科學(xué)分錢學(xué)

習(xí)華為分錢方法，

解決企業(yè)激勵(lì)難題作者簡(jiǎn)介1.曾經(jīng)在華為工作8年，長(zhǎng)期參與華為公司管理變革，對(duì)華為經(jīng)營(yíng)管理體系有較深的理解，專注研究華為激勵(lì)機(jī)制，傳播華為分錢方法，解決企業(yè)激勵(lì)難題2.深圳眾恩管理咨詢有限公司創(chuàng)始人，并任首席咨詢架構(gòu)師3.20+年管理、培訓(xùn)和咨詢經(jīng)驗(yàn)、50+個(gè)咨詢項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)積累。豆瓣評(píng)分內(nèi)容簡(jiǎn)介文章主要分為三大部分：

第一部分是理論篇：?第一章什么是分錢，主要澄清華為分錢指的是廣義的分錢，包括分利、分名、分權(quán)等，不是狹義的物質(zhì)激勵(lì)；?第二章主要介紹為什么要分錢，從底層邏輯理解分錢就是構(gòu)筑利益差，讓組織保持活力；?第三章是華為分錢的基本原則，闡明華為分錢的核心理念；?第四章主要介紹華為分錢的基本方法，讓讀者在整體框架上理解華為的分錢基本方法。

第二部分是實(shí)操篇：?第五章是分錢的策略，主要介紹華為如何在分錢的對(duì)立與統(tǒng)一的矛盾中找到平衡點(diǎn)；?第六章薪酬總包的彈性管理機(jī)制，主要介紹華為如何管理組織規(guī)模和薪酬成本；?

第七章具體介紹工資如何發(fā)放；?

第八章介紹獎(jiǎng)金如何發(fā)放；?第九章介紹長(zhǎng)期激勵(lì)如何做，重點(diǎn)介紹華為股權(quán)激勵(lì)如何做；?

第十章介紹華為福利補(bǔ)助是如何發(fā)放的；?

第十一章介紹華為非物質(zhì)激勵(lì)是如何做的。

第三部分是2個(gè)附錄：?附錄包括華為人力資源管理綱要1.0和人力資源管理綱要2.0簡(jiǎn)化版，讓讀者原汁原味的學(xué)習(xí)和理解華為人力資源管理，尤其是組織管理是如何展開的。第五章

分錢的基本方法：優(yōu)化價(jià)值創(chuàng)造管理循環(huán)，基于信任簡(jiǎn)化管理第六章

分錢的策略：堅(jiān)持均衡發(fā)展策略，基于場(chǎng)景，差異化管理第九章

即時(shí)激勵(lì)第十一章

獎(jiǎng)金：打破平衡，拉開差距第十四章

非物質(zhì)激勵(lì)：導(dǎo)向持續(xù)奮斗第七章

分錢的總額管理：

自我管理，

自我激勵(lì)，

自我約束第一章

分錢的原點(diǎn)：企業(yè)經(jīng)營(yíng)機(jī)制實(shí)質(zhì)是利益驅(qū)動(dòng)機(jī)制第十章

工資：以崗定級(jí)、以級(jí)定薪、人崗匹配、易崗易薪第二章

落后的分錢方法：錢越分越少，越分越不滿意第十三章

福利補(bǔ)助：靠貢獻(xiàn)獲取，避免福利化第三章

科學(xué)分錢的原理：方向大致正確，組織始終充滿活力第八章

分錢的結(jié)構(gòu)：利益牽引，“指哪兒打哪兒

”第四章

分錢的基本原則：華為沒(méi)有人才，錢分多了就成了人才第十二章

長(zhǎng)期激勵(lì)：獲取分享，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)目錄原則三導(dǎo)向全面激勵(lì)，就是通過(guò)多層次、多維度、立體的激勵(lì)機(jī)制激發(fā)每個(gè)員工的價(jià)值創(chuàng)造潛能；華為將激勵(lì)從關(guān)鍵的少數(shù)人傳導(dǎo)到絕大多數(shù)人，對(duì)員工進(jìn)行分層、分類、分場(chǎng)景激勵(lì)，激活組織內(nèi)部每個(gè)細(xì)胞，讓每個(gè)人充滿事業(yè)和工作的不竭動(dòng)力；華為從分利拓展到分權(quán)、分名，物質(zhì)激勵(lì)導(dǎo)向多打糧食，精神激勵(lì)導(dǎo)向持續(xù)奮斗。原則二導(dǎo)向組織活力，華為通過(guò)實(shí)行“

高績(jī)效、高激勵(lì)、高壓

力

”的利益分配機(jī)制，通過(guò)制造內(nèi)外利益差，打破利益

板結(jié)讓組織充滿活力；外部利益差：提供更有競(jìng)爭(zhēng)力的利益分配機(jī)制，吸引和

保有了大量?jī)?yōu)秀人才；內(nèi)部利益差：利益分配向奮斗者、貢獻(xiàn)者傾斜，拉開差

距，給火車頭加滿油，激發(fā)優(yōu)秀人才持續(xù)奮斗。原則一導(dǎo)向增量激勵(lì)，就是基于戰(zhàn)略，圍繞公司增長(zhǎng)和成長(zhǎng)

來(lái)分錢。華為分錢方法是增量激勵(lì)，增量激勵(lì)就是要促進(jìn)多打糧食，增加土壤肥力；分錢不但要促進(jìn)業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)和成長(zhǎng)，還要促進(jìn)員工收入的增長(zhǎng)和能力的成長(zhǎng)。導(dǎo)向內(nèi)在激勵(lì)，就是通過(guò)外在激勵(lì)牽引員工內(nèi)在自我激

勵(lì)，無(wú)須揚(yáng)鞭自?shī)^蹄；激勵(lì)不能導(dǎo)向員工一切向“錢

”看，華為通過(guò)分利、分權(quán)、分名，讓員工有成長(zhǎng)感、成就感、成功感。華為利益分配的機(jī)制有如下四個(gè)基本原則原則四華為薪酬總額管理華為從2012年開始進(jìn)行薪酬總額管理，從過(guò)去的基于崗位價(jià)值的薪酬微觀管控為主，過(guò)渡到基于經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的薪酬宏

觀管控為主；從過(guò)去的薪酬授予制，轉(zhuǎn)變到現(xiàn)在的獲取分享制，多打糧食多分享。經(jīng)營(yíng)性薪酬包從業(yè)務(wù)持續(xù)經(jīng)營(yíng)的角度，基于規(guī)模和效益生成的薪酬包。核心解決“經(jīng)營(yíng)效率的持續(xù)提升，牽引人均薪酬和人均效益提升

”的問(wèn)題。解決“配多少人，干多少活

”的問(wèn)題，避免資源不足，影響業(yè)務(wù)發(fā)展，

或者人浮于事影響效率。引導(dǎo)“多創(chuàng)造，多分享

”，鼓勵(lì)有能力的經(jīng)營(yíng)單元和個(gè)人，不遺余

力地創(chuàng)造更多價(jià)值。戰(zhàn)略薪酬包從公司戰(zhàn)略角度，基于戰(zhàn)略任務(wù)事項(xiàng)確定的薪酬包。

核心解決“戰(zhàn)略事項(xiàng)有人干，特殊業(yè)務(wù)有扶持機(jī)制

”的問(wèn)題。經(jīng)營(yíng)性薪酬包戰(zhàn)略性薪酬包工資薪酬包獎(jiǎng)金包薪酬總額薪酬總額基于發(fā)放方式劃分基于來(lái)源劃分

華為的工資管理遵循“

以崗定級(jí)、以級(jí)定薪、人崗匹配、易崗易薪

”的管理原則，影響員工個(gè)體工資調(diào)整的因素，包括個(gè)人職級(jí)（含任職勝任度）、個(gè)人績(jī)效，以及工資市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，同時(shí)要結(jié)合公司的財(cái)務(wù)支付能力予以綜合考慮。

華為的獎(jiǎng)金管理遵從“分灶不分家，有創(chuàng)造有分享

”。華為獎(jiǎng)金總包在公司達(dá)到基準(zhǔn)盈利水平，保證貨幣資本基本收益的前提下，勞動(dòng)方和資

本方的利益分配比例為3

∶

1，優(yōu)先向人力資本分配。

華為堅(jiān)持勞動(dòng)回報(bào)優(yōu)于資本回報(bào)，讓公司創(chuàng)造價(jià)值主體獲得更多回報(bào)。華為公司從成立之初就實(shí)行了員工持股計(jì)劃（ESOP），員工需要花錢購(gòu)買，有分紅權(quán)和增值收益權(quán)。經(jīng)過(guò)多年的配股，ESOP幾乎覆蓋了全體骨干員工，員工股東有8萬(wàn)多人，華為公司創(chuàng)始人、總裁任正非自己僅持有公司1%的股權(quán)，而99%的股權(quán)由員工持有。ESOP股權(quán)激勵(lì)機(jī)制吸引和留住了大量?jī)?yōu)秀人才在華為持續(xù)奮斗。

為了避免員工持有ESOP后“一朝獲得，一勞永逸

”的弊端，讓拉車的人越來(lái)越多，坐車的人越來(lái)越少，2013年，華為實(shí)施了時(shí)間單位計(jì)劃（TUP），其本質(zhì)是長(zhǎng)期獎(jiǎng)金計(jì)劃。TUP與ESOP的收益一樣，但TUP不需要花錢購(gòu)買，在職期間會(huì)失效（如5年到期失效）。TUP的推出讓那些不努力的老員工的利益被稀釋，讓那些持續(xù)奮斗的員工獲得更多利益，TUP與ESOP兩種長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制并行，虛實(shí)變化，相得益彰?；诮Y(jié)果貢獻(xiàn)獎(jiǎng)金又分為業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金、專項(xiàng)獎(jiǎng)金、肥力獎(jiǎng)金、戰(zhàn)略獎(jiǎng)金等效益工資福利補(bǔ)貼長(zhǎng)期激勵(lì)薪酬結(jié)構(gòu)固定工資獎(jiǎng)金基于能力和責(zé)任基于績(jī)效華為薪酬微觀結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)基于價(jià)值觀和

持續(xù)貢獻(xiàn)能力基于勞動(dòng)態(tài)度++++華為從不避諱和員工談錢，而且是大談特談。任正非鼓勵(lì)員工多掙錢，改變自己的命運(yùn)，改變家族的命運(yùn)，

同時(shí)實(shí)現(xiàn)自我超越。在創(chuàng)

業(yè)初期，華為還沒(méi)有多少錢可分的時(shí)候，他就跑到員工中間跟他們

聊天，給他們畫一幅美好的圖畫：

“將來(lái)你們都要買房子，要買三

室一廳或四室一廳的房子，最重要的是要有陽(yáng)臺(tái)，而且陽(yáng)臺(tái)一定要

大一點(diǎn)，

因?yàn)槲覀內(nèi)A為將來(lái)會(huì)分很多錢。錢多了裝麻袋里面，塞在

床底下容易返潮，要拿出來(lái)曬曬太陽(yáng)，這就需要一個(gè)大一點(diǎn)的陽(yáng)臺(tái)。

要不然沒(méi)有辦法保護(hù)好你的錢不變質(zhì)。

”“企業(yè)經(jīng)營(yíng)機(jī)制，說(shuō)到底就是一種利益驅(qū)動(dòng)機(jī)制，企業(yè)持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力不是人才的問(wèn)題，是利益分配的問(wèn)題。

”——任正非啟發(fā)：

企業(yè)管理要順人性，正如華為奉行“存天理，順人性

”。存天理就是始終堅(jiān)持以客戶為中心；順人性，就是以?shī)^斗者為本，絕不讓雷鋒吃虧，

貢獻(xiàn)者定當(dāng)?shù)玫胶侠淼幕貓?bào)。

企業(yè)愿景的實(shí)現(xiàn)需要以個(gè)人愿景實(shí)現(xiàn)為支撐利益分配的重要性任正非在他的文章《

一江春水向東流》里面寫道：

“歷史規(guī)律就是死亡

，

而我們的責(zé)任是要延長(zhǎng)生命

。

”

不管是個(gè)人

，還是企業(yè)

，最終都是要死的

。我們的努力就是讓死亡晚

一點(diǎn)到來(lái)

，不要過(guò)早地夭折。2017年華為在上海開戰(zhàn)略務(wù)虛會(huì)

，

討論華為如何活得久一點(diǎn)

。未來(lái)華

為的生存法則是“

方向大致正確

，

組織始終充滿活力

”?？梢?jiàn)企業(yè)經(jīng)

營(yíng)的重點(diǎn)是讓組織始終充滿活力

，

用組

織充滿

活力的確定性

，應(yīng)對(duì)未

來(lái)變化的不確定性。第一章分錢的原點(diǎn)：企業(yè)經(jīng)營(yíng)機(jī)制實(shí)質(zhì)是利益驅(qū)動(dòng)機(jī)制為什么分好錢如此困難，或者說(shuō)為什么企業(yè)必須分好錢？要回答這個(gè)問(wèn)題，就要回到原點(diǎn)去思考。人性一半是天使

，一半是魔鬼，

這一切

皆

歸因于人的欲望

。管

理組

織

中的人

，就是管理人性，

也就是管理欲望

。組織管理的

機(jī)理在于：

基于人性

，基于人

的動(dòng)機(jī)

，基于人的欲望

，通過(guò)

管理行為

，激發(fā)人天使的一面，

抑制人魔鬼

的一

面

，

以實(shí)現(xiàn)組

織

的

目標(biāo)。華為針對(duì)人性的弱點(diǎn)

，提煉總

結(jié)的企業(yè)的核心價(jià)值觀。職業(yè)經(jīng)理人的問(wèn)題：企業(yè)

的規(guī)模越來(lái)越

大

，企業(yè)

內(nèi)

部

的分工越來(lái)越細(xì)

，企業(yè)所有

者與企業(yè)

的經(jīng)

營(yíng)者

出現(xiàn)分

離

，

內(nèi)部作業(yè)流程基于崗位進(jìn)行縱

向和橫

向

的分工。委托人和受托的企業(yè)經(jīng)營(yíng)者之

間存在

目標(biāo)和利益不一致

的問(wèn)

題

，

同樣經(jīng)理人與員工

的

目標(biāo)

和利益也存在不一致

的問(wèn)題。人性惰怠的困局委托代理的僵局組織發(fā)展的死局231具體來(lái)講，企業(yè)在分錢的過(guò)程中，遇到的主要挑戰(zhàn)如下：1企業(yè)發(fā)展的不同階段（創(chuàng)業(yè)階段、成長(zhǎng)階段、成熟階段）應(yīng)該如何分錢？2企業(yè)究竟應(yīng)該拿出多少錢來(lái)分才科學(xué)？3如何設(shè)計(jì)企業(yè)的彈性薪酬機(jī)制，激發(fā)組織活力？4如何按照貢獻(xiàn)大小確定各個(gè)部門的薪酬分配機(jī)制？5如何避免“激勵(lì)一類人，麻木一群人

”的困局？如何打造典型的崗位（銷售、研發(fā)、職能）薪酬機(jī)制？6如何按照價(jià)值貢獻(xiàn)來(lái)確定員工的薪酬水平？

固定和浮動(dòng)薪酬如何設(shè)計(jì)？7企業(yè)效益下滑甚至虧損，

員工工資和獎(jiǎng)金要調(diào)整嗎？8如何分錢才能促進(jìn)團(tuán)隊(duì)協(xié)同，減少推諉、扯皮現(xiàn)象？9如何設(shè)計(jì)中長(zhǎng)期的激勵(lì)機(jī)制，打造事業(yè)共同體？10除了物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，還有哪些激勵(lì)手段可以激勵(lì)員工？分錢的難處②業(yè)績(jī)提成機(jī)制

企業(yè)不能過(guò)度使用提成機(jī)制，要揚(yáng)長(zhǎng)避短，要與其他的激勵(lì)機(jī)制結(jié)合起來(lái)用才能產(chǎn)生好的激勵(lì)效果

提成機(jī)制會(huì)讓老板成為一個(gè)不講誠(chéng)信的人。大項(xiàng)目銷售，往往是老板或公司高層沖上去搞定，銷售經(jīng)理反而不會(huì)有太多的貢獻(xiàn)。再者，項(xiàng)

目太大，會(huì)打破銷售人員收入的平衡，老板往往會(huì)調(diào)低提成的比例，結(jié)果導(dǎo)致銷售人員認(rèn)為老板不講信用。

提成機(jī)制會(huì)導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)不穩(wěn)定，士氣低落。當(dāng)大部分企業(yè)增長(zhǎng)沒(méi)有以前那么快時(shí)，提成對(duì)于員工來(lái)講，感覺(jué)收入沒(méi)有太大的增長(zhǎng)，員工就會(huì)士氣低落。

提成機(jī)制導(dǎo)致銷售團(tuán)隊(duì)不愿意開拓新市場(chǎng)。銷售提成的機(jī)制決定了他不會(huì)去新市場(chǎng)。去新市場(chǎng)，從零開始做，還不如待在原來(lái)的市場(chǎng)，這是存量市場(chǎng)。存量市場(chǎng)怎么算都能有非?？捎^的獎(jiǎng)金，并且更加安全，更加確定，更加輕松。

提成機(jī)制導(dǎo)致客戶資源私有化。公司管理層都很難接觸客戶，銷售人員會(huì)將客戶資源捂在自己手里，不會(huì)公開給公司，更不會(huì)交給其他銷售人員。有的銷售人員甚至將客戶資源帶到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的公司，謀取更大的利益。還會(huì)導(dǎo)致銷售人員不愿拓展新的客戶，或者銷售人員手里積累太多的客戶資源，銷售人員自己根本無(wú)法有效管理，寧愿出現(xiàn)“僵尸客戶

”，也不將客戶資源分配給其他銷售人員跟蹤管理，從而浪費(fèi)公司的客戶資源。

提成機(jī)制導(dǎo)致銷售團(tuán)隊(duì)不愿意培養(yǎng)新人，銷售人員不能上下左右調(diào)動(dòng)。老的銷售團(tuán)隊(duì)也不愿意輸送優(yōu)秀的銷售人員到其他新的區(qū)域開拓新業(yè)務(wù)。銷售人員很難流動(dòng)起來(lái)，特別優(yōu)秀的銷售人員都不愿意升職做管理、帶團(tuán)隊(duì)，因?yàn)檫@樣他們必須交出客戶資源，這會(huì)讓他們沒(méi)有安全感。

提成機(jī)制往往導(dǎo)致客戶結(jié)構(gòu)惡化，產(chǎn)品價(jià)格惡化。銷售人員會(huì)合伙給公司施壓，要求降低價(jià)格，這樣銷售人員容易完成銷售任務(wù)。銷售人員會(huì)去找容易做的中小客戶、對(duì)價(jià)格敏感的低端客戶，而不會(huì)花大力氣開發(fā)大客戶。銷售提成經(jīng)常導(dǎo)致的結(jié)果是“

富了和尚窮了廟

”，這就是為什么很多企業(yè)現(xiàn)在銷售額也在增長(zhǎng)，但是毛利下滑得厲害，銷售成本費(fèi)用增長(zhǎng)快，賺了吆喝賠了買賣。

定義：每個(gè)月發(fā)放的固定工資，然后再加一個(gè)定額的獎(jiǎng)金，如年底再多發(fā)一到三個(gè)月的月薪。

弊端：這種方法從本質(zhì)上看是平均主義，是大鍋飯。預(yù)期的收益對(duì)員工沒(méi)有太大的吸引力。第二章落后的分錢方法：錢越分越少，越分越不滿意①固定工資+定額獎(jiǎng)金③阿米巴經(jīng)營(yíng)哲學(xué)的誤用

稻盛和夫先生創(chuàng)建阿米巴方法的初衷是培養(yǎng)經(jīng)營(yíng)性管理人才，希望每個(gè)員工都像總經(jīng)理一樣思考問(wèn)題，管理企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。

很多企業(yè)在學(xué)習(xí)阿米巴經(jīng)營(yíng)時(shí)，簡(jiǎn)單地生搬硬套，將阿米巴做成利益分配機(jī)制，很多企業(yè)學(xué)阿米巴，其實(shí)是企業(yè)老板想輕松點(diǎn)，希望以包代管，就

像承包責(zé)任制一樣，讓企業(yè)能夠自動(dòng)運(yùn)轉(zhuǎn)，但實(shí)際結(jié)果是讓自己更忙了，企業(yè)更混亂。

內(nèi)斗內(nèi)行，外斗外行。當(dāng)通過(guò)內(nèi)部博弈更容易取得好業(yè)績(jī)的時(shí)候，阿米巴們的眼睛就不會(huì)盯著市場(chǎng)、盯著客戶，就不會(huì)努力服務(wù)好客戶、努力開發(fā)

出好的產(chǎn)品，而是進(jìn)行更多的內(nèi)部博弈，所以就形成了“

內(nèi)斗內(nèi)行，外斗外行

”的局面。

關(guān)注短期利益，忽視長(zhǎng)期利益。對(duì)每個(gè)阿米巴來(lái)講，如果要想做大利潤(rùn)，最容易做的就是控制費(fèi)用。于是阿米巴們開始縮減人員編制，讓現(xiàn)有人員承擔(dān)更多工作，從而降低上下游的服務(wù)水平和滿意度。另外，為了利潤(rùn)最大化，阿米巴們會(huì)盡可能砍掉當(dāng)期沒(méi)有經(jīng)濟(jì)產(chǎn)出的各種投入，如新產(chǎn)品開發(fā)、新設(shè)備引進(jìn)、團(tuán)隊(duì)能力的提升、新產(chǎn)品市場(chǎng)推廣等。最后呈現(xiàn)的結(jié)果是經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)好看，但是企業(yè)沒(méi)有了未來(lái)。

只看數(shù)據(jù)，忽視親臨現(xiàn)場(chǎng)解決問(wèn)題。在推行阿米巴的過(guò)程中，特別強(qiáng)調(diào)內(nèi)部核算。細(xì)到辦公用的一支筆、一張紙都要明確費(fèi)用承擔(dān)的主體。每天、每周、每月進(jìn)行PDCA循環(huán)改進(jìn)。管理者要親臨現(xiàn)場(chǎng)，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，解決問(wèn)題，而不是坐在辦公室盯著數(shù)據(jù)發(fā)號(hào)施令。

過(guò)度授權(quán)，山頭主義盛行。每個(gè)阿米巴只關(guān)注自己的一畝三分地，無(wú)暇顧及公司層面的經(jīng)營(yíng)管理要求。整個(gè)公司就像個(gè)體戶集中營(yíng)，各人自掃門前雪，事不關(guān)己高高掛起，成了一個(gè)團(tuán)伙，而不是一個(gè)團(tuán)隊(duì)。第二章落后的分錢方法：錢越分越少，越分越不滿意⑤虛偽的目標(biāo)獎(jiǎng)金制

目標(biāo)本身定多少是合理的，才是問(wèn)題的關(guān)鍵

導(dǎo)致低目標(biāo)追求。雖然最后目標(biāo)也定下來(lái)了，但遠(yuǎn)不是企業(yè)想要的目標(biāo)，而是員工為了自己的收入而確定的一個(gè)安全墊。

導(dǎo)致士氣低落。尤其是某些企業(yè)老板長(zhǎng)期追求高目標(biāo)又很少完成目標(biāo)，強(qiáng)壓目標(biāo)給員工，員工也很少拿到目標(biāo)獎(jiǎng)金，結(jié)果導(dǎo)致員工士氣低落。

導(dǎo)致員工間拼湊業(yè)績(jī)。

華為的業(yè)績(jī)目標(biāo)不會(huì)與收入直接掛鉤，所以不存在上面所說(shuō)的問(wèn)題。

華為有兩個(gè)基本的共識(shí)：第一，

目標(biāo)肯定不合理，因?yàn)槟繕?biāo)是一種預(yù)測(cè)，沒(méi)有人敢說(shuō)預(yù)測(cè)是合理的，

目標(biāo)其實(shí)是一種決心。具體目標(biāo)值是公司的決

心和訴求，是根據(jù)公司發(fā)展要求確定的，不能討價(jià)還價(jià)。

第二，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的行動(dòng)必須合理。如何達(dá)成目標(biāo)，即行動(dòng)策略及資源需求，這是可以討論的，也是必須討論和推演的。華為任何目標(biāo)都必須事先推演，原子彈必須先在黑板上爆炸，然后才有可能在地上爆炸，沒(méi)有推演的目標(biāo)，就是莽撞和投機(jī)。

分配不公，導(dǎo)致內(nèi)部對(duì)立。上市前一次性做的配股，有可能3年才上市，有可能5年才上市，中間可能又有高管進(jìn)來(lái)，之前的總監(jiān)配了股，新進(jìn)的總監(jiān)沒(méi)配股，一起工作會(huì)覺(jué)得不公平。因?yàn)榕涔蓻](méi)有基本的規(guī)則，也沒(méi)有宣導(dǎo)和溝通，老板自己拍腦袋就分配了，大家也會(huì)覺(jué)得不公平。

機(jī)制不好，導(dǎo)致內(nèi)部動(dòng)蕩。上市后，高管持股一年之后解禁，大部分高管會(huì)考慮減持。但只要高管層還在公司上班，證監(jiān)會(huì)規(guī)定每年只能減持25%，不能超過(guò)這個(gè)比例。尤其看到股價(jià)、股市往下走，肯定想盡早套現(xiàn)，怎么辦呢？辭職，辭職之后就不受監(jiān)管法規(guī)的約束。

形勢(shì)不好，導(dǎo)致內(nèi)部渙散。尤其近幾年，股票市場(chǎng)行情比較差，很多公司做的股權(quán)激勵(lì)對(duì)員工的吸引力減小，有的上市公司的股票甚至腰斬，跌破員工配股價(jià)格，反而帶來(lái)負(fù)向激勵(lì)。員工在資本市場(chǎng)賣出股票所得的收入，跟他平時(shí)工作付出的努力，不一定有直接正向關(guān)系，或者正向關(guān)系不明顯，在資本市場(chǎng)不好的時(shí)候甚至是負(fù)向關(guān)系。第二章落后的分錢方法：錢越分越少，越分越不滿意④股權(quán)激勵(lì)往往成為負(fù)向激勵(lì)

團(tuán)隊(duì)協(xié)作差。前臺(tái)部門業(yè)務(wù)量越大，中后臺(tái)部門的抱怨和不滿情緒就越大。因?yàn)槿魏螛I(yè)績(jī)與中后臺(tái)可能沒(méi)有太大的利益關(guān)系，徒增了工作量而已。另外，在同一個(gè)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部利益直接算到個(gè)人，他們之間不會(huì)有經(jīng)驗(yàn)分享，也不會(huì)產(chǎn)生好的協(xié)作，甚至彼此成了競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系。

內(nèi)部利益分配不公。因?yàn)閭€(gè)人業(yè)績(jī)的大小未必與個(gè)人的努力付出完全對(duì)應(yīng)，有可能是整個(gè)市場(chǎng)行情突然轉(zhuǎn)好，也可能是公司某個(gè)業(yè)務(wù)趕上市場(chǎng)爆發(fā)

階段，也有可能是撞上大運(yùn)。

團(tuán)隊(duì)無(wú)法管理，團(tuán)隊(duì)氛圍差。利益直接算到個(gè)人的組織就會(huì)出現(xiàn)管理失效或低效，管理者無(wú)法驅(qū)動(dòng)下面的個(gè)體，管理者往往被架空，沒(méi)有抓手。每個(gè)個(gè)體就會(huì)基于自己利益的最大化，而不是團(tuán)隊(duì)或企業(yè)利益的最大化行事。

華為的利益分配在堅(jiān)持團(tuán)隊(duì)優(yōu)先的基礎(chǔ)上，兼顧個(gè)人奮斗。

必然導(dǎo)致員工斤斤計(jì)較，一切向“錢

”看。沒(méi)有分配規(guī)則的企業(yè)，就會(huì)把天使也變成魔鬼。如果員工不計(jì)較，就吃虧了，這是人性，不能怪員工，

這是企業(yè)的潛規(guī)則所致。

必然導(dǎo)致會(huì)哭的孩子有奶吃。

必然導(dǎo)致員工不出力。傳統(tǒng)的薪酬機(jī)制未來(lái)的薪酬機(jī)制激勵(lì)手段單一化多元化彈性程度低彈性高彈性選擇權(quán)企業(yè)決定員工選擇激勵(lì)人群部分接近全部小結(jié)傳統(tǒng)與未來(lái)薪酬機(jī)制對(duì)比第二章落后的分錢方法：錢越分越少，越分越不滿意⑥利益直接算到個(gè)人⑦缺少利益分配的機(jī)制和規(guī)則開源的部分，是業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金包，業(yè)績(jī)有增長(zhǎng)，公司很滿意，大家就多分錢。比如去年獎(jiǎng)金包是100萬(wàn)，今年業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)了20%，那么今年的獎(jiǎng)金包，就會(huì)變成100×（1+20%）=120（萬(wàn)）。但是這120萬(wàn)，你是怎么做到的，符合我們的戰(zhàn)略嗎，符合我們做事的價(jià)值

觀嗎？所以，還要乘上一個(gè)績(jī)效系數(shù)，也就是滿意度的評(píng)價(jià)。你做得很好，

公司很滿意，績(jī)效系數(shù)是1，那么120萬(wàn)拿滿。如果有些瑕疵，就打點(diǎn)折，績(jī)效系數(shù)只有0.9，獎(jiǎng)金就是108萬(wàn)。通過(guò)這樣的方法，最終確定今年的業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金包。那么節(jié)流呢？節(jié)流的部分，就是通過(guò)降本增效獲得額外的獎(jiǎng)金包。比如你節(jié)約了成本，去年本來(lái)要花100萬(wàn)，在你的努力下，只要花50萬(wàn)了，那么節(jié)省部分的50%，也就是（100-50）

×50%=25（萬(wàn)），都會(huì)作為獎(jiǎng)金包。華為就通過(guò)設(shè)置“開源+節(jié)流

”的獎(jiǎng)金包的方法，激發(fā)員工的意愿，解決大

鍋飯的問(wèn)題。彈性獎(jiǎng)金包：把錢分對(duì)，激活團(tuán)隊(duì)華為的“開源+節(jié)流

”獎(jiǎng)金包華為彈性獎(jiǎng)金包構(gòu)筑內(nèi)外利益差讓組織充滿活力任正非認(rèn)為，企業(yè)經(jīng)營(yíng)機(jī)制說(shuō)到底就是一種利益驅(qū)動(dòng)的機(jī)制，這個(gè)利益的驅(qū)動(dòng)機(jī)制就是讓組織形成“利益差

”。只有通過(guò)構(gòu)筑企業(yè)利益差，才能讓企業(yè)產(chǎn)生利益的交換和流

動(dòng)，猶如水差產(chǎn)生溪流河流，溫差產(chǎn)生風(fēng)流氣流。企業(yè)的

利益差，讓企業(yè)充滿活力。企業(yè)外部利益差：通過(guò)與外部企業(yè)對(duì)標(biāo)，相比同行和市場(chǎng)

上其他企業(yè)，給員工提供更有競(jìng)爭(zhēng)力的利益分配機(jī)制，不

斷提升企業(yè)自身吸引和保有優(yōu)秀人才的能力。企業(yè)內(nèi)部利益差：以?shī)^斗者為本，讓奮斗者獲得超過(guò)普通

勞動(dòng)者更多的利益回報(bào)，讓奮斗者所得超過(guò)資本所得，拉開利益分配的差距，給火車頭加滿油，充分激發(fā)組織活力。假設(shè)二：企業(yè)一定會(huì)走向滅亡任何企業(yè)都會(huì)經(jīng)歷創(chuàng)業(yè)期、成長(zhǎng)期、

成熟期、衰退期，所不同的是，每個(gè)

企業(yè)經(jīng)歷每個(gè)階段的時(shí)間長(zhǎng)短不一樣。

如果企業(yè)生命周期假設(shè)成立，我們就

一定要問(wèn)，推動(dòng)企業(yè)走向滅亡的力量

是什么？要想讓企業(yè)活得久一點(diǎn)，我

們只有找到這個(gè)推動(dòng)企業(yè)走向滅亡背

后的力量，才能通過(guò)反向用力，改變

企業(yè)走向滅亡的速度和方向。假設(shè)一：

當(dāng)人被激勵(lì)時(shí)可以創(chuàng)造基于這個(gè)假設(shè)，我們就不能把人當(dāng)作

可以隨意驅(qū)使的工具，要回到人的底

層的動(dòng)機(jī)上去設(shè)計(jì)激勵(lì)機(jī)制。人的動(dòng)

機(jī)是動(dòng)態(tài)變化的，在不同生理年齡階

段、在不同的崗位上、在不同工作環(huán)

境中，其動(dòng)機(jī)都不一樣，這就需要設(shè)

計(jì)針對(duì)不同人、不同場(chǎng)景、不同崗位的差異化的激勵(lì)機(jī)制。回到科學(xué)的層面探討，我們首先要從基本的假設(shè)出發(fā)，任何科學(xué)的理論和方法都是基于假設(shè)的。假設(shè)不一樣，得出來(lái)的結(jié)論和方

法是不一樣的。這種不斷構(gòu)筑利益差的過(guò)程就是科學(xué)分錢科學(xué)分錢不僅僅是狹義的物質(zhì)利益的分配，還包括非物質(zhì)利益的分配，如成長(zhǎng)機(jī)會(huì)、職權(quán)、榮譽(yù)等各種人事待遇都是“分錢

”。第三章科學(xué)分錢的原理：方向大致正確，組織始終充滿活力科學(xué)分錢模型增長(zhǎng)：合同額、收入、利潤(rùn)

增效：費(fèi)用節(jié)省、人均產(chǎn)值、人均毛利、單位

人工成本產(chǎn)出等增量

激勵(lì)華為在考核激勵(lì)過(guò)程中，特別注重導(dǎo)向戰(zhàn)略，導(dǎo)向公司長(zhǎng)期價(jià)值追求?？己思?lì)既要追求當(dāng)期的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的達(dá)成，也要導(dǎo)向未來(lái)的增長(zhǎng)。第四章分錢的基本原則：錢給多了，不是人才也成了人才增值：客戶滿意度、新產(chǎn)品、新市場(chǎng)、戰(zhàn)略目標(biāo)華為各代表處考核激勵(lì)指標(biāo)原則一：導(dǎo)向增量激勵(lì)要激勵(lì)大部分員工，不能“激勵(lì)一類人，而麻

木一群人”不要陷入“精英激勵(lì)困局

”：①

“一個(gè)乞丐不會(huì)嫉妒一個(gè)百萬(wàn)富翁，但會(huì)

嫉妒一個(gè)比他乞討得多的乞丐

”。如果員工意識(shí)到自己無(wú)論如何努力都無(wú)法改善與精英員工之間巨大的鴻溝，很可能淪為“不求有功，但求無(wú)過(guò)

”的沉淀層員工②

過(guò)度激勵(lì)精英員工，會(huì)加劇組織內(nèi)部互動(dòng)

方式的惡化。普通員工傾向于“抱團(tuán)取暖

”，排擠謗殺精英員工原則二：導(dǎo)向組織活力組織是由人組成的，要讓組織有活力，就必須讓個(gè)人充滿動(dòng)力。如何讓組織里的個(gè)人充滿動(dòng)力？要讓組織中的個(gè)人充滿動(dòng)力，就要讓激勵(lì)措施與個(gè)人的動(dòng)機(jī)進(jìn)行有效鏈接，一定要把動(dòng)機(jī)、動(dòng)力、動(dòng)作有效地串起來(lái)。0過(guò)去現(xiàn)在未來(lái)第四章分錢的基本原則：錢給多了，不是人才也成了人才原則三：導(dǎo)向全面激勵(lì)高層中層

基層三維立體全面激勵(lì)體系分利

分權(quán)

分名企業(yè)利益分配最終要導(dǎo)向員工內(nèi)在的激勵(lì)，

自我的激勵(lì)，不能導(dǎo)向處處談錢——不給錢，不干活。要通過(guò)分利、分權(quán)、分名的多元化激勵(lì)措施，激發(fā)出員

工的使命感和責(zé)任感，要通過(guò)核心價(jià)值觀來(lái)感召，通過(guò)

目標(biāo)來(lái)牽引，通過(guò)成就來(lái)認(rèn)可，通過(guò)成長(zhǎng)來(lái)驅(qū)動(dòng)，將員

工塑造為無(wú)須揚(yáng)鞭自?shī)^蹄的“千里馬

”。第四章分錢的基本原則：錢給多了，不是人才也成了人才原則四：導(dǎo)向內(nèi)在激勵(lì)員工的內(nèi)在激勵(lì)

價(jià)值是如何創(chuàng)造的？

誰(shuí)創(chuàng)造了價(jià)值？

如何評(píng)價(jià)價(jià)值貢獻(xiàn)的大?。?/p>

分配什么利益給價(jià)值創(chuàng)造者？打通企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)、價(jià)值分配鏈條，

以客戶為中心全力創(chuàng)造價(jià)值，

以責(zé)任結(jié)果為導(dǎo)

向正確評(píng)價(jià)價(jià)值，

以?shī)^斗者為本合理分配價(jià)值。要想設(shè)計(jì)好分錢的方法，必須要回到“錢從哪里來(lái)

”這個(gè)源頭上思考：

創(chuàng)造價(jià)值的源頭是什么？第五章分錢的基本方法：優(yōu)化價(jià)值創(chuàng)造管理循環(huán)，基于信任，簡(jiǎn)化管理分錢的基本方法企業(yè)組織是一個(gè)分工和協(xié)作的組織，沿著服務(wù)好客戶的端到端流程，會(huì)形成流程化運(yùn)作的組織，在不同流程環(huán)節(jié)和節(jié)點(diǎn)上，不同的部門和崗位創(chuàng)造不同的價(jià)值，對(duì)組織能力和個(gè)人專業(yè)水平的要求不一樣。組織按照分工不同，承擔(dān)不同的責(zé)任，每個(gè)責(zé)任中心根據(jù)自己的定位確定科學(xué)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，牽引組織不斷改進(jìn)績(jī)效，也決定組織的利益分配。華為將組織形態(tài)分為如下三類：（1）作戰(zhàn)單元，直接負(fù)責(zé)完成公司的收入、利潤(rùn)、回款等經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，在客戶界面作戰(zhàn)，對(duì)最后的經(jīng)營(yíng)結(jié)果負(fù)責(zé)。（2）作戰(zhàn)平臺(tái)，對(duì)作戰(zhàn)單元提供炮火，提供服務(wù)，并調(diào)動(dòng)資源。負(fù)責(zé)資源

和能力建設(shè)，對(duì)經(jīng)營(yíng)結(jié)果負(fù)責(zé)。（3）管理平臺(tái)，對(duì)作戰(zhàn)部門提供運(yùn)營(yíng)支持，賦能作戰(zhàn)部門，不對(duì)經(jīng)營(yíng)結(jié)果

負(fù)直接的責(zé)任。華為各責(zé)任主體價(jià)值創(chuàng)造的目標(biāo)和資金來(lái)源詳見(jiàn)下頁(yè)資本方企業(yè)發(fā)展的資金的來(lái)源有兩種。

第一種是資本市場(chǎng)，企業(yè)通過(guò)讓渡股權(quán)來(lái)獲得外部投資的資金；

第二種是擴(kuò)大再生產(chǎn)增加利潤(rùn)，進(jìn)行自我的積累。企業(yè)家群體企業(yè)家群體不僅僅指老板本身，而是指在企業(yè)內(nèi)部具有企業(yè)家精神的企業(yè)家群體，就是公司的核心經(jīng)營(yíng)管理層。企業(yè)家群體除了與知識(shí)性工作者一樣分享企業(yè)的剩余價(jià)值，還是企業(yè)經(jīng)營(yíng)權(quán)的主

宰者，分享企業(yè)的經(jīng)營(yíng)權(quán)。知識(shí)性工作從事復(fù)雜勞動(dòng)的知識(shí)性工作者是重要的價(jià)值創(chuàng)造者，與企業(yè)不是簡(jiǎn)單的雇傭關(guān)系，應(yīng)該是合伙關(guān)系，是公司的中堅(jiān)力量，是公司價(jià)值分享尤其是剩余價(jià)值分享的

重要參與方。一般勞動(dòng)者從事簡(jiǎn)單勞動(dòng)、按照勞動(dòng)法的要求雇用的員工，他們與企業(yè)之間是受勞動(dòng)法約束的雇傭關(guān)系。一般勞動(dòng)者創(chuàng)造的價(jià)值是有限的，

與投入的時(shí)間和精力相關(guān)，按照

計(jì)件制或者工時(shí)制來(lái)分配價(jià)值是

相對(duì)合理的這種劃分的方法非常有借鑒意義，有助于我們區(qū)分不同群體創(chuàng)造價(jià)值

的特點(diǎn)，分別設(shè)計(jì)不同的利益分配機(jī)制。如何創(chuàng)造價(jià)值誰(shuí)創(chuàng)造了價(jià)值如何定義價(jià)值創(chuàng)造華為企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造來(lái)源部門組織KPI獎(jiǎng)金來(lái)源作戰(zhàn)單元成熟區(qū)域新產(chǎn)品市場(chǎng)份額/競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手壓制貢獻(xiàn)利潤(rùn)+收入新區(qū)域概算利潤(rùn)重點(diǎn)產(chǎn)品新區(qū)域……山頭項(xiàng)目+收入營(yíng)銷管理部項(xiàng)

目中標(biāo)率概算利潤(rùn)存貨應(yīng)收賬款……銷售平均獎(jiǎng)金×價(jià)值系數(shù)作戰(zhàn)平臺(tái)產(chǎn)品研發(fā)新產(chǎn)品收入產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力專利布局貢獻(xiàn)利潤(rùn)+收入技術(shù)研發(fā)技術(shù)規(guī)劃里程碑達(dá)成率產(chǎn)品研發(fā)平均獎(jiǎng)金×價(jià)值系數(shù)制造交付及時(shí)率質(zhì)量安全……可控制成本下降采購(gòu)原料庫(kù)存周轉(zhuǎn)率原料斷貨原料質(zhì)量……采購(gòu)成本下降物流貨品安全……物流成本下降管理平臺(tái)財(cái)務(wù)費(fèi)效比融資成本平均獎(jiǎng)金×價(jià)值系數(shù)人力人均產(chǎn)出關(guān)鍵崗位人才儲(chǔ)備平均獎(jiǎng)金×價(jià)值系數(shù)華為各責(zé)任主體價(jià)值創(chuàng)造的目標(biāo)和資金來(lái)源如何正確評(píng)價(jià)價(jià)值價(jià)值評(píng)價(jià)≠績(jī)效評(píng)價(jià)（績(jī)效考核）唯績(jī)效考核的價(jià)值評(píng)價(jià)，不但不能正確評(píng)價(jià)貢獻(xiàn)，往往扭曲價(jià)值創(chuàng)造與價(jià)值評(píng)價(jià)的關(guān)系。個(gè)人績(jī)效評(píng)價(jià)績(jī)效評(píng)價(jià)要體現(xiàn)差異化

具體詳見(jiàn)下頁(yè)組織績(jī)效評(píng)價(jià)（主）結(jié)果貢獻(xiàn)責(zé)任能力價(jià)值觀評(píng)價(jià)任職資格評(píng)價(jià)勞動(dòng)態(tài)度評(píng)價(jià)以責(zé)任結(jié)果為導(dǎo)向的價(jià)值評(píng)價(jià)體系浮動(dòng)收益固定收益維度考核重點(diǎn)關(guān)注業(yè)務(wù)板塊

成熟度孵化階段商業(yè)計(jì)劃的可行性和業(yè)務(wù)的準(zhǔn)備度，要重

點(diǎn)考核項(xiàng)目的里程碑節(jié)點(diǎn)，是否按照計(jì)劃

完成關(guān)鍵任務(wù)創(chuàng)業(yè)階段強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)模式的驗(yàn)證，注重客戶的滿意度，

建立標(biāo)桿客戶等，以考核客戶滿意度、標(biāo)

桿客戶個(gè)數(shù)為主成長(zhǎng)階段重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)增長(zhǎng)和份額，以考核增長(zhǎng)和市場(chǎng)

份額為主，過(guò)于追求利潤(rùn)可能會(huì)失去市場(chǎng)的機(jī)會(huì)，形成不了規(guī)模效益成熟階段重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)對(duì)公司的利潤(rùn)貢獻(xiàn)，以考核利潤(rùn)

為主戰(zhàn)略重要

程度重要程度高考核的權(quán)重就越大，就越注重中長(zhǎng)期的考核重要程度低越需要強(qiáng)調(diào)利潤(rùn)貢獻(xiàn)，注重當(dāng)期的考核部門一把手，尤其是直接面向市場(chǎng)的一線業(yè)務(wù)部門的負(fù)責(zé)人，他們存在的價(jià)值就是要打勝仗，要完成公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，以結(jié)果說(shuō)話，沒(méi)有任何模糊地帶和灰度，這些結(jié)果也特別容易度量。這些直接創(chuàng)造價(jià)值的部門的一把手應(yīng)該進(jìn)行絕對(duì)結(jié)果考核，沒(méi)有結(jié)果

的努力，是浪費(fèi)公司資源。對(duì)于輔助部門，如財(cái)務(wù)部門、人力資源部門、供應(yīng)鏈部門、基礎(chǔ)研發(fā)部門等中后臺(tái)部門，它們的結(jié)果很難度量，也不是公司業(yè)績(jī)的直接創(chuàng)造部門，因此對(duì)這些部門的人員不能用絕對(duì)的結(jié)果考核，

要有相對(duì)考核，既承認(rèn)他們努力的過(guò)程，也關(guān)注他們努力的結(jié)果。

結(jié)果好，過(guò)程也努力，

自然能得到好的績(jī)效評(píng)價(jià)；

如果過(guò)程好，結(jié)果差，績(jī)效結(jié)果不至于太差；

結(jié)果好，過(guò)程沒(méi)有努力，績(jī)效結(jié)果也不一定就是優(yōu)秀，可能是跟著公司的業(yè)務(wù)慣性或者市場(chǎng)行情，結(jié)果自然就好了，與他們的努力并不一定有因果關(guān)系；

當(dāng)然結(jié)果不好，過(guò)程也不好的，就要給予差的評(píng)價(jià)，甚至淘汰?；趰徫粚蛹?jí)的差異化績(jī)效評(píng)價(jià)基于業(yè)務(wù)場(chǎng)景的差異化績(jī)效評(píng)價(jià)差異化績(jī)效評(píng)價(jià)干部任用干部末位淘汰人崗匹配薪酬調(diào)整獎(jiǎng)金評(píng)定飽和配股獎(jiǎng)勵(lì)配股任職資格認(rèn)證獎(jiǎng)金生成績(jī)效分布比例戰(zhàn)略解碼經(jīng)營(yíng)計(jì)劃↓↓管理改進(jìn)組織績(jī)效目

標(biāo)制定績(jī)效分析與

改進(jìn)KPI測(cè)評(píng)參考案例：華為績(jī)效管理個(gè)人業(yè)務(wù)目標(biāo)個(gè)人管理目標(biāo)能力提升計(jì)劃組織績(jī)效目標(biāo)組織績(jī)效與個(gè)人績(jī)效管理的關(guān)系個(gè)人績(jī)效管理組織績(jī)效管理個(gè)人績(jī)效目標(biāo)績(jī)效

輔導(dǎo)績(jī)效

評(píng)價(jià)結(jié)果

溝通結(jié)果應(yīng)用結(jié)果應(yīng)用PBC組織KPI重點(diǎn)工作戰(zhàn)略規(guī)劃與解碼管理團(tuán)隊(duì)

高效運(yùn)作評(píng)估結(jié)果應(yīng)用團(tuán)隊(duì)績(jī)效比例主管加薪、晉升導(dǎo)向

多打糧食決定

基本評(píng)價(jià)（KPI）影響

增加土壤肥力

決定

戰(zhàn)略貢獻(xiàn)

影響

晉升

④戰(zhàn)略復(fù)盤迭代改進(jìn)

4----------------------------------華為經(jīng)營(yíng)管理循環(huán)領(lǐng)導(dǎo)力價(jià)值觀

華為組織績(jī)效考核的核心是多打糧食，增加土壤肥力。

組織績(jī)效管理的靈魂是業(yè)績(jī)改進(jìn)，不是指標(biāo)完成。

月/季度審視

半年刷新

推動(dòng)落實(shí)

調(diào)整資源

參考案例：華為績(jī)效管理-組織績(jī)效管理距

業(yè)

績(jī)機(jī)會(huì)對(duì)標(biāo)

差

?

?

?市場(chǎng)結(jié)果薪酬包內(nèi)外合規(guī)（扣分項(xiàng)）組織績(jī)效測(cè)評(píng)

主管年度述職組織績(jī)效

評(píng)估反饋戰(zhàn)略執(zhí)行

與監(jiān)控華為組織績(jī)效管理氛圍&文化市場(chǎng)洞察創(chuàng)新焦點(diǎn)人才業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)正式組織關(guān)鍵任務(wù)戰(zhàn)略意圖獎(jiǎng)金包分配①戰(zhàn)略制定

②戰(zhàn)略解碼

-③戰(zhàn)略執(zhí)行!!!!

華為個(gè)人績(jī)效評(píng)價(jià)要點(diǎn)總結(jié)：

無(wú)論是組織績(jī)效還是個(gè)人績(jī)效核心點(diǎn)都是業(yè)績(jī)改進(jìn)，而不是指標(biāo)完成/考核扣錢

基層崗位考核標(biāo)準(zhǔn)的建立首先應(yīng)以業(yè)績(jī)考核為主，按實(shí)際作業(yè)結(jié)果給予評(píng)價(jià)，不

對(duì)基層員工，尤其是基層操作崗位的員工做績(jī)效的強(qiáng)制分布

個(gè)人績(jī)效評(píng)價(jià)要確?？陀^公正，就是考核的結(jié)果以客觀事實(shí)和數(shù)據(jù)為依據(jù)。華為

不搞360度考核，也不搞什么德能勤績(jī)考核，就是為了避免考核過(guò)程中的人情分

華為每年從10月開始到第二年的2月，要層層做戰(zhàn)略解碼，形成目標(biāo)及指標(biāo)集。

目標(biāo)先分解到部門，然后分解到個(gè)人，然后全員簽署個(gè)人績(jī)效承諾書

所以不是排名前10%的就是A，而是還要符合A的定義。這會(huì)帶來(lái)很多問(wèn)題，導(dǎo)致大

家不追求高目標(biāo)，而只關(guān)注相對(duì)排名，降低了A的含金量。組織績(jī)效評(píng)價(jià)方式：“考

”“評(píng)

”相結(jié)合。（1）考：計(jì)算KPI得分。

單項(xiàng)指標(biāo)落在各個(gè)區(qū)段時(shí)，采用線性插值法確定績(jī)

效分?jǐn)?shù)。

超過(guò)挑戰(zhàn)值以1.2倍計(jì)分，低于底線值以0分計(jì)。

KPI總分=∑單項(xiàng)KPI得分×權(quán)重+關(guān)鍵事件加減分。（2）評(píng)：主管述職評(píng)分。

主管總結(jié)部門重點(diǎn)工作開展情況并向上級(jí)管理團(tuán)隊(duì)

匯報(bào)。

上級(jí)管理團(tuán)隊(duì)根據(jù)述職情況進(jìn)行打分。

管理團(tuán)隊(duì)結(jié)合上述兩項(xiàng)得分進(jìn)行綜合排名。具體比

例由部門管理團(tuán)隊(duì)確定。參考案例：華為績(jī)效管理-組織績(jī)效考評(píng)方式&個(gè)人績(jī)效評(píng)價(jià)要點(diǎn)考核等級(jí)工資調(diào)整易崗易薪獎(jiǎng)金飽和配股福利干部任命晉升人崗匹配

晉升任職資格

晉級(jí)不勝任淘汰

/干部清理內(nèi)部調(diào)動(dòng)原華為員工

再入職A有機(jī)會(huì)，但

必須同員工

綜合考核結(jié)

果、任職技

能狀況掛鉤，

并納入工資

標(biāo)準(zhǔn)范圍內(nèi)管理有機(jī)會(huì)，但必須同

員工年度

綜合考核

結(jié)果掛鉤有機(jī)會(huì)與考核結(jié)果暫不建立對(duì)應(yīng)關(guān)系有機(jī)會(huì)，納入

繼任者通道有機(jī)會(huì)，可進(jìn)入成長(zhǎng)快

通道無(wú)有機(jī)會(huì)B+根據(jù)公司當(dāng)年配股總量和綜合考核排名情況確定有機(jī)會(huì)BC不漲薪/降薪很少或無(wú)無(wú)沒(méi)有機(jī)會(huì)或考慮降職沒(méi)有機(jī)會(huì)進(jìn)入個(gè)人績(jī)效提升機(jī)會(huì)，

監(jiān)督績(jī)效表現(xiàn)沒(méi)有機(jī)會(huì)D無(wú)沒(méi)有機(jī)會(huì)或降職/勸退調(diào)整不合格

干部參考案例：華為個(gè)人績(jī)效結(jié)果的運(yùn)用

價(jià)值分配內(nèi)容：可以簡(jiǎn)單分為經(jīng)濟(jì)利益和非經(jīng)濟(jì)利益，經(jīng)濟(jì)利益是可以度量的物質(zhì)利益，包括工資、獎(jiǎng)金、分紅、補(bǔ)助、津貼、福利保障、退休金、保險(xiǎn)等，非經(jīng)濟(jì)利益包括成長(zhǎng)機(jī)會(huì)、學(xué)習(xí)發(fā)展、職權(quán)、榮譽(yù)、工作環(huán)境等。

價(jià)值分配的依據(jù)是什么？要做好分配，首先需要對(duì)分配的內(nèi)容做結(jié)構(gòu)化設(shè)計(jì)，讓每項(xiàng)分配結(jié)構(gòu)充分起到激勵(lì)作用。將這些要素匹配到不同的崗位和不同的業(yè)務(wù)場(chǎng)景。通過(guò)價(jià)值分配要素設(shè)計(jì)牽引員工更大的價(jià)值創(chuàng)造。

海底撈價(jià)值分配表詳見(jiàn)下頁(yè)企業(yè)應(yīng)該根據(jù)知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代價(jià)值創(chuàng)造的特征來(lái)設(shè)計(jì)

利益分配的機(jī)制，要讓核

心價(jià)值創(chuàng)造者像資本方一

樣分享企業(yè)的剩余價(jià)值。這些核心的價(jià)值創(chuàng)造者包

括知識(shí)性勞動(dòng)者和企業(yè)核

心管理層等。

工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代

知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代

支付雇傭知識(shí)

資本支付雇傭資本

—→

勞動(dòng)勞動(dòng)

基本報(bào)酬（工資）資本

基本收益（分紅）資本企業(yè)的剩余價(jià)值知識(shí)企業(yè)的剩余價(jià)值如何合理分配價(jià)值享有享有考核人員基本工資加班工資獎(jiǎng)金話費(fèi)補(bǔ)貼員工宿舍假期級(jí)別工資工齡工資分紅榮譽(yù)獎(jiǎng)金員工股票父母補(bǔ)貼新員工√√√√+20元√+12天二級(jí)員工√√√√+50元√+12天√+40元√+40元一級(jí)員工√√√√+50元√+12天√+60元√+40元√勞模員工√√√√+50元√+12天√+60元√+40元√√大堂經(jīng)理√√√√+500元√+12天√+60元√+40元√√店經(jīng)理√店長(zhǎng)√√+800元區(qū)域經(jīng)理√√+800元獎(jiǎng)金：先進(jìn)員工+80元；標(biāo)兵員工+80元；勞模員工+280元；功勛員工+500元分紅：一級(jí)以上員工共同分紅所在分店純利潤(rùn)的3.5%鼓勵(lì)員工完鼓勵(lì)員工鼓勵(lì)員工做鼓勵(lì)員工公司整體業(yè)讓員工的父母導(dǎo)向

鼓勵(lì)員鼓勵(lì)員工成更高的績(jī)多和客戶更多或更高持續(xù)留在績(jī)和員工個(gè)鼓勵(lì)自己子女工全勤多做事效結(jié)果溝通難度的工作企業(yè)工作人收入掛鉤好好工作海底撈價(jià)值分配表總收入=基本工資+級(jí)別工資+獎(jiǎng)金+工齡工資+分紅+加班工資+其他

薪酬的結(jié)構(gòu)設(shè)置既要有激勵(lì)性，又要降低企業(yè)薪酬剛性支出的風(fēng)險(xiǎn)。

薪酬結(jié)構(gòu)一般包含剛性部分和彈性部分。

剛性部分就是企業(yè)在一定期間內(nèi)定期必須支付的薪酬成本，與部門或者個(gè)人業(yè)績(jī)無(wú)

關(guān)。

彈性部分則是企業(yè)根據(jù)業(yè)績(jī)達(dá)成情況支付的薪酬成本，業(yè)績(jī)達(dá)成就支付，業(yè)績(jī)沒(méi)有

達(dá)成就不支付或者部分支付。

當(dāng)企業(yè)有漲薪的空間時(shí)，要優(yōu)先調(diào)整彈性薪酬，避免企業(yè)剛性薪酬風(fēng)險(xiǎn)，要堅(jiān)持剛

性薪酬增長(zhǎng)慢于彈性薪酬增長(zhǎng)。

華為整體的剛性薪酬比例保持在銷售收入的一定比例，如10%~12%，彈性薪酬比例

為6%~8%。如果有了這個(gè)基線，華為總薪酬包（包括工資性薪酬和獎(jiǎng)金包）的預(yù)算控制基線就為銷售收入的18%。

華為每年根據(jù)業(yè)務(wù)計(jì)劃、預(yù)算和執(zhí)行情況，來(lái)管控剛性薪酬和彈性薪酬，并以此為邊界做人力資源規(guī)劃與預(yù)算、調(diào)薪計(jì)劃和招聘計(jì)劃。

企業(yè)效益好的時(shí)候，要優(yōu)先漲彈性工資，因?yàn)槊吭鹿潭ǖ墓べY一旦漲了就很難降下來(lái)，增加企業(yè)的剛性成本和風(fēng)險(xiǎn)，也會(huì)導(dǎo)致員工沒(méi)有危機(jī)意識(shí)。基本的分錢策略主要包括：（1）如何對(duì)標(biāo)外部企業(yè)薪酬水平，提升企業(yè)吸引

和保有人才的能力？（2）如何平衡資本方和勞動(dòng)方的利益？（3）利益分配的剛性薪酬與彈性薪酬如何設(shè)計(jì)？（4）如何平衡企業(yè)的增量與存量利益分配？剛性與彈性的平衡策略第六章分錢的策略：

堅(jiān)持均衡發(fā)展策略，基于場(chǎng)景，差異化管理解讀：通過(guò)上面可以看到，只有業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)了，薪酬包才會(huì)增長(zhǎng)；經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)不增長(zhǎng)，薪酬包就不增長(zhǎng)。但由于GDP和物價(jià)指數(shù)增長(zhǎng)，以及員工對(duì)收入的預(yù)期，企業(yè)工資性薪酬包總體會(huì)處于增長(zhǎng)趨勢(shì)。當(dāng)薪酬包不增長(zhǎng)，工資性薪酬包增長(zhǎng)的時(shí)候，就只能將浮動(dòng)的獎(jiǎng)金轉(zhuǎn)化為工資性薪酬包，相應(yīng)的員工的獎(jiǎng)金

就會(huì)減少。假設(shè)占比銷售收入18%的薪酬總額中，10%是固定工資，每個(gè)月必須定期發(fā)放，8%作為浮動(dòng)部分的獎(jiǎng)金進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)節(jié)發(fā)放。根據(jù)業(yè)績(jī)完成情況，就可以看到獎(jiǎng)金的變動(dòng)情況，當(dāng)業(yè)務(wù)不增長(zhǎng)的時(shí)候，薪酬包中的剛性工資部分很難調(diào)減，這樣就會(huì)導(dǎo)致獎(jiǎng)金包變少，甚至沒(méi)有。例如，某企業(yè)的薪酬總包為銷售收入的18%，該公司的薪酬總包的計(jì)算公式如下：薪酬總包=銷售收入

×18%薪酬總包=工資性薪酬包+獎(jiǎng)金包第六章分錢的策略——增量與存量的平衡策略薪酬的設(shè)置要導(dǎo)向業(yè)績(jī)改進(jìn)，基于存量計(jì)算薪酬總包，基于增量計(jì)算獎(jiǎng)金包，這是增量與存量平衡的基本策略。如果沒(méi)有增量，就沒(méi)

有新增的獎(jiǎng)金包。激勵(lì)機(jī)制要導(dǎo)向企業(yè)業(yè)務(wù)的持續(xù)增長(zhǎng)。華為薪酬包與業(yè)績(jī)的關(guān)系詳見(jiàn)下表企業(yè)的薪酬機(jī)制要導(dǎo)向增量績(jī)效，尤其是獎(jiǎng)金的發(fā)放要與業(yè)績(jī)的改進(jìn)掛鉤，與增量關(guān)聯(lián)：獎(jiǎng)金包=上年度獎(jiǎng)金包×（1+業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)率）其中，業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)率=收入增長(zhǎng)率×權(quán)重1＋貢獻(xiàn)利潤(rùn)增長(zhǎng)率×權(quán)重2，其中權(quán)重

1為60%，權(quán)重2為40%。企業(yè)還可以根據(jù)不同業(yè)務(wù)單元的發(fā)展階段分別設(shè)置權(quán)重，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的管理訴

求。如果是新的業(yè)務(wù)單元，可以對(duì)收入設(shè)置更高的權(quán)重，牽引業(yè)務(wù)快速增長(zhǎng)。第六章分錢的策略——增量與存量的平衡策略華為薪酬包與業(yè)績(jī)的關(guān)系第七章分錢的總額管理：

自我管理，

自我激勵(lì)，

自我約束分錢并不只是員工工資的微觀設(shè)計(jì)，更是一個(gè)企業(yè)利益分配層面的宏觀考慮。

員工可以只關(guān)注薪酬收入，企業(yè)必須關(guān)注投入產(chǎn)

出，站在企業(yè)的角度算大賬。如果沒(méi)有建立分配總額的管理機(jī)制，

員工希望企業(yè)每年都能漲工資，企業(yè)希望員工努力付出產(chǎn)生

業(yè)績(jī)，

員工就會(huì)與企業(yè)進(jìn)行動(dòng)態(tài)博弈，最后導(dǎo)致兩敗俱傷。薪酬總額的管理機(jī)制，主要解決如下問(wèn)題：（1）企業(yè)究竟應(yīng)該拿出多少錢來(lái)分才科學(xué)？（2）如何形成薪酬自主管理、

自我激勵(lì)，避免內(nèi)部博弈？（3）薪酬總額如何與企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)動(dòng)態(tài)關(guān)聯(lián)？（4）薪酬總額確定的方法是什么？（5）薪酬總額動(dòng)態(tài)管理機(jī)制如何設(shè)定？（6）企業(yè)薪酬支付能力有限的情況下，如何激發(fā)員工積極性？或有薪酬

分為短期激勵(lì)和中長(zhǎng)期激勵(lì)，是

薪酬中或有部分，只針對(duì)少數(shù)人

短期激勵(lì)又稱專項(xiàng)激勵(lì)，是針對(duì)

戰(zhàn)略執(zhí)行過(guò)程中的重難點(diǎn)問(wèn)題設(shè)

置的靶向激勵(lì)，通過(guò)利益分配的

牽引實(shí)現(xiàn)專項(xiàng)協(xié)同，攻堅(jiān)克難、

突破經(jīng)營(yíng)管理的短板；短期激勵(lì)

基本是滿足條件及時(shí)發(fā)放，強(qiáng)調(diào)

激勵(lì)的及時(shí)性、導(dǎo)向沖鋒

中長(zhǎng)期激勵(lì)是導(dǎo)向持續(xù)貢獻(xiàn)的激

勵(lì)，與公司的長(zhǎng)期利益進(jìn)行有效

匹配，牽引員工與公司建立事業(yè)

伙伴關(guān)系，促進(jìn)公司的長(zhǎng)期發(fā)展物質(zhì)薪酬基本薪酬

工資包績(jī)效

工

資基本薪酬

員工完成日常工作后向員工支付

的相對(duì)穩(wěn)定報(bào)酬，是薪酬中固有

部分，并針對(duì)全員浮動(dòng)工資或有薪酬短

期激勵(lì)年度

獎(jiǎng)

金全面薪酬非物質(zhì)薪酬機(jī)會(huì)

權(quán)中長(zhǎng)期激勵(lì)榮譽(yù)

名環(huán)

境

關(guān)懷補(bǔ)貼津貼員

工

福利全面薪酬結(jié)構(gòu)固定工資獎(jiǎng)金包評(píng)價(jià)授予制工資包

獎(jiǎng)金包獲取分享制核心解決“正常經(jīng)營(yíng)工資包與工作量匹配。核心解決“配多少人，干多少活

”的問(wèn)題，避免資

源配置不足影響業(yè)務(wù)發(fā)展，或者人浮于事影響效率核心解決“

戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)有

人干，特殊業(yè)務(wù)/情形有

扶持機(jī)制

”的問(wèn)題

。避免

戰(zhàn)略失衡，確保業(yè)務(wù)持續(xù)

和未來(lái)發(fā)展業(yè)務(wù)效率持續(xù)提升

”

的問(wèn)題

。牽引人均薪

酬和人均效益的持續(xù)

提升工資包和獎(jiǎng)金包根據(jù)獲取來(lái)源不同，可做進(jìn)一步細(xì)分獎(jiǎng)金包與經(jīng)濟(jì)增加值匹配。核心解決“

多創(chuàng)造出的價(jià)值該如何共享收益

”的問(wèn)題，鼓勵(lì)有能力的經(jīng)營(yíng)單元和個(gè)體，不遺余力、發(fā)揮效用經(jīng)營(yíng)性戰(zhàn)略性從這個(gè)邏輯方程式可以看出，薪酬總額與毛利率正相關(guān)，與非人工成本負(fù)相關(guān)。經(jīng)濟(jì)上的解釋就是，毛利率越大，代表為客戶創(chuàng)造的價(jià)值越大，如果毛利率超過(guò)行業(yè)平均水平，代表客戶愿意支付高于市場(chǎng)平均的價(jià)格來(lái)買你的產(chǎn)品。另外，非人工成本費(fèi)用越低，代表企業(yè)經(jīng)營(yíng)的效率越高，費(fèi)用控制得較好。這個(gè)邏輯方程式也可以指導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策，決定哪些市場(chǎng)可以進(jìn)，哪些產(chǎn)品可以做。如果毛利率太低，無(wú)法支撐薪酬成本，這種產(chǎn)品就應(yīng)該迭代優(yōu)化或者淘汰。所以薪酬總額的規(guī)劃本質(zhì)是經(jīng)營(yíng)的規(guī)劃，是成本結(jié)構(gòu)的規(guī)劃。某企業(yè)的薪酬總額規(guī)劃示例詳見(jiàn)下頁(yè)薪酬總額的規(guī)劃薪酬總額必須要來(lái)自為客戶創(chuàng)造價(jià)值，只有從這個(gè)角度出發(fā)規(guī)劃薪酬總額，才能平衡股東、管理層、員工的利益。只有形成有創(chuàng)造才有分享這樣的共識(shí)，才能將股東、管理層、員工利益的內(nèi)部博弈，轉(zhuǎn)向到與外部市場(chǎng)博弈；從關(guān)注短期利益為主，轉(zhuǎn)向到關(guān)注企業(yè)發(fā)展的長(zhǎng)期價(jià)值追求?；跒榭蛻魟?chuàng)造價(jià)值為起點(diǎn)來(lái)規(guī)劃薪酬總額，其邏輯表達(dá)方程式如下：薪酬總額=毛利率×（1-非人工成本費(fèi)率）其中，非人工成本費(fèi)率=非人工成本÷毛利。固定薪酬

浮動(dòng)薪酬計(jì)算公式：

60%N、

40%固定薪酬包=總薪酬包×60%薪酬包浮動(dòng)薪酬包=總薪酬包×40%

除以1.5凈利潤(rùn)業(yè)務(wù)費(fèi)用

人工成本15%

t25%

--"

60%毛利個(gè)

50%銷售收入

企業(yè)有了銷售收入，扣除產(chǎn)品成本，形成公司毛利，毛利率規(guī)劃為50%。在細(xì)分市場(chǎng)選擇和產(chǎn)品開發(fā)時(shí)，產(chǎn)品的目標(biāo)毛利率要達(dá)到50%，如果達(dá)不到就不能推向市場(chǎng)；老的產(chǎn)品如果有低于50%的毛利率，也要進(jìn)行迭代更新，或者選擇逐步退出市場(chǎng)，以此維持企業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)能力和薪酬支付能力。毛利的15%規(guī)劃為企業(yè)的利潤(rùn)，滿足股東的基本回報(bào)率。每個(gè)企業(yè)股東期望的回報(bào)率不一樣，這個(gè)比例系數(shù)也會(huì)不一樣。除了股東回報(bào)的凈利潤(rùn)外，就是非人工費(fèi)用和人工費(fèi)用，人工成本占毛利的60%，非人工成本即業(yè)務(wù)費(fèi)用占25%。企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中要努力提高毛利率，提升企業(yè)整體的薪酬水平和競(jìng)爭(zhēng)能力，吸引更加優(yōu)秀的人才，從而創(chuàng)造更大的價(jià)值。

企業(yè)每年會(huì)要求降低業(yè)務(wù)費(fèi)用占毛利的比率，即降低非人工成本費(fèi)用，將降低的費(fèi)用轉(zhuǎn)移到人工成本費(fèi)用上去，增加人工成本的比率。通過(guò)這樣的良性循環(huán)，企業(yè)薪酬總包基線可以越來(lái)越大。該企業(yè)將薪酬總額轉(zhuǎn)化為薪酬總包基線，薪酬總包基線是薪酬總額除以1.5，將賬面成本轉(zhuǎn)化為員工界面可見(jiàn)的薪

酬收入。簡(jiǎn)單講，就是企業(yè)發(fā)給員工100萬(wàn)元薪酬，因?yàn)槎愘M(fèi)和五

險(xiǎn)一金等費(fèi)用的存在，企業(yè)的實(shí)際成本是150萬(wàn)元。稅費(fèi)及五險(xiǎn)一金在每個(gè)地方會(huì)略有不同，該系數(shù)可以根據(jù)企業(yè)

歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行核定。然后再將薪酬總包分為固定薪酬和浮動(dòng)薪酬，固定薪酬占總薪酬包的60%，浮動(dòng)薪酬占比40%，這個(gè)比例只是總額上的占比，并不代表每個(gè)部門或人都是6:4的固定和浮動(dòng)比例，某些部門浮動(dòng)比例可能達(dá)到70%。但薪酬規(guī)劃的時(shí)候總體按照6:4的固定和浮動(dòng)進(jìn)行規(guī)劃。企業(yè)薪酬背景總薪酬包基線=毛利率×人工成本率÷1.5某企業(yè)的薪酬總額規(guī)劃?

企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中要努力提高毛利潤(rùn)，提升企業(yè)整體的薪酬水平和競(jìng)爭(zhēng)能力，吸引更加優(yōu)秀的人才，從而創(chuàng)造更大的價(jià)值。?毛利率的設(shè)定是動(dòng)態(tài)調(diào)整各區(qū)域、各產(chǎn)品線發(fā)展趨勢(shì)的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，如

：在細(xì)分市場(chǎng)選擇和產(chǎn)品開發(fā)時(shí)，產(chǎn)品的目標(biāo)毛利率要達(dá)

到50%，如果達(dá)不到就不能推向市場(chǎng)；老的產(chǎn)品如果有低于50%的毛利率，也要進(jìn)行迭代更新，或者選擇逐步退出市場(chǎng)，以此維持

企業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)能力和薪酬支付能力。?

企業(yè)每年會(huì)要求降低業(yè)務(wù)費(fèi)用占毛利的比率，將降低的費(fèi)用轉(zhuǎn)移到人工成本費(fèi)用上去，增加人工成本的比率，從而形成人才吸

引、組織能力增強(qiáng)、經(jīng)營(yíng)改進(jìn)的良性循環(huán)。啟示：經(jīng)營(yíng)性獎(jiǎng)金包是薪酬包的一部分，來(lái)源于公司毛利潤(rùn)的合理分配銷售收入÷1.5是因?yàn)槲咫U(xiǎn)一金的存在總和注：

u÷1.5分區(qū)域、產(chǎn)品線

與

收

入

、

人

工薪酬包業(yè)

務(wù)費(fèi)用毛

利潤(rùn)凈利潤(rùn)根據(jù)業(yè)務(wù)規(guī)劃和人

工

成本歷史數(shù)據(jù)設(shè)定成本聯(lián)動(dòng)確定模型推導(dǎo)*50%彈性率定法設(shè)定薪酬總額與關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)的聯(lián)動(dòng)比率，生成薪酬總包，例如，薪酬總額為銷售收入的18%，這個(gè)聯(lián)動(dòng)比率就是18%。一般來(lái)講，市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)/業(yè)務(wù)部門/事業(yè)部等經(jīng)營(yíng)單元可以相對(duì)獨(dú)立地核算出收入、利潤(rùn)等，適用彈性率定法。在彈性率定法的薪酬總額生成機(jī)制中，年初授予薪酬總額不是一個(gè)具體的數(shù)值，而是一個(gè)生成的機(jī)制，在年底核算的時(shí)候，根據(jù)最后的結(jié)果進(jìn)行最終的核算。將薪酬總額與關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)指標(biāo)建立聯(lián)動(dòng)關(guān)系，該聯(lián)動(dòng)關(guān)系

可簡(jiǎn)化為多元一次方程：Y=aX+bY：薪酬總額，直接受毛利影響，同時(shí)取決于分配力度、關(guān)鍵指標(biāo)完成情況。a：分配力度，即多元一次方程的斜率。a越大則分配力度越強(qiáng)，a也可以根據(jù)薪酬規(guī)劃、業(yè)界對(duì)標(biāo)以及參考?xì)v史基線來(lái)設(shè)定。a的設(shè)定可以基于業(yè)務(wù)量分段進(jìn)行設(shè)置，通過(guò)激勵(lì)牽引管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。設(shè)置的方式可以有勻速、減速、加速以及以上三種方式的組合?；谀繕?biāo)值的薪酬分段設(shè)置詳見(jiàn)下頁(yè)。x：關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)指標(biāo)。出于管理訴求，根據(jù)企業(yè)發(fā)展的階段，可以是一個(gè)指標(biāo)和多個(gè)指標(biāo)；指標(biāo)選取可以是銷售收入、產(chǎn)值等規(guī)模指標(biāo)，也可以是毛利、

利潤(rùn)等。b：調(diào)節(jié)系數(shù)。帶入其他管理導(dǎo)向，適度調(diào)節(jié)薪酬總額大小，b可以是單個(gè)和多個(gè)因子疊加，也可以是一個(gè)乘數(shù)，調(diào)節(jié)薪酬總包。可以是戰(zhàn)略補(bǔ)貼包，

也可以是難度系數(shù)等。通過(guò)定編、定崗、定員，從下往上進(jìn)行每個(gè)崗位、每個(gè)員工的薪酬匯總而形成的總額，一般來(lái)講，初創(chuàng)企業(yè)、職能部門或者項(xiàng)目性團(tuán)隊(duì)適用定額卷積法。例如，某公司要開發(fā)一個(gè)新產(chǎn)品，計(jì)劃投入10個(gè)人，10個(gè)人里面有不同級(jí)別的工程師，每個(gè)級(jí)別的工程師對(duì)應(yīng)不同的工資，年終獎(jiǎng)金為每個(gè)人3個(gè)月的工資，項(xiàng)目持續(xù)的時(shí)間為一年，那么該項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的薪酬包就為15個(gè)月的10個(gè)員工的工資總額。薪酬總額的基本算法薪酬總額管理周期一般為一年，行業(yè)周期性明顯、業(yè)績(jī)年度波動(dòng)大的可考慮以三年為一個(gè)周期。年初根據(jù)計(jì)算規(guī)則進(jìn)行預(yù)算，月度執(zhí)行和滾動(dòng)預(yù)測(cè)，年底核算。薪酬總額的生成有兩種基本的算法：一種是基于定崗定編的定額卷積法，另一種是基于經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)指標(biāo)的彈性率定法。定額卷積法基于目標(biāo)值的薪酬分段設(shè)置

薪酬包彈性管控華為將各個(gè)業(yè)務(wù)單元的薪酬總額生成與收入和利潤(rùn)關(guān)聯(lián)，設(shè)計(jì)薪酬總額的彈性生成機(jī)制。其核心就是根據(jù)收入指標(biāo)和利潤(rùn)指標(biāo)來(lái)浮動(dòng)，收入越大，薪酬包也越大。同樣地，利潤(rùn)越高，薪酬包也越大，這樣就能牽引組織努力多打糧食，打的糧食越多，分享的薪酬包就越大。

薪酬包=收入

×收入系數(shù)×收入權(quán)重＋利潤(rùn)×利潤(rùn)系數(shù)×利潤(rùn)權(quán)重

收入系數(shù)=（上第1年度薪酬包/上第1年度收入）

×60%+（上第2年度薪酬包/上第2年度收入）

×40%

利潤(rùn)系數(shù)=（上第1年度薪酬包/上第1年度利潤(rùn)）

×60%+（上第2年度薪酬包/上第2年度利潤(rùn)）

×40%收入權(quán)重和利潤(rùn)權(quán)重可以根據(jù)業(yè)務(wù)管理需求，針對(duì)不同業(yè)務(wù)單元可以設(shè)置不同的權(quán)重。例如，針對(duì)新發(fā)展的區(qū)域或業(yè)務(wù)，主要牽引銷售規(guī)模的增長(zhǎng)，抓住機(jī)會(huì)，而不是追求利潤(rùn)，這種情況下，就可以將收入權(quán)重設(shè)置為70%，利潤(rùn)權(quán)重設(shè)置為30%。反之，越成熟的業(yè)務(wù)單元，市場(chǎng)增長(zhǎng)空間受限，就應(yīng)該追求利潤(rùn)，而不是收入規(guī)模，此時(shí)，就可以將收入權(quán)重設(shè)置為40%，利潤(rùn)權(quán)重設(shè)置為60%。薪酬總額的基本算法【

基

取

基

取

】*組織績(jī)效系數(shù)“做大

”

“做強(qiáng)

”

“做長(zhǎng)遠(yuǎn)

”的獎(jiǎng)金包于利潤(rùn)提的獎(jiǎng)金包于收入提人效提升

?

年終獎(jiǎng)——經(jīng)營(yíng)提升?

短期激勵(lì)——重點(diǎn)突破經(jīng)營(yíng)性工資包經(jīng)營(yíng)性獎(jiǎng)金包戰(zhàn)略包?戰(zhàn)略工資包——戰(zhàn)略扶持?戰(zhàn)略獎(jiǎng)金包——提升土壤肥力薪酬總額總結(jié)薪酬包薪酬總額=（規(guī)模×規(guī)模系數(shù)×規(guī)模權(quán)重＋效益×效益系數(shù)×效益權(quán)重）

×差異系數(shù)+戰(zhàn)略補(bǔ)貼包戰(zhàn)略補(bǔ)貼包就是考慮業(yè)務(wù)投入和產(chǎn)出存在時(shí)間上的錯(cuò)配，需要先補(bǔ)貼，

等業(yè)務(wù)進(jìn)入盈虧平衡點(diǎn)后，再進(jìn)行“

回填

”。這就需要對(duì)戰(zhàn)略補(bǔ)貼包的使用進(jìn)行規(guī)劃，如只能補(bǔ)貼三年，三年后，

需要對(duì)戰(zhàn)略補(bǔ)貼包進(jìn)行扣回。如果到規(guī)劃的時(shí)間節(jié)點(diǎn)，業(yè)務(wù)還不能盈虧平衡，公司就需要考慮是否終止業(yè)務(wù)或者換人。

薪酬總額=規(guī)?！烈?guī)模系數(shù)×規(guī)模權(quán)重＋效益×效益系數(shù)×

效益權(quán)重

規(guī)模系數(shù)和效益系數(shù)可以根據(jù)市場(chǎng)對(duì)標(biāo)、歷史基線和企業(yè)

支付能力來(lái)確定。規(guī)模權(quán)重和效益權(quán)重之和為100%。初創(chuàng)期衰退期成

長(zhǎng)

期穩(wěn)定期一、確定薪酬總額的算法對(duì)標(biāo)行業(yè)和歷史基線規(guī)模增長(zhǎng)增量激勵(lì)彈性率定法歷史基線

規(guī)模和效率存量和增量

勞資平衡彈性率定法和

定額卷積法薪酬總額的設(shè)計(jì)方法/關(guān)鍵環(huán)節(jié)對(duì)標(biāo)行業(yè)支付能力戰(zhàn)略導(dǎo)向定額卷積法效益優(yōu)先

存量?jī)?yōu)化

支付能力

彈性率定法不同發(fā)展階段的薪酬總額設(shè)計(jì)相對(duì)通用選取業(yè)績(jī)指標(biāo)就是建立薪酬總額與關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的聯(lián)動(dòng)關(guān)系。關(guān)聯(lián)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的選取要注意：（1）數(shù)據(jù)的真實(shí)性。如果選取訂貨額，數(shù)據(jù)容易造假，銷售人員與客戶串謀，做大合同額，但實(shí)際并沒(méi)有最終形成銷售收入。（2）數(shù)據(jù)的及時(shí)性。如果選取銷售收入，由于可能存在發(fā)貨安裝等環(huán)節(jié)，可能賬面反映的銷售收入會(huì)滯后，導(dǎo)致激勵(lì)不及時(shí)。（3）數(shù)據(jù)的關(guān)聯(lián)性。生成薪酬包的關(guān)鍵指標(biāo)要與人員規(guī)模正相關(guān)。例如，銷售收入增加，薪酬總額會(huì)增加，但如果銷售收入增加是由于產(chǎn)品價(jià)格大幅上漲，實(shí)際的銷售量并沒(méi)有增加，有可能客戶數(shù)還減少了，銷售量實(shí)際是下滑的，這與薪酬包機(jī)制設(shè)計(jì)的初衷背離了。（4）數(shù)據(jù)的激勵(lì)性。薪酬總額生成機(jī)制的關(guān)鍵是要能激勵(lì)組織多打糧食，而不是導(dǎo)向內(nèi)部博弈。例如，某些企業(yè)的固定資產(chǎn)投入較大，企業(yè)在業(yè)務(wù)發(fā)展期，由于折舊攤銷費(fèi)用較大，企業(yè)基本處于虧損狀態(tài)，如果考核利潤(rùn)，可能三五年都不一定利潤(rùn)能為正。如果從激勵(lì)的角度出發(fā)，可以調(diào)整利潤(rùn)的核算口徑，先不計(jì)提折舊攤銷，或者少計(jì)提。（5）數(shù)據(jù)的穩(wěn)定性。波動(dòng)性太大，容易導(dǎo)致薪酬包的大幅波動(dòng)，然而人員編制是無(wú)法及時(shí)調(diào)整的，會(huì)導(dǎo)致薪酬包忽大忽小，不能有效激勵(lì)組織。如果存在波動(dòng)性，要對(duì)波動(dòng)進(jìn)行削峰填谷的數(shù)據(jù)處理；如果超過(guò)預(yù)期值太大，可以引入薪酬遞延機(jī)制，將明顯多余的薪酬包遞延到明年或者后年發(fā)放；如果明顯低于預(yù)期值，導(dǎo)致薪酬包不夠用，可以引入薪酬預(yù)發(fā)機(jī)制，到明后年再歸還。關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)指標(biāo)規(guī)模效益現(xiàn)金流成本費(fèi)用戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)合規(guī)訂貨額銷售收入產(chǎn)值產(chǎn)能毛利凈利潤(rùn)勞資價(jià)值回款率應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)率采購(gòu)成本費(fèi)用率客戶滿意度

新市場(chǎng)突破

新產(chǎn)品突破

競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手壓制當(dāng)?shù)胤珊弦?guī)財(cái)務(wù)內(nèi)控合規(guī)流程內(nèi)控合規(guī)安全事件二、選取關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)指標(biāo)薪酬總額的設(shè)計(jì)方法/關(guān)鍵環(huán)節(jié)薪酬總額關(guān)聯(lián)的關(guān)鍵指標(biāo)收入系數(shù)=（上第1年度薪酬包/上第1年度收入）

×50%+（上第2年度薪酬包/上第2年度收入）

×30%+（上第3年度薪酬包/上第3年度收入）

×20%

利潤(rùn)系數(shù)=（上第1年度薪酬包/上第1年度利潤(rùn)）

×50%+（上第2年度薪酬包/上第2年度利潤(rùn)）

×30%+（上第3年度薪酬包/上第3年度利潤(rùn)）

×20%薪酬本質(zhì)上是一種資源配置，更是一種投入而非僅僅是費(fèi)用，根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展策略，重點(diǎn)扶持的業(yè)務(wù)可實(shí)行“給火車頭加滿油

”，采取寬口徑，取大數(shù)；對(duì)于平穩(wěn)期的業(yè)務(wù)，可取平均數(shù)；對(duì)于衰退期的，采取窄口徑，取小數(shù)即可?；€系數(shù)的確定規(guī)則不明確，容易導(dǎo)致內(nèi)部博弈。為了避免內(nèi)部博弈，比較好的方式是基于歷史基線為主，結(jié)合管理訴求，對(duì)標(biāo)行業(yè)薪酬水平進(jìn)行適

當(dāng)?shù)男拚?。薪酬總額的生成并不只是用來(lái)算賬的，根據(jù)目標(biāo)設(shè)置理論與期望理論，薪酬規(guī)劃對(duì)于員工是一種激勵(lì)因素。要根據(jù)管理訴求，設(shè)計(jì)能夠激勵(lì)員工完成

經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的薪酬生成規(guī)則。三、確定基線系數(shù)四、確定調(diào)節(jié)系數(shù)定一年

看三年薪酬總額的設(shè)計(jì)方法/關(guān)鍵環(huán)節(jié)薪酬總額管理機(jī)制-薪酬包預(yù)算管理（1）確定薪酬總額預(yù)發(fā)管理機(jī)制。薪酬總額的預(yù)發(fā)一般基于銷售額來(lái)管理，因?yàn)殇N售額的數(shù)據(jù)能夠及時(shí)獲取，不需要復(fù)雜的核算過(guò)程?；阡N售額的

預(yù)發(fā)可以根據(jù)公司薪酬總額的固定和浮動(dòng)比例設(shè)定一個(gè)預(yù)發(fā)管控基線，例如，銷售額的12%可以作為預(yù)發(fā)的管控基線。設(shè)置預(yù)發(fā)基線的時(shí)候確保預(yù)發(fā)總額不會(huì)超出最終的薪酬總額，預(yù)留一部分彈性空間到年底的時(shí)候進(jìn)行最終核算。（2）確定薪酬總額增減觸發(fā)機(jī)制。當(dāng)業(yè)績(jī)特別好的時(shí)候，會(huì)有比較大的薪酬總額產(chǎn)生，過(guò)程中可以啟動(dòng)加薪和發(fā)放獎(jiǎng)金，對(duì)員工進(jìn)行及時(shí)激勵(lì)。反之，

當(dāng)業(yè)績(jī)不好時(shí)候，要采取管理措施，對(duì)薪酬總額進(jìn)行縮減，如停止招聘、停止?jié)q薪等。對(duì)薪酬總額的增減設(shè)計(jì)觸發(fā)機(jī)制，如當(dāng)銷售額超過(guò)預(yù)算的20%的時(shí)候，可以啟動(dòng)加薪和增加過(guò)程獎(jiǎng)金；當(dāng)銷售額低于預(yù)算目標(biāo)的20%的時(shí)候，停止加薪；

當(dāng)銷售額低于預(yù)算的30%的時(shí)候，開始凍結(jié)招聘。（3）確定薪酬總額結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)換機(jī)制。如果薪酬總額隨著業(yè)績(jī)的增加，有比較富余的空間給員工漲，應(yīng)該優(yōu)先漲浮動(dòng)薪酬。一般戰(zhàn)略補(bǔ)貼包的節(jié)省不能轉(zhuǎn)

化為薪酬包，但經(jīng)營(yíng)性的人員編制節(jié)省可以轉(zhuǎn)化為薪酬包。（4）確定薪酬總額削峰填谷機(jī)制。對(duì)超額部分進(jìn)行遞延超過(guò)目標(biāo)值150%

經(jīng)營(yíng)性獎(jiǎng)金包低于目標(biāo)值50%

差額部分進(jìn)行預(yù)發(fā)，未來(lái)業(yè)務(wù)恢復(fù)正常后進(jìn)

行回填。目標(biāo)值

可接受的波動(dòng)范圍

l

目標(biāo)值：

以正常完成目標(biāo)為假設(shè)前提下，年初根據(jù)獎(jiǎng)金包計(jì)算規(guī)則所得出的經(jīng)營(yíng)性獎(jiǎng)金包總額l

遞延規(guī)則：超出部分進(jìn)入獎(jiǎng)金池，作為下一年經(jīng)營(yíng)性獎(jiǎng)金的一部分，但仍需遵守目標(biāo)值150%作為經(jīng)營(yíng)性獎(jiǎng)金上限的規(guī)則條件1：條件2：本年度營(yíng)收總額

上年度營(yíng)收總額AND本年度凈利潤(rùn)

上年度凈利潤(rùn)【薪酬總額管控】設(shè)定薪酬總額增幅約束條件，保證薪酬的發(fā)放在公司控制范圍內(nèi)薪酬總額增幅本年度薪酬總額

上年度薪酬總額人均薪酬增幅本年度人均薪酬

上年度人均薪酬收入增幅凈利潤(rùn)增幅本年度人均凈利潤(rùn)

上年度人均凈利潤(rùn)人均凈利潤(rùn)增幅利益分配的結(jié)構(gòu)化設(shè)計(jì)主要解決以下問(wèn)題：（1）經(jīng)濟(jì)利益的分配結(jié)構(gòu)如何規(guī)劃？（2）如何通過(guò)薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)兼顧當(dāng)期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和未來(lái)戰(zhàn)略目標(biāo)？（3）如何從時(shí)間上規(guī)劃短、

中、長(zhǎng)期激勵(lì)？（4）如何從不同業(yè)務(wù)場(chǎng)景、不同崗位規(guī)劃收入結(jié)構(gòu)？（5）如何設(shè)計(jì)工資性收入的結(jié)構(gòu)？（6）如何設(shè)計(jì)獎(jiǎng)金收入的結(jié)構(gòu)？第八章分錢的結(jié)構(gòu)：利益牽引，指哪打哪

員工的經(jīng)濟(jì)利益主要指分配給員工可以用貨幣計(jì)量的利益，主要體現(xiàn)為提供勞務(wù)的薪酬收入（工資、獎(jiǎng)金等）和權(quán)益性收入（分紅等）。前者是基于勞動(dòng)法形成雇傭關(guān)系，員工獲得的薪酬收入；后者是基于公司法形成合伙關(guān)系，員工獲得的權(quán)益性收入。

隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)發(fā)展對(duì)人才的依賴越來(lái)越大，建立在雇傭關(guān)

系上的薪酬分配機(jī)制不利于吸引優(yōu)秀人才。

企業(yè)越來(lái)越注重合伙關(guān)系，員工開始參與企業(yè)剩余價(jià)值分配，優(yōu)秀人才的知識(shí)開始演變?yōu)橐环N資本即人力資本，與貨幣資本共同分享企業(yè)的剩余價(jià)值。企業(yè)對(duì)人才依賴的程度越高，人力資本分享的比例就越高。這就是為什么在很多高科技企業(yè)，資本方投入大部分資金，卻只占少部分的股權(quán)，人力資本占有主要股份，并實(shí)際控制和運(yùn)營(yíng)公司。對(duì)資本依賴程度勞方與資方比例典型行業(yè)、企業(yè)高依賴20%：80%重資產(chǎn)行業(yè)、基金公司較依賴50%：50%產(chǎn)供銷一體化企業(yè)一般依賴75%：75%高科技，如華為公司典型行業(yè)、企業(yè)的勞方與資方分配比例經(jīng)濟(jì)利益分配結(jié)構(gòu)

基本工資:在編工資。員工與企業(yè)只要簽訂勞動(dòng)合同，就

存在雇傭關(guān)系，基本工資就不低于當(dāng)?shù)氐淖畹凸べY標(biāo)準(zhǔn)。

崗位工資：?jiǎn)T工受雇于企業(yè)，基于員工的能力，被安排在合適的崗位上，基于崗位的價(jià)值大小，企業(yè)給員工支付崗

位工資。

績(jī)效工資：是基于員工的工作表現(xiàn)，過(guò)程中授予的工資。為什么不叫績(jī)效獎(jiǎng)金，而叫績(jī)效工資？因?yàn)榭?jī)效工資有工資的屬性，在固定的時(shí)間發(fā)放相對(duì)固定的金額，而獎(jiǎng)金發(fā)放的時(shí)間和金額有較大的不確定性。員工收入的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)華為員工收入結(jié)構(gòu)及占比員工收入結(jié)構(gòu)示例薪酬包預(yù)算是一件非常復(fù)雜的事情。對(duì)于一個(gè)組織來(lái)說(shuō)，假設(shè)上一年年末有1000人，第二年即使一個(gè)人也不進(jìn)，一個(gè)人也不出，一個(gè)人也不調(diào)薪，薪酬包跟上一年也肯定是不同的。因?yàn)樯弦荒甑?000人不是每個(gè)人都是1月就入職的，所以不是每個(gè)人都發(fā)放了12個(gè)月的薪酬，而次年的這1000人會(huì)發(fā)放全年的薪酬，所以薪酬總包是一定會(huì)增加的。當(dāng)然，對(duì)于存量人員通常會(huì)有調(diào)薪，除了調(diào)薪比例，調(diào)薪的時(shí)間也直接影響薪酬包的大?。粚?duì)于增量人員，人員的數(shù)量、層級(jí)、進(jìn)人的節(jié)奏也直接影響薪酬包的預(yù)測(cè)。還有，對(duì)于離職人員的數(shù)量、離職時(shí)間、離職補(bǔ)償都需