南京市場(chǎng)診斷提升方案客戶：江蘇洋河酒廠提出：盛初咨詢時(shí)間：2008年9月15日本案結(jié)構(gòu)第一部分：南京白酒市場(chǎng)營銷診斷分析南京市場(chǎng)整體分析洋河自身營銷診斷第二部分：洋河南京市場(chǎng)提升方案新分銷模式的介紹新分銷模式實(shí)施動(dòng)作

南京市場(chǎng)競爭結(jié)構(gòu)

南京市場(chǎng)競爭格局清晰，主要是由曾經(jīng)的強(qiáng)勢(shì)徽酒，后起之秀的本地酒，及一直相對(duì)穩(wěn)定的川貴酒，市場(chǎng)呈現(xiàn)三足鼎立之勢(shì)，市場(chǎng)競爭激烈，徽酒中的佼佼者口子市場(chǎng)逐漸萎縮，而迎駕、高爐家在南京市場(chǎng)開始精耕細(xì)作，蘇酒的市場(chǎng)拓展也穩(wěn)扎穩(wěn)打。市場(chǎng)結(jié)構(gòu)總體表現(xiàn)價(jià)格區(qū)間400元以上200-400元100-200元20-100元20元以下合計(jì)總體份額5億以上2億以上10億左右6億以上2億左右25億主流香型濃香+醬香濃香濃香/兼香濃香濃香/清香——主流度數(shù)52/5346/5242/43/4642/45/5252度/42度——主要品牌茅臺(tái)五糧液夢(mèng)之藍(lán)蘇酒特一號(hào)天之藍(lán)蘇酒劍南春海之藍(lán)普蘇今世緣地球迎駕之星高爐家五糧春口子窖四星迎駕某著名企業(yè)迎駕今世緣瀏陽河五年皖金銀雙溝迎駕二鍋頭——1、南京白酒格局高中低格局清晰，市場(chǎng)份額主要集中與三個(gè)區(qū)間，這三個(gè)區(qū)間占了整個(gè)白酒市場(chǎng)容量的90%以上；洋河主力產(chǎn)品海之藍(lán)在100-200區(qū)間，也是份額最大的區(qū)間。2、天之藍(lán)所處的區(qū)間從現(xiàn)階段來看處于成長區(qū)間，該區(qū)間缺乏強(qiáng)勢(shì)產(chǎn)品，市場(chǎng)容量被超高檔的川、貴酒和中高檔海之藍(lán)所擠占，市場(chǎng)容量有限。3、夢(mèng)之藍(lán)及藍(lán)瓷所處的區(qū)間市場(chǎng)容量較大，將是洋河南京市場(chǎng)份額進(jìn)一步提升的核心區(qū)間市場(chǎng)主要競品分析—1

從海之藍(lán)的價(jià)格區(qū)間來看，幾個(gè)主要的競爭品牌口子、五糧春均出現(xiàn)了不同情況的下滑，從目前來看海之藍(lán)所受到的市場(chǎng)威脅并不大。但從競爭品牌的發(fā)展趨勢(shì)來看，蘇酒、迎駕、高爐等品牌在渠道的拓展上動(dòng)作明顯，在主推產(chǎn)品上價(jià)位也越來越貼近海之藍(lán)，加上全國性名酒的上線壓迫。海之藍(lán)又缺乏防御縱深，市場(chǎng)潛在威脅將會(huì)逐漸顯現(xiàn)。主要品牌主導(dǎo)產(chǎn)品香型度數(shù)餐飲導(dǎo)入餐飲零售價(jià)開瓶費(fèi)營銷模式07年的銷售總額五糧春五糧春濃香42103138-15810經(jīng)銷商1億左右口子五年窖清香40.8781085被收購4000萬左右蘇酒普蘇濃香4695128-14810經(jīng)銷商7000左右雙溝金雙溝濃香41751085助銷制1千萬左右迎駕某著名企業(yè)濃香4238585直銷+助銷1.8億左右高爐家普家濃香41689810直銷+助銷300萬左右皖酒五年皖濃香4142685助銷制5千萬左右市場(chǎng)主要競品分析—2品牌終端促銷廣告訴求媒介選擇推廣方式五糧春開瓶費(fèi)系出名門電視、戶外、車體、報(bào)紙流通口子窖開瓶費(fèi)＋禮品兌換＋贈(zèng)飲珍藏實(shí)窖電視、戶外、車體、報(bào)紙酒店終端渠道蘇酒開瓶費(fèi)＋贈(zèng)飲＋禮品兌換/電視、戶外、車體、報(bào)紙酒店終端渠道+核心消費(fèi)者公關(guān)迎駕開瓶費(fèi)＋禮品兌換以客為尊電視、戶外、車體、報(bào)紙酒店終端渠道分析市場(chǎng)競爭的激烈,使得市場(chǎng)主要品牌的在終端促銷和媒介的選擇上,競爭手法逐漸趨同.現(xiàn)在在南京中高檔市場(chǎng)的競爭除了我們和五糧春具有先發(fā)優(yōu)勢(shì)外,其他中高檔品牌的競爭都是進(jìn)行資源的血拚。從媒介的選擇上,主要的競品都選擇了大眾的廣告媒體,較少關(guān)注小眾的終端媒體。結(jié)論:利用好終端媒體,利用終端媒體進(jìn)行整體的生動(dòng)化,這樣既能增強(qiáng)品牌傳播的立體性，又能有效的搶占資源先機(jī)。市場(chǎng)主要競品分析—3

五糧春、口子的市場(chǎng)份額縮減是比較明顯的，但是五糧春在流通渠道還有一定的實(shí)力，而口子酒廠已經(jīng)被收購，并有可能退出南京市場(chǎng)。迎駕、高爐家在南京設(shè)立分公司，而蘇酒是被海韻買斷品牌，這三個(gè)品牌的市場(chǎng)份額呈上升趨勢(shì)，更需要關(guān)注的是他們的酒店終端擴(kuò)展速度及精細(xì)化的渠道管理。市場(chǎng)渠道總體特征—1渠道類型總數(shù)量備注主要經(jīng)銷商30+都發(fā)展成為大包商的形式,買斷一部分核心酒店的酒水供應(yīng)權(quán),一般都采用了公司化運(yùn)作餐飲終端A類餐飲終端300+消費(fèi)自帶酒水的比例超過50%幾乎所有的A/B類酒店都被大包商所買斷,部分C類店也開始被買斷A/B類酒店主銷100元以上價(jià)位的白酒,C類店主銷30-80元左右的白酒B類餐飲終端2000+C類餐飲終端1萬零售終端名煙名酒店2000名煙名酒店是消費(fèi)者最重要的自帶酒水的渠道部分名煙名酒店發(fā)展成為品牌化連鎖經(jīng)營批零店零售店10000+以零售價(jià)80元以下價(jià)格白酒銷售為主,銷售的量小大型商超300+以本地的蘇果連鎖超市最具代表性,所售的產(chǎn)品為市場(chǎng)上的成熟產(chǎn)品和全國性知名白酒1、酒店大包的趨勢(shì)將會(huì)越演越烈，大包商將成為影響產(chǎn)品在終端銷售好壞的重要決定因素，如何調(diào)動(dòng)大包商的銷售積極性將變得和終端維護(hù)一樣的重要。2、名煙名酒店及商超渠道的發(fā)達(dá)，將會(huì)成為傳統(tǒng)重點(diǎn)渠道：酒店渠道之外的又一個(gè)重點(diǎn)渠道。從五糧春1個(gè)億左右的銷售額80%以上來自商超及名煙名酒渠道，可以證明它們的重要程度。南京市場(chǎng)背景小結(jié)營銷要素小結(jié)產(chǎn)品香型濃香型占據(jù)絕對(duì)主導(dǎo)，醬香型、清香型有零星表現(xiàn)度數(shù)中檔、中高檔產(chǎn)品40－46占據(jù)市場(chǎng)的主流口感入口柔和不刺喉、口不干包裝市場(chǎng)上的主流產(chǎn)品的包裝精美、簡潔價(jià)格市場(chǎng)的總體消費(fèi)結(jié)構(gòu)呈紡錘形，中檔、中高檔產(chǎn)品的消費(fèi)量極大，其中在中高檔價(jià)位的競爭的激烈程度最高渠道餐飲小盤集中、但被7－8個(gè)大包商瓜分，每個(gè)大包商只控制一部分小盤、自帶酒水嚴(yán)重，名煙名酒店品牌化趨勢(shì)明顯品牌宣傳市場(chǎng)上主流品牌注重大眾媒體的品牌傳播，但對(duì)小眾媒體的終端傳播重視程度不夠。板塊表現(xiàn)川酒、蘇酒、皖酒呈三足鼎立之勢(shì)，川酒和蘇酒在高檔、中高檔占據(jù)主導(dǎo)地位，皖酒在中檔、中高檔占據(jù)主導(dǎo)地位市場(chǎng)機(jī)會(huì)藍(lán)色經(jīng)典的成功所帶來的行業(yè)影響力；消費(fèi)者的品牌認(rèn)知度高；新品導(dǎo)入推廣難度小。本案結(jié)構(gòu)第一部分：南京白酒市場(chǎng)營銷診斷分析南京市場(chǎng)整體分析洋河自身營銷診斷第二部分：洋河南京市場(chǎng)提升方案新分銷模式的介紹新分銷模式實(shí)施動(dòng)作

洋河自身營銷診斷戰(zhàn)略目標(biāo)品牌力產(chǎn)品力渠道力利潤力意見領(lǐng)袖輻射力資源力量組織執(zhí)行力洋河南京市場(chǎng)戰(zhàn)略目標(biāo)1、南京市場(chǎng)銷量的穩(wěn)步提升。2、鞏固品牌形象并對(duì)江蘇及周邊地區(qū)形成品牌輻射力。3、穩(wěn)定市場(chǎng)秩序，鞏固渠道，積極做好市場(chǎng)防御。盛初觀點(diǎn)上述戰(zhàn)略目標(biāo)與目前南京市場(chǎng)現(xiàn)狀是相吻合的，但在戰(zhàn)略實(shí)施還有待加強(qiáng)。1、銷量增長的路徑不明確。2、組織尚不完善，渠道維護(hù)精細(xì)化程度不足。3、產(chǎn)品線結(jié)構(gòu)不合理，主導(dǎo)產(chǎn)品單一。洋河自身營銷診斷戰(zhàn)略目標(biāo)品牌力產(chǎn)品力渠道力利潤力意見領(lǐng)袖輻射力資源力量組織執(zhí)行力洋河南京市場(chǎng)品牌力：品牌力強(qiáng)，為南京市場(chǎng)中高端白酒第一品牌，消費(fèi)者認(rèn)知度高，已形成消費(fèi)習(xí)慣，廠家對(duì)品牌塑造的重視程度及傳播投入均較高。盛初觀點(diǎn)：廠家在品牌形象維護(hù)工作上仍需加強(qiáng)。1、假酒問題較為嚴(yán)重，廠家在打假工作上的方法及力度需加強(qiáng)。2、終端維護(hù)頻率不足，特別是流通及B類餐飲店。勢(shì)必導(dǎo)致終端價(jià)格混亂，渠道利潤不足。

洋河自身營銷診斷戰(zhàn)略目標(biāo)品牌力產(chǎn)品力渠道力利潤力意見領(lǐng)袖輻射力資源力量組織執(zhí)行力洋河南京市場(chǎng)產(chǎn)品力：1、海之藍(lán)在100-200價(jià)位段為市場(chǎng)主流產(chǎn)品，市場(chǎng)占有量大，無直接競爭對(duì)手，但是由于產(chǎn)品成熟，各個(gè)渠道利潤逐漸透明，以及酒水自帶率較高，在酒店終端售價(jià)逐漸下降。2、夢(mèng)之藍(lán)在高端價(jià)位還難以與五糧液、茅臺(tái)等抗?fàn)?。天之藍(lán)在200-400價(jià)位雖有不錯(cuò)表現(xiàn)，但是由于該產(chǎn)品與海之藍(lán)在產(chǎn)品包裝上區(qū)別不大，加上海之藍(lán)的成功擠占了部分200-400的市場(chǎng)份額。3、藍(lán)瓷的重視程度不足及徽酒在該價(jià)位檔的強(qiáng)勢(shì)，導(dǎo)致藍(lán)瓷市場(chǎng)表現(xiàn)不理想。盛初觀點(diǎn)：整合產(chǎn)品結(jié)構(gòu)在穩(wěn)定海之藍(lán)銷量不下滑的前提下，重推藍(lán)瓷系列、夢(mèng)之藍(lán)及天之藍(lán)。即完善了產(chǎn)品線結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)了銷量的增長；又為海之藍(lán)構(gòu)建了防御壁壘，避免了競品的干擾。洋河自身營銷診斷戰(zhàn)略目標(biāo)品牌力產(chǎn)品力渠道力利潤力意見領(lǐng)袖輻射力資源力量組織執(zhí)行力洋河南京市場(chǎng)渠道力：一、經(jīng)銷渠道郊縣市場(chǎng)實(shí)行區(qū)域代理制，1個(gè)縣1名總代；市區(qū)實(shí)行總代加二批，1名總代20幾名二批。市內(nèi)經(jīng)銷商負(fù)責(zé)渠道及區(qū)域未做明確界定，管理較為粗放，酒店渠道雖對(duì)總經(jīng)商及二批商進(jìn)行了區(qū)隔，但標(biāo)準(zhǔn)模糊，導(dǎo)致經(jīng)銷商之間的時(shí)有爭搶終端現(xiàn)象出現(xiàn)。加上廠家對(duì)總經(jīng)銷及二批商在終端的投入支持上存在一定的差別，另對(duì)規(guī)模10個(gè)包間左右酒店廠家的重視程度不高，導(dǎo)致二批商怨聲較高。盛初觀點(diǎn)：對(duì)市區(qū)經(jīng)銷渠道，導(dǎo)入新分銷模式：先劃渠道，再劃片區(qū)。將每個(gè)經(jīng)銷商固定到既定的渠道及區(qū)域，既增強(qiáng)了市場(chǎng)維護(hù)的精細(xì)化程度，又保證了經(jīng)銷商的利潤最大化。洋河自身營銷診斷戰(zhàn)略目標(biāo)品牌力產(chǎn)品力渠道力利潤力意見領(lǐng)袖輻射力資源力量組織執(zhí)行力洋河南京市場(chǎng)渠道力：二、終端渠道在南京這一成熟產(chǎn)品、成熟市場(chǎng)的終端渠道上，我們的終端各項(xiàng)投入一直持續(xù)保持。這是南京市場(chǎng)銷量能一直穩(wěn)步攀升的一個(gè)主要原因。但這樣一個(gè)高鋪貨率、高自點(diǎn)率的市場(chǎng)，我們下一步的增長路徑在哪里？我們的資源投入主要放在了A類酒店及KA賣場(chǎng)上了，對(duì)流通渠道及B類餐飲終端的投入較小，甚至沒有。加上我們的組織結(jié)構(gòu)不完善，維護(hù)不到位，以至對(duì)上述渠道幾乎喪失管控能力，渠道利潤薄弱，經(jīng)銷商、終端積極性嚴(yán)重下降。競爭品牌表現(xiàn)活躍。盛初觀點(diǎn)：調(diào)整分公司組織結(jié)構(gòu)，加強(qiáng)終端維護(hù)。劃分經(jīng)銷渠道，整合資源對(duì)流通及B類餐飲進(jìn)行投入，提高渠道整體利潤率，調(diào)動(dòng)渠道積極性。調(diào)研終端概況—1酒店名稱：樓外樓包廂數(shù)量：19個(gè)品牌單品終端表現(xiàn)價(jià)格開瓶費(fèi)月均銷量合作方式促銷人員拜訪頻次洋河月均銷量（海之藍(lán)）拜訪頻次蘇酒特一號(hào)518————大包商統(tǒng)一供貨無經(jīng)銷商業(yè)務(wù)人員拜訪海之藍(lán)60瓶天之藍(lán)15瓶未見洋河人員一號(hào)258元15元20瓶普蘇158元10元70瓶洋河海之藍(lán)138元12元60瓶無天之藍(lán)328元20元15瓶五糧春五糧春228元——50瓶無五糧液五糧液598元——5-6瓶無調(diào)研終端概況—2品牌單品終端表現(xiàn)價(jià)格開瓶費(fèi)月均銷量合作方式促銷人員拜訪頻次金六福五星158元20元90瓶專場(chǎng)1名1次/周洋河海之藍(lán)168元不詳40瓶帶配無無酒店名稱：獅都大酒店酒店酒店規(guī)模：10個(gè)包間酒店名稱：南京大排檔酒店酒店規(guī)模：20個(gè)包間品牌單品終端表現(xiàn)價(jià)格開瓶費(fèi)月均銷量合作方式促銷人員拜訪頻次雙溝蘇酒188元20元120瓶大包無2次/周蘇酒一號(hào)288元30元蘇酒特一號(hào)498元60元洋河貴賓228元/70瓶帶配無無蘭鉆480元/瀘州某著名企業(yè)1573630元/5瓶帶配無無終端調(diào)研匯總分析

近端時(shí)間的終端走訪，與終端一線人員進(jìn)行了充分的溝通了解，我們發(fā)現(xiàn)很多終端均表示未見過洋河廠家的業(yè)務(wù)人員，而在我們買斷的店中這一現(xiàn)象卻很少發(fā)現(xiàn)，再結(jié)合與經(jīng)銷商及辦事處人員的溝通，我們不難看出，我們?cè)诮K端管理上存在的幾點(diǎn)問題：1、辦事處業(yè)務(wù)人員數(shù)量有限，很難做到對(duì)所有網(wǎng)點(diǎn)的周期性拜訪維護(hù)。2、市場(chǎng)已經(jīng)成熟，幾乎的網(wǎng)點(diǎn)都在銷售我們的產(chǎn)品。通過終端開發(fā)來實(shí)現(xiàn)銷量的增長意義不大，廠家業(yè)務(wù)人員的自主開發(fā)意識(shí)淡薄。3、因在市場(chǎng)所處地位的優(yōu)越，對(duì)B類酒店終端重視不足，導(dǎo)致在精力及資源投入上與競品相比已不具備優(yōu)勢(shì)。4、與南京市場(chǎng)的特性有關(guān)（優(yōu)質(zhì)酒店絕大多數(shù)被大包），在終端管理上對(duì)經(jīng)銷商的依賴性較大，一旦出現(xiàn)市場(chǎng)危機(jī)，很容。

洋河自身營銷診斷戰(zhàn)略目標(biāo)品牌力產(chǎn)品力渠道力利潤力意見領(lǐng)袖輻射力資源力量組織執(zhí)行力洋河南京市場(chǎng)利潤力：藍(lán)色經(jīng)典海之藍(lán)在南京市場(chǎng)已經(jīng)成熟，已實(shí)現(xiàn)了大盤的成功放量，但同時(shí)也導(dǎo)致了海之藍(lán)在各渠道價(jià)格透明度。流通及部分商超出現(xiàn)價(jià)格浮動(dòng)。渠道利潤力下降。酒店渠道，由于消費(fèi)者自帶現(xiàn)象的增加，迫使酒店價(jià)格也出現(xiàn)下降。加上部分B類酒店產(chǎn)品不是廠家供貨，進(jìn)價(jià)本就較高，售價(jià)又無法提高，導(dǎo)致利潤嚴(yán)重不足，積極性普遍不高。盛初觀點(diǎn)：通過對(duì)渠道及區(qū)域的合理劃分，并加以配套的組織管理體系，加強(qiáng)對(duì)市場(chǎng)的掌控力度，并對(duì)B類餐飲進(jìn)行整合資源投入，提高產(chǎn)品的利潤力。洋河自身營銷診斷戰(zhàn)略目標(biāo)品牌力產(chǎn)品力渠道力利潤力意見領(lǐng)袖輻射力資源力量組織執(zhí)行力意見領(lǐng)袖輻射力：藍(lán)色經(jīng)典在南京市場(chǎng)有很強(qiáng)的品牌力，意見領(lǐng)袖輻射能力強(qiáng)，因此消費(fèi)者自點(diǎn)率與自購率都很高。廠家對(duì)消費(fèi)者盤中盤的營銷運(yùn)作重視程度較高，成立了專門的組織進(jìn)行獨(dú)立運(yùn)作（因調(diào)研時(shí)間關(guān)系，該部門未進(jìn)行正面接觸），南京分公司的團(tuán)購公關(guān)工作主要以協(xié)助經(jīng)銷商開展。盛初觀點(diǎn)：南京辦事處應(yīng)加大對(duì)經(jīng)銷商團(tuán)購的引導(dǎo)工作，促使經(jīng)銷商最大限度的發(fā)揮團(tuán)購潛力，做為公司團(tuán)購直銷部門的補(bǔ)充，進(jìn)一步擴(kuò)大團(tuán)購覆蓋面。洋河自身營銷診斷戰(zhàn)略目標(biāo)品牌力產(chǎn)品力渠道力利潤力意見領(lǐng)袖輻射力資源力量組織執(zhí)行力洋河南京市場(chǎng)資源投入南京作為洋河的成熟市場(chǎng)，藍(lán)色經(jīng)典已經(jīng)成為該市場(chǎng)的主導(dǎo)產(chǎn)品，在整體資源投入上洋河一直沒有降低，起到的市場(chǎng)效果也是明顯的。但要想進(jìn)一步提升市場(chǎng)份額，并做到成功狙擊競爭品牌的話，在資源投入方向上還要做一些調(diào)整。盛初觀點(diǎn)：在渠道投入上應(yīng)重視對(duì)B類餐飲進(jìn)行整合投入；通過有效餐飲網(wǎng)點(diǎn)的增加，提高經(jīng)銷商的利潤，調(diào)動(dòng)配合積極性。在品牌塑造方面應(yīng)加大對(duì)終端售點(diǎn)形象包裝的投入，使品牌宣傳更貼近消費(fèi)者。

洋河南京分公司組織結(jié)構(gòu)圖：組織成員數(shù)量表：分公司經(jīng)理市場(chǎng)一部市場(chǎng)二部郊縣業(yè)務(wù)商超部促銷部地聘業(yè)務(wù)促銷部地聘業(yè)務(wù)地聘業(yè)務(wù)促銷員促銷員分公司經(jīng)理郊縣業(yè)務(wù)一部主管二部主管酒店促銷主管商超主管商超促銷主管1名5名1名1名1名1名1名//地聘業(yè)務(wù)地聘業(yè)務(wù)促銷員地聘業(yè)務(wù)促銷員//6名6名120名7名80名洋河自身營銷診斷戰(zhàn)略目標(biāo)品牌力產(chǎn)品力渠道力利潤力意見領(lǐng)袖輻射力資源力量組織執(zhí)行力組織完整性：組織基本完整，但是仍需細(xì)化。市場(chǎng)二部負(fù)責(zé)的事項(xiàng)繁多且人員配備不足，導(dǎo)致工作無法細(xì)致化，對(duì)二批商及終端的管理較為粗放，市場(chǎng)掌控力度明顯不足。組織執(zhí)行力：能夠較好的完成各項(xiàng)既定工作，但是由于人員不足及負(fù)責(zé)事項(xiàng)繁多的問題使其在執(zhí)行力上出現(xiàn)折扣。盛初觀點(diǎn)：將市場(chǎng)二部的職責(zé)進(jìn)行再分解，成立分銷部。將調(diào)整后的市場(chǎng)二部工作范圍按渠道界定為中型酒店開發(fā)、維護(hù)及對(duì)應(yīng)分銷客戶的管理。分銷部則主要負(fù)責(zé)小型非連鎖超市、名煙名酒、街批及社區(qū)便利店的開發(fā)、維護(hù)，另對(duì)應(yīng)的分銷客戶管理。洋河南京市場(chǎng)營銷診斷—總結(jié)分析戰(zhàn)略目標(biāo)品牌力產(chǎn)品力渠道力利潤力意見領(lǐng)袖輻射力資源力量組織執(zhí)行力戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)置合理品牌強(qiáng)勢(shì)，為當(dāng)?shù)匕拙浦髁髌放茊纹繁憩F(xiàn)強(qiáng)勢(shì)，缺乏綜合優(yōu)勢(shì)優(yōu)質(zhì)渠道網(wǎng)絡(luò)掌控較好，但渠道縱深不夠單瓶利潤較低，但綜合利潤較高團(tuán)購公關(guān)成效顯著持續(xù)穩(wěn)定的資源投入執(zhí)行力一般，組織需進(jìn)行調(diào)整目標(biāo)達(dá)成路徑不明確應(yīng)加強(qiáng)品牌形象的維護(hù)重推藍(lán)瓷及夢(mèng)之藍(lán)，形成綜合優(yōu)勢(shì)細(xì)分渠道，深度掌控渠道深度分銷提高經(jīng)銷商出貨頻率，提高整體渠道利潤分公司應(yīng)對(duì)提高團(tuán)購公關(guān)意識(shí)，與直銷部形成互補(bǔ)應(yīng)設(shè)當(dāng)調(diào)整資源投入方向完善組織架構(gòu)，設(shè)定合理的工作目標(biāo)的職責(zé)范圍

南京作為洋河藍(lán)色經(jīng)典最早進(jìn)入的市場(chǎng)之一，所取得的成績也是有目共睹的。但如果帶著這樣的兩個(gè)問題來思考，我們將還有很多地方需要加強(qiáng)改進(jìn)。1、如何堅(jiān)守住我們的市場(chǎng)份額并有效的打擊競爭對(duì)手？2、如何能使我們始終立于不敗之地？渠道利潤下滑，經(jīng)銷商兩級(jí)分化嚴(yán)重，部分終端銷售積極性不高市場(chǎng)管理、終端售后服務(wù)不到位，價(jià)格透明度增大，導(dǎo)致零售價(jià)格下滑，假酒問題顯現(xiàn)。主導(dǎo)產(chǎn)品單一，抗風(fēng)險(xiǎn)能力下降，給了競爭品牌可趁之機(jī)，利用價(jià)格優(yōu)勢(shì)蠶食我們的市場(chǎng)份額渠道掌控力不足，競爭品牌正在步步對(duì)我們的網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行蠶食。組織架構(gòu)設(shè)置不合理，一些部門工作職責(zé)較多、工作范圍較大且人員不足，導(dǎo)致市場(chǎng)管理粗放洋河南京市場(chǎng)整體抗風(fēng)險(xiǎn)能力明顯不足渠道利潤的下降、價(jià)格透明度的增大、假酒問題顯現(xiàn)、競爭品牌的蠶食南京市場(chǎng)核心問題：渠道掌控力不足及主導(dǎo)產(chǎn)品的單一洋河南京市場(chǎng)營銷診斷—總結(jié)分析（續(xù)）本案結(jié)構(gòu)第一部分：南京白酒市場(chǎng)營銷診斷分析南京市場(chǎng)整體分析洋河自身營銷診斷第二部分：洋河南京市場(chǎng)提升方案新分銷模式的介紹新分銷模式實(shí)施動(dòng)作

深度分銷概念解釋、要點(diǎn)、適應(yīng)對(duì)象概念解釋：深度分銷又稱為區(qū)域滾動(dòng)銷售（AreaRollerSales，ARS）是指通過有組織地努力，提升客戶關(guān)系價(jià)值以掌控終端，滾動(dòng)式培育與開發(fā)市場(chǎng)，取得市場(chǎng)綜合競爭優(yōu)勢(shì)，沖擊區(qū)域市場(chǎng)第一的有效市場(chǎng)策略與方法。在營銷界對(duì)其的定義是：由廠方組建分銷隊(duì)伍，對(duì)經(jīng)銷商覆蓋不到或不愿意覆蓋的區(qū)域或終端進(jìn)行分銷覆蓋，以取得更高鋪市率的營銷模式。深度分銷包括兩套系統(tǒng)：分銷系統(tǒng)和推廣系統(tǒng)。前者主要側(cè)重于對(duì)經(jīng)銷商的管理，后者更傾向于通過組織隊(duì)伍沉到銷售第一線，直接面對(duì)終端，實(shí)現(xiàn)渠道扁平化?；緦傩裕簩蛹?jí)有序、渠道扁平、勤勞獲利。深度分銷要點(diǎn)操作要點(diǎn)1、以人員推廣為主。2、直接對(duì)銷售終端進(jìn)行推廣服務(wù)。3、達(dá)到擁有終端網(wǎng)絡(luò)目的。適應(yīng)對(duì)象1、廠家資源實(shí)力強(qiáng)大，有能力對(duì)終端進(jìn)行掌控。2、市場(chǎng)成熟，對(duì)市場(chǎng)有很好的把握操作要點(diǎn)規(guī)范流程終端：有限的資源終端人員推廣發(fā)現(xiàn)終端開發(fā)終端維護(hù)終端管理終端人員摸排數(shù)據(jù)庫建立人員推廣客情關(guān)系建立人員拜訪投訴服務(wù)送貨服務(wù)拜訪規(guī)范管理規(guī)范數(shù)據(jù)庫管理擁有終端直分銷概念解釋、要點(diǎn)、適應(yīng)對(duì)象概念解釋：直分銷是指廠家通過對(duì)經(jīng)銷商的整合，把核心酒店從經(jīng)銷商手中集中到廠家，使得廠家能夠?qū)诵慕K端完全掌控，主導(dǎo)市場(chǎng)開拓，經(jīng)銷商主要負(fù)責(zé)對(duì)非核心酒店的物流配送等。傳統(tǒng)的營銷模式,是廠家把產(chǎn)品賣給經(jīng)銷商,然后由經(jīng)銷商去管控終端和對(duì)消費(fèi)者促銷,廠家不直接面對(duì)消費(fèi)者,廠家對(duì)市場(chǎng)的掌控能力弱。

直分銷模式是廠家繞開經(jīng)銷商,直接通過終端面對(duì)消費(fèi)者,對(duì)市場(chǎng)的掌控能力強(qiáng)。直分銷概念解釋、要點(diǎn)、適應(yīng)對(duì)象操作要點(diǎn)：1、廠家直供核心終端，經(jīng)銷商補(bǔ)充。2、劃分渠道，廠家做酒店，分銷商做流通。適應(yīng)對(duì)象：1、中高檔白酒產(chǎn)品市場(chǎng)導(dǎo)入2、廠家資源實(shí)力雄厚3、強(qiáng)勢(shì)經(jīng)銷商缺乏或難以開發(fā)操作要點(diǎn)規(guī)范流程廠家經(jīng)銷商終端消費(fèi)者核心終端關(guān)于深度分銷、直分銷的總結(jié)分析目錄屬性深度分銷直分銷優(yōu)點(diǎn)1、能夠很好的對(duì)市場(chǎng)的各個(gè)大小類終端進(jìn)行廣泛的市場(chǎng)鋪貨。2、渠道扁平化，廠家對(duì)各個(gè)終端情況了解。1、核心終端掌握在廠家手中，因此廠家對(duì)經(jīng)銷商的依賴性減弱，增加了廠家在市場(chǎng)運(yùn)作中的主導(dǎo)性。2、經(jīng)銷商主要完成物流配送工作而廠家通過資源的投入等對(duì)經(jīng)銷商進(jìn)行支持。缺點(diǎn)1、廠家的工作任務(wù)繁瑣且不利于市場(chǎng)的精細(xì)化運(yùn)作，適合短線匯量式增長。2、對(duì)高端產(chǎn)品來說深度分銷對(duì)產(chǎn)品本身有一定的傷害，而且對(duì)產(chǎn)品真正的動(dòng)銷并沒有太大的作用。1、廠家僅僅關(guān)心核心終端狀況，對(duì)大量的松散終端僅僅依靠經(jīng)銷商供貨，不能很好的控制。2、經(jīng)銷商僅僅發(fā)揮物流配送的作用，這對(duì)其謀求利潤的積極性有一定的打擊。3、對(duì)低端產(chǎn)品并不適合，短期增長鋪貨不如深度分銷明顯。新分銷導(dǎo)入盛初觀點(diǎn)：通過以上關(guān)于深度分銷與直分銷的對(duì)比分析，我們發(fā)現(xiàn)僅僅采用深度分銷或者直分銷都不適合藍(lán)色經(jīng)典現(xiàn)階段的南京市場(chǎng)，我們通過研究得出藍(lán)色經(jīng)典在南京市場(chǎng)需要導(dǎo)入新分銷體系。新分銷概念描述、要點(diǎn)、操作規(guī)范

新分銷是針對(duì)中高端產(chǎn)品在成熟市場(chǎng)的一種整合營銷模式，它是將直分銷與深度分銷進(jìn)行了優(yōu)勢(shì)整合，新分銷模式既加強(qiáng)廠家的市場(chǎng)掌控深度，又實(shí)現(xiàn)了對(duì)市場(chǎng)的精耕細(xì)作。對(duì)渠道、區(qū)域進(jìn)行細(xì)分并對(duì)經(jīng)銷商及廠家業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行配稱調(diào)整。來實(shí)現(xiàn)對(duì)市場(chǎng)的精耕細(xì)作。配合產(chǎn)品線的完善將核心終端的界定標(biāo)準(zhǔn)放寬，將廠家直控終端覆蓋面增大，實(shí)現(xiàn)深度掌控市場(chǎng)。新分銷導(dǎo)入要點(diǎn)及規(guī)范流程操作要點(diǎn)：1、先分渠道，再分區(qū)域2、產(chǎn)品線完善，增加核心終端數(shù)量3、明確廠商各自的責(zé)、權(quán)、利4、增加業(yè)務(wù)人員，加大渠道維護(hù)頻率操作要點(diǎn)規(guī)范流程廠家餐飲經(jīng)銷商流通經(jīng)銷商商超經(jīng)銷商總經(jīng)銷商B類酒店A類酒店連鎖商超名煙名酒店街批、便利店新分銷模式的動(dòng)作分解1、經(jīng)銷渠道的調(diào)整分渠道分區(qū)域2、銷售組織的調(diào)整組織架構(gòu)部門職責(zé)工作流程3、技戰(zhàn)術(shù)運(yùn)用B類終端的整合資源投入大包商的合作方式洋河南京市區(qū)新分銷模式導(dǎo)入動(dòng)作—經(jīng)銷渠道調(diào)整第一步：分渠道根據(jù)不同渠道的營銷特征，對(duì)各渠道范圍進(jìn)行界定并對(duì)經(jīng)銷渠道進(jìn)行重新調(diào)整，具體如下：酒店渠道：渠道范圍為南京市區(qū)所有A、B類餐飲終端。商超渠道：渠道范圍為南京市區(qū)大型商場(chǎng)、KA賣場(chǎng)、連鎖超市。流通渠道：渠道范圍為南京市區(qū)C、D類餐飲終端、零售終端及坐批。調(diào)整原則：根據(jù)現(xiàn)有網(wǎng)絡(luò)、自身實(shí)力及對(duì)意向渠道的運(yùn)作理念、發(fā)展欲望。將現(xiàn)有經(jīng)銷商劃分為餐飲、商超、流通專職經(jīng)銷商。注意事項(xiàng)：

1、渠道調(diào)整結(jié)束后，建議對(duì)經(jīng)銷商現(xiàn)有的跨渠道網(wǎng)點(diǎn)暫不切換，避免造成負(fù)面影響。2、渠道調(diào)整結(jié)束后，各渠道專職經(jīng)銷商嚴(yán)格按照對(duì)應(yīng)渠道進(jìn)行開店、維護(hù)，如出現(xiàn)跨渠道開發(fā)將進(jìn)行適當(dāng)處罰。3、按照渠道精細(xì)化運(yùn)作的原則，待渠道細(xì)分后根據(jù)各渠道終端數(shù)量及現(xiàn)有經(jīng)銷商的網(wǎng)絡(luò)覆蓋能力，考慮在各渠道增招經(jīng)銷商。（具體數(shù)量待定）洋河南京市區(qū)新分銷模式導(dǎo)入動(dòng)作—經(jīng)銷渠道調(diào)整酒店分類參照標(biāo)準(zhǔn)終端類型A類酒店終端B類酒店終端職責(zé)單位酒店部劃分標(biāo)準(zhǔn)1、酒店內(nèi)包廂數(shù)量不少于20個(gè)（包括20）2、白酒主流價(jià)位在150元以上（包括150元）3、白酒容量不小于150萬/年1、酒店包廂說兩在20-10之間（不包括20與10）2、白酒主流價(jià)位在70-150元之間（不包括70、150）3、白酒容量在50-150萬/年之間（不包括）備注上述劃分標(biāo)準(zhǔn)參考，具體數(shù)據(jù)以南京分公司核定為準(zhǔn)洋河南京市區(qū)新分銷模式導(dǎo)入動(dòng)作—經(jīng)銷渠道調(diào)整第二步：分區(qū)域通過銷售區(qū)域的劃分才能更好實(shí)現(xiàn)對(duì)市場(chǎng)的精耕細(xì)作，最大限度的調(diào)動(dòng)經(jīng)銷商的銷售積極性并提高其經(jīng)銷利潤。根據(jù)各渠道特性的不同，現(xiàn)只對(duì)流通渠道進(jìn)行區(qū)域劃分，具體如下：劃分原則：根據(jù)經(jīng)銷商自身網(wǎng)點(diǎn)覆蓋區(qū)域和倉庫周邊區(qū)域進(jìn)行綜合考慮，同時(shí)需參考經(jīng)銷商意愿進(jìn)行劃分。要求所分區(qū)域必須覆蓋整個(gè)南京市區(qū)。注意事項(xiàng)：

1、劃分區(qū)域結(jié)束后，原有區(qū)域外網(wǎng)點(diǎn)原則上必須在2個(gè)月內(nèi)進(jìn)行移交（特殊情況必須報(bào)至分公司備案），移交結(jié)束后如出現(xiàn)繼續(xù)供貨者將進(jìn)行處罰。2、所有區(qū)域均不為固定不變，原則上每3個(gè)月為一個(gè)調(diào)整周期，如區(qū)域內(nèi)出現(xiàn)空白網(wǎng)點(diǎn)或該經(jīng)銷商自身實(shí)力不足，將對(duì)空白區(qū)域進(jìn)行重新分配。洋河南京市區(qū)新分銷模式導(dǎo)入動(dòng)作—經(jīng)銷渠道調(diào)整將南京市區(qū)流通渠道暫定為8個(gè)區(qū)域區(qū)域名稱1區(qū)2區(qū)3區(qū)4區(qū)5區(qū)6區(qū)7區(qū)8區(qū)區(qū)域范圍待定待定待定待定待定待定待定待定終端數(shù)量待定待定待定待定待定待定待定待定負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)XXX’XXX’XXX’XXX’XXX’XXX’XXXXXX負(fù)責(zé)經(jīng)銷商名稱名稱名稱名稱名稱名稱名稱名稱新分銷模式的動(dòng)作分解1、經(jīng)銷渠道的調(diào)整分渠道分區(qū)域2、銷售組織的調(diào)整組織架構(gòu)部門職責(zé)工作流程3、技戰(zhàn)術(shù)運(yùn)用B類終端的整合資源投入大包商的合作方式洋河南京市區(qū)新分銷模式導(dǎo)入動(dòng)作—組織調(diào)整調(diào)整意義：

對(duì)現(xiàn)行組織架構(gòu)進(jìn)行調(diào)整使之能與調(diào)整后的渠道相配稱，對(duì)各部門職能進(jìn)行細(xì)分，增加核心終端掌控?cái)?shù)量，加大渠道拜訪頻率，提高整個(gè)市場(chǎng)的精細(xì)化運(yùn)營程度。調(diào)整辦法：將原先市場(chǎng)二部的部分職能進(jìn)行剝離。成立分銷部，負(fù)責(zé)調(diào)整后的流通渠道；將原先的市場(chǎng)一部的職能進(jìn)行擴(kuò)大，改為酒店部，負(fù)責(zé)調(diào)整后的酒店渠道；將原先的商超部職能進(jìn)行明確，負(fù)責(zé)調(diào)整后的商超渠道。洋河南京市區(qū)新分銷模式導(dǎo)入動(dòng)作—組織調(diào)整工作內(nèi)容：1、負(fù)責(zé)南京市區(qū)所有A、B類餐飲終端的管理與維護(hù)。2、南京市區(qū)餐飲經(jīng)銷商的管理與維護(hù)。工作內(nèi)容：1、負(fù)責(zé)渠道范圍為南京市區(qū)C、D類餐飲終端、零售終端、坐批的管理與維護(hù)2、南京市區(qū)流通經(jīng)銷商的管理與維護(hù)工作內(nèi)容1、負(fù)責(zé)南京市區(qū)大型商場(chǎng)、KA賣場(chǎng)、連鎖超市的管理與維護(hù)2、南京市區(qū)商超經(jīng)銷商的管理與維護(hù)分公司經(jīng)理酒店部商超部分銷部組織示意圖：洋河南京市區(qū)新分銷模式導(dǎo)入動(dòng)作—組織調(diào)整人員配備主管1名業(yè)務(wù)員12名配置標(biāo)準(zhǔn)15家/1人主管1名業(yè)務(wù)員8名配置標(biāo)準(zhǔn)每區(qū)1人主管1名業(yè)務(wù)員8名配置標(biāo)準(zhǔn)以系統(tǒng)劃分主管4名促銷員200名配置標(biāo)準(zhǔn)暫定主管2名促銷員80名配置標(biāo)準(zhǔn)暫定主管1名業(yè)務(wù)員10名配置標(biāo)準(zhǔn)30家/1人分公司經(jīng)理酒店部分銷部商超部酒店促銷部商超促銷部A類酒店B類酒店洋河南京市區(qū)新分銷模式導(dǎo)入動(dòng)作—組織調(diào)整一、酒店部對(duì)調(diào)整后的酒店部工作流程進(jìn)行規(guī)范，具體動(dòng)作如下：工作事項(xiàng)劃分區(qū)域終端排摸過程管理設(shè)定路線終端管理下達(dá)任務(wù)劃分區(qū)域達(dá)成結(jié)果負(fù)責(zé)人初步劃分建立檔案庫區(qū)域確定規(guī)律拜訪明確目標(biāo)目標(biāo)達(dá)成保證結(jié)果主管業(yè)務(wù)員主管業(yè)務(wù)員、主管主管業(yè)務(wù)員主管洋河南京市區(qū)新分銷模式導(dǎo)入動(dòng)作—組織調(diào)整總體原則：市區(qū)酒店經(jīng)銷商不分區(qū)域，廠家酒店業(yè)務(wù)人員劃定區(qū)域。這樣既兼顧了酒店渠道的特殊性，又能通過業(yè)務(wù)人員有效的管理終端。具體描述：1、將南京市區(qū)根據(jù)酒店分布情況，按酒店部業(yè)務(wù)人員數(shù)量劃分為若干個(gè)片區(qū)，要求所分區(qū)域必須囊括市區(qū)內(nèi)所有酒店終端。（前期可依照地圖大致劃分，待酒店檔案庫建立后再進(jìn)行細(xì)分）2、將每個(gè)業(yè)務(wù)人員固定到片區(qū)內(nèi)，通過拜訪線路的明確，保證區(qū)域內(nèi)目標(biāo)終端的有效拜訪。優(yōu)點(diǎn)：1、有效的維護(hù)現(xiàn)有合作終端；2、對(duì)競品合作終端進(jìn)行詳細(xì)了解，制定跟進(jìn)計(jì)劃；3、便于廠家政策的直線傳達(dá)；4、通過終端管控經(jīng)銷商的進(jìn)銷存；5、市場(chǎng)信息的及時(shí)反饋。

洋河南京市區(qū)新分銷模式導(dǎo)入動(dòng)作—組織調(diào)整工作職責(zé)描述：1、酒店部主管：負(fù)責(zé)主持召開業(yè)務(wù)員例會(huì)，并對(duì)業(yè)務(wù)人員工作中遇到的問題進(jìn)行點(diǎn)評(píng)。負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)人員考勤、違紀(jì)、獎(jiǎng)勵(lì)，并進(jìn)行記錄與匯報(bào)。根據(jù)公司要求并結(jié)合業(yè)務(wù)人員區(qū)域?qū)嶋H情況下達(dá)工作目標(biāo)（量化及質(zhì)化目標(biāo)）點(diǎn)評(píng)業(yè)務(wù)人員的工作計(jì)劃、工作總結(jié)，并指導(dǎo)完善負(fù)責(zé)管理經(jīng)銷商，并制定好拜訪計(jì)劃。協(xié)調(diào)經(jīng)銷商、廠家之間的關(guān)系監(jiān)督并指導(dǎo)業(yè)務(wù)員建立完善終端信息檔案庫與業(yè)務(wù)員協(xié)同拜訪，并對(duì)業(yè)務(wù)員進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)不定期、多形式的安排對(duì)業(yè)務(wù)員的查崗終端投入費(fèi)用的把控對(duì)上級(jí)部門經(jīng)理負(fù)責(zé)，每周以報(bào)表的形式向經(jīng)理匯報(bào)終端、競品、經(jīng)銷商、業(yè)務(wù)人員的情況。洋河南京市區(qū)新分銷模式導(dǎo)入動(dòng)作—組織調(diào)整工作職責(zé)描述：

2、酒店部業(yè)務(wù)員：負(fù)責(zé)指定餐飲經(jīng)銷商的進(jìn)、銷、存管理進(jìn)行區(qū)域內(nèi)目標(biāo)酒店（A、B類）的摸排，并建檔負(fù)責(zé)對(duì)區(qū)域內(nèi)非合作目標(biāo)終端的客情公關(guān)及初次談判負(fù)責(zé)貫徹落實(shí)各項(xiàng)促銷活動(dòng)的執(zhí)行及銷售政策的有效傳達(dá)負(fù)責(zé)終端生動(dòng)化陳列的布置及維護(hù)負(fù)責(zé)提升與終端各級(jí)人員的客情關(guān)系負(fù)責(zé)終端兌獎(jiǎng)負(fù)責(zé)收集各類市場(chǎng)信息并及時(shí)反饋至公司完成上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)交付的其他工作洋河南京市區(qū)新分銷模式導(dǎo)入動(dòng)作—組織調(diào)整二、分銷部

在新分銷模式中廠家（分銷部）與分銷商之間職責(zé)明確，分銷部主要負(fù)責(zé)協(xié)助經(jīng)銷商對(duì)區(qū)域內(nèi)目標(biāo)終端進(jìn)行管理維護(hù)，經(jīng)銷商主要負(fù)責(zé)產(chǎn)品的配送及收款。具體描述：

1、分銷部保證市區(qū)所劃定的每個(gè)片區(qū)內(nèi)均有一名廠家業(yè)務(wù)人員，該人員的主要職責(zé)為終端的開發(fā)、管理以及區(qū)域經(jīng)銷商的管理。2、業(yè)務(wù)人員劃定線路拜訪圖，對(duì)區(qū)域內(nèi)目標(biāo)終端實(shí)行無遺漏、周期性拜訪。3、經(jīng)銷商必須協(xié)助完成廠家對(duì)該區(qū)域下達(dá)各項(xiàng)市場(chǎng)任務(wù)，保證產(chǎn)品配送及時(shí)、充足。4、廠家保證經(jīng)銷商在指定區(qū)域的獨(dú)家供貨權(quán)（只限于流通渠道），經(jīng)銷商必須保證所銷售產(chǎn)品均來自廠家或總代理處，且必須提供詳細(xì)的進(jìn)銷存臺(tái)帳。此種模式運(yùn)作的優(yōu)點(diǎn)：

1、一定限度的遏制假酒銷售；2、有效的控制經(jīng)銷商的低價(jià)串貨；3、強(qiáng)化廠家對(duì)終端的掌控；4、增加產(chǎn)品的覆蓋、宣傳面；5、便于中檔產(chǎn)品的快速啟動(dòng)；6、提升終端的銷售積極性。洋河南京市區(qū)新分銷模式導(dǎo)入動(dòng)作—組織調(diào)整工作職責(zé)描述：1、分銷部主管：做好分銷部的長期規(guī)劃和短期目標(biāo)，同時(shí)將目標(biāo)分解，確保完成任務(wù)。管理好業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)和促銷隊(duì)伍，做好督察和督促工作。實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)工作標(biāo)準(zhǔn)化流程設(shè)計(jì)、溝通、執(zhí)行、評(píng)估。掌控各經(jīng)銷商的終端網(wǎng)絡(luò)，控制產(chǎn)品流向及流量，做好大客戶的拜訪和、客情維護(hù)。做好對(duì)經(jīng)銷商轄區(qū)的各類終端的建檔和歸類整理工作。搞好銷售團(tuán)隊(duì)建設(shè)工作，關(guān)心和幫助員工解決各種問題，根據(jù)實(shí)際情況設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)活動(dòng)方案。定期對(duì)業(yè)務(wù)員進(jìn)行業(yè)務(wù)培訓(xùn)、銷售知識(shí)培訓(xùn)。本部門日常管理制度的制定、執(zhí)行、評(píng)估、調(diào)整。協(xié)調(diào)本部門和其他部門的關(guān)系，統(tǒng)籌資源投入。跟蹤市場(chǎng)變化，及時(shí)調(diào)整政策，獲得市場(chǎng)信息整理及反饋。洋河南京市區(qū)新分銷模式導(dǎo)入動(dòng)作—組織調(diào)整工作職責(zé)描述：2、分銷部業(yè)務(wù)員：協(xié)助與督促區(qū)域經(jīng)銷商完成區(qū)域內(nèi)產(chǎn)品鋪貨,售點(diǎn)的開發(fā)與維護(hù)，努力促進(jìn)經(jīng)銷商及終端零售點(diǎn)的產(chǎn)品銷售、價(jià)格體系。按質(zhì)按量完成月銷售計(jì)劃任務(wù)和其它市場(chǎng)目標(biāo)與部門主管討論及制訂拜訪計(jì)劃和拜訪路線圖。按規(guī)定的拜訪頻率和拜訪路線實(shí)施拜訪計(jì)劃，提高拜訪效率促銷宣傳活動(dòng)的執(zhí)行。完成區(qū)域內(nèi)促銷活動(dòng)的執(zhí)行、監(jiān)控、評(píng)估。對(duì)區(qū)域內(nèi)的宣傳物投放與有明確的登記，負(fù)責(zé)管理與維護(hù)，保持宣傳品的完好、清潔?；顒?dòng)結(jié)束后，及時(shí)收回相關(guān)宣傳品，作為二次使用做好產(chǎn)品在終端的生動(dòng)化陳列對(duì)零售網(wǎng)點(diǎn)的產(chǎn)品動(dòng)銷情況、庫存、產(chǎn)品陳列、競品的動(dòng)態(tài)進(jìn)行有效的管理與反饋經(jīng)銷商的管理—產(chǎn)品進(jìn)出、售點(diǎn)開發(fā)、資源調(diào)配等完成各種表格的填寫洋河南京市區(qū)新分銷模式導(dǎo)入動(dòng)作—組織調(diào)整三、商超部

此次調(diào)整中，商超部組織結(jié)構(gòu)、工作范疇及經(jīng)銷架構(gòu)均未變化，因此本案不做贅述。新分銷模式的動(dòng)作分解1、經(jīng)銷渠道的調(diào)整分渠道分區(qū)域2、銷售組織的調(diào)整組織架構(gòu)部門職責(zé)工作流程3、技戰(zhàn)術(shù)運(yùn)用B類酒店的整合資源投入大包商的合作方式B類酒店的整合資源投入—方法1

結(jié)合南京市場(chǎng)實(shí)際情況，我們認(rèn)為在針對(duì)酒店渠道資源投入上，應(yīng)將A、B類酒店分開對(duì)待。

針對(duì)南京300家左右的A類酒店繼續(xù)采取“一店一策”、點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的進(jìn)行資源投入。而對(duì)于B類酒店因其數(shù)量較多且銷量難以把握及酒店經(jīng)銷商大包的特點(diǎn)，我們建議采取點(diǎn)對(duì)面的資源投入方式進(jìn)行合作，這樣既能使我們掌控住更多的有效終端，狙擊住競品。又能提高經(jīng)銷商、終端的銷售利潤。繼而進(jìn)一步提高我們的銷售量也同時(shí)為中檔產(chǎn)品的快速啟動(dòng)奠定了基礎(chǔ)。做到低投入，高產(chǎn)出。操作流程：經(jīng)銷商報(bào)店確定總體目標(biāo)廠家核實(shí)終端簽訂投入?yún)f(xié)議建立銷售臺(tái)帳銷量隨機(jī)核實(shí)費(fèi)用兌付整合可通過兩種形式來實(shí)現(xiàn)。一是終端整合；二是產(chǎn)品整合。首先我們先來談?wù)勅绾瓮ㄟ^終端的整合資源投入來實(shí)現(xiàn)對(duì)B類酒店的有效掌控。B類酒店的整合資源投入—方法1流程控制：

1、經(jīng)銷商報(bào)店：所報(bào)終端必須符合B類酒店標(biāo)準(zhǔn)或現(xiàn)洋河產(chǎn)品月均銷量達(dá)到100瓶以上2、確定總體目標(biāo)：包括銷售目標(biāo)（至少10家以上終端的年度銷量總和及各終端年度銷量）及管理目標(biāo)（所有終端必須做到第一陳列、第一銷量、第一推薦）3、廠家核實(shí)終端：要求所有終端具體位置必須提報(bào)給廠家，并由廠家核實(shí)終端是否存在，所報(bào)預(yù)計(jì)銷量是否可實(shí)現(xiàn)。4、簽訂投入?yún)f(xié)議：經(jīng)銷商必須提交一定金額的保證金，協(xié)議中必須注明保證金的扣罰條款（虛報(bào)銷量、惡意串貨、降價(jià)銷售等）；明確針對(duì)年度銷售總量廠家給予多少費(fèi)用支持，什么時(shí)間，什么形式支付。5、建立銷售臺(tái)帳：協(xié)議簽訂之日起廠家必須建立銷售臺(tái)帳，經(jīng)銷商每日必須將當(dāng)日協(xié)議終端的進(jìn)貨量以電話或短信的形式告知廠家指定人員。已酒店入庫單時(shí)間為準(zhǔn)，超過兩天廠家不予承認(rèn)改日銷量。經(jīng)銷商可隨時(shí)來廠家核對(duì)銷量，如因廠家人員的失誤造成銷量的錯(cuò)誤，將試情節(jié)的嚴(yán)重給予責(zé)任人相應(yīng)處罰。B類酒店的整合資源投入—方法1流程控制：

6、銷量隨機(jī)核實(shí)：廠家業(yè)務(wù)人員每周必須安排半天對(duì)經(jīng)銷商提報(bào)的銷量進(jìn)行實(shí)地核實(shí)，必須做到準(zhǔn)確、公正。提交核查報(bào)表留做備檔。如核查出虛假銷量將否決該次銷量，并根據(jù)情節(jié)對(duì)經(jīng)銷商保證金實(shí)行扣罰并向所有經(jīng)銷商下發(fā)處罰告知。7、費(fèi)用兌付：根據(jù)協(xié)議約定時(shí)間進(jìn)行費(fèi)用兌付，經(jīng)銷商必須提供所有酒店入庫單原件與廠家核對(duì)銷量（考慮經(jīng)銷商結(jié)款問題可每月與廠家核對(duì)一次并將酒店入庫單復(fù)印件留下備檔），經(jīng)銷商所報(bào)銷量必須與廠家臺(tái)帳一致，若出現(xiàn)偏差已廠家臺(tái)帳為準(zhǔn)。費(fèi)用支付形式建議采用實(shí)物（不）進(jìn)行兌現(xiàn)。B類酒店的整合資源投入—方法2

現(xiàn)在我們?cè)賮碚務(wù)?/p>