南京市場診斷提升方案客戶：江蘇洋河酒廠提出：盛初咨詢時間：2008年9月15日本案結(jié)構(gòu)第一部分：南京白酒市場營銷診斷分析南京市場整體分析洋河自身營銷診斷第二部分：洋河南京市場提升方案新分銷模式的介紹新分銷模式實施動作

南京市場競爭結(jié)構(gòu)

南京市場競爭格局清晰，主要是由曾經(jīng)的強勢徽酒，后起之秀的本地酒，及一直相對穩(wěn)定的川貴酒，市場呈現(xiàn)三足鼎立之勢，市場競爭激烈，徽酒中的佼佼者口子市場逐漸萎縮，而迎駕、高爐家在南京市場開始精耕細作，蘇酒的市場拓展也穩(wěn)扎穩(wěn)打。市場結(jié)構(gòu)總體表現(xiàn)價格區(qū)間400元以上200-400元100-200元20-100元20元以下合計總體份額5億以上2億以上10億左右6億以上2億左右25億主流香型濃香+醬香濃香濃香/兼香濃香濃香/清香——主流度數(shù)52/5346/5242/43/4642/45/5252度/42度——主要品牌茅臺五糧液夢之藍蘇酒特一號天之藍蘇酒劍南春海之藍普蘇今世緣地球迎駕之星高爐家五糧春口子窖四星迎駕某著名企業(yè)迎駕今世緣瀏陽河五年皖金銀雙溝迎駕二鍋頭——1、南京白酒格局高中低格局清晰，市場份額主要集中與三個區(qū)間，這三個區(qū)間占了整個白酒市場容量的90%以上；洋河主力產(chǎn)品海之藍在100-200區(qū)間，也是份額最大的區(qū)間。2、天之藍所處的區(qū)間從現(xiàn)階段來看處于成長區(qū)間，該區(qū)間缺乏強勢產(chǎn)品，市場容量被超高檔的川、貴酒和中高檔海之藍所擠占，市場容量有限。3、夢之藍及藍瓷所處的區(qū)間市場容量較大，將是洋河南京市場份額進一步提升的核心區(qū)間市場主要競品分析—1

從海之藍的價格區(qū)間來看，幾個主要的競爭品牌口子、五糧春均出現(xiàn)了不同情況的下滑，從目前來看海之藍所受到的市場威脅并不大。但從競爭品牌的發(fā)展趨勢來看，蘇酒、迎駕、高爐等品牌在渠道的拓展上動作明顯，在主推產(chǎn)品上價位也越來越貼近海之藍，加上全國性名酒的上線壓迫。海之藍又缺乏防御縱深，市場潛在威脅將會逐漸顯現(xiàn)。主要品牌主導(dǎo)產(chǎn)品香型度數(shù)餐飲導(dǎo)入餐飲零售價開瓶費營銷模式07年的銷售總額五糧春五糧春濃香42103138-15810經(jīng)銷商1億左右口子五年窖清香40.8781085被收購4000萬左右蘇酒普蘇濃香4695128-14810經(jīng)銷商7000左右雙溝金雙溝濃香41751085助銷制1千萬左右迎駕某著名企業(yè)濃香4238585直銷+助銷1.8億左右高爐家普家濃香41689810直銷+助銷300萬左右皖酒五年皖濃香4142685助銷制5千萬左右市場主要競品分析—2品牌終端促銷廣告訴求媒介選擇推廣方式五糧春開瓶費系出名門電視、戶外、車體、報紙流通口子窖開瓶費＋禮品兌換＋贈飲珍藏實窖電視、戶外、車體、報紙酒店終端渠道蘇酒開瓶費＋贈飲＋禮品兌換/電視、戶外、車體、報紙酒店終端渠道+核心消費者公關(guān)迎駕開瓶費＋禮品兌換以客為尊電視、戶外、車體、報紙酒店終端渠道分析市場競爭的激烈,使得市場主要品牌的在終端促銷和媒介的選擇上,競爭手法逐漸趨同.現(xiàn)在在南京中高檔市場的競爭除了我們和五糧春具有先發(fā)優(yōu)勢外,其他中高檔品牌的競爭都是進行資源的血拚。從媒介的選擇上,主要的競品都選擇了大眾的廣告媒體,較少關(guān)注小眾的終端媒體。結(jié)論:利用好終端媒體,利用終端媒體進行整體的生動化,這樣既能增強品牌傳播的立體性，又能有效的搶占資源先機。市場主要競品分析—3

五糧春、口子的市場份額縮減是比較明顯的，但是五糧春在流通渠道還有一定的實力，而口子酒廠已經(jīng)被收購，并有可能退出南京市場。迎駕、高爐家在南京設(shè)立分公司，而蘇酒是被海韻買斷品牌，這三個品牌的市場份額呈上升趨勢，更需要關(guān)注的是他們的酒店終端擴展速度及精細化的渠道管理。市場渠道總體特征—1渠道類型總數(shù)量備注主要經(jīng)銷商30+都發(fā)展成為大包商的形式,買斷一部分核心酒店的酒水供應(yīng)權(quán),一般都采用了公司化運作餐飲終端A類餐飲終端300+消費自帶酒水的比例超過50%幾乎所有的A/B類酒店都被大包商所買斷,部分C類店也開始被買斷A/B類酒店主銷100元以上價位的白酒,C類店主銷30-80元左右的白酒B類餐飲終端2000+C類餐飲終端1萬零售終端名煙名酒店2000名煙名酒店是消費者最重要的自帶酒水的渠道部分名煙名酒店發(fā)展成為品牌化連鎖經(jīng)營批零店零售店10000+以零售價80元以下價格白酒銷售為主,銷售的量小大型商超300+以本地的蘇果連鎖超市最具代表性,所售的產(chǎn)品為市場上的成熟產(chǎn)品和全國性知名白酒1、酒店大包的趨勢將會越演越烈，大包商將成為影響產(chǎn)品在終端銷售好壞的重要決定因素，如何調(diào)動大包商的銷售積極性將變得和終端維護一樣的重要。2、名煙名酒店及商超渠道的發(fā)達，將會成為傳統(tǒng)重點渠道：酒店渠道之外的又一個重點渠道。從五糧春1個億左右的銷售額80%以上來自商超及名煙名酒渠道，可以證明它們的重要程度。南京市場背景小結(jié)營銷要素小結(jié)產(chǎn)品香型濃香型占據(jù)絕對主導(dǎo)，醬香型、清香型有零星表現(xiàn)度數(shù)中檔、中高檔產(chǎn)品40－46占據(jù)市場的主流口感入口柔和不刺喉、口不干包裝市場上的主流產(chǎn)品的包裝精美、簡潔價格市場的總體消費結(jié)構(gòu)呈紡錘形，中檔、中高檔產(chǎn)品的消費量極大，其中在中高檔價位的競爭的激烈程度最高渠道餐飲小盤集中、但被7－8個大包商瓜分，每個大包商只控制一部分小盤、自帶酒水嚴重，名煙名酒店品牌化趨勢明顯品牌宣傳市場上主流品牌注重大眾媒體的品牌傳播，但對小眾媒體的終端傳播重視程度不夠。板塊表現(xiàn)川酒、蘇酒、皖酒呈三足鼎立之勢，川酒和蘇酒在高檔、中高檔占據(jù)主導(dǎo)地位，皖酒在中檔、中高檔占據(jù)主導(dǎo)地位市場機會藍色經(jīng)典的成功所帶來的行業(yè)影響力；消費者的品牌認知度高；新品導(dǎo)入推廣難度小。本案結(jié)構(gòu)第一部分：南京白酒市場營銷診斷分析南京市場整體分析洋河自身營銷診斷第二部分：洋河南京市場提升方案新分銷模式的介紹新分銷模式實施動作

洋河自身營銷診斷戰(zhàn)略目標品牌力產(chǎn)品力渠道力利潤力意見領(lǐng)袖輻射力資源力量組織執(zhí)行力洋河南京市場戰(zhàn)略目標1、南京市場銷量的穩(wěn)步提升。2、鞏固品牌形象并對江蘇及周邊地區(qū)形成品牌輻射力。3、穩(wěn)定市場秩序，鞏固渠道，積極做好市場防御。盛初觀點上述戰(zhàn)略目標與目前南京市場現(xiàn)狀是相吻合的，但在戰(zhàn)略實施還有待加強。1、銷量增長的路徑不明確。2、組織尚不完善，渠道維護精細化程度不足。3、產(chǎn)品線結(jié)構(gòu)不合理，主導(dǎo)產(chǎn)品單一。洋河自身營銷診斷戰(zhàn)略目標品牌力產(chǎn)品力渠道力利潤力意見領(lǐng)袖輻射力資源力量組織執(zhí)行力洋河南京市場品牌力：品牌力強，為南京市場中高端白酒第一品牌，消費者認知度高，已形成消費習(xí)慣，廠家對品牌塑造的重視程度及傳播投入均較高。盛初觀點：廠家在品牌形象維護工作上仍需加強。1、假酒問題較為嚴重，廠家在打假工作上的方法及力度需加強。2、終端維護頻率不足，特別是流通及B類餐飲店。勢必導(dǎo)致終端價格混亂，渠道利潤不足。

洋河自身營銷診斷戰(zhàn)略目標品牌力產(chǎn)品力渠道力利潤力意見領(lǐng)袖輻射力資源力量組織執(zhí)行力洋河南京市場產(chǎn)品力：1、海之藍在100-200價位段為市場主流產(chǎn)品，市場占有量大，無直接競爭對手，但是由于產(chǎn)品成熟，各個渠道利潤逐漸透明，以及酒水自帶率較高，在酒店終端售價逐漸下降。2、夢之藍在高端價位還難以與五糧液、茅臺等抗爭。天之藍在200-400價位雖有不錯表現(xiàn)，但是由于該產(chǎn)品與海之藍在產(chǎn)品包裝上區(qū)別不大，加上海之藍的成功擠占了部分200-400的市場份額。3、藍瓷的重視程度不足及徽酒在該價位檔的強勢，導(dǎo)致藍瓷市場表現(xiàn)不理想。盛初觀點：整合產(chǎn)品結(jié)構(gòu)在穩(wěn)定海之藍銷量不下滑的前提下，重推藍瓷系列、夢之藍及天之藍。即完善了產(chǎn)品線結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)了銷量的增長；又為海之藍構(gòu)建了防御壁壘，避免了競品的干擾。洋河自身營銷診斷戰(zhàn)略目標品牌力產(chǎn)品力渠道力利潤力意見領(lǐng)袖輻射力資源力量組織執(zhí)行力洋河南京市場渠道力：一、經(jīng)銷渠道郊縣市場實行區(qū)域代理制，1個縣1名總代；市區(qū)實行總代加二批，1名總代20幾名二批。市內(nèi)經(jīng)銷商負責渠道及區(qū)域未做明確界定，管理較為粗放，酒店渠道雖對總經(jīng)商及二批商進行了區(qū)隔，但標準模糊，導(dǎo)致經(jīng)銷商之間的時有爭搶終端現(xiàn)象出現(xiàn)。加上廠家對總經(jīng)銷及二批商在終端的投入支持上存在一定的差別，另對規(guī)模10個包間左右酒店廠家的重視程度不高，導(dǎo)致二批商怨聲較高。盛初觀點：對市區(qū)經(jīng)銷渠道，導(dǎo)入新分銷模式：先劃渠道，再劃片區(qū)。將每個經(jīng)銷商固定到既定的渠道及區(qū)域，既增強了市場維護的精細化程度，又保證了經(jīng)銷商的利潤最大化。洋河自身營銷診斷戰(zhàn)略目標品牌力產(chǎn)品力渠道力利潤力意見領(lǐng)袖輻射力資源力量組織執(zhí)行力洋河南京市場渠道力：二、終端渠道在南京這一成熟產(chǎn)品、成熟市場的終端渠道上，我們的終端各項投入一直持續(xù)保持。這是南京市場銷量能一直穩(wěn)步攀升的一個主要原因。但這樣一個高鋪貨率、高自點率的市場，我們下一步的增長路徑在哪里？我們的資源投入主要放在了A類酒店及KA賣場上了，對流通渠道及B類餐飲終端的投入較小，甚至沒有。加上我們的組織結(jié)構(gòu)不完善，維護不到位，以至對上述渠道幾乎喪失管控能力，渠道利潤薄弱，經(jīng)銷商、終端積極性嚴重下降。競爭品牌表現(xiàn)活躍。盛初觀點：調(diào)整分公司組織結(jié)構(gòu)，加強終端維護。劃分經(jīng)銷渠道，整合資源對流通及B類餐飲進行投入，提高渠道整體利潤率，調(diào)動渠道積極性。調(diào)研終端概況—1酒店名稱：樓外樓包廂數(shù)量：19個品牌單品終端表現(xiàn)價格開瓶費月均銷量合作方式促銷人員拜訪頻次洋河月均銷量（海之藍）拜訪頻次蘇酒特一號518————大包商統(tǒng)一供貨無經(jīng)銷商業(yè)務(wù)人員拜訪海之藍60瓶天之藍15瓶未見洋河人員一號258元15元20瓶普蘇158元10元70瓶洋河海之藍138元12元60瓶無天之藍328元20元15瓶五糧春五糧春228元——50瓶無五糧液五糧液598元——5-6瓶無調(diào)研終端概況—2品牌單品終端表現(xiàn)價格開瓶費月均銷量合作方式促銷人員拜訪頻次金六福五星158元20元90瓶專場1名1次/周洋河海之藍168元不詳40瓶帶配無無酒店名稱：獅都大酒店酒店酒店規(guī)模：10個包間酒店名稱：南京大排檔酒店酒店規(guī)模：20個包間品牌單品終端表現(xiàn)價格開瓶費月均銷量合作方式促銷人員拜訪頻次雙溝蘇酒188元20元120瓶大包無2次/周蘇酒一號288元30元蘇酒特一號498元60元洋河貴賓228元/70瓶帶配無無蘭鉆480元/瀘州某著名企業(yè)1573630元/5瓶帶配無無終端調(diào)研匯總分析

近端時間的終端走訪，與終端一線人員進行了充分的溝通了解，我們發(fā)現(xiàn)很多終端均表示未見過洋河廠家的業(yè)務(wù)人員，而在我們買斷的店中這一現(xiàn)象卻很少發(fā)現(xiàn)，再結(jié)合與經(jīng)銷商及辦事處人員的溝通，我們不難看出，我們在終端管理上存在的幾點問題：1、辦事處業(yè)務(wù)人員數(shù)量有限，很難做到對所有網(wǎng)點的周期性拜訪維護。2、市場已經(jīng)成熟，幾乎的網(wǎng)點都在銷售我們的產(chǎn)品。通過終端開發(fā)來實現(xiàn)銷量的增長意義不大，廠家業(yè)務(wù)人員的自主開發(fā)意識淡薄。3、因在市場所處地位的優(yōu)越，對B類酒店終端重視不足，導(dǎo)致在精力及資源投入上與競品相比已不具備優(yōu)勢。4、與南京市場的特性有關(guān)（優(yōu)質(zhì)酒店絕大多數(shù)被大包），在終端管理上對經(jīng)銷商的依賴性較大，一旦出現(xiàn)市場危機，很容。

洋河自身營銷診斷戰(zhàn)略目標品牌力產(chǎn)品力渠道力利潤力意見領(lǐng)袖輻射力資源力量組織執(zhí)行力洋河南京市場利潤力：藍色經(jīng)典海之藍在南京市場已經(jīng)成熟，已實現(xiàn)了大盤的成功放量，但同時也導(dǎo)致了海之藍在各渠道價格透明度。流通及部分商超出現(xiàn)價格浮動。渠道利潤力下降。酒店渠道，由于消費者自帶現(xiàn)象的增加，迫使酒店價格也出現(xiàn)下降。加上部分B類酒店產(chǎn)品不是廠家供貨，進價本就較高，售價又無法提高，導(dǎo)致利潤嚴重不足，積極性普遍不高。盛初觀點：通過對渠道及區(qū)域的合理劃分，并加以配套的組織管理體系，加強對市場的掌控力度，并對B類餐飲進行整合資源投入，提高產(chǎn)品的利潤力。洋河自身營銷診斷戰(zhàn)略目標品牌力產(chǎn)品力渠道力利潤力意見領(lǐng)袖輻射力資源力量組織執(zhí)行力意見領(lǐng)袖輻射力：藍色經(jīng)典在南京市場有很強的品牌力，意見領(lǐng)袖輻射能力強，因此消費者自點率與自購率都很高。廠家對消費者盤中盤的營銷運作重視程度較高，成立了專門的組織進行獨立運作（因調(diào)研時間關(guān)系，該部門未進行正面接觸），南京分公司的團購公關(guān)工作主要以協(xié)助經(jīng)銷商開展。盛初觀點：南京辦事處應(yīng)加大對經(jīng)銷商團購的引導(dǎo)工作，促使經(jīng)銷商最大限度的發(fā)揮團購潛力，做為公司團購直銷部門的補充，進一步擴大團購覆蓋面。洋河自身營銷診斷戰(zhàn)略目標品牌力產(chǎn)品力渠道力利潤力意見領(lǐng)袖輻射力資源力量組織執(zhí)行力洋河南京市場資源投入南京作為洋河的成熟市場，藍色經(jīng)典已經(jīng)成為該市場的主導(dǎo)產(chǎn)品，在整體資源投入上洋河一直沒有降低，起到的市場效果也是明顯的。但要想進一步提升市場份額，并做到成功狙擊競爭品牌的話，在資源投入方向上還要做一些調(diào)整。盛初觀點：在渠道投入上應(yīng)重視對B類餐飲進行整合投入；通過有效餐飲網(wǎng)點的增加，提高經(jīng)銷商的利潤，調(diào)動配合積極性。在品牌塑造方面應(yīng)加大對終端售點形象包裝的投入，使品牌宣傳更貼近消費者。

洋河南京分公司組織結(jié)構(gòu)圖：組織成員數(shù)量表：分公司經(jīng)理市場一部市場二部郊縣業(yè)務(wù)商超部促銷部地聘業(yè)務(wù)促銷部地聘業(yè)務(wù)地聘業(yè)務(wù)促銷員促銷員分公司經(jīng)理郊縣業(yè)務(wù)一部主管二部主管酒店促銷主管商超主管商超促銷主管1名5名1名1名1名1名1名//地聘業(yè)務(wù)地聘業(yè)務(wù)促銷員地聘業(yè)務(wù)促銷員//6名6名120名7名80名洋河自身營銷診斷戰(zhàn)略目標品牌力產(chǎn)品力渠道力利潤力意見領(lǐng)袖輻射力資源力量組織執(zhí)行力組織完整性：組織基本完整，但是仍需細化。市場二部負責的事項繁多且人員配備不足，導(dǎo)致工作無法細致化，對二批商及終端的管理較為粗放，市場掌控力度明顯不足。組織執(zhí)行力：能夠較好的完成各項既定工作，但是由于人員不足及負責事項繁多的問題使其在執(zhí)行力上出現(xiàn)折扣。盛初觀點：將市場二部的職責進行再分解，成立分銷部。將調(diào)整后的市場二部工作范圍按渠道界定為中型酒店開發(fā)、維護及對應(yīng)分銷客戶的管理。分銷部則主要負責小型非連鎖超市、名煙名酒、街批及社區(qū)便利店的開發(fā)、維護，另對應(yīng)的分銷客戶管理。洋河南京市場營銷診斷—總結(jié)分析戰(zhàn)略目標品牌力產(chǎn)品力渠道力利潤力意見領(lǐng)袖輻射力資源力量組織執(zhí)行力戰(zhàn)略目標設(shè)置合理品牌強勢，為當?shù)匕拙浦髁髌放茊纹繁憩F(xiàn)強勢，缺乏綜合優(yōu)勢優(yōu)質(zhì)渠道網(wǎng)絡(luò)掌控較好，但渠道縱深不夠單瓶利潤較低，但綜合利潤較高團購公關(guān)成效顯著持續(xù)穩(wěn)定的資源投入執(zhí)行力一般，組織需進行調(diào)整目標達成路徑不明確應(yīng)加強品牌形象的維護重推藍瓷及夢之藍，形成綜合優(yōu)勢細分渠道，深度掌控渠道深度分銷提高經(jīng)銷商出貨頻率，提高整體渠道利潤分公司應(yīng)對提高團購公關(guān)意識，與直銷部形成互補應(yīng)設(shè)當調(diào)整資源投入方向完善組織架構(gòu)，設(shè)定合理的工作目標的職責范圍

南京作為洋河藍色經(jīng)典最早進入的市場之一，所取得的成績也是有目共睹的。但如果帶著這樣的兩個問題來思考，我們將還有很多地方需要加強改進。1、如何堅守住我們的市場份額并有效的打擊競爭對手？2、如何能使我們始終立于不敗之地？渠道利潤下滑，經(jīng)銷商兩級分化嚴重，部分終端銷售積極性不高市場管理、終端售后服務(wù)不到位，價格透明度增大，導(dǎo)致零售價格下滑，假酒問題顯現(xiàn)。主導(dǎo)產(chǎn)品單一，抗風(fēng)險能力下降，給了競爭品牌可趁之機，利用價格優(yōu)勢蠶食我們的市場份額渠道掌控力不足，競爭品牌正在步步對我們的網(wǎng)點進行蠶食。組織架構(gòu)設(shè)置不合理，一些部門工作職責較多、工作范圍較大且人員不足，導(dǎo)致市場管理粗放洋河南京市場整體抗風(fēng)險能力明顯不足渠道利潤的下降、價格透明度的增大、假酒問題顯現(xiàn)、競爭品牌的蠶食南京市場核心問題：渠道掌控力不足及主導(dǎo)產(chǎn)品的單一洋河南京市場營銷診斷—總結(jié)分析（續(xù)）本案結(jié)構(gòu)第一部分：南京白酒市場營銷診斷分析南京市場整體分析洋河自身營銷診斷第二部分：洋河南京市場提升方案新分銷模式的介紹新分銷模式實施動作

深度分銷概念解釋、要點、適應(yīng)對象概念解釋：深度分銷又稱為區(qū)域滾動銷售（AreaRollerSales，ARS）是指通過有組織地努力，提升客戶關(guān)系價值以掌控終端，滾動式培育與開發(fā)市場，取得市場綜合競爭優(yōu)勢，沖擊區(qū)域市場第一的有效市場策略與方法。在營銷界對其的定義是：由廠方組建分銷隊伍，對經(jīng)銷商覆蓋不到或不愿意覆蓋的區(qū)域或終端進行分銷覆蓋，以取得更高鋪市率的營銷模式。深度分銷包括兩套系統(tǒng)：分銷系統(tǒng)和推廣系統(tǒng)。前者主要側(cè)重于對經(jīng)銷商的管理，后者更傾向于通過組織隊伍沉到銷售第一線，直接面對終端，實現(xiàn)渠道扁平化。基本屬性：層級有序、渠道扁平、勤勞獲利。深度分銷要點操作要點1、以人員推廣為主。2、直接對銷售終端進行推廣服務(wù)。3、達到擁有終端網(wǎng)絡(luò)目的。適應(yīng)對象1、廠家資源實力強大，有能力對終端進行掌控。2、市場成熟，對市場有很好的把握操作要點規(guī)范流程終端：有限的資源終端人員推廣發(fā)現(xiàn)終端開發(fā)終端維護終端管理終端人員摸排數(shù)據(jù)庫建立人員推廣客情關(guān)系建立人員拜訪投訴服務(wù)送貨服務(wù)拜訪規(guī)范管理規(guī)范數(shù)據(jù)庫管理擁有終端直分銷概念解釋、要點、適應(yīng)對象概念解釋：直分銷是指廠家通過對經(jīng)銷商的整合，把核心酒店從經(jīng)銷商手中集中到廠家，使得廠家能夠?qū)诵慕K端完全掌控，主導(dǎo)市場開拓，經(jīng)銷商主要負責對非核心酒店的物流配送等。傳統(tǒng)的營銷模式,是廠家把產(chǎn)品賣給經(jīng)銷商,然后由經(jīng)銷商去管控終端和對消費者促銷,廠家不直接面對消費者,廠家對市場的掌控能力弱。

直分銷模式是廠家繞開經(jīng)銷商,直接通過終端面對消費者,對市場的掌控能力強。直分銷概念解釋、要點、適應(yīng)對象操作要點：1、廠家直供核心終端，經(jīng)銷商補充。2、劃分渠道，廠家做酒店，分銷商做流通。適應(yīng)對象：1、中高檔白酒產(chǎn)品市場導(dǎo)入2、廠家資源實力雄厚3、強勢經(jīng)銷商缺乏或難以開發(fā)操作要點規(guī)范流程廠家經(jīng)銷商終端消費者核心終端關(guān)于深度分銷、直分銷的總結(jié)分析目錄屬性深度分銷直分銷優(yōu)點1、能夠很好的對市場的各個大小類終端進行廣泛的市場鋪貨。2、渠道扁平化，廠家對各個終端情況了解。1、核心終端掌握在廠家手中，因此廠家對經(jīng)銷商的依賴性減弱，增加了廠家在市場運作中的主導(dǎo)性。2、經(jīng)銷商主要完成物流配送工作而廠家通過資源的投入等對經(jīng)銷商進行支持。缺點1、廠家的工作任務(wù)繁瑣且不利于市場的精細化運作，適合短線匯量式增長。2、對高端產(chǎn)品來說深度分銷對產(chǎn)品本身有一定的傷害，而且對產(chǎn)品真正的動銷并沒有太大的作用。1、廠家僅僅關(guān)心核心終端狀況，對大量的松散終端僅僅依靠經(jīng)銷商供貨，不能很好的控制。2、經(jīng)銷商僅僅發(fā)揮物流配送的作用，這對其謀求利潤的積極性有一定的打擊。3、對低端產(chǎn)品并不適合，短期增長鋪貨不如深度分銷明顯。新分銷導(dǎo)入盛初觀點：通過以上關(guān)于深度分銷與直分銷的對比分析，我們發(fā)現(xiàn)僅僅采用深度分銷或者直分銷都不適合藍色經(jīng)典現(xiàn)階段的南京市場，我們通過研究得出藍色經(jīng)典在南京市場需要導(dǎo)入新分銷體系。新分銷概念描述、要點、操作規(guī)范

新分銷是針對中高端產(chǎn)品在成熟市場的一種整合營銷模式，它是將直分銷與深度分銷進行了優(yōu)勢整合，新分銷模式既加強廠家的市場掌控深度，又實現(xiàn)了對市場的精耕細作。對渠道、區(qū)域進行細分并對經(jīng)銷商及廠家業(yè)務(wù)團隊進行配稱調(diào)整。來實現(xiàn)對市場的精耕細作。配合產(chǎn)品線的完善將核心終端的界定標準放寬，將廠家直控終端覆蓋面增大，實現(xiàn)深度掌控市場。新分銷導(dǎo)入要點及規(guī)范流程操作要點：1、先分渠道，再分區(qū)域2、產(chǎn)品線完善，增加核心終端數(shù)量3、明確廠商各自的責、權(quán)、利4、增加業(yè)務(wù)人員，加大渠道維護頻率操作要點規(guī)范流程廠家餐飲經(jīng)銷商流通經(jīng)銷商商超經(jīng)銷商總經(jīng)銷商B類酒店A類酒店連鎖商超名煙名酒店街批、便利店新分銷模式的動作分解1、經(jīng)銷渠道的調(diào)整分渠道分區(qū)域2、銷售組織的調(diào)整組織架構(gòu)部門職責工作流程3、技戰(zhàn)術(shù)運用B類終端的整合資源投入大包商的合作方式洋河南京市區(qū)新分銷模式導(dǎo)入動作—經(jīng)銷渠道調(diào)整第一步：分渠道根據(jù)不同渠道的營銷特征，對各渠道范圍進行界定并對經(jīng)銷渠道進行重新調(diào)整，具體如下：酒店渠道：渠道范圍為南京市區(qū)所有A、B類餐飲終端。商超渠道：渠道范圍為南京市區(qū)大型商場、KA賣場、連鎖超市。流通渠道：渠道范圍為南京市區(qū)C、D類餐飲終端、零售終端及坐批。調(diào)整原則：根據(jù)現(xiàn)有網(wǎng)絡(luò)、自身實力及對意向渠道的運作理念、發(fā)展欲望。將現(xiàn)有經(jīng)銷商劃分為餐飲、商超、流通專職經(jīng)銷商。注意事項：

1、渠道調(diào)整結(jié)束后，建議對經(jīng)銷商現(xiàn)有的跨渠道網(wǎng)點暫不切換，避免造成負面影響。2、渠道調(diào)整結(jié)束后，各渠道專職經(jīng)銷商嚴格按照對應(yīng)渠道進行開店、維護，如出現(xiàn)跨渠道開發(fā)將進行適當處罰。3、按照渠道精細化運作的原則，待渠道細分后根據(jù)各渠道終端數(shù)量及現(xiàn)有經(jīng)銷商的網(wǎng)絡(luò)覆蓋能力，考慮在各渠道增招經(jīng)銷商。（具體數(shù)量待定）洋河南京市區(qū)新分銷模式導(dǎo)入動作—經(jīng)銷渠道調(diào)整酒店分類參照標準終端類型A類酒店終端B類酒店終端職責單位酒店部劃分標準1、酒店內(nèi)包廂數(shù)量不少于20個（包括20）2、白酒主流價位在150元以上（包括150元）3、白酒容量不小于150萬/年1、酒店包廂說兩在20-10之間（不包括20與10）2、白酒主流價位在70-150元之間（不包括70、150）3、白酒容量在50-150萬/年之間（不包括）備注上述劃分標準參考，具體數(shù)據(jù)以南京分公司核定為準洋河南京市區(qū)新分銷模式導(dǎo)入動作—經(jīng)銷渠道調(diào)整第二步：分區(qū)域通過銷售區(qū)域的劃分才能更好實現(xiàn)對市場的精耕細作，最大限度的調(diào)動經(jīng)銷商的銷售積極性并提高其經(jīng)銷利潤。根據(jù)各渠道特性的不同，現(xiàn)只對流通渠道進行區(qū)域劃分，具體如下：劃分原則：根據(jù)經(jīng)銷商自身網(wǎng)點覆蓋區(qū)域和倉庫周邊區(qū)域進行綜合考慮，同時需參考經(jīng)銷商意愿進行劃分。要求所分區(qū)域必須覆蓋整個南京市區(qū)。注意事項：

1、劃分區(qū)域結(jié)束后，原有區(qū)域外網(wǎng)點原則上必須在2個月內(nèi)進行移交（特殊情況必須報至分公司備案），移交結(jié)束后如出現(xiàn)繼續(xù)供貨者將進行處罰。2、所有區(qū)域均不為固定不變，原則上每3個月為一個調(diào)整周期，如區(qū)域內(nèi)出現(xiàn)空白網(wǎng)點或該經(jīng)銷商自身實力不足，將對空白區(qū)域進行重新分配。洋河南京市區(qū)新分銷模式導(dǎo)入動作—經(jīng)銷渠道調(diào)整將南京市區(qū)流通渠道暫定為8個區(qū)域區(qū)域名稱1區(qū)2區(qū)3區(qū)4區(qū)5區(qū)6區(qū)7區(qū)8區(qū)區(qū)域范圍待定待定待定待定待定待定待定待定終端數(shù)量待定待定待定待定待定待定待定待定負責業(yè)務(wù)XXX’XXX’XXX’XXX’XXX’XXX’XXXXXX負責經(jīng)銷商名稱名稱名稱名稱名稱名稱名稱名稱新分銷模式的動作分解1、經(jīng)銷渠道的調(diào)整分渠道分區(qū)域2、銷售組織的調(diào)整組織架構(gòu)部門職責工作流程3、技戰(zhàn)術(shù)運用B類終端的整合資源投入大包商的合作方式洋河南京市區(qū)新分銷模式導(dǎo)入動作—組織調(diào)整調(diào)整意義：

對現(xiàn)行組織架構(gòu)進行調(diào)整使之能與調(diào)整后的渠道相配稱，對各部門職能進行細分，增加核心終端掌控數(shù)量，加大渠道拜訪頻率，提高整個市場的精細化運營程度。調(diào)整辦法：將原先市場二部的部分職能進行剝離。成立分銷部，負責調(diào)整后的流通渠道；將原先的市場一部的職能進行擴大，改為酒店部，負責調(diào)整后的酒店渠道；將原先的商超部職能進行明確，負責調(diào)整后的商超渠道。洋河南京市區(qū)新分銷模式導(dǎo)入動作—組織調(diào)整工作內(nèi)容：1、負責南京市區(qū)所有A、B類餐飲終端的管理與維護。2、南京市區(qū)餐飲經(jīng)銷商的管理與維護。工作內(nèi)容：1、負責渠道范圍為南京市區(qū)C、D類餐飲終端、零售終端、坐批的管理與維護2、南京市區(qū)流通經(jīng)銷商的管理與維護工作內(nèi)容1、負責南京市區(qū)大型商場、KA賣場、連鎖超市的管理與維護2、南京市區(qū)商超經(jīng)銷商的管理與維護分公司經(jīng)理酒店部商超部分銷部組織示意圖：洋河南京市區(qū)新分銷模式導(dǎo)入動作—組織調(diào)整人員配備主管1名業(yè)務(wù)員12名配置標準15家/1人主管1名業(yè)務(wù)員8名配置標準每區(qū)1人主管1名業(yè)務(wù)員8名配置標準以系統(tǒng)劃分主管4名促銷員200名配置標準暫定主管2名促銷員80名配置標準暫定主管1名業(yè)務(wù)員10名配置標準30家/1人分公司經(jīng)理酒店部分銷部商超部酒店促銷部商超促銷部A類酒店B類酒店洋河南京市區(qū)新分銷模式導(dǎo)入動作—組織調(diào)整一、酒店部對調(diào)整后的酒店部工作流程進行規(guī)范，具體動作如下：工作事項劃分區(qū)域終端排摸過程管理設(shè)定路線終端管理下達任務(wù)劃分區(qū)域達成結(jié)果負責人初步劃分建立檔案庫區(qū)域確定規(guī)律拜訪明確目標目標達成保證結(jié)果主管業(yè)務(wù)員主管業(yè)務(wù)員、主管主管業(yè)務(wù)員主管洋河南京市區(qū)新分銷模式導(dǎo)入動作—組織調(diào)整總體原則：市區(qū)酒店經(jīng)銷商不分區(qū)域，廠家酒店業(yè)務(wù)人員劃定區(qū)域。這樣既兼顧了酒店渠道的特殊性，又能通過業(yè)務(wù)人員有效的管理終端。具體描述：1、將南京市區(qū)根據(jù)酒店分布情況，按酒店部業(yè)務(wù)人員數(shù)量劃分為若干個片區(qū)，要求所分區(qū)域必須囊括市區(qū)內(nèi)所有酒店終端。（前期可依照地圖大致劃分，待酒店檔案庫建立后再進行細分）2、將每個業(yè)務(wù)人員固定到片區(qū)內(nèi)，通過拜訪線路的明確，保證區(qū)域內(nèi)目標終端的有效拜訪。優(yōu)點：1、有效的維護現(xiàn)有合作終端；2、對競品合作終端進行詳細了解，制定跟進計劃；3、便于廠家政策的直線傳達；4、通過終端管控經(jīng)銷商的進銷存；5、市場信息的及時反饋。

洋河南京市區(qū)新分銷模式導(dǎo)入動作—組織調(diào)整工作職責描述：1、酒店部主管：負責主持召開業(yè)務(wù)員例會，并對業(yè)務(wù)人員工作中遇到的問題進行點評。負責業(yè)務(wù)人員考勤、違紀、獎勵，并進行記錄與匯報。根據(jù)公司要求并結(jié)合業(yè)務(wù)人員區(qū)域?qū)嶋H情況下達工作目標（量化及質(zhì)化目標）點評業(yè)務(wù)人員的工作計劃、工作總結(jié)，并指導(dǎo)完善負責管理經(jīng)銷商，并制定好拜訪計劃。協(xié)調(diào)經(jīng)銷商、廠家之間的關(guān)系監(jiān)督并指導(dǎo)業(yè)務(wù)員建立完善終端信息檔案庫與業(yè)務(wù)員協(xié)同拜訪，并對業(yè)務(wù)員進行現(xiàn)場指導(dǎo)不定期、多形式的安排對業(yè)務(wù)員的查崗終端投入費用的把控對上級部門經(jīng)理負責，每周以報表的形式向經(jīng)理匯報終端、競品、經(jīng)銷商、業(yè)務(wù)人員的情況。洋河南京市區(qū)新分銷模式導(dǎo)入動作—組織調(diào)整工作職責描述：

2、酒店部業(yè)務(wù)員：負責指定餐飲經(jīng)銷商的進、銷、存管理進行區(qū)域內(nèi)目標酒店（A、B類）的摸排，并建檔負責對區(qū)域內(nèi)非合作目標終端的客情公關(guān)及初次談判負責貫徹落實各項促銷活動的執(zhí)行及銷售政策的有效傳達負責終端生動化陳列的布置及維護負責提升與終端各級人員的客情關(guān)系負責終端兌獎負責收集各類市場信息并及時反饋至公司完成上級領(lǐng)導(dǎo)交付的其他工作洋河南京市區(qū)新分銷模式導(dǎo)入動作—組織調(diào)整二、分銷部

在新分銷模式中廠家（分銷部）與分銷商之間職責明確，分銷部主要負責協(xié)助經(jīng)銷商對區(qū)域內(nèi)目標終端進行管理維護，經(jīng)銷商主要負責產(chǎn)品的配送及收款。具體描述：

1、分銷部保證市區(qū)所劃定的每個片區(qū)內(nèi)均有一名廠家業(yè)務(wù)人員，該人員的主要職責為終端的開發(fā)、管理以及區(qū)域經(jīng)銷商的管理。2、業(yè)務(wù)人員劃定線路拜訪圖，對區(qū)域內(nèi)目標終端實行無遺漏、周期性拜訪。3、經(jīng)銷商必須協(xié)助完成廠家對該區(qū)域下達各項市場任務(wù)，保證產(chǎn)品配送及時、充足。4、廠家保證經(jīng)銷商在指定區(qū)域的獨家供貨權(quán)（只限于流通渠道），經(jīng)銷商必須保證所銷售產(chǎn)品均來自廠家或總代理處，且必須提供詳細的進銷存臺帳。此種模式運作的優(yōu)點：

1、一定限度的遏制假酒銷售；2、有效的控制經(jīng)銷商的低價串貨；3、強化廠家對終端的掌控；4、增加產(chǎn)品的覆蓋、宣傳面；5、便于中檔產(chǎn)品的快速啟動；6、提升終端的銷售積極性。洋河南京市區(qū)新分銷模式導(dǎo)入動作—組織調(diào)整工作職責描述：1、分銷部主管：做好分銷部的長期規(guī)劃和短期目標，同時將目標分解，確保完成任務(wù)。管理好業(yè)務(wù)團隊和促銷隊伍，做好督察和督促工作。實現(xiàn)業(yè)務(wù)工作標準化流程設(shè)計、溝通、執(zhí)行、評估。掌控各經(jīng)銷商的終端網(wǎng)絡(luò)，控制產(chǎn)品流向及流量，做好大客戶的拜訪和、客情維護。做好對經(jīng)銷商轄區(qū)的各類終端的建檔和歸類整理工作。搞好銷售團隊建設(shè)工作，關(guān)心和幫助員工解決各種問題，根據(jù)實際情況設(shè)計團隊活動方案。定期對業(yè)務(wù)員進行業(yè)務(wù)培訓(xùn)、銷售知識培訓(xùn)。本部門日常管理制度的制定、執(zhí)行、評估、調(diào)整。協(xié)調(diào)本部門和其他部門的關(guān)系，統(tǒng)籌資源投入。跟蹤市場變化，及時調(diào)整政策，獲得市場信息整理及反饋。洋河南京市區(qū)新分銷模式導(dǎo)入動作—組織調(diào)整工作職責描述：2、分銷部業(yè)務(wù)員：協(xié)助與督促區(qū)域經(jīng)銷商完成區(qū)域內(nèi)產(chǎn)品鋪貨,售點的開發(fā)與維護，努力促進經(jīng)銷商及終端零售點的產(chǎn)品銷售、價格體系。按質(zhì)按量完成月銷售計劃任務(wù)和其它市場目標與部門主管討論及制訂拜訪計劃和拜訪路線圖。按規(guī)定的拜訪頻率和拜訪路線實施拜訪計劃，提高拜訪效率促銷宣傳活動的執(zhí)行。完成區(qū)域內(nèi)促銷活動的執(zhí)行、監(jiān)控、評估。對區(qū)域內(nèi)的宣傳物投放與有明確的登記，負責管理與維護，保持宣傳品的完好、清潔?；顒咏Y(jié)束后，及時收回相關(guān)宣傳品，作為二次使用做好產(chǎn)品在終端的生動化陳列對零售網(wǎng)點的產(chǎn)品動銷情況、庫存、產(chǎn)品陳列、競品的動態(tài)進行有效的管理與反饋經(jīng)銷商的管理—產(chǎn)品進出、售點開發(fā)、資源調(diào)配等完成各種表格的填寫洋河南京市區(qū)新分銷模式導(dǎo)入動作—組織調(diào)整三、商超部

此次調(diào)整中，商超部組織結(jié)構(gòu)、工作范疇及經(jīng)銷架構(gòu)均未變化，因此本案不做贅述。新分銷模式的動作分解1、經(jīng)銷渠道的調(diào)整分渠道分區(qū)域2、銷售組織的調(diào)整組織架構(gòu)部門職責工作流程3、技戰(zhàn)術(shù)運用B類酒店的整合資源投入大包商的合作方式B類酒店的整合資源投入—方法1

結(jié)合南京市場實際情況，我們認為在針對酒店渠道資源投入上，應(yīng)將A、B類酒店分開對待。

針對南京300家左右的A類酒店繼續(xù)采取“一店一策”、點對點的進行資源投入。而對于B類酒店因其數(shù)量較多且銷量難以把握及酒店經(jīng)銷商大包的特點，我們建議采取點對面的資源投入方式進行合作，這樣既能使我們掌控住更多的有效終端，狙擊住競品。又能提高經(jīng)銷商、終端的銷售利潤。繼而進一步提高我們的銷售量也同時為中檔產(chǎn)品的快速啟動奠定了基礎(chǔ)。做到低投入，高產(chǎn)出。操作流程：經(jīng)銷商報店確定總體目標廠家核實終端簽訂投入?yún)f(xié)議建立銷售臺帳銷量隨機核實費用兌付整合可通過兩種形式來實現(xiàn)。一是終端整合；二是產(chǎn)品整合。首先我們先來談?wù)勅绾瓮ㄟ^終端的整合資源投入來實現(xiàn)對B類酒店的有效掌控。B類酒店的整合資源投入—方法1流程控制：

1、經(jīng)銷商報店：所報終端必須符合B類酒店標準或現(xiàn)洋河產(chǎn)品月均銷量達到100瓶以上2、確定總體目標：包括銷售目標（至少10家以上終端的年度銷量總和及各終端年度銷量）及管理目標（所有終端必須做到第一陳列、第一銷量、第一推薦）3、廠家核實終端：要求所有終端具體位置必須提報給廠家，并由廠家核實終端是否存在，所報預(yù)計銷量是否可實現(xiàn)。4、簽訂投入?yún)f(xié)議：經(jīng)銷商必須提交一定金額的保證金，協(xié)議中必須注明保證金的扣罰條款（虛報銷量、惡意串貨、降價銷售等）；明確針對年度銷售總量廠家給予多少費用支持，什么時間，什么形式支付。5、建立銷售臺帳：協(xié)議簽訂之日起廠家必須建立銷售臺帳，經(jīng)銷商每日必須將當日協(xié)議終端的進貨量以電話或短信的形式告知廠家指定人員。已酒店入庫單時間為準，超過兩天廠家不予承認改日銷量。經(jīng)銷商可隨時來廠家核對銷量，如因廠家人員的失誤造成銷量的錯誤，將試情節(jié)的嚴重給予責任人相應(yīng)處罰。B類酒店的整合資源投入—方法1流程控制：

6、銷量隨機核實：廠家業(yè)務(wù)人員每周必須安排半天對經(jīng)銷商提報的銷量進行實地核實，必須做到準確、公正。提交核查報表留做備檔。如核查出虛假銷量將否決該次銷量，并根據(jù)情節(jié)對經(jīng)銷商保證金實行扣罰并向所有經(jīng)銷商下發(fā)處罰告知。7、費用兌付：根據(jù)協(xié)議約定時間進行費用兌付，經(jīng)銷商必須提供所有酒店入庫單原件與廠家核對銷量（考慮經(jīng)銷商結(jié)款問題可每月與廠家核對一次并將酒店入庫單復(fù)印件留下備檔），經(jīng)銷商所報銷量必須與廠家臺帳一致，若出現(xiàn)偏差已廠家臺帳為準。費用支付形式建議采用實物（不）進行兌現(xiàn)。B類酒店的整合資源投入—方法2

現(xiàn)在我們再來談?wù)?/p>