山東金魯城集團

管理咨詢項目診斷整體報告（人力資源管理部分）金塔發(fā)展歷程回顧創(chuàng)建1980年1986年1990年1995年2000年2001年2002年2003年改革開放銷售額企業(yè)規(guī)模主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)水泥不斷增長水泥行業(yè)低水平重復(fù)建設(shè)行業(yè)競爭加劇產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整社會資本運營競爭層次提高1989年1990年1998年2000年2002年2003年2004年銷售額企業(yè)規(guī)模金魯城集團管理變革和創(chuàng)新歷程回顧所起到的作用存在的問題推行目標(biāo)管理和TQC管理成本控制和管理企業(yè)改制，實行干部競聘上崗制國有股減持，改制進一步深化組織機構(gòu)改革，精簡高效和扁平化組織機構(gòu)進一步精簡信息化技術(shù)升級打破了國有企業(yè)行政用人政策，市場化的用人機制開始形成。國有股減持以后，中高層和骨干員工持股，進一步激發(fā)積極性。組織機構(gòu)扁平化，組織效率提升，精簡，降低成本。目前，中高層觀念還沒有徹底轉(zhuǎn)變，所以從觀念、管理行為、處事方式及對優(yōu)秀管理機制的運用和執(zhí)行，仍然存在大量問題。金魯城集團在人力資源管理上的重大歷程回顧階段劃分標(biāo)志性事件人力資源管理舉措和起到的作用出現(xiàn)的問題傳統(tǒng)的人事管理導(dǎo)入現(xiàn)代人力資源管理工作0199920032004進行組織改革，成立人力資源部，下設(shè)培訓(xùn)中心、績效考核科、人事科等，并導(dǎo)入新的績效考核體系。進行組織扁平化改革，撤消人力資源部，設(shè)人力資源科，并入行政部，并精簡人力從業(yè)人員。部分實施新績效考核體系；加大員工，尤其是中層培訓(xùn)力度;戰(zhàn)略性地大批量招聘本科生；新的用人機制逐步形成。2000由于對外部環(huán)境、人才市場、就業(yè)趨向和需求分析沒有做到位，所以大批本科生辭職，人才儲備出現(xiàn)短缺；同時由于新績效考核體系比較繁瑣，可操作性不強，引起反感，執(zhí)行不到位，由于精簡人力資源從業(yè)人員，現(xiàn)代人力資源工作又陷入事務(wù)性工作中。目前金魯城面臨的最大管理挑戰(zhàn)是如何重新設(shè)計人力資源體系，以解決動力問題人力資源管理診斷的主要內(nèi)容戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃策略性人力資源資源管理事務(wù)性人事管理綜述招聘與用人培訓(xùn)與培養(yǎng)晉升與發(fā)展考核與薪酬創(chuàng)新與激勵招聘與用人培訓(xùn)與培養(yǎng)晉升與發(fā)展考核與薪酬創(chuàng)新與激勵金魯城集團人力資源管理價值鏈分析優(yōu)勢

比較重視吸引大中專畢業(yè)生，從2003年開始重視引進高層次人才；

形成能上能下，能進能出和競爭上崗的用人機制；加大培訓(xùn)，尤其是中高層具備了一定的管理知識和技能；

（無）薪酬水平在曲阜和行業(yè)都具有一定的競爭力；創(chuàng)新意識比較強，而且作了一些探索和嘗試；升遷本身形成最有效的激勵方式。劣勢招聘沒有有效地與需求和戰(zhàn)略匹配；用人上沒有徹底打破地域化、血緣和亞血緣的制約；培訓(xùn)意識、培訓(xùn)形式和培訓(xùn)目的，尚有很大差距；沒有形成系統(tǒng)化的人才培養(yǎng)機制；缺乏晉升標(biāo)準(zhǔn)、管理辦法和員工發(fā)展設(shè)計，導(dǎo)致在公司里看不到“奔頭”，或辭職，或工作動力不足?？己藢瘓F部長以下的管理人員沒有起到真正作用；2004年實施的部長級及分公司負責(zé)人的薪酬改革步子過大，打擊了很多人的積極性和心態(tài)。沒有形成制度化的創(chuàng)新機制。目前的一些激勵措施，比如評先進等流于形式，反映沒有真正起到作用，反而增加管理費用目前金魯城集團人力資源管理急待解決的四大矛盾發(fā)展戰(zhàn)略與人力資源管理不適應(yīng)矛盾人力資源管理沒有與公司發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)充分結(jié)合人力資源規(guī)劃激勵與貢獻大小不適應(yīng)個人的貢獻、能力和努力程度沒有通過報酬等激勵措施合理體現(xiàn)出來公司發(fā)展與員工發(fā)展不適應(yīng)完善考核激勵體系加強培訓(xùn)與職業(yè)生涯規(guī)劃公司不斷發(fā)展，員工自身卻進步較慢餓方向感。，且缺乏發(fā)展設(shè)計，即缺乏預(yù)期和方向感崗位工資與崗位價值不適應(yīng)同級不同酬，按貢獻和要素計酬同級管理崗位，不管管理幅度、工作量大小、工作重要性高低，都是同樣的崗位工資，致使大家在心理上產(chǎn)生不平衡感問題表現(xiàn)解決思路人力資源管理診斷的主要內(nèi)容戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃策略性人力資源資源管理事務(wù)性人事管理綜述招聘與用人培訓(xùn)與培養(yǎng)晉升與發(fā)展考核與薪酬創(chuàng)新與激勵人力規(guī)劃是人力資源管理內(nèi)容中最重要的一個環(huán)節(jié)崗位職務(wù)規(guī)劃：解決公司定員定編問題；人員補充規(guī)劃：在中長期內(nèi)使崗位職務(wù)空缺能從質(zhì)量上和數(shù)量上得到合理的補充；教育培訓(xùn)規(guī)劃：依據(jù)公司發(fā)展的需要，為公司培養(yǎng)當(dāng)前和未來所需要的各級合格人員；人力分配規(guī)劃：依據(jù)公司現(xiàn)有組織機構(gòu)、崗位職務(wù)的專業(yè)分工來配置所需人員。人力規(guī)劃引導(dǎo)各項人力資源管理活動的目標(biāo)。無目標(biāo)的管理活動等于沒有管理某著名企業(yè)目前的人力資源管理與公司發(fā)展戰(zhàn)略的結(jié)合處于單向結(jié)合階段人力資源管理類型特點職能部門一體化結(jié)合雙向結(jié)合人力資源管理成為戰(zhàn)略規(guī)劃的一個部分，時刻隨戰(zhàn)略調(diào)整而調(diào)整人力資源總監(jiān)人力資源管理部人力資源總監(jiān)單向結(jié)合行政事務(wù)性結(jié)合人力資源管理限于日常事務(wù)行政部人力資源管理根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃要求來實現(xiàn)功能人力資源管理對企業(yè)戰(zhàn)略制定有明顯影響作用人事部這是金魯城集團發(fā)展的方向人力規(guī)劃不足，源于整體規(guī)劃性不足，不能滿足經(jīng)營需要經(jīng)營計劃●公司總體經(jīng)營計劃缺乏長期規(guī)劃；●人力資源部對經(jīng)營狀況不了解或預(yù)測性比較差●沒有預(yù)先對人員需求進行說細分析；●業(yè)務(wù)需要用人時向領(lǐng)導(dǎo)臨時提出；●領(lǐng)導(dǎo)臨時拍板決定人員供給；●缺乏年度人力預(yù)算計劃。人員需求計劃人員供給計劃●人力資源部對人才市場、就業(yè)態(tài)勢了解不足或掌控性比較差；●缺乏后備人員；●缺乏系統(tǒng)性的人才培養(yǎng)計劃和儲備計劃。目前人才結(jié)構(gòu)與金魯城集團發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)規(guī)模的關(guān)系分析目前位置滯后同步領(lǐng)先2004年導(dǎo)入新管理操作系統(tǒng)金魯城集團戰(zhàn)略擴張和規(guī)模增長的需要金魯城集團戰(zhàn)略擴張和規(guī)模增長的需要目前金魯城集團的人才結(jié)構(gòu)

滯后同步領(lǐng)先理想位置三---五年以后金魯城集團的人才結(jié)構(gòu)1、管理層學(xué)歷不高，知識不完善，職業(yè)管理素養(yǎng)不夠；2、銷售人員比例高低；3、儲備性人才和獨擋一面人才少；4、地域化太單一；5、年齡結(jié)構(gòu)不合理1、具備專業(yè)職業(yè)管理素養(yǎng)的管理者占到80%；2、銷售人員的比例與集團管理人員的比例要達到1：1；3、獨擋一面的人才占到管理人員比例的40%；4、地域化結(jié)構(gòu)初見成效；5、決策層的年齡結(jié)構(gòu)實現(xiàn)優(yōu)化；6、中層管理人員26—35之間的占到80%。部分部門負責(zé)人沒有從戰(zhàn)略的高度看待人力資源問題，人力資源管理還停留在簡單的人事管理上。傳統(tǒng)人事管理現(xiàn)代人力資源管理檔案關(guān)系、人事關(guān)系、勞動保護等簡單的事務(wù)性工作內(nèi)容人事管理只是人事部門的管理，忽略了高層經(jīng)理人員與直線人員的人事管理職責(zé)管理方式人力資源是一種成本的消耗，人事管理的任務(wù)是控制這種成本理念工作涉及到人力規(guī)劃、錄用、整合、獎酬、調(diào)控和開發(fā)的全過程人力資源的重要性日益凸現(xiàn)，全員參與的人力資源管理人力資源是一種重要的稀缺資源，是企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的工具企業(yè)的競爭最終會體現(xiàn)在人才領(lǐng)域的競爭人力資源管理的功能薄弱，以各直線部門干部的經(jīng)驗化管理為主職能主管人員責(zé)任人力資源部門責(zé)任吸引提供工作分析、工作說明、最低合格要求的資料，使各單位人事計劃與戰(zhàn)略計劃相一致工作分析人力資源計劃招聘、贊助性行動錄用對工作申請人進行面試，綜合人事部門收集的資料，作最終錄用的決定服從法律及其規(guī)定，發(fā)收申請表，筆試，考核背景，對他人介紹進行檢查，身體檢查保持公平對待員工，疏通聯(lián)系，面對面解決爭端，提倡協(xié)作，尊重人格及按貢獻評獎酬勞及福利，勞工關(guān)系，健康安全以及員工服務(wù)發(fā)展在職培訓(xùn)，在職輔導(dǎo)，工作豐富化，師帶徒活動，考核推進，激勵方法的應(yīng)用，給下屬的反饋，積極地文化氛圍的維持和發(fā)展技術(shù)培訓(xùn)，管理發(fā)展與組織發(fā)展，職業(yè)培訓(xùn)，咨詢評價工作評價，士氣調(diào)查研究工作績效系統(tǒng)和士氣評價系統(tǒng)，人事研究與考核調(diào)整紀(jì)律、招聘、提升、部門內(nèi)調(diào)動員工異動手續(xù)辦理，臨時性解聘，退休咨詢以及解聘前代謀新職的方針從組織來看，撤消人力資源部門從某種程度上加劇了上述問題的產(chǎn)生人力資源管理診斷的主要內(nèi)容戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃策略性人力資源管理事務(wù)性人事管理綜述招聘與用人培訓(xùn)與發(fā)展培養(yǎng)與晉升考核與薪酬創(chuàng)新與激勵員工招聘存在以下4大優(yōu)勢和問題優(yōu)勢問題識超前，但執(zhí)行錯位或內(nèi)外環(huán)境偏位招聘計劃和實施整體上不能與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)，形不成支持具備一定的職位說明書基礎(chǔ)，按需聘人的意識上下比較一致外部招聘缺乏職位說明書和需求分析支持，而且程序上存在問題，中高級人才無系統(tǒng)的引進機制競聘上崗機制初步形成招聘需要進一步從機制上完善，需要進一步完善人才市場的作用和運行機制事業(yè)的擴大和就業(yè)態(tài)勢的發(fā)展會有利于招人和留人地域化、企業(yè)環(huán)境和周邊人才市場的影響和制約問題一：整體上不能與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相匹配，形不成支持問題表現(xiàn)作用和原因觀念轉(zhuǎn)變和改變策略“我樂于從戰(zhàn)略角度考慮招聘和人員配置問題”“搭建更大的事業(yè)平臺，以吸引人才和為人才更大的發(fā)展舞臺。“2000年，超前，決定招本科生，便招了很多，現(xiàn)在看留下的不多。原因很多，主要忽視了環(huán)境和如何使用問題，再說到了下邊也排擠?！澳凑袑W(xué)生，什么樣的都要，水泥的，建材的，羊蠶的，畜牧的，現(xiàn)在看是個嚴(yán)重的失誤，也造成現(xiàn)在人才短缺的出現(xiàn)，成本高，效果不好，以后要好好規(guī)劃招聘工作。1、不做人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃和階段性匹配分析；2、沒有建立新員工適應(yīng)和培養(yǎng)機制；3、人力從業(yè)人員素質(zhì)和專業(yè)性不夠；4、沒有形成一套人才培養(yǎng)機制。1、大學(xué)生頻繁流失；2、公司進入快速發(fā)展期，人才出現(xiàn)短缺；3、大家紛紛反映公司沒有培養(yǎng)系統(tǒng)，隨意性大，自然成長；4、認為沒法與發(fā)展戰(zhàn)略匹配，太虛；問題二：外部招聘缺乏職位說明書和需求分析支持，而且程序上存在問題問題表現(xiàn)作用和原因觀念轉(zhuǎn)變和改變策略領(lǐng)導(dǎo)、人力資源部門和用人具有共同的責(zé)任1、以需求分析為基礎(chǔ)；2、形成由下到上，由上到下的閉環(huán)系統(tǒng)，并真正負起責(zé)任“我們什么時侯根據(jù)組織分析作過崗位需求分析，沒有。都是看著領(lǐng)導(dǎo)的意思辦事。而且近三年來，都是上邊招了人往下邊派，也沒有考慮下邊要不要，需不需。需要什么樣的。我們公司看領(lǐng)導(dǎo)辦事的習(xí)氣太濃，也不知什么原因“這些事當(dāng)時看起來沒什么。過一段時間以后，問題就顯示出來了。對公司造成的損失和影響也出來了?，F(xiàn)在的思路有所變化，但是不徹底。1、人力資源部門招了人往下隨便派；2、分公司和各職能部門沒有用人計劃安排，養(yǎng)成了等靠和維持現(xiàn)狀的習(xí)慣；3、招聘都是從上而下，從下往上的很少。主觀性較大；4、職位說明書不詳細。金魯城公司的招聘仍處于感性和經(jīng)驗階段，缺乏科學(xué)的操作戰(zhàn)略匹配和需求分析測評面試測評作為一項輔助性的專業(yè)工作，需要從知識、性格、思維和行為趨向做定性的分析，以判斷人才和人才的適用性面試問卷的設(shè)計和面試考官的培訓(xùn)非常重要，決定著面試的成敗招聘是一項專業(yè)性工作，如果操作不當(dāng)將達不到預(yù)期的效果戰(zhàn)略匹配和需求分析是一項重要工作，通常需要領(lǐng)導(dǎo)、專業(yè)人士和顧問共同討論，才能制定出合理的人才需求計劃，并支持戰(zhàn)略的需要總體而言，金魯城在人員招聘上，已經(jīng)開始市場化，但需要進一步完善，發(fā)揮民營企業(yè)的優(yōu)勢招聘的需求招聘機制聘用人員待遇只著眼于眼前的事務(wù)，而未立足于人員長期的發(fā)展未形成固定的制度和程序，臨時和主觀而定，需要進一步強化競聘上崗和徹底化的人才市場。身份的問題導(dǎo)致聘用人員缺乏安全感，因而同樣待遇對內(nèi)外人員激勵效果不同問題三：招聘需要進一步從機制上完善問題四：地域化、企業(yè)環(huán)境和周邊人才市場的影響和制約問題表現(xiàn)原因觀念轉(zhuǎn)變和改變策略1、人員來源的單一，使企業(yè)內(nèi)部近親繁殖，以及觀念、技能、知識層次上沒有提高的動力，企業(yè)也因此缺乏活力。缺乏“鯰魚”效應(yīng)。2、至今未形成跨地域的人才結(jié)構(gòu)優(yōu)勢。3、企業(yè)環(huán)境，尤其是對新進人才的態(tài)度和適應(yīng)機制，不利于引進和留住1、多年來，一直未形成容納不同地域人才的機制；（1）意識；（2）用人；（3）文化制約；2、歷史的局限性。1、根據(jù)金魯城事業(yè)規(guī)劃，制定跨地域的人才戰(zhàn)略規(guī)劃；2、用人機制需要改革；3、減少地域文化的各種“共振”現(xiàn)象；“訪談記錄一”“訪談記錄二”用人方面存在以下4大優(yōu)勢和問題優(yōu)勢問題無缺乏新員工在企業(yè)和工作崗位上的學(xué)習(xí)、成長和適應(yīng)機制初步形成能上能下的用人機制存在某種傾向的領(lǐng)導(dǎo)管理干部終身制，缺乏制度化的崗位補償機制以能用人，以業(yè)績服人用人的隨意性、關(guān)系和缺乏相應(yīng)的考核、發(fā)展軌道支持無缺乏員工異動方面的規(guī)范和具有驅(qū)動力的管理機制“大學(xué)生來了以后，干什么，怎么干，在工作和生活中遇到問題和困惑怎么辦，缺乏機制和文化支撐。這兩年人才沒留住，與這個有很大原因。領(lǐng)導(dǎo)說：我們是無人可用啊。長和骨干反映，領(lǐng)導(dǎo)都是比較官僚的，不了解下邊情況，高高在上瞎指揮的多，我們的考核從來沒有記錄，領(lǐng)導(dǎo)也覺得考核麻煩，感覺不如憑感覺來過隱。有些人年齡老化，觀念老化，雖然對公司有貢獻，但是不適應(yīng)公司的發(fā)展，也應(yīng)該拿掉啊。目前董事長有這個意識，也在嘗試，但是下面的人觀念還不行，也沒有形成制度。員工培訓(xùn)存在以下3大優(yōu)勢和問題優(yōu)勢問題重視培訓(xùn)沒有導(dǎo)入培訓(xùn)預(yù)算體系無培訓(xùn)意識、課程規(guī)劃和實施尚沒有與集團的經(jīng)營管理策略和發(fā)展軌道設(shè)計相結(jié)合重視知識性培訓(xùn)對培訓(xùn)目的、目標(biāo)、方式、課程等存在盲目性現(xiàn)在直重視培訓(xùn)，但是有些領(lǐng)導(dǎo)不行。目前的每年春節(jié)搞的多一些，其他時間隨意性大。關(guān)鍵是整個公司的計劃不行。如果整個公司有詳細的計劃，這個沒有問題。我們的培訓(xùn)方式需要改一下，以前主要是老師講，大家聽，以后要變成結(jié)合問題邊學(xué)邊討論。形成問題解決思路和方法，馬上去落實。既學(xué)了知識，又解決了具體問題，還加強了部門溝通和協(xié)調(diào)。培訓(xùn)既要請外邊咨詢機構(gòu)，也要自己搞。現(xiàn)在是培訓(xùn)不能與公司的經(jīng)營相結(jié)合。比如公司講要加強客戶服務(wù)，應(yīng)該有類似的討論、規(guī)劃和訓(xùn)練，現(xiàn)在不行，導(dǎo)致大家工作都蠻干培訓(xùn)作為人力資源管理的重要功能在大型企業(yè)中應(yīng)得到發(fā)揮滿足員工的自我發(fā)展需求滿足企業(yè)當(dāng)前的業(yè)務(wù)需求滿足企業(yè)未來的發(fā)展需求高技能的員工隊伍金魯城集團一直非常重視員工的培訓(xùn)工作，而且起到積極地作用從目前來看，企業(yè)培訓(xùn)在以下7個領(lǐng)域尚需要加強新進人員不能迅速認可企業(yè)文化企業(yè)凝聚力弱化管理人員難以有效行使管理職能人際關(guān)系不夠融洽培訓(xùn)企業(yè)文化培訓(xùn)技術(shù)知識培訓(xùn)營銷技能培訓(xùn)潛能開發(fā)培訓(xùn)新員工培訓(xùn)溝通技能培訓(xùn)管理知識培訓(xùn)開發(fā)個人潛能少，難于滿足個人發(fā)展需要市場人員不能充分了解產(chǎn)品情況，服務(wù)能力不足，市場競爭力差研發(fā)人員不能趕上技術(shù)發(fā)展趨勢，技術(shù)優(yōu)勢減弱新員工熟悉企業(yè)環(huán)境慢，不利于迅速適應(yīng)您認為培訓(xùn)中學(xué)到的知識對實際工作幫助大嗎？

A、（）比較大B、（）一般C、（）有些作用D、（）沒什么作用您參加培訓(xùn)的頻率

A、（）一年一次Ｂ、（）一年兩次Ｃ、（）一年多次您迫切需要哪些方面的培訓(xùn)？

A、（）新員工培訓(xùn)（公司歷史/規(guī)章制度等）B、（）軟硬件開發(fā)技術(shù)培訓(xùn)C、（）技術(shù)知識培訓(xùn)D、（）管理技能培訓(xùn)E、（）銷售技能培訓(xùn)F、（）組織協(xié)調(diào)/溝通方面的培訓(xùn)G、（）具體工作中所需特殊技能培訓(xùn)

H、（）其他（請寫出）___________________________________________________各類人員都提出對具體工作所需特殊技能培訓(xùn)的需求，崗位培訓(xùn)迫切需要員工培養(yǎng)存在以下四大問題問題描述1整體上與企業(yè)戰(zhàn)略不相匹配2人才培養(yǎng)策略單一3人才培養(yǎng)策略不能與組織機構(gòu)設(shè)置、管理運行體系和人力資源管理體系結(jié)合4缺乏職業(yè)發(fā)展設(shè)計和寬帶薪酬體系的支持“人才培養(yǎng)，沒有特別的人才培養(yǎng)體系。大家都在干工作。誰好誰壞，都在領(lǐng)導(dǎo)眼里看著?！?、“靠人才的自然成長，肯定不行”2、“培養(yǎng)，那是要付出代價的。”3、“助理制、專員制、輪換制、值班經(jīng)理制，這一套辦法和機制還沒有”員工晉升和發(fā)展方面的突出問題現(xiàn)行做法和存在的突出問題1、從整個公司來看，缺乏系統(tǒng)的員工晉升和發(fā)展的縱向和橫向軌道；2、缺乏標(biāo)準(zhǔn)；3、技術(shù)人員的作用和價值無法從目前的晉升機制體現(xiàn)出來，所以導(dǎo)致多年來技術(shù)和生產(chǎn)骨干老往行政管理上擠，造成技術(shù)薄弱；4、員工的晉升沒有與考核掛鉤，始終處于主觀和感覺階段，所以對企業(yè)文化的影響是負面的；5、工覺得沒有發(fā)展軌道，所以大多樹時間比較迷茫，降低了企業(yè)的凝聚力。訪談記錄

1、“什么？晉升？我們沒有一套體系。成天干，不知方向感在哪里？”2、“其實員工發(fā)展設(shè)計對一個人挺重要的，即便不做領(lǐng)導(dǎo)，他知道工作到什么程度，個人的發(fā)展會到什么程度。3、“在我們公司，要發(fā)展只有當(dāng)官呢。所以大家覺得不當(dāng)官，就困惑。這不是好現(xiàn)象。4、“橫向發(fā)展，這個沒聽說過，公司也沒有這套機制。金魯城集團缺乏對人員的能力開發(fā)和個人發(fā)展指導(dǎo)，令人員無歸屬感和目標(biāo)，工作動力僅來源于自身的發(fā)展目標(biāo)和責(zé)任感錄用時無明確的在金魯城內(nèi)發(fā)展方向的指導(dǎo)人員憑感覺摸索提高自己，公司的培訓(xùn)不滿足需要上級與人員的溝通不足，缺乏對人員發(fā)展的支持和引導(dǎo)未幫助人員很好地分析自身，考核績效未成為引導(dǎo)發(fā)展的標(biāo)準(zhǔn)并反饋簡單的激勵不足以鼓勵人員積極進取聘用培訓(xùn)使用考核激勵高低組織對員工的外在驅(qū)動人員的工作動力低高個人內(nèi)在驅(qū)動（個人發(fā)展+責(zé)任心）失落理想狀態(tài)引導(dǎo)方向可能的退變目前狀況靠個人發(fā)展和責(zé)任心的工作動力能維持多久？晉升：晉升無標(biāo)準(zhǔn)，主觀因素大，既未起到激勵作用，對公司和個人的發(fā)展也不利晉升目的常常出于挽留人的目的，隨機晉升主觀和感覺多一些，所以大家都覺得在公司沒正事主要由總經(jīng)理或廠領(lǐng)導(dǎo)班子決定，主觀印象起主要作用，缺乏持續(xù)的績效考察晉升標(biāo)準(zhǔn)晉升決定缺乏對個人特性與組織要求的匹配，被晉升者未必能發(fā)揮真正的價值在職業(yè)發(fā)展中，多數(shù)員工處于不滿和茫然狀態(tài)說明：多數(shù)被調(diào)查員工認為自己的才能在目前崗位沒有得到充分發(fā)揮說明：多數(shù)員工認為晉升基本沒有希望，信心不足3-15您認為您晉升的可能性有多大？

A、（）很大B、（）比較大C、（）不大D、（）沒有可能3-6您認為自己的才能在目前崗位是否得以發(fā)揮？

A、（）完全沒有發(fā)揮B、（）有些方面沒有發(fā)揮C、（）發(fā)揮尚好D、（）充分發(fā)揮

3-7您是否希望接受對您難度更大、責(zé)任更大、壓力更大的工作挑戰(zhàn)？

A、（）不希望B、（）無所謂C、（）希望但沒信心D、（）希望且有信心人力資源管理診斷的主要內(nèi)容戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃策略性人力資源管理事務(wù)性人事管理綜述招聘與用人培訓(xùn)與培養(yǎng)晉升與發(fā)展考核與薪酬創(chuàng)新與激勵國內(nèi)企業(yè)在績效考核和管理方面三階段分析第一階段：民主評議，大鍋飯

（1）主要特點：不以業(yè)績、能力為標(biāo)準(zhǔn)，而是人際關(guān)系占了主要力量，大家在企業(yè)里工作，原則上是處理好人際關(guān)系，不重視實際的工作效果；

（2）主要影響：在企業(yè)里一直形不成良好的機制，大家都有種干活拿工資的想法，干多干少一個樣。第二階段：重視績效考核，但是誤入煩瑣和復(fù)雜的誤區(qū)（1）主要特點：考核指標(biāo)復(fù)雜化，考核周期縮短化，考核組織復(fù)雜化，強化過程考核，而忽略過程控制；（2）主要影響：企業(yè)試圖建立以績效考核為中心的運作機制，結(jié)果考核反而成為管理的負擔(dān)，增大了管理成本。第三階段：考核標(biāo)準(zhǔn)化、簡單化和有效化趨勢（1）主要特點：關(guān)鍵指標(biāo)考核和標(biāo)準(zhǔn)評價?？己酥芷诳s短，強調(diào)通過管理過程實現(xiàn)工作輔導(dǎo)和員工成長。強調(diào)與晉升、發(fā)展和薪酬的結(jié)合力度（2）主要影響：真正使考核成為一種運營機制。金魯城考核管理發(fā)展史及效果分析考評的目的是使員工的績效得到真實的評價，通過有效的激勵手段使員工產(chǎn)生滿意感普華信人力資源綜合激勵模型感覺到的努力與獎賞的關(guān)系對任務(wù)的認識努力的品質(zhì)獎賞的效值工作績效感覺到的公平獎賞員工努力滿意感外在獎賞內(nèi)在獎賞績效考評的準(zhǔn)確與否是員工滿意度的因素之一對績效結(jié)果有效的激勵手段是促進員工滿意度的另一重要因素金魯城集團績效考核哲學(xué)命題晉升和發(fā)展金魯城績效考核哲學(xué)統(tǒng)一和層次責(zé)任和360度關(guān)聯(lián)和應(yīng)用指標(biāo)和周期流程和過程約束和激勵晉升和發(fā)展績效管理命題一：指標(biāo)和周期、責(zé)任和360度現(xiàn)有考核體系搞日、周、月、季、年考核，缺乏關(guān)鍵考核點試圖通過360度考核做到客觀公正，缺乏真正的責(zé)任考核問題考核問題之一：在缺乏信息技術(shù)支持的前提下使考核成為大家的負擔(dān)考核問題之二：考核頻率過高，失去驅(qū)動力考核問題之三：直接主管不能負起真正的責(zé)任指標(biāo)過于復(fù)雜，缺乏關(guān)鍵指標(biāo)1、考核，每天打分，什么日考核，一個人在每天的表現(xiàn)會有多大不同，多大進步。太麻煩。不僅打分麻煩，統(tǒng)計也麻煩；2、上下左右都打分，看起來挺科學(xué)，實際上流于形式金魯城集團的激勵主要體現(xiàn)在發(fā)獎金和年薪上，不足以給人員充分的動力給人員以更高的成就感和責(zé)任感，滿足人員的自我發(fā)展的需要肯定業(yè)績和能力的直接和長期表現(xiàn)鼓勵引導(dǎo)人員某些優(yōu)秀能力和潛質(zhì)發(fā)揮令人員隨時感到受關(guān)注和尊重的簡單方法肯定業(yè)績的直接表現(xiàn)獎金上級的鼓勵和表揚獎勵加薪晉升能力主要工作職責(zé)業(yè)績金魯城現(xiàn)行方法比較和分析360度考核并不能反映其真實業(yè)績，只能使老好人受益上級下級人員相關(guān)部門同級人員被考評人員考評考評考評考評業(yè)務(wù)協(xié)作業(yè)務(wù)指導(dǎo)業(yè)務(wù)配合業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)●中層干部與上級、同級、下級工作關(guān)系不同，各方面對其了解的情況也不同，用相同的維度進行考評必然得不出真實評價●各類人員在工作關(guān)系中重要性及影響大小不同，相同的權(quán)重導(dǎo)致忽視了重要評價因素命題二：流程和過程現(xiàn)有考核體系缺乏提高工作效率的關(guān)鍵指標(biāo)考核問題考核問題之一：考核沒有起到提高工作效率的作用考核問題之二：大家都怕得罪人，有時間面子抹不開考核問題之三：缺乏業(yè)績改進系統(tǒng)的支撐，團隊成長比較慢重視對結(jié)果的考核，忽視對流程的考核1、我們公司，有時決策、執(zhí)行和反饋都挺慢，工作效率上不去，考核指標(biāo)和機制也沒有這個導(dǎo)向，力度不大；2、我們現(xiàn)在這套體系基本上停滯了，因為搞著搞著便成了針對人打分，挺無奈的。重視對人的考核，忽視對事和業(yè)績的考核與改進命題三：約束和激勵--------現(xiàn)有考評與激勵不利于員工行為公司目標(biāo)的統(tǒng)一清晰的使命與抱負明確的公司目標(biāo)有效的激勵系統(tǒng)透明、公開的業(yè)績考評員工業(yè)績?nèi)蜃钍芡瞥绲墓救〉贸晒Φ年P(guān)鍵是都具有強烈的業(yè)績理念以及通過激勵與評估將個人業(yè)績與公司目標(biāo)、使命緊密結(jié)合起來。金魯城下一步的考核必須強調(diào)業(yè)績概念。考核現(xiàn)狀和問題調(diào)查顯示員工對公司未來發(fā)展規(guī)劃沒有統(tǒng)一的認識；39%的員工對現(xiàn)有考核規(guī)劃不太了解或呈否定態(tài)度考核指標(biāo)、員工行為與公司目標(biāo)聯(lián)系不夠密切考評、激勵、約束與公司整體目標(biāo)之間存在脫節(jié)現(xiàn)有的考核很難有效區(qū)分績效優(yōu)劣和激勵作用很難有效區(qū)分績效優(yōu)劣分析●工作計劃不準(zhǔn)確；●考核體系的設(shè)計本身不合理，或考核結(jié)果與薪酬的關(guān)聯(lián)度比較差；

●考核者喜歡平均，不以實際表現(xiàn)為基礎(chǔ)。●提拔人的機制和制度存在缺陷，或存在人為不執(zhí)行的情況?！窆ぷ饔媱澪赐瓿汕闆r發(fā)生較多且變更容易，員工普遍反映“沒完成總能找到原因”●考核分數(shù)對工資的影響只有幾塊錢，對大家不起作用，體現(xiàn)不出業(yè)績差別●滿分居多，或者差不多，考核結(jié)果反映為“大鍋飯”●領(lǐng)導(dǎo)用人也是喜歡憑感覺，誰還去參考考核的結(jié)果啊金魯城集團考核和激勵機制不健全，停留在“傳統(tǒng)某著名企業(yè)”階段業(yè)績管理的關(guān)鍵因素優(yōu)秀企業(yè)傳統(tǒng)國有企業(yè)●建立了有效的業(yè)績考核和回饋系統(tǒng)●業(yè)績評估與回饋落實到每個經(jīng)理及員工個人●各部門及經(jīng)理之間進行業(yè)績考核的比較

●業(yè)績獎懲嚴(yán)格，建立了“優(yōu)存劣汰”的機制透明的業(yè)績溝通和改進系統(tǒng)明確的業(yè)績獎懲管理方法—沒有明確的業(yè)績考核和回饋系統(tǒng)—薪酬、干部提拔與業(yè)績聯(lián)系薄弱—獎罰不明，業(yè)績好壞一個樣—失職責(zé)任很少被追究

（一）建立以市場因素為重點的企業(yè)經(jīng)營指標(biāo)預(yù)算體系；

（二）建立董事會對總經(jīng)理的營運績效考核體系；

（三）建立總經(jīng)理對經(jīng)營管理者的績效考核體系；

（四）建立基于調(diào)動普通管理員（專員）的考核和培養(yǎng)體系。命題四：統(tǒng)一和層次金魯城的方向目前績效考核體系面臨的問題（一）從關(guān)鍵指標(biāo)設(shè)計上，體現(xiàn)不出層次性和差別性；（二）從考核周期上體現(xiàn)不出層次性和差別性；（三）從考核制度的安排上，忽視了對總經(jīng)理和關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)崗位的考核的公平和制度化安排；（四）從提高組織效率和管理績效來看，體現(xiàn)不出對總經(jīng)理和部長級干部的約束。考核結(jié)果的體現(xiàn)沒有明確制度，也未體現(xiàn)出與業(yè)績相關(guān)的激勵效果根據(jù)年終經(jīng)營完成情況發(fā)放，但是在決定發(fā)放額度上存在主觀性，而且缺乏關(guān)鍵管理指標(biāo)做支撐。根據(jù)經(jīng)營業(yè)績的完成情況和獎金系數(shù)，以發(fā)放獎金為主。無員工看不到與自己行為、業(yè)績相關(guān)的獎懲相關(guān)性，無法建立起期望值。總經(jīng)理和其他高管部長/分廠負責(zé)人科長一般管理員命題五：關(guān)聯(lián)和應(yīng)用根據(jù)年終經(jīng)營完成情況發(fā)放，但是在決定發(fā)放額度上存在主觀性，而且缺乏關(guān)鍵管理指標(biāo)做支撐。對高層領(lǐng)導(dǎo)的評價指標(biāo)單一單一的經(jīng)營指標(biāo)容業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對企業(yè)管理系統(tǒng)的建立考慮不足，從而影響長遠發(fā)展財務(wù)性指標(biāo)利潤能力性指標(biāo)技術(shù)開發(fā)與引進應(yīng)用組織文化建設(shè)管理體系建設(shè)人力資源建設(shè)人力資源管理診斷的主要內(nèi)容戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃策略性人力資源管理事務(wù)性人事管理綜述招聘與用人培訓(xùn)與培養(yǎng)晉升與發(fā)展考核與薪酬創(chuàng)新與激勵對管理人員和金魯城集團的調(diào)查顯示，41%的人認為工作努力一點/松懈一點對月底/年底獎金影響不大或沒影響3-14您認為工作努力一點/松懈一點對月底獎金/年底獎金會有影響嗎？

A、（）影響很大B、（）影響比較大C、（）影響不大D、（）沒影響

公平感：與其他人相比，40%的管理人員對目前的收入水平不滿意3-10與公司其他人相比，您對目前的收入水平滿意嗎？

A、（）很滿意B、（）比較滿意C、（）不滿意D、（）很不滿意外部公平感：與在外單位的同學(xué)、朋友相比，53%的員工對目前的收入水平不滿意3-11與您在外單位的同學(xué)、朋友相比，您對目前的收入水平滿意嗎？

A、（）很滿意B、（）比較滿意C、（）不滿意D、（）很不滿意自我公平感：與工作的付出相比，46%的員工對目前的收入水平不滿意3-12與您的工作付出相比，您對目前收入滿意嗎？

A、（）很滿意B、（）比較滿意C、（）不滿意D、（）很不滿意接近60%的員工認為物質(zhì)獎勵能起到對員工充分的激勵作用3-21您認為物質(zhì)獎勵能否起到對員工充分的激勵作用？

A、（）能B、（）不一定C、（）不能D、（）不知道（注明原因)

_______________________________________________________________對于拉大差距，大部分管理人員已能接受，但仍有相當(dāng)一部分不能理解訪談中，大部分員工認為，在目前職責(zé)狀況下，最高與最低收入差距在二至四倍可以接受，十位以上的接受度低；在強調(diào)管理者責(zé)任前提下，相當(dāng)多人員贊同拉開更大差距。3-22某國內(nèi)上市公司總經(jīng)理年薪200萬元，部門經(jīng)理年薪50萬元，主要技術(shù)人員年薪20萬元另加技術(shù)提成，主要銷售人員年收入達50萬元，而一般普通員工年收入僅萬元左右。對此您的看法：

A、（）有多大價值，拿多少報酬，理所應(yīng)當(dāng)

B、（）他們的收入差距太大，這是剝削

C、（）要想大發(fā)展，讓各類人員發(fā)揮出作用，必須拉大差距

D、（）他們是上市公司，我們是民營企業(yè)，沒法比

E、（）其他（請寫出）

管理人員普遍認為誰為企業(yè)創(chuàng)造的價值高，誰就應(yīng)該獲得的報酬高，但另一方面，尤其是工人認為大家都一樣努力工作，就應(yīng)該獲得相同的報酬，不管是技術(shù)人員、管理人員還是工人3-23以下觀點您認為正確的：（可多選）

A、（）誰為企業(yè)創(chuàng)造的價值高，誰就應(yīng)該獲得高回報

B、（）不管什么人，市場經(jīng)濟應(yīng)該根據(jù)外部人才市場定價付酬

C、（）大家都一樣努力工作，就應(yīng)該獲得相同的報酬，不管是工人還是技術(shù)人員、管理人員

D、（）其他（請寫出）普華信薪酬公平三維度評價圖外部比較（外部公平）比較（公平）自我比較（自我公平）不滿意滿意滿意滿意40%60%53%47%46%54%其他結(jié)論：（1）在金魯城中高層，拉開收入差距的基礎(chǔ)是具備的，但是就目前來看，差距過大仍然不合適；（2）在金魯城集團，按照崗位價值和業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)，進行薪酬改革的條件比較成熟；（3）就目前來看，考核對薪酬起直接作用還有一段距離，需要真正建立考核薪酬激勵機制；（4）物質(zhì)激勵仍然對每個人產(chǎn)生重要影響金魯城集團薪酬管理哲學(xué)命題金魯城薪酬管理哲學(xué)關(guān)鍵少數(shù)和普遍多數(shù)結(jié)構(gòu)化和激勵能力和貢獻利潤和市場化效率和價值公平和公正金魯城價值觀導(dǎo)向職位、職等和職級利潤和市場化市場化薪酬管理理論模型預(yù)算目標(biāo)計劃執(zhí)行業(yè)績改進管理績效經(jīng)營利潤超額利潤區(qū)超額利潤區(qū)目標(biāo)利潤區(qū)虧損區(qū)利潤薪酬薪酬A薪酬B薪酬C薪酬DCBA底高高金魯城集團應(yīng)該選擇的方案是A、B、C，而不是其他利潤獲得通過訪談，在金魯城實行市場化的薪酬管理是比較成熟的。實際上，市場經(jīng)濟的發(fā)展和企業(yè)間競爭態(tài)勢告訴我們，有競爭力的企業(yè)必須建立以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的薪酬激勵體系穩(wěn)定發(fā)展金魯城現(xiàn)在薪酬管理的問題在哪里薪酬設(shè)計原則導(dǎo)向和問題發(fā)展方向強調(diào)業(yè)績突出素質(zhì)同工同酬按責(zé)取酬強調(diào)業(yè)績和利潤突出效率突出工作價值突出崗位重要性和價值從2001年開始，金魯城一直在追求和嘗試這種變化，以增強企業(yè)的動力和驅(qū)動力員工A的反應(yīng)部長B的憂慮從2001年開始金魯城集團的薪酬改革走過了兩個階段關(guān)鍵少數(shù)與普通多數(shù)、公平和公正（一）集團總部一體化方案2004年的突出關(guān)鍵崗位方案特點：1、薪酬構(gòu)成主要有工資加獎金構(gòu)成，強調(diào)職務(wù)工資，忽略了按照崗位價值進行崗位工資調(diào)節(jié)的功能，所以導(dǎo)致?lián)Q崗不換工資的現(xiàn)象；2、在集團總部沒有考慮不同層次管理人員在企業(yè)中所起的作用，所以在薪酬體系上未做本質(zhì)性的區(qū)分；3、沒有從根本上體現(xiàn)與公司經(jīng)營業(yè)績掛鉤的制度化安排。特點：1、突出關(guān)鍵崗位的作用，對部長級以上，包括分公司負責(zé)人實行年薪制；2、年薪制的結(jié)構(gòu)和總額，急劇拉大與其他人員收入的比例；3、在年薪制的發(fā)放比例上固定部分占40%，浮動部分占60%；4、在年薪制的發(fā)放形式上，固定部分當(dāng)月發(fā)，浮動部分年終發(fā)，但是年終考核不規(guī)范現(xiàn)場測試：您認為下列一組概念詞里面，哪幾個與市場化薪酬思想相匹配？A、崗位工資；B、年功工資；C、職務(wù)補貼；D、資歷工資；E、月度獎金；F、基本年薪；G、績效年薪；H、年終獎金；L、提成。目前還有一個突出的問題是沒有引入超額獎金的概念紅包

（一）建立以市場因素為重點的工資預(yù)算體系；

（二）建立董事會對總經(jīng)理的薪酬激勵體系；

（三）建立總經(jīng)理對經(jīng)營管理者的薪酬激勵體系；

（四）建立基于調(diào)動普通管理員（專員）的薪酬激勵體系。金魯城的方向指導(dǎo)性原則關(guān)鍵少數(shù)與普通多數(shù)、公平和公正（二）固定部分浮動部分固定部分浮動部分基層高層百分比百分比職位、職等和職級決定薪點的三大關(guān)鍵因素決定員工能達到的最高薪點水平?jīng)Q定員工在薪酬范圍中的位置員工的績效影響薪點的升降職位種類職等和職級職等和職級績效薪點金魯城的問題1、目前實施的不是以崗位評價和崗位價值為基礎(chǔ)的崗位工資。同為科級干部，崗位工資是一樣的；2、績效考核對職級和職等的影響非常小，導(dǎo)致員工除了晉升之外，在薪資體系上形不成激勵；3、同樣，在工資體系上營銷、研發(fā)、技術(shù)等崗位沒有體現(xiàn)一定的差別；普華信薪酬變革方向指導(dǎo)圖個人對公司的貢獻個人薪酬效率至上平均主義等值交換金魯城調(diào)整后的薪酬體系總之，金魯城集團需要建立“高管與企業(yè)共擔(dān)風(fēng)險，高風(fēng)險，高受益的薪酬激勵體系