對計劃中未來環(huán)境的每一個細節(jié)都進行假設是不經(jīng)濟的。因此，計劃前提的討論常常限于那些重要的和戰(zhàn)略性的假設，即對實施計劃影響最大的方面進行假設。24㈢擬訂備選方案

計劃目標能否順利進行，取決于計劃方案的優(yōu)劣。

只有充分發(fā)掘各種可行方案，才有可能從中選出最佳方案。

要發(fā)掘多種方案，必須發(fā)揚民主、群策群力、開闊思路、大膽創(chuàng)新，不要輕言“再沒有別的辦法了”。

選出最有希望的若干方案，作為備選方案。25㈣評估備選方案

－－對每一個方案的優(yōu)缺點進行全面、徹底的分析和比較。

要特別注意發(fā)現(xiàn)各個方案的制約因素和隱患。所謂制約因素，是指那些防礙達到目標的因素。在評估備選方案時，對制約因素認識得越深刻，選擇方案時的效率就越高。

評估時，既要考慮有形的可量化的因素，也要考慮無形的不能量化的因素。

要用總體效果觀念來評價方案。對一個部門有利不一定就對全局有利，對某項目標有利不一定對總體目標有利。26㈤選定方案

－－即從備選方案中選擇最優(yōu)的或最令人滿意的方案。㈥擬訂派生計劃

－－派生計劃也可稱為引申計劃、細節(jié)計劃，其作用是支持主要計劃的貫徹落實，如生產(chǎn)計劃、銷售計劃、財務計劃等都屬企業(yè)計劃的派生計劃。㈦編制預算，使計劃數(shù)字化。27[案例]：紅星汽車公司改制計劃一、紅星汽車公司基本情況紅星汽車公司是一個特大型企業(yè)。它擁有資產(chǎn)總額超過100億元，凈資產(chǎn)49億元。1992年實現(xiàn)銷售額220億元，稅利21億元，成為我國十強工業(yè)企業(yè)之一。目前，紅星汽車公司正在積極思考，擬訂改制計劃，建立現(xiàn)代企業(yè)制度。由于歷史原因，公司下屬生產(chǎn)企業(yè)和單位之間，主要靠產(chǎn)品和技術紐帶聯(lián)系，而靠資金紐帶聯(lián)系的不多。現(xiàn)在公司下屬共有15個國有企業(yè)，3個合資子公司，11個合資企業(yè)和3個科研單位，總計職工5萬多人。公司的產(chǎn)品包括卡車、客車、轎車及汽車零部件，品種系列較多。28二、紅星汽車公司面臨的形勢和環(huán)境

首先，紅星汽車公司面臨國內(nèi)競爭對手日趨激烈的競爭。紅星汽車公司的競爭優(yōu)勢在于轎車工業(yè)起步早，國產(chǎn)率高，生產(chǎn)批量大，銷售網(wǎng)絡建立早，技術開發(fā)和產(chǎn)品更新?lián)Q代較快。但在其他汽車產(chǎn)品及零部件產(chǎn)品上就不存在競爭優(yōu)勢。有些競爭對手在資產(chǎn)、人才、技術創(chuàng)新能力和資金規(guī)模上都更具優(yōu)勢。紅星汽車公司清醒認識到這種現(xiàn)實和潛在的競爭威脅，迫切感受到需要有更多的資金投入，才有可能保持在國內(nèi)競爭中的優(yōu)勢，才有可能使自己上一個等級發(fā)展。29

但資金從何而來？靠自己積累，每年只有5億元可用的擴大再生產(chǎn)資金，顯然是不夠的；靠政府的撥款和優(yōu)惠政策顯然不符合宏觀經(jīng)濟調(diào)控和政府職能改革的大方向，公司原享有優(yōu)惠政策和撥款只會逐年減少，直至取消，貸款也不會增多。因此必須靠聯(lián)合的力量、橫向的力量、社會的力量。這就是要盡快把紅星汽車公司改組改制成股份制企業(yè)集團。30

其次，從國際汽車市場看，汽車大戰(zhàn)正愈演愈烈。據(jù)預測，在21世紀前20年內(nèi)世界汽車的需求量將從目前的4億輛增加到7億輛，汽車工業(yè)將有著很大的需求，是帶動相關產(chǎn)業(yè)發(fā)展和增加收入的最重要工業(yè)之一。一些世界著名的汽車公司正在制定雄心勃勃的計劃，如排名世界第二的福特公司就制定了一項投資60億美元的汽車開發(fā)計劃；日本的豐田和日產(chǎn)公司及本田和馬自達公司，通過實施投資計劃、技術引進和產(chǎn)品開發(fā)，使日本的汽車銷往全球，甚至打入頭號老牌汽車國美國市場。31

在汽車世界里，具有競爭實力的汽車公司一般都具有以下特點：一是集團化，以核心企業(yè)為主，組成緊密層、半緊密層和松散層企業(yè)集團，發(fā)揮集團整體優(yōu)勢；二是大型化，往往都是托拉斯、康采恩，更多的是跨國公司；三是股份化，汽車公司多為股份有限公司，甚至是國際證券市場上著名的上市公司；四是高度專業(yè)化和協(xié)作，汽車公司就能做到品種多且系列化，新產(chǎn)品開發(fā)快，產(chǎn)量大，質(zhì)量好，成本低。32

對于紅星汽車公司來說，如按以上世界標準來對照，目前集團化、大型化、股份化都是空白，僅在專業(yè)化協(xié)作方面有所行動，但按世界水準衡量也還有較大差距。因此，從國際市場競爭看，紅星汽車公司要在世界市場上把握機遇迎接挑戰(zhàn)，必須當機立斷，借鑒和吸取許多國家著名汽車公司發(fā)展和成功的經(jīng)驗，盡快把紅星汽車公司改制成企業(yè)集團。33

最后，中國加入WTO后，對中國汽車工業(yè)企業(yè)來說，既有機遇，更有挑戰(zhàn)。而且從總體上和中長期上講，挑戰(zhàn)多于機遇。從紅星汽車公司來說，盡管現(xiàn)在取得了很好的業(yè)績，例如銷售收入超過230億元，主要汽車的市場占有率高達60%，但這些成績應該說是在國家保護下取得的。隨著中國入世，對外國汽車進口的關稅將逐年大幅度下降，非關稅壁壘也要逐步撤除，外國汽車大量自由進入中國市場的日子遲早會到來。即使按照WTO條款，我國可以實行對汽車這種幼稚工業(yè)的保護，但保護期也不是無限的，一般最多10年期限。34

一旦離開國家的保護，在自由貿(mào)易、公平競爭條件下，紅星汽車公司是否具備與眾多外國汽車公司進行競爭的能力呢？是否能繼續(xù)取得這樣好的業(yè)績呢？答案是否定的。因為無論是從產(chǎn)量、成本、質(zhì)量、品種、產(chǎn)品開發(fā)能力任何一個方面都無法與國外汽車公司抗爭。因此，對紅星汽車公司來說，入世后挑戰(zhàn)的形勢是嚴峻的。保護期只有十年時間，如果能在近幾年內(nèi)把公司改組好、改制好，把汽車產(chǎn)量、質(zhì)量、品種和效益都搞上去，才有可能在國內(nèi)市場面對群雄競爭，也才有資格去世界市場抓住機遇。35三、紅星汽車公司改組改制的意義和可行性紅星汽車公司雖是一個企業(yè)性公司，但在產(chǎn)供銷和人財物等方面都不同程度受到上級主管部門的控制和干擾，獨立的商品生產(chǎn)經(jīng)營者的地位并未真正落實。在市場經(jīng)濟快速發(fā)展的今天，客觀上要求紅星汽車公司成為自主經(jīng)營、自負盈虧、自我發(fā)展、自我約束的真正的商品生產(chǎn)經(jīng)營者。把紅星汽車公司改組改制為股份制企業(yè)集團后，就能夠做到這一點。36

這是因為：第一，公司董事會中代表國家資產(chǎn)所有權(quán)的董事長和董事們，同時也受到代表其他資產(chǎn)所有權(quán)的董事們的制約；直接接管管理公司的總裁是受托于公司董事會的，不再對政府部門直接負責和報告工作。這就保證了紅星汽車公司真正實現(xiàn)政企分開，能自主經(jīng)營、自主決策。37

第二，紅星汽車公司改制成股份公司制集團后，股東是多元化的，既有國家股東，又有法人股東、社會自然人股東和公司內(nèi)部職工股。不僅股東與公司形成命運共同體，不同股東之間也能實現(xiàn)利益共享。這種相互負責的特殊關系，使得任何股東及股東代表都不能任意干預公司的經(jīng)營活動，從而保證了公司總裁能自主地不受干擾地行使董事會賦予的一切職權(quán)和履行自己的責任。38

紅星汽車公司改組改制，既是企業(yè)本身的客觀要求，又是振興中國汽車工業(yè)和國際分工協(xié)作及國際經(jīng)濟合作的需要。這是符合經(jīng)濟規(guī)律和歷史潮流的正確舉措，完全可行。第一，紅星汽車公司的改組改制，有利于吸引國外更多廠商來投資、合資、合作，也有利于紅星公司走出國門，在國外籌資、投資、合作，從而加速國際分工協(xié)作和經(jīng)濟合作的進程。39

第二，為了從根本上解決中國汽車企業(yè)規(guī)模小、質(zhì)量差、消耗高、品種少、產(chǎn)品更新慢的頑癥，汽車工業(yè)的改組聯(lián)合是必然趨勢和正確選擇。紅星汽車公司在不少汽車企業(yè)及相關企業(yè)中有影響力和吸引力，他們愿意聯(lián)合在紅星公司的內(nèi)層和外圍，形成汽車集團的強大優(yōu)勢。通過對紅星汽車公司的改組改制，就可以打破所有制、隸屬關系等套在企業(yè)頭上的繩索，使他們聯(lián)合的愿望能夠?qū)崿F(xiàn)。40

第三，汽車工業(yè)是重要的支柱產(chǎn)業(yè)，它的發(fā)展不僅可以促進經(jīng)濟和技術進步，而且可以帶動一大批相關產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，如鋼鐵、機械、儀表、電子、石油、化工、橡膠、塑料、輕紡織等工業(yè)的發(fā)展。將紅星汽車公司改制為股份制企業(yè)集團，會受到相關行業(yè)和企業(yè)的大力支持。41

第四，紅星汽車公司是作為國有資產(chǎn)授權(quán)經(jīng)營的企業(yè)，對授權(quán)資產(chǎn)的經(jīng)營和處置得到法律確認和保護，這就使紅星汽車公司有條件作為核心企業(yè)進行改制。當然，紅星汽車公司也有條件作為核心企業(yè)來組建企業(yè)集團，因為它擁有很多的領先產(chǎn)品、優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品、拳頭產(chǎn)品，具有較強的實力和較大的規(guī)模，它對股東和希望加入集團的企業(yè)都有巨大的感召力和吸引力。42四、紅星汽車公司改制計劃方案

總體計劃：一是對紅星汽車公司的下屬企業(yè)進行重組，把效益差的企業(yè)和與中長期發(fā)展目標不太相關的企業(yè)暫時分離出去，這部分企業(yè)的資產(chǎn)仍屬于紅星汽車公司，但不參與改制。將來這些公司發(fā)展了，仍可由股份公司適時合并。二是把紅星汽車公司所屬的、不分離出去的部分資產(chǎn)作存量發(fā)股，另外部分作增量發(fā)股，改制成紅星汽車股份公司。三是把紅星汽車公司在七家合資企業(yè)中的中方資產(chǎn)作為存量，增量發(fā)股到國外注冊組建紅星汽車公司海外股份公司。43紅星汽車公司改制計劃的結(jié)構(gòu)框架圖如下：紅星汽車公司非經(jīng)營單位非汽車相關公司的生產(chǎn)企業(yè)不參與改制有限公司紅星汽車股份海外股份有限公司中國紅星汽車七家合資公司44五、紅星汽車公司改制計劃的評估紅星汽車公司改制計劃如能實現(xiàn)，就能取得以下方面的成效：第一，采用重組方式對紅星汽車公司下屬企業(yè)改制成股份公司，能提高股份公司的股本利潤率，從而提高股票發(fā)行價格，進一步提高紅星公司的知名度，最終有利于公司股票發(fā)行和上市。這是改制的首要問題。預計紅星公司發(fā)行A股、B股和H股后，市盈率A股為15，B股與H股為10，凈資產(chǎn)利潤率為0.4，這些數(shù)據(jù)有利于紅星公司股份制改制成功。45

第二，有利于紅星公司籌集到所需資金。預計紅星汽車公司通過存量與增量資產(chǎn)發(fā)股，總股本可達40億元，由于溢價發(fā)行，預計籌集資金總量80億元，可滿足紅星汽車公司發(fā)展規(guī)劃的資金缺口需要。第三，有利于紅星汽車公司改制后的管理進一步規(guī)范和提高。紅星汽車公司使國有資產(chǎn)的授權(quán)和管理真正落實到法定代表人，同時通過資產(chǎn)一體化的紐帶，使紅星公司與下屬企業(yè)的關系更加緊密，決策和指揮更加高效、順暢。46

當然，紅星汽車公司改制計劃方案也面臨一些不利因素，需要采取措施加以克服和化解，主要是：一是采用凈資產(chǎn)存量發(fā)股既有利于國有資產(chǎn)的增值和保值，又可提高發(fā)行溢價，增加籌資總額。但存量發(fā)股目前還處于試點階段。紅星汽車公司如能按此方式發(fā)行股票，有些難度。但采取措施向國家證監(jiān)委爭取特事特批，也是可以解決的。47

二是利用合資企業(yè)中的中方資產(chǎn)到境外和國外注冊公司發(fā)行股票，國際上有此先例。紅星汽車公司也有條件走這條國際化、規(guī)范化籌資捷徑。但需征得合資外方的同意才可行。所以需做一些溝通、協(xié)調(diào)工作，可望取得外方同意，能成功在海外發(fā)行股票。三是有一部分紅星汽車公司的下屬單位和企業(yè)暫不參與公司改制，可能會為順利改制增加一些阻力。需要對職工做細致的思想工作，講明公司改制的重大意義和樹立全局觀念的重要性，同時在不參與改制單位和企業(yè)與參與改制的企業(yè)中，從利益的享有和分配上進行適當?shù)奶幚?。這樣會減少阻力，保證紅星公司順利改制。48思考題：

1.紅星汽車公司在確定改制計劃時，是怎樣分析公司所面對的環(huán)境的？你認為環(huán)境分析與計劃是什么關系？

2.紅星汽車公司改制計劃的宗旨和目標是什么？你認為紅星改制計劃的目標是否合理？

3.紅星汽車公司的改制計劃的必要性和可行性表現(xiàn)在哪些方面？為什么對重大的計劃需要進行這樣的定性分析？

4.紅星汽車公司改制計劃具體方案有何優(yōu)點和難點？你認為是否可進一步改進和完善？49第二節(jié)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理一、戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略⒈戰(zhàn)略定義戰(zhàn)略一詞源于戰(zhàn)爭，其本意是基于對戰(zhàn)爭全局的分析而作出的謀劃。戰(zhàn)略一詞運用于企業(yè)經(jīng)營，用來描述一個組織計劃如何實現(xiàn)它的目標和使命，企業(yè)要在復雜多變的環(huán)境中求得生存和發(fā)展，必須對自己的經(jīng)營管理行為進行長期的通盤的謀劃。502.企業(yè)戰(zhàn)略概念：

企業(yè)戰(zhàn)略：在市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)為謀求長期生存和發(fā)展，在外部環(huán)境和內(nèi)部條件分析基礎上，對企業(yè)目標、方向作出長遠的、系統(tǒng)的和全局的謀劃。

企業(yè)戰(zhàn)略的分析基礎：

企業(yè)外部環(huán)境的機會與威脅

企業(yè)內(nèi)部努力的優(yōu)勢與劣勢

戰(zhàn)略執(zhí)行者的能力

社會對企業(yè)的需求和期望51

企業(yè)戰(zhàn)略面對的四大問題：

企業(yè)的邊界－－企業(yè)應該做什么？其規(guī)模應多大？應處于哪些行業(yè)？

市場與競爭分析－－分析企業(yè)所處市場的性質(zhì)及企業(yè)間競爭關系的實質(zhì)。

定位及其動態(tài)－－企業(yè)如何在競爭中定位？其競爭優(yōu)勢何在？如何動態(tài)調(diào)整？

內(nèi)部組織－－企業(yè)內(nèi)部組織系統(tǒng)應如何適應戰(zhàn)略？52

企業(yè)戰(zhàn)略的四大構(gòu)成要素：

經(jīng)營范圍－－安索夫“共同的經(jīng)營主線”

資源配置－－利用哪些資源和信息？如何用？

競爭優(yōu)勢－－產(chǎn)品和市場上的地位特殊資源的正確運用

協(xié)同作用－－1＋1>2。－－投資、作業(yè)、銷售、管理等協(xié)同53

企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)容：

企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)定企業(yè)中長期的發(fā)展目標、發(fā)展方向、戰(zhàn)略方針、戰(zhàn)略重點、戰(zhàn)略階段的劃分和實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的基本途徑。54企業(yè)戰(zhàn)略的特征：

*

長期的目的性：立足于企業(yè)的長遠利益。

*高度的全局性：對企業(yè)未來具有綱領性的規(guī)劃和設計。

*競爭的對抗性：企業(yè)戰(zhàn)略是市場經(jīng)濟競爭的產(chǎn)物。

*經(jīng)營的風險性：戰(zhàn)略實施結(jié)果與目標的可能存在差異。

*

切實的可行性：戰(zhàn)略的可操作性和現(xiàn)實性。

*

相對的穩(wěn)定性：權(quán)威性、彈性、穩(wěn)定性。55

企業(yè)戰(zhàn)略的作用：

*

定位：企業(yè)的位置（在何處）。

*

定向：企業(yè)的目標（向何處）。

*

選擇：實現(xiàn)企業(yè)宗旨和目標的途徑與政策的選擇。563.企業(yè)戰(zhàn)略的層次結(jié)構(gòu)57

總體戰(zhàn)略(公司級戰(zhàn)略)

〖做正確的事〗

－－探索各種經(jīng)營和投資的最佳組合。

*

決定企業(yè)應當從事何種經(jīng)營；擴展、限制何種經(jīng)營。

*

決定資金、資源的流動與配置。

*

決定企業(yè)提高收益率應采取的方法。

競爭戰(zhàn)略(事業(yè)級戰(zhàn)略)〖做正確的事〗－－在選定的特定產(chǎn)品/市場謀求競爭優(yōu)勢。

*

鑒別并穩(wěn)定最盈利和最有發(fā)展前途的產(chǎn)品/市場面

*

有效控制資源使用58

職能戰(zhàn)略(職能級戰(zhàn)略)〖正確地做事〗－－最大限度利用已有資源提高（市場營銷、組織生產(chǎn)、財務、研發(fā)等）管理效率。

*

協(xié)同作用和資源配置是職能戰(zhàn)略的關鍵要素59二、戰(zhàn)略管理

－－指對一個組織的未來方向制定決策和實施這些決策的過程。

戰(zhàn)略管理過程大致可以分為兩個階段：

1.戰(zhàn)略規(guī)劃階段

﹡戰(zhàn)略調(diào)研－－SWOT

﹡規(guī)定組織使命

﹡制定指導組織建立目標、選擇和實施戰(zhàn)略的方針

﹡建立實現(xiàn)組織使命的長期目標和短期目標

﹡決定用于實現(xiàn)企業(yè)目標的戰(zhàn)略602.戰(zhàn)略實施階段

﹡建立實現(xiàn)組織戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)

﹡確保實施戰(zhàn)略所必要的活動能夠順利進行

﹡監(jiān)控戰(zhàn)略在實施過程中的有效性61[案例]：康佳的低成本戰(zhàn)略

康佳從事的領域是競爭性極強的彩電行業(yè)。進入1990年代，隨著彩電市場競爭日趨激烈，部分彩電品牌被淘汰出局。這一時期，彩電行業(yè)內(nèi)開始出現(xiàn)聯(lián)合并購現(xiàn)象，上海三大彩電品牌金星、飛躍、凱歌組成上廣電，牡丹江康佳、南通長虹、深圳TCL、云南海信等跨地域企業(yè)橫空出世。62中國彩電工業(yè)經(jīng)過近二十年的發(fā)展，由于市場的開放、競爭，企業(yè)的自強不息，已經(jīng)成為發(fā)展最為成熟、國產(chǎn)化程度最高、最經(jīng)得起“入世”考驗的行業(yè)之一。彩電市場也由昔日的賣方市場演變成現(xiàn)今的買方市場。價格杠桿驅(qū)動市場變化，市場變化又靈敏地反應為價格信號，價格競爭于是成為市場競爭最直接最有效的“殺傷性武器”。幾乎所有的價格競爭都源于市場的供求矛盾，彩電市場亦不例外。價格競爭于是成為彩電市場的主旋律，價格戰(zhàn)的結(jié)果促使彩電行業(yè)已由壟斷競爭走向寡頭競爭。63

SWOT分析法是企業(yè)戰(zhàn)略管理中比較流行的一種系統(tǒng)分析工具，它通過對企業(yè)的優(yōu)勢（Strengths）、劣勢（Weaknesses）、機會（Opportunities）、威脅（Threats）進行綜合客觀分析，以便掌握企業(yè)的競爭態(tài)勢，作出合理決策?，F(xiàn)對康佳進行一下SWOT分析。一、康佳的SWOT分析64――品牌優(yōu)勢。持續(xù)的名牌戰(zhàn)略，使得康佳品牌具有極高的知名度和美譽度，據(jù)有關機構(gòu)評估，康佳品牌價值78.87億元，居國內(nèi)品牌第六位，并被國家工商局認定為“中國馳名商標”。品牌這一巨額的無形資產(chǎn)成為康佳對外擴張的有力武器。㈠優(yōu)勢（S）――融資渠道?？导袮、B股同時上市，資信優(yōu)良，是各大商業(yè)銀行的黃金客戶和銀企合作對象。1997年、1998年和1999年中國銀行分別向康佳提供38億元、42億元和50億元人民幣的融資額度，1999年，康佳新增發(fā)8000萬A股，籌資12億元人民幣。加上母公司和各級政府鼎力扶持，公司實力雄厚，融資渠道廣闊。65――營銷網(wǎng)絡。康佳在全國各大中心城市設立了60多家銷售分公司，與全國95％以上的地市級大商場開展工商合作，終端銷售商達到鄉(xiāng)鎮(zhèn)一級，建立了300多個特約維修站、3000多個外聯(lián)維修點，形成了覆蓋全國的市場銷售網(wǎng)絡和售后服務體系。――成熟管理?？导炎鳛橹袊准抑型夂腺Y電子企業(yè)和第一批公眾股份制公司，很早就按現(xiàn)代企業(yè)公司制度和市場競爭機制運作，形成了規(guī)范、高效的管理體系和運行機制。特別是在質(zhì)量管理和生產(chǎn)組織方面，康佳是我國彩電行業(yè)首家通過ISO9001質(zhì)量管理體系、ISO14001環(huán)境管理體系國際國內(nèi)雙重認證的企業(yè)。66㈡劣勢（W）

彩電屬勞動密集型行業(yè)，康佳地處深圳特區(qū)，相對長虹等內(nèi)地競爭對手而言，生產(chǎn)成本、管理成本、運輸費用要高。另一方面，如果僅立足深圳，康佳的市場輻射半徑難以覆蓋全國，特別是一些地方彩電品牌所在的區(qū)域市場，康佳難以打進。67㈢機會（O）

內(nèi)地一些國有彩電生產(chǎn)企業(yè)，擁有優(yōu)良的廠房、設備，素質(zhì)較高的干部、工人，低廉的生產(chǎn)成本，一定區(qū)位的市場，但是由于機制、市場等方面的原因，在愈來愈激烈的競爭中無可避免的敗下陣來，債務積壓，工人下崗，設備閑置，人心思變，急于尋找出路。當?shù)卣畾g迎康佳這樣的優(yōu)勢企業(yè)來收購、兼并，搞活困難企業(yè)，國家也鼓勵東部沿海企業(yè)到中西部投資、交流，并出臺了相關優(yōu)惠政策。68

競爭對手長虹等依靠其規(guī)模和成本優(yōu)勢，不斷挑起價格戰(zhàn)；高路華、彩星等“新面孔”以超低價擠進業(yè)已競爭激烈的彩電市場；東芝、索尼、三星、飛利浦等跨國公司一改單純進口的方式，紛紛以合資的形式進入中國彩電市場，實現(xiàn)本土生產(chǎn)，本土銷售；中國即將加入WTO。㈣威脅（T）69

通過上面的分析，康佳根據(jù)市場布局，利用品牌、融資、管理、營銷等方面的優(yōu)勢，與內(nèi)地彩電企業(yè)展開合作，利用其現(xiàn)有的廠房、設備，以達到降低成本費用、擴大經(jīng)營規(guī)模、縮短運輸距離、搶占區(qū)域市場的戰(zhàn)略目的。70

很多媒體把康佳與內(nèi)地經(jīng)營困難的國有彩電企業(yè)之間的合作，稱為兼并收購，其實并不準確。作為民事法律行為的企業(yè)并購，一般意義上講，是指一個企業(yè)通過參股或者直接出資等形式，取得其他企業(yè)的部分或全部產(chǎn)權(quán)，并使之失去法人或改變法人實體的一種企業(yè)經(jīng)營投資策略。兼并和收購往往同時進行，所以又常常簡稱為“并購”。兼并的結(jié)果是被兼并企業(yè)失去法人資格，收購則是股權(quán)買賣行為，被收購企業(yè)并不失去法人資格，但也不產(chǎn)生新的企業(yè)法人。二、康佳低成本擴長的實施71而康佳的低成本擴張模式則不同（見下表）。單位：萬元公司成立時間康佳投資（股權(quán)）目標市場員工人數(shù)1999年收入累計收入累計利稅牧康93.023600(60%)東北147949551.8330563.720927.2陜康95.054170(60%)西北122132544.2316204.012402.3安康97.056500(65%)華東205658074.7139012.98061.1重康99.052700(60%)西南83415756.215756.0909.4總計169705590155926.9801536.642300.072

以重慶康佳（簡稱“重康”）為例，重康注冊資金4500萬元。從股權(quán)結(jié)構(gòu)方面看，深圳康佳以2700萬元現(xiàn)金投入，占60％股份；重慶無線電三廠以實物作價1800萬元投入，占40％股份?！爸乜怠弊鳛樾鲁闪⒌挠邢挢熑喂荆词巧钲诳导训目毓勺庸?，又是重慶無線電三廠的參股子公司。深圳康佳、重慶無線電三廠作為“重康”的股東，雙方按股權(quán)比例推選董事組成董事會，依法享有投資收益、參與重大決策等權(quán)益。其它三家“分康”亦是這種模式，牡丹江康佳、陜西康佳、安徽康佳分別是深圳康佳與牡丹江電視機廠、陜西如意電器總公司、安徽滁州電視機廠的合資企業(yè)。四家企業(yè)均由深圳康佳控股，但并不存在誰兼并誰的問題。73

在組織結(jié)構(gòu)上，四個分康的總經(jīng)理、財務負責人等均由深圳康佳派出。董事長由當?shù)睾献鞣綋?，以便于協(xié)調(diào)新公司與老廠、當?shù)卣g的關系。在企業(yè)冠名上，均是“地名＋康佳＋電子（或?qū)崢I(yè)）＋有限公司”。深圳康佳在各分康推行自己的CIS、管理模式和價值觀念，分康在計劃、生產(chǎn)、銷售等方面接受深圳康佳的指導和服務。74

事實上，如果康佳選擇整體兼并的方式，不僅救不活當?shù)仉娨暀C廠，反而容易被其巨額的債務和沉重的社會負擔拖垮。選擇合資方式，“新廠不理舊債”，產(chǎn)權(quán)清晰，責權(quán)明確，有利于輕裝上陣，從而帶活老廠。75第三節(jié)目標管理(MBO)

目標管理是由美國著名管理學家彼得.德魯克首先提出的，他在1954年出版的《管理實踐》一書中將目標管理作為一套完整的思想和管理方法提出來。目前，目標管理已在全世界各行各業(yè)中廣泛運用，取得明顯的效果。76一、目標管理的概念

目標管理是一種程序和過程，在此過程中，組織中的上級和下級一起商定組織的共同目標，由此決定上下級的責任和分目標，并以此作為經(jīng)營、評估和獎勵每個單位與個人貢獻的標準。

實際上，目標管理也是一種管理思想和法則，它強調(diào)了組織中各單位和個人確立目標的重要性，強調(diào)以成果為目標的管理，充分肯定了人的潛力，注重自我控制。77目標管理的基本思想可概括為以下幾個方面：

1.強調(diào)以目標為中心的管理。目標管理強調(diào)明確的目標是有效管理的首要前提，目標管理強調(diào)目標而不是行動本身。目標是管理活動的開始，是行動的導向，也是考核的依據(jù)。

2.強調(diào)以目標網(wǎng)絡為基礎的系統(tǒng)管理。目標管理所形成的各部門、個人之間的目標相互關聯(lián)、相互支持，形成目標網(wǎng)絡系統(tǒng)。管理者必須著眼于這一系統(tǒng)，保證組織目標的整體性和一致性。78

3.強調(diào)以人為中心的主動式管理。目標體系的建立是管理者與被管理者共同參與的結(jié)果，這不僅使目標更符合實際，更具有可行性，而且有利于調(diào)動各級人員在實現(xiàn)目標過程中的積極性和創(chuàng)造性。79二、目標管理的步驟1.制訂目標和目標展開。首先，由企業(yè)的最高管理層根據(jù)企業(yè)的實力和外部條件，制訂出一定時期內(nèi)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動要達到的總目標；然后，采取上下左右協(xié)商的方式，對企業(yè)的總目標進行展開，依次確定下屬各級、各個單位以至個人的分目標，使組織上下左右都明確各自的具體目標。80

各層次目標間的關系是：總目標指導分目標，分目標服從總目標、保證總目標的實現(xiàn)。這樣，通過自上而下層層展開目標，自下而上層層提出保證目標，形成一個以企業(yè)總目標為中心、上下左右緊密銜接、協(xié)調(diào)一致的目標體系。812.逐級授權(quán)。目標一經(jīng)確定，上一級就要本著權(quán)責相稱的原則，根據(jù)目標的要求，授予下屬部門或個人以相應的權(quán)力，讓他們有權(quán)有責，在職責權(quán)限范圍內(nèi)自主地開展業(yè)務活動，自行決定完成目標的方法、手段，實行自主管理。上一級的管理，主要是對下屬進行指導、協(xié)助，提出問題，提供情報，并為其創(chuàng)造良好的工作環(huán)境和條件，決不對下屬指手劃腳、橫加干涉。823.過程管理。過程管理就是目標實施過程的管理，它主要依靠目標的執(zhí)行者進行自主的管理，即由執(zhí)行人主動創(chuàng)造性地工作，并以目標為依據(jù)，不斷檢查對比，分析問題，采取措施，糾正偏差，實行自我控制。在此過程中，上級主管的責任主要是深入基層了解情況，一方面檢查目標執(zhí)行者的工作條件是否得到切實的保證，發(fā)現(xiàn)問題，及時給予解決；另一方面，當好目標執(zhí)行者的參謀和顧問，以商議、勸告的方式方法幫助下屬解決問題。834.成果評價。

成果評價是目標管理的最后一個環(huán)節(jié)，也是下一個目標管理周期的開始。成果評價的目的，一方面是為了考核目標執(zhí)行者的工作成果，并為獎懲提供依據(jù)。另一方面，是為了總結(jié)經(jīng)驗教訓，找出差距，改進方法，促進職工做好工作。通過成果評價工作，要將一些成功的經(jīng)驗、好的做法固定下來，并加以完善，使之科學化、系統(tǒng)化、標準化、制度化，不斷鞏固提高；對不足之處要分析原因，采取措施加以改進。84三、目標管理的優(yōu)點

目標管理的一個主要優(yōu)點是把目標的制定與個人的激勵聯(lián)系起來。由于個人參與了自己目標的制訂，也就有了一種個人的承諾，職工既明了該完成的任務，又知道將如何進行考評。由于管理人員和他的下級經(jīng)常作面對面的溝通，其結(jié)果也將有助于提高士氣。85

此外，目標管理還有許多其他優(yōu)點：

1.更好的管理。目標管理導致了管理的改進。目標的建立離不開計劃，而唯有以結(jié)果為導向的計劃才有意義。目標管理迫使管理人員不僅要計劃活動和工作，而且要考慮計劃工作的結(jié)果；為了確保目標的現(xiàn)實性，它還要求管理人員考慮取得成果的方式方法，以及這樣做所需的組織和人員，要求的資源及幫助。明確的目標不僅為控制提供了標準，而且也提供了最好的誘因。86

2.澄清組織。目標管理常常迫使管理人員弄清組織的作用及結(jié)構(gòu)，盡可能根據(jù)關鍵性的成果來定崗、定員。凡成功推行目標管理的企業(yè)，常常會發(fā)現(xiàn)自己組織的不足之處。它還提醒管理人員為了取得成果，必須按預期的成果進行授權(quán)，而分權(quán)管理則更離不開目標管理。87

3.目標管理為管理人員和職工的自身發(fā)展提供了良好的機會。人力資源部門的目標作為整個組織目標的一部分，通過目標管理的實施，可以發(fā)現(xiàn)人事方面的薄弱環(huán)節(jié)，需要補充的人員，以及應培訓和開發(fā)的人才。目標為人們提供了努力的方向，對工作的先后主次提供了現(xiàn)實的指導。目標完成與否是工作好壞的最有力的證明，而對特定年度績效的回顧，又為雇員的晉級、加薪及獎勵提供了可靠的依據(jù)。88

4.開展有效的控制。控制包括衡量結(jié)果，為了確保目標的達成，采取行動對計劃的偏離進行糾正。在管理控制系統(tǒng)和控制過程中，控制的一個主要問題就是要明確監(jiān)控什么？一組明確的可檢驗的目標是有效控制的最好指南。89四、目標管理的缺點1.目標管理的哲學假設不一定存在。2.對目標管理原理闡明不夠。3.目標設置困難。4.目標的商定很費時間。5.強調(diào)短期目標。90[案例]：新宇化工公司的目標管理

新宇化工公司是一個地方中型企業(yè)，在實行目標管理之前，公司領導總感到職工的積極性沒有最大限度發(fā)揮出來，上下級之間關系也比較緊張，管理很在順暢。所以公司效益從1993年以來連續(xù)下滑。為從根本上扭轉(zhuǎn)這種被動的管理局面，從管理中要效益，公司領導班子達成共識，從“九五”計劃第一年（1996年）開始在公司實行目標管理。91

新宇化工公司根據(jù)企業(yè)“九五”計劃的總體要求來確定公司的總目標。總目標包含以下四個方面，并盡量用定量指標表達，目標又分期望和必達目標。分別如下（以1996年為準）：

1.對社會貢獻目標。新宇化工公司作為一個地方化工企業(yè)，不僅要滿足地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展的物質(zhì)要求，而且要滿足人民群眾對化工產(chǎn)品的不斷增長需求。具體指標為：總產(chǎn)值7914萬元必達，期望8644萬元；凈產(chǎn)值1336萬元必達，期望1468萬元；上交稅收517萬元必達，期望648萬元。一、確定目標92

2.對市場目標。隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展與深入，化工產(chǎn)品市場競爭越來越激烈。新宇公司在本省是具有競爭力的企業(yè)，所以在力圖鞏固現(xiàn)有市場份額的基礎上，強化市場營銷策略，不斷擴大銷售量，并開拓外省（市）市場，從而提高市場占有率。對銷售指標：期望年增8％－10％，必須達到年增6％－7％；對市場占有率指標：期望達到38％，必須達到34％。93

3.公司發(fā)展目標。新宇公司根據(jù)“九五”計劃發(fā)展規(guī)劃，確定其發(fā)展目標為：銷售收入6287萬元必達，期望達到7100萬元，且年增6％－8％；資產(chǎn)總額650萬元，且年增10％－12％；必須開發(fā)5個新系列化工產(chǎn)品，期望開發(fā)6個新產(chǎn)品系列；職工人數(shù)年增長3％，且實行全員培訓，職工培訓合格率必達85％，期望98％。94

4.公司利益和效益目標。確定的具體表達指標如下：利潤總額480萬元，期望實現(xiàn)540萬元；銷售利潤率7.6％，期望達到8.5％；勞動生產(chǎn)率年增85％，期望年增105％；成本降低率遞減5％；合格品率達到92％，期望達到95％；物質(zhì)消耗率年下降7％；一級品占全部合格品比重達50％，期望達到60％。95二、目標分解

新宇化工公司對于總目標的每一個表達指標，都按縱橫兩個系統(tǒng)從上至下層層分解。從橫向系統(tǒng)看，即公司每一個職能部門都細分到各自的目標，并且一直到科室人員。從縱向系統(tǒng)看，從公司總部到下屬車間、工段、班組直至每個崗位工人都要落實細分的目標。由此形成層層關聯(lián)的目標連鎖體系。96

現(xiàn)以公司實現(xiàn)利潤總額480萬元為例，對其目標進行分解。為確保1995年實現(xiàn)利潤總額480萬元，經(jīng)過分析，取決于成本的降低；而成本降低又分解為原材料成本、工時成本、廢品損失和管理費用四個第三層次的目標，然后繼續(xù)分解下去，共細分成96項具體目標，涉及到降低物耗，提高勞動生產(chǎn)率，保證和提高產(chǎn)品質(zhì)量以及管理部門節(jié)約高效的具體要求。最后按歸口分級原則落實到責任單位和責任人。97三、執(zhí)行目標

新宇化工公司按照目標管理的要求，讓各目標執(zhí)行者“自主管理”使其能在“自我控制”下充分發(fā)揮積極性和潛能。為職工實現(xiàn)自己的細分目標創(chuàng)造一個寬松的管理環(huán)境，不再強調(diào)上級對下屬嚴密監(jiān)督和下級任何事情都必須請示上級才行動的陳舊管理模式。98

在此階段，新宇化工公司領導注重做到以下幾點：

1．對于大多數(shù)公司所屬部門和崗位，都進行充分的委權(quán)和放權(quán)，提高自主管理和自我控制的水平。對于極少數(shù)下屬部門和崗位，上級領導對下屬部門和成員仍實施一定的監(jiān)督權(quán)，以確保這些關鍵部門和崗位的目標得以實現(xiàn)。

2．公司建立和健全了自身的管理信息系統(tǒng)，創(chuàng)造了執(zhí)行目標所需的信息交流條件，使得上下級和平級之間的不同單位、部門、人員都能為執(zhí)行各自目標得到信息的支持。99

3.公司各級領導人員對下屬與人員，并不是完全放任不管不問。他們的職責主要表現(xiàn)在以下方面：一是為下屬創(chuàng)造良好的工作環(huán)境；二是對下級部門和下屬人員做好必要的指導和協(xié)調(diào)工作；三是遇到例外事項時，上級要主動到下屬中去協(xié)調(diào)研究解決，而不是簡單下指令。100

如上述新宇公司成本降低96項具體目標，落實到公