績效監(jiān)控

績效管理的四個環(huán)節(jié)績效管理計劃反饋評估監(jiān)控導(dǎo)入案例：王先生的困惑王先生最近情緒很不好，他負(fù)責(zé)的C辦事處銷售業(yè)績下降王先生是公認(rèn)的銷售狀元，當(dāng)了辦公室主任后，深感責(zé)任重大，把最困難的工作留給自己，并經(jīng)常給下屬傳授經(jīng)驗，但業(yè)績卻令人失望。臨近年末，除了要做銷售沖刺外，還要完成公司推行的“績效管理”。天天講管理，市場還做不做？管理是為市場服務(wù)的。不以市場為中心，管理有什么意義。又是規(guī)范化，又是考核，辦事處哪還有時間抓市場。導(dǎo)入案例：王先生是怎么進(jìn)行績效管理通過內(nèi)部電子系統(tǒng)，王先生給每個員工發(fā)了考核表，要求他們盡快完成自評。根據(jù)一年來員工的總體表現(xiàn)進(jìn)行了排序。但因時間相隔較長，平時又沒有很好地做記錄，誰表現(xiàn)好壞已經(jīng)難以區(qū)分。好在公司沒什么特別的比例控制。最后，王先生選了6名下屬進(jìn)行了5～10分鐘的溝通，一切OK。導(dǎo)入案例：存在的問題他的員工不能按要求完成任務(wù)；他們對應(yīng)該做什么不是很清楚，造成有事沒人做；同一錯誤重復(fù)發(fā)生，但沒人知道為什么會這樣；王先生對發(fā)生的事都不太清楚，他只知道他很忙，他的下屬也很忙，卻不知道為什么沒有忙出結(jié)果。實際上沒有設(shè)立清晰的績效目標(biāo)平時不但對下屬的績效輔導(dǎo)不到位，而且對員工績效的重大事件也不了解評估沒有依據(jù)：信息收集整理第一節(jié)績效監(jiān)控一、績效監(jiān)控中的誤區(qū)誤區(qū)一：績效管理重要的是計劃和評估，中間的過程是員工自己工作的過程。誤區(qū)二：對員工績效管理就是要監(jiān)督檢查員工的工作，要時刻關(guān)注員工的工作過程?？冃Ч芾硎且环N目標(biāo)管理，經(jīng)理人員應(yīng)該花主要精力關(guān)注員工的工作結(jié)果，也就是工作目標(biāo)的達(dá)成情況。誤區(qū)三：認(rèn)為花費時間做記錄是一種浪費?？冃Ч芾韺嵤┖凸芾淼倪^程中主要需要做的事情：一是持續(xù)的績效溝通；二是對工作表現(xiàn)的記錄。績效監(jiān)控的常見障礙及其克服沒有時間輔導(dǎo)員工必須設(shè)定績效監(jiān)控的時間，比如開會隨時輔導(dǎo)日常業(yè)務(wù)繁忙，沒有機會和員工接觸每天即使抽出1-2分鐘，也不可讓機會溜走不曉得教什么？如何教？掌握員工工作和能力之間的差距，向員工探尋預(yù)期輔導(dǎo)不如自己做，即正確又快速仔細(xì)想想這樣你能抗多久領(lǐng)導(dǎo)培育人才定出委任方案績效監(jiān)控的常見障礙及其克服無法正確的把握員工的能力讓員工自己報告擅長什么？能做什么？不知道員工具備那些知識、技能和態(tài)度不需要徹底了解每件事，只要了解工作的重點即可知道有功必賞，有過必罰的道理，卻沒有信心實施錯誤時不可視而不見，不必客氣，指出錯誤并警告害怕員工成長，出人頭地讓員工成長為我出人頭地二、績效監(jiān)控的相關(guān)內(nèi)容在績效計劃制定和最終績效評價和反饋期間，績效實施不再是員工或管理者單方面的事，而是管理者和員工不斷反饋，反復(fù)溝通，共同完成的過程。這個中間環(huán)節(jié)是績效管理過程中耗時最長、最關(guān)鍵的一個環(huán)節(jié)。在整個績效期間管理者和員工之間是否能做好持續(xù)的績效輔導(dǎo)與溝通決定著績效管理的成敗。（一）績效監(jiān)控定義

在整個績效周期內(nèi)，管理者采取恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，積極指導(dǎo)下屬工作，與下屬進(jìn)行持續(xù)的績效溝通，預(yù)防或解決績效周期內(nèi)可能發(fā)生的各種問題，以期達(dá)到更好地完成績效計劃的目的。（二）績效監(jiān)控的任務(wù)一是持續(xù)不斷的溝通對員工的工作給予支持，并修正工作任務(wù)與目標(biāo)之間的偏差；二是記錄工作過程中的關(guān)鍵事件或績效數(shù)據(jù)，為績效評價提供信息。（數(shù)據(jù)的收集和記錄）（三）績效監(jiān)控的內(nèi)容在確定的績效周期內(nèi)員工對績效計劃的實施和完成情況，以及這一過程中的態(tài)度和行為。確定績效計劃中的評價要素、評價指標(biāo)和績效目標(biāo)，得到的信息對績效評價階段也是必需的?？冃ПO(jiān)控的九個問題1.員工的績效是否有問題？2.員工知道自己的績效不佳嗎3.員工知道自己該做什么事嗎？4.員工知道為何做和怎么做嗎？5.有客觀原因影響績效改善嗎？6.員工認(rèn)同你的做法嗎？7.員工努力得到及時反饋和回報嗎？8.員工一直績效欠佳，會受懲罰嗎？9.員工有能力提高績效嗎？（四）績效監(jiān)控的關(guān)鍵點首先，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的選擇和績效輔導(dǎo)水平再次，管理者和下屬之間績效溝通的有效性最后，績效評價信息的有效性績效監(jiān)控是績效管理周期內(nèi)歷時最長的，在這一過程中持續(xù)、客觀、真實的收集、積累工作績效信息，對于績效計劃的實施情況，客觀、公正的評價員工，實現(xiàn)績效管理的目的具有重要的意義。第二節(jié)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和績效輔導(dǎo)一、績效管理中的管理者（一）員工不喜歡什么樣的管理者1、主管人員在別人面前批評某個員工2、把壞情緒發(fā)泄到員工身上3、與下屬缺乏溝通的主管人員4、言行前后不一致的主管人員5、總以老眼光看人二、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的選擇權(quán)變的觀點1.領(lǐng)導(dǎo)情景理論2.路徑-目標(biāo)理論1、領(lǐng)導(dǎo)情景理論保羅·赫塞和肯·布蘭查德開發(fā)的領(lǐng)導(dǎo)模型被管理技術(shù)開發(fā)專家們廣為推崇，這一模型稱為情境領(lǐng)導(dǎo)理論。情境理論是一個重視下屬的權(quán)變理論，下屬的成熟度水平是權(quán)變變量領(lǐng)導(dǎo)的成功來自于選擇正確的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格兩個領(lǐng)導(dǎo)維度：任務(wù)與關(guān)系四種領(lǐng)導(dǎo)方式下屬在領(lǐng)導(dǎo)中的作用：成熟度成熟度是個體對自己的直接行為負(fù)責(zé)任的能力和意愿。工作成熟度：知識、技能、經(jīng)驗

心理成熟度：做事的意愿和動機M4：有能力，愿意M3：有能力，不愿意M2：沒有能力，愿意M1：沒有能力，不愿意領(lǐng)導(dǎo)方式情境領(lǐng)導(dǎo)模式對于領(lǐng)導(dǎo)者與下屬關(guān)系的看法大體上如同家長與孩子的關(guān)系。當(dāng)孩子越來越成熟并能承擔(dān)責(zé)任時，家長需要逐漸放松控制。赫塞和布蘭查德確認(rèn)了四種具體的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格——從高度的指示型至高度的放任型。最有效的領(lǐng)導(dǎo)行為依賴于下屬的能力和動機。當(dāng)下屬對于完成某一任務(wù)既無能力又不情愿時，領(lǐng)導(dǎo)者就需要給他們明確而且具體的指示；如果下屬缺乏能力，但卻愿意從事工作，則領(lǐng)導(dǎo)者需要表現(xiàn)出高任務(wù)行為，以彌補下屬能力的欠缺，并采用高關(guān)系行為試圖使下屬在心理上“領(lǐng)會”領(lǐng)導(dǎo)者的意圖；如果下屬有能力卻不愿意從事工作，則管理者需要運用支持性和參與性的風(fēng)格；雙向溝通悉心傾聽如果下屬既有能力又愿意，則領(lǐng)導(dǎo)者不需要做太多事情。授權(quán)自行其是監(jiān)督領(lǐng)導(dǎo)方式情境領(lǐng)導(dǎo)模型

高關(guān)系行為

低任務(wù)行為高成熟

低關(guān)系低任務(wù)高關(guān)系低任務(wù)高任務(wù)高關(guān)系高任務(wù)低關(guān)系高中低M4M3M2M1授權(quán)參與推銷指示下屬的成熟度

領(lǐng)導(dǎo)者的類型指示型：領(lǐng)導(dǎo)者定義角色，告訴下屬應(yīng)該干什么、怎樣干以及何時何地去干。推銷型：領(lǐng)導(dǎo)者同時提供指導(dǎo)性的行為與支持性的行為。參與型：領(lǐng)導(dǎo)者與下屬共同決策，領(lǐng)導(dǎo)者的主要角色是提供便利條件及溝通。授權(quán)型：領(lǐng)導(dǎo)者提供很少的支持或指導(dǎo)，由下屬自己決定。2、路徑-目標(biāo)理論羅伯特·豪斯開發(fā)的一種有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變模型。路徑-目標(biāo)理論的核心在于，領(lǐng)導(dǎo)者的工作是幫助下屬達(dá)到他們的目標(biāo)，并提供必要的指導(dǎo)和支持以確保他們各自的目標(biāo)與群體或組織的總體目標(biāo)相一致?！奥窂?目標(biāo)”的概念來自于這樣的信念：有效的領(lǐng)導(dǎo)者通過明確指明道路來幫助下屬實現(xiàn)工作目標(biāo)，并為下屬清理前進(jìn)路途中的各種障礙從而使下屬的這一旅行更為順利。豪斯的四種領(lǐng)導(dǎo)行為指示型領(lǐng)導(dǎo)者讓下屬知道期望他們的是什么，以及完成工作的時間安排，并對如何完成任務(wù)給予具體指示；明確任務(wù)給予支持支持型領(lǐng)導(dǎo)者十分友善，并表現(xiàn)出關(guān)懷下屬的個人需求；參與型領(lǐng)導(dǎo)者則與下屬共同磋商，并在決策之前充分考慮下屬的建議；詢問評價參與決策成就取向型的領(lǐng)導(dǎo)設(shè)置有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，并期望下屬實現(xiàn)自己的最佳水平。路徑—目標(biāo)理論領(lǐng)導(dǎo)行為指導(dǎo)支持參與成就導(dǎo)向下屬特征控制點經(jīng)驗?zāi)芰Y(jié)果高績效高滿意工作環(huán)境特征任務(wù)結(jié)果正式職權(quán)系統(tǒng)工作群體指向指標(biāo)兩種情境變量①環(huán)境因素：任務(wù)結(jié)構(gòu)、正式權(quán)力系統(tǒng)和工作群體②下屬的個人特點：控制點、經(jīng)驗和知覺能力A.控制點是指個體對環(huán)境變化影響自身行為的認(rèn)識程度。B.內(nèi)向控制點是說明個體充分相信自我行為主導(dǎo)未來而非環(huán)境控制未來的觀念C.外向控制點則是說明個體把自我行為的結(jié)果歸于環(huán)境影響的觀念。大量的范式★與具有高度結(jié)構(gòu)化和安排完好的任務(wù)相比，當(dāng)任務(wù)不明或壓力過大時，指示型領(lǐng)導(dǎo)會帶來更高的滿意度?！锂?dāng)下屬完成結(jié)構(gòu)化任務(wù)時，支持型領(lǐng)導(dǎo)會帶來更高的員工績效和滿意度?！飳τ谡J(rèn)知能力強或經(jīng)驗豐富的下屬來說，指示型的領(lǐng)導(dǎo)可能被視為累贅多余。★內(nèi)控型下屬對參與型領(lǐng)導(dǎo)更為滿意；外控型對指示型領(lǐng)導(dǎo)更滿意?！锝M織中的正式權(quán)力關(guān)系越明確、越層級化，領(lǐng)導(dǎo)越應(yīng)表現(xiàn)出支持型行為，降低指導(dǎo)性行為。三、績效輔導(dǎo)1.含義

績效輔導(dǎo)就是在績效監(jiān)控過程中，管理者根據(jù)績效計劃，采取恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，對下屬進(jìn)行持續(xù)的輔導(dǎo)，確保員工工作不偏離組織戰(zhàn)略目標(biāo)，并提高其績效周期內(nèi)的績效水平以及長期勝任素質(zhì)的過程。

2.輔導(dǎo)時機正在學(xué)習(xí)新技能時正在從事一項任務(wù)，而你認(rèn)為如果他們采取其他辦法能夠更加有效的完成任務(wù)時被安排參與一項大的或非同尋常的項目時面臨嶄新的職業(yè)發(fā)展機會時未能按標(biāo)準(zhǔn)完成任務(wù)時弄不清工作的重要性時剛結(jié)束培訓(xùn)學(xué)習(xí)時3.輔導(dǎo)方式教學(xué)型指導(dǎo)者學(xué)習(xí)型指導(dǎo)者命令與勸說教學(xué)型指導(dǎo)者演示與幫助拓展與挑戰(zhàn)鼓勵與表揚學(xué)習(xí)型指導(dǎo)者4.輔導(dǎo)員工時應(yīng)注意的問題對員工信任。對員工的輔導(dǎo)應(yīng)該是經(jīng)常性的，而不是出了問題才進(jìn)行輔導(dǎo)。注意挖掘員工的潛能。給員工獨立工作的機會。將傳授和啟發(fā)相結(jié)合。當(dāng)員工績效表現(xiàn)出色時也應(yīng)該輔導(dǎo)。第三節(jié)績效溝通《圣經(jīng)舊約》的故事人類的祖先最初講的是同一種語言。他們在底格里斯河和幼發(fā)拉底河之間，發(fā)現(xiàn)了一塊異常肥沃的土地，于是就在那里定居下來，修起城池，建造起了繁華的巴比倫城。后來，他們的日子越過越好，人們?yōu)樽约旱臉I(yè)績感到驕傲，他們決定在巴比倫修一座通天的高塔，來傳頌自己的赫赫威名，并作為集合全天下弟兄的標(biāo)記，以免分散。因為大家語言相通，同心協(xié)力，階梯式的通天塔修建得非常順利，很快就高聳入云?！妒ソ?jīng)舊約》的故事上帝耶和華得知此事，立即從天國下凡視察。上帝是不允許凡人達(dá)到自己的高度的。他看到人們這樣統(tǒng)一強大，心想，人們講同樣的語言，就能建起這樣的巨塔，日后還有什么辦不成的事情呢？于是，上帝決定讓人世間的語言發(fā)生混亂，使人們互相言語不通。人們各自操起不同的語言，感情無法交流，思想很難統(tǒng)一，就難免出現(xiàn)互相猜疑，各執(zhí)己見，爭吵斗毆。這就是人類之間誤解的開始。修造工程因語言紛爭而停止，人類的力量消失了，通天塔終于半途而廢。溝通的定義溝通指信息在人與人之間的傳遞。溝通是信息的傳遞和理解。溝通是信息的發(fā)送者通過溝通渠道把信息傳遞給信息的接受者的活動過程。一種雙邊的影響行為的過程。在這個過程中，一方（信息源）有意向地將信息碼通過一定的渠道傳遞給意向所指的另一方（接受者），以期喚起特定的反應(yīng)或行動。溝通的過程發(fā)送者編碼接受者解碼噪音信息反饋畫圖游戲規(guī)則：1、圖形貼于寫字板后

2、描述第1圖時，臺下學(xué)員只允許聽，不許提問--單向溝通

3、描述第2圖時，學(xué)員可以發(fā)問--雙向溝通

4、每次描述完，統(tǒng)計自認(rèn)為對的人數(shù)和實際對的人數(shù)。

溝通游戲畫圖游戲畫圖游戲總結(jié)----對于聽者而言1）自認(rèn)為自己來做會做的更好----單向溝通時，聽的比說的著急。

2）自以為是----認(rèn)為自己做對了的人，比實際做對了的人多

3）想當(dāng)然----沒有提問，就認(rèn)為是

4）不善于從別人的提問中接收信息

畫圖游戲總結(jié)----對說者而言：

1）要注意聽眾的興趣所在

2）要對所表達(dá)的內(nèi)容有充分的理解與了解

3）存在信息遺漏現(xiàn)象，要有很強的溝通表達(dá)技巧

4）要先描述整體概念，然后邏輯清晰地講解

雙向溝通比單向溝通更有效，雙向溝通可以了解更多信息人與人之間的交流是兩個方面的：一方面是語言的，另一方面是非語言的，這兩個方面互為補充，缺一不可溝通的類型1、言語溝通和非言語溝通言語溝通：口頭溝通（如面談、會議、電話交談）和書面溝通（如文件、信函、傳真）2、正式溝通和非正式溝通正式溝通：垂直溝通、水平溝通、斜向溝通3、單向溝通和雙向溝通影響編碼的4個條件技巧態(tài)度知識社會文化背景扭曲問題：使用符號不當(dāng)、內(nèi)容矛盾、渠道干擾、接收者有偏見……扭曲現(xiàn)象：溝通漏斗你心里想的100%你嘴上說的80%別人聽到的60%別人聽懂的40%別人行動的20%溝通的個人障礙地位的差異來源的信度認(rèn)識偏誤過去經(jīng)驗情緒影響溝通的組織障礙信息泛濫時間壓力信息過濾缺乏反饋二、績效溝通的目的1.計劃階段：管理者和員工對工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致意見。2.績效監(jiān)控階段：一是員工匯報工作進(jìn)展的情況或就工作中遇到的障礙向主管求助，尋求幫助和解決方法；另一個是主管人員對員工的工作與目標(biāo)計劃之間出現(xiàn)的偏差進(jìn)行及時糾正。二、績效溝通的目的（續(xù)）3.在績效評價和反饋階段：

溝通是為了對員工在評價期內(nèi)的工作進(jìn)行合理公正和全面的評價；同時，主管還應(yīng)當(dāng)就員工出現(xiàn)的問題的原因與員工進(jìn)行溝通分析并共同制定下一期改進(jìn)的重點。三、績效溝通的內(nèi)容管理者：員工工作情況信息工作進(jìn)展存在問題如何改進(jìn)收集信息評價員工：表現(xiàn)怎么樣？改進(jìn)工作，下一步應(yīng)該做什么管理者：為了更好履行職責(zé)，我必須從員工那里獲得什么信息？員工：為了更好完成工作職責(zé)，我需要那些信息？三、績效溝通的內(nèi)容工作進(jìn)展情況如何？績效目標(biāo)和計劃是否需要修正？如果需要修正，如何修正？工作中哪些方面進(jìn)展順利？為什么？工作中出現(xiàn)了哪些問題？為什么？員工遇到了哪些困難？應(yīng)該如何幫助他們克服？……四、績效溝通的方法（一）正式的溝通方法是指在正式的情景下進(jìn)行的事先經(jīng)過計劃和安排按照一定規(guī)則進(jìn)行的溝通。書面報告定期會面一對一單獨會談員工團(tuán)隊會談1、書面報告是員工使用文字或圖表的形式向主管人員報告工作的進(jìn)展情況。（工作情況，遇到問題和解決意見等）書面報告可以是定期的，也可以是不定期的。定期的書面報告主要有：工作日志周報月報季報年報

工作日志姓名：

職位：

所屬部門：

時間：序號開始時間結(jié)束時間所耗時間工作主要內(nèi)容123456某某公司員工工作月報目標(biāo)/工作任務(wù)現(xiàn)狀困難和問題解決建議需要的支持書面報告的優(yōu)點：培養(yǎng)員工理性、系統(tǒng)的考慮問題，提高工作的邏輯性；鍛煉員工書面表達(dá)能力；在較短的時間內(nèi)收集到大量的關(guān)于員工工作狀況的信息；當(dāng)主管人員和員工由于某些原因無法見面時，書面報告非常適用。簡單易行提供了大量文字記錄書面報告的缺點：單項傳遞，缺乏雙向的信息交流；大量的文字工作容易使溝通流于形式，員工也會感到厭煩；僅僅是單個員工和經(jīng)理人員之間的信息交流，沒有在團(tuán)隊中實現(xiàn)信息共享。2.員工團(tuán)隊會議溝通直接的溝通方式，可以滿足團(tuán)隊交流的需要。經(jīng)理人員還可以借助會議的機會向全體下屬傳遞有關(guān)公司戰(zhàn)略目標(biāo)和組織文化的信息。大多數(shù)管理者都會犯的一個錯誤就是過多地“教訓(xùn)”而忘記傾聽。應(yīng)該更多地鼓勵員工進(jìn)行自我評價和報告，然后在進(jìn)行評論或提出問題。

3.一對一單獨面談可以使主管人員與員工進(jìn)行比較深入的溝通；面談的信息可以保持在兩個人的范圍內(nèi)，可以談?wù)摫容^不易公開的觀點；給員工一種受到尊重和重視的感覺，比較容易建立融洽的關(guān)系；可以根據(jù)員工的處境和特點因人制宜的給予幫助；但無法進(jìn)行團(tuán)隊溝通；易帶個人感情色彩等。單向勸導(dǎo)式雙向傾聽式解決問題式綜合式績效流程上級說明/說服提出新的目標(biāo)下屬總結(jié)主管評估聽取下屬意見創(chuàng)造氛圍主管傾聽問題逐一剖析提出解決方法靈活變通方式從一種形式過度到另一種形式優(yōu)點利于改進(jìn)員工行為和表現(xiàn)評估績效計劃目標(biāo)的實現(xiàn)程度考評結(jié)果滿意了解上級對其優(yōu)缺點評價提出改進(jìn)方法促進(jìn)員工潛能的開發(fā)全面發(fā)展實現(xiàn)績效多種目標(biāo)缺點缺乏雙向溝通申訴上級能力要求對績效改進(jìn)程度不大實現(xiàn)準(zhǔn)備問題詢問和聆聽考評者的難度大培訓(xùn)上級掌握了一定的技能（二）非正式的溝通方法非正式的溝通形式豐富多樣，非常靈活，不需要刻意準(zhǔn)備，也不受時間空間限制；解決問題及時；員工喜歡接受這種方式；容易拉近主管人員與員工的距離；非正式溝通的主要方式：走動式管理開放式辦公工作間歇的溝通非正式的會議四、績效溝通三重境界第一重境界：草率行動，負(fù)面效果應(yīng)運而生第二重境界：泛泛而談，效果便是無效果第三重境界：精心準(zhǔn)備，靈活操縱，“音中有效”第一重境界：草率行動，有負(fù)面效果

表現(xiàn)最為明顯的就是準(zhǔn)備不足，草率行動，負(fù)面效果應(yīng)運而生。缺乏妥善準(zhǔn)備的溝通，傳遞給被考核者的信號就是“企業(yè)根本不把我當(dāng)回事”。那被考核者當(dāng)然也就不將績效溝通當(dāng)回事。舉例L公司在公布了本期的績效考評結(jié)果后，小王的考評成績顯得不夠理想，情緒也顯得有點低落，工作狀態(tài)也不是較好。這一切都被主管看在眼里，急在心里。一次，主管和小王在公司的洗手間里不期而遇，主管覺得應(yīng)該抓住這個機會與小王談一談，激勵其工作熱情。于是對小王說：“小王啊，你這次考評成績并不是很理想啊，今后可要多多努力啊?！甭犞@些語重心長的話語，但是小王心里并不爽快，用他的話說：“什么意思嘛！值得這樣抓住機會在洗手間談嗎？”原因分析第一，未有一個明確具體的績效溝通目標(biāo)。開展績效溝通時都是期望通過此次溝通能夠使員工績效得到改善，從而推動企業(yè)整體的績效改善。第二，語言選擇失誤。開展績效溝通前一定要根據(jù)不同的員工類型選擇不同的語言，在肯定員工存在問題的同時，也不要忘記員工所具有優(yōu)點。第三，缺乏正規(guī)性。溝通效果與溝通場所和實施溝通的人員選擇是密切相關(guān)的。溝通首先就要在場所上下功夫,表明企業(yè)對本次溝通的重視態(tài)度。

第二重境界：泛泛而談，無效果

例子：H公司總經(jīng)理在外地出差剛回來,人力資源部主管就連忙向其匯報剛完成的績效考評結(jié)果。從整體上看,公司前階段的績效狀況欠佳。尤其是銷售部門的績效考評結(jié)果相當(dāng)不理想。面對這個重要問題,總經(jīng)理覺得有必要立刻找銷售主管談一談。在當(dāng)天下午銷售主管就走到了總經(jīng)理的辦公室。在溝通中,總經(jīng)理一個勁地強調(diào)要提高銷售量。最后竟然不知不覺地談到了這次出差的一些感受和家庭情況。后來在下班鈴聲的催促中“愉快”的完成了這場溝通?？朔谝环矫妫何茨苷业絾T工實質(zhì)性存在的問題。與被考核者展開溝通，如若不能發(fā)現(xiàn)員工存在的實質(zhì)性問題，那整個溝通就失去了溝通進(jìn)展的主線，甚至?xí)霈F(xiàn)本末倒置，主次不分的現(xiàn)象出現(xiàn)。第二方面：面談提綱缺失或不夠詳盡。

一般來講，為了防止面談出現(xiàn)“冷場”或偏離溝通目標(biāo)，作為企業(yè)的一方需要制定一份較為詳盡的面談提綱以防止這種情形的出現(xiàn)。第三重境界：精心準(zhǔn)備靈活操縱有效完備的績效溝通全過程主要是由溝通前的準(zhǔn)備階段，溝通過程中的操縱階段和溝通后的跟蹤階段三部分是緊密相連，互為作用，共同構(gòu)成了一個具有較強邏輯性的循環(huán)圈。1.準(zhǔn)備工作階段（1）溝通對象的分類（2）績效溝通的總目標(biāo)和分目標(biāo)的定位（3）全面解讀績效考評結(jié)果（4）合適的場所和時間的選擇（5）制定溝通提綱（1）溝通對象的分類實施溝通的人員第一步就應(yīng)依據(jù)考評表和考評結(jié)果所反映出的信息將被考核者實施分類。將同一部門（橫向?qū)哟危┑目荚u表集中在一起，然后又從同一部門的考評表中依據(jù)考評結(jié)果又分為好、中、差三類（縱向?qū)哟危?。分類的過程實際上也是一個對溝通對象快速解讀的過程，這樣做一方面既有利于從全局上了解和把握企業(yè)的整體績效狀況，也便于對員工進(jìn)行有針對性的分門別類的溝通，從而提高溝通的效率。

（2）績效溝通的總目標(biāo)和分目標(biāo)的定位任何溝通都離不開目標(biāo)的導(dǎo)向?？冃贤ǖ目偰繕?biāo)是通過與員工開展溝通來提高員工的工作績效，從而帶動企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。確立績效管理的分目標(biāo)實際上也就是針對每次具體溝通所擬定的一個溝通期望。如向員工傳遞什么信息？要達(dá)成怎樣的溝通效果……分目標(biāo)的確立一定要有針對性，要從評估表和工作分析表中提煉出依據(jù)性信息。（3）全面解讀績效考評結(jié)果認(rèn)真全面解讀了績效考評結(jié)果，真正獲取結(jié)果所反映出的信息，才具有與溝通對象展開溝通的“共同語言”基礎(chǔ)，否則彼此之間溝通將會存在不同程度的隔膜。解讀績效考評結(jié)果應(yīng)完成四個問題：溝通對象應(yīng)該做什么；溝通對象已經(jīng)做了什么；溝通對象為什么會得到這樣的考評結(jié)果；溝通對象應(yīng)該朝什么方向改進(jìn)。通過對這四個問題的思考，對溝通對象及其所在的崗位有了一個初步的了解，溝通也就會在共同語言的基礎(chǔ)上有的放矢的進(jìn)行。（4）合適的場所和時間的選擇合適的場所和時間就是指進(jìn)行績效溝通時要注意時機和場所環(huán)境的選擇，絕不能馬虎了事。恰當(dāng)?shù)臏贤〞r機：企業(yè)的績效溝通最好安排在績效考評結(jié)果公布的第一時刻進(jìn)行。因為由于考評結(jié)果的差異性對每個考評對象的影響性不盡相同。同時也可能有些員工對績效考評結(jié)果和考評機制本身存在異議，這些情況的存在都使得績效溝通應(yīng)當(dāng)快速展開。

舒悅的溝通環(huán)境，其應(yīng)具備兩個特征：具有正規(guī)性和權(quán)威性不具備干擾性因素的存在（5）制定溝通提綱成功的績效溝通是離不開溝通提綱的“向?qū)ё饔谩钡?。具體來講，溝通提綱應(yīng)分為兩類：一類是溝通計劃，其主要是對溝通全過程的一個事先安排，如什么時候開展溝通，在哪里進(jìn)行溝通，溝通應(yīng)由哪些人員參加等；另一類就是面談提綱，其主要是細(xì)化到對一個具體溝通對象的溝通安排，如問什么樣的問題，如何記錄，首先問哪些問題等。制定溝通提綱要注意有針對性和有選擇性，一方面要使績效溝通達(dá)到好的效果，另一方面又要注意溝通的效率。

2.溝通操縱階段（1）站穩(wěn)自己正確的立場（2）圍繞已定目標(biāo)展開溝通（3）靈活應(yīng)對突發(fā)事件（4）重在探討解決問題的應(yīng)對之策（1）站穩(wěn)自己正確的立場第一，保證你的立場是正確的而非不公平或錯誤的。

這就需要績效管理人員從全局和整體方向上把握，冷靜地分析考評表，理性的對待每一位參與溝通的員工，并從中提煉出一個公平公正的立場。第二，穩(wěn)固的堅持自身的立場。

一方面要認(rèn)真傾聽員工的言論并認(rèn)真記錄，使員工感覺到企業(yè)對其重視，另一方面要穩(wěn)住自己正確的立場，切忌出現(xiàn)立場不堅定或混亂，從而保證此次溝通的有序性。

（2）圍繞已定目標(biāo)展開溝通在溝通的準(zhǔn)備階段，績效管理人員就已經(jīng)為溝通制定了總目標(biāo)和具體的分目標(biāo)?？偰繕?biāo)的實現(xiàn)，其關(guān)鍵之處就是要從總體和全局的觀念上來把握每一次具體的溝通，在溝通中注意搜集和把握全局性和不同溝通對象反映的共性信息。具體的分目標(biāo)的實現(xiàn)實際上就是完成已定的工作任務(wù)。如通過這次溝通我要獲取哪些信息？我要向溝通對象傳達(dá)哪些信息？既然確定這些任務(wù)和目標(biāo)之后，那溝通也自然需要圍繞這些任務(wù)而展開。

（3）靈活應(yīng)對突發(fā)事件在任何活動進(jìn)行的過程中都有可能發(fā)生意料之外的突發(fā)事件。績效溝通當(dāng)然也不例外。在面對這些突發(fā)事件時，作為代表企業(yè)的一方的人員首先就是要擺正心態(tài)，快速冷靜思考，找出應(yīng)對之策。（4）重在探討解決問題的應(yīng)對之策如果說改善員工及企業(yè)的績效是溝通的出發(fā)點，那么探討解決問題的對策則是溝通的落腳點。與員工展開績效溝通若是未能探討出解決問題的對策，那從根本上說績效溝通是失敗的或稱之為“無意義”。在開展績效溝通時探討應(yīng)對之策有兩方面的意義：它可以借助企業(yè)一方的智慧幫助員工謀求應(yīng)對之策；它也集合了員工的智慧，使探討出的應(yīng)對之策更具有可操作性和現(xiàn)實性的意義。

3.溝通跟蹤階段一個完善的績效溝通機制當(dāng)然也離不開溝通后的跟蹤觀察階段。在完成了績效溝通后，績效管理人員應(yīng)對溝通對象進(jìn)行跟蹤觀察，及時了解溝通對象的工作動態(tài)，并從中提煉出溝通效果和溝通目標(biāo)達(dá)成程度的信息，為后階段“調(diào)試”企業(yè)溝通機制和績效管理機制提供參考依據(jù)。具體可請求溝通對象所在的相關(guān)部門和人員給予幫助和配合。第四節(jié)績效信息的收集1、信息收集的作用提供績效評估的事實依據(jù)提供績效改善的事實依據(jù)發(fā)現(xiàn)績效問題和優(yōu)秀績效的原因在爭議仲裁中的利益保護(hù)2、收集什么、記錄什么（1）收集的數(shù)據(jù)確定績效好壞的事實依據(jù)，如每個工人生產(chǎn)的產(chǎn)品的數(shù)量、廢品數(shù)量、客戶不滿的情況和客戶表揚的情況找出績效問題的原因,如員工能力問題、員工態(tài)度問題、生產(chǎn)流程等系統(tǒng)問題。找出績效優(yōu)異背后的原因。（2）從哪里得到信息直接的客戶、更上一級的主管、員工、同部門和員工有聯(lián)系的其他部門的主管和員工2、收集什么、記錄什么（續(xù)）（3）記錄什么目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)達(dá)到/未達(dá)到的情況；員工因工作或其他行為受到表揚或批評的狀況；證明工作績效突出或低下所需要的具體證據(jù)；對你或者員