現(xiàn)代采購的要求采購的定義從外部得到所有保證公司正常運(yùn)轉(zhuǎn)進(jìn)行操作,

維護(hù)及管理所需要的服務(wù),

貨物,

能力及知識供應(yīng)管理的概念采購部門為尋求更好的,

更能迅速作出反應(yīng)的供應(yīng)商所做出的努力-MichielR.

Leenders(采購與供應(yīng)管理)采購管理的內(nèi)容案例一C集團(tuán)公司的采購員老王，正面臨著一項(xiàng)困難的供應(yīng)商抉擇——復(fù)印機(jī)租賃合同的競爭者只剩下最后的A和B這兩家公司。A公司給出了更為有利的報(bào)價(jià)，但是老A公司以前的合作并不滿意。C集團(tuán)使用的225臺復(fù)印機(jī)，其中的100臺是根據(jù)一份4年期的合同從A復(fù)印機(jī)公司租賃的。案例一4年前，C集團(tuán)與A復(fù)印機(jī)公司供應(yīng)商簽訂了一份為期4年的租賃復(fù)印機(jī)合同。A復(fù)印機(jī)公司是一家大型的跨國公司，在市場中占主導(dǎo)地位，它以每次復(fù)印大約0.07元的投標(biāo)價(jià)格獲得了合同。但在合同的執(zhí)行過程中，A公司表現(xiàn)得很一般。它所提供的的所有復(fù)印機(jī)不僅都沒有放大功能而且不能保證及時(shí)的維修。案例一4年后，合同期滿，需要重新簽訂合同。這一次當(dāng)?shù)匾患倚」綛獲得了合同。激烈的競爭和生產(chǎn)復(fù)印機(jī)成本的降低，

使B公司提供了復(fù)印每次0.05元的價(jià)格。另外，B公司提供了多種規(guī)格和適應(yīng)性很強(qiáng)的機(jī)型，有放大、縮小等多種功能。案例一老B公司比較滿意，并準(zhǔn)備與其總經(jīng)理簽訂4年的合同，該總經(jīng)理承諾將提供關(guān)于每一臺復(fù)印機(jī)的服務(wù)記錄，而且還允決定何時(shí)更換同類型的復(fù)印機(jī)，即老決定可隨時(shí)更換掉經(jīng)常出故障的復(fù)印機(jī)。案例一在C集團(tuán)與A公司過去的4年合作期間，A復(fù)印機(jī)公司曾不斷地向C集團(tuán)介紹A公司的其它系列產(chǎn)品，老很反感。案例一這是因?yàn)椋孩倮喜少徆ぷ鞯?年間，A公司曾先后更換了13位銷售代表；②C集團(tuán)明確規(guī)定所有采購都要由采購總部來完成，而A公司的代表雖然也明知這項(xiàng)規(guī)定卻有時(shí)仍直接與最終的使用者進(jìn)行聯(lián)系而不通過C集團(tuán)的采購總部。案例一老行過招標(biāo)，共收到19份復(fù)印機(jī)租賃合同的招標(biāo)。老圍縮小到5家，其中包括A和B，最后再經(jīng)篩選，確定為A和B兩家公司。案例一淘汰其它投標(biāo)者的主要理由是：①那些供應(yīng)商缺乏供應(yīng)的歷史記錄，不能滿足C集團(tuán)的業(yè)務(wù)要求；②沒有計(jì)算機(jī)化的服務(wù)系統(tǒng)，也沒有計(jì)劃要安裝案例一這次A公司的投標(biāo)中包括了重新裝備的復(fù)印機(jī)，并提供了與B公司相似的服務(wù)，而且價(jià)格竟比B公司還要低20%。案例一老慮這些影響他短期內(nèi)做出決策的因素時(shí)，感到有些憂慮：顯然A公司提供了一個(gè)在價(jià)格方面很有吸引力的投標(biāo)，但在其它方面又會如何呢？另外又很難根據(jù)過去的表現(xiàn)來確定A

公司的投標(biāo)合理性。同時(shí)，B公司雖然是家小公司，對老王來說又是新的供應(yīng)商，又沒有足夠的事實(shí)能確定它的確能提供它所承諾的服務(wù)。案例一如果簽訂的采購合同不公平，很可能會帶來日后勢必出現(xiàn)一些消極的影響。老權(quán)衡題，并被要求在3天內(nèi)向采購部提出一份大家都能接受的建議。需求評估階段：1、建立項(xiàng)目小組2、需求確認(rèn)必要的有價(jià)值的有了會更好的3、需求定義4、市場檢索-建立供應(yīng)商名單5、發(fā)布RFI/RFP詳細(xì)的供應(yīng)商分析階段：1、評估供應(yīng)商的回應(yīng)2、分析必要的需求3、建立最佳候選名單4、詳細(xì)的供應(yīng)商分析和RFP分析5、演示6、確認(rèn)最終的名單談判和終選階段：1、合同條款之確認(rèn)2、談判策略3、合同談判4、選擇最后贏家5、合同處理6、安裝/實(shí)施所選產(chǎn)品分析提示A公司存在以下問題：1、合同的執(zhí)行過程中，它一直表現(xiàn)得很一般，服務(wù)也不太好。當(dāng)競爭者B出現(xiàn)時(shí)才有所改善，包括比B更低的價(jià)格同時(shí)承諾提供較好的服務(wù)，但是這一切只是在存在競爭的情況下出現(xiàn)的。2、更換銷售代表的頻率很高，一般來說經(jīng)常更換業(yè)務(wù)的廠家都不是好供應(yīng)商，會嚴(yán)重影響業(yè)務(wù)的連續(xù)性，最好不要和這樣的公司合作。分析提示B公司存在的問題：雖然說它提供的價(jià)格和相應(yīng)的服務(wù)都非常誘人，但是作為C集團(tuán)新的供應(yīng)商，C集團(tuán)沒有足夠的事實(shí)能確定它是否有提供符合要求的能力以及后續(xù)的發(fā)展能力。解決方法：可以嘗試采用A、B雙角的方法。先考核B公司，確認(rèn)其是否有提供符合要求的能力和各方面的條件，在確認(rèn)A和B公司都有這樣的能力時(shí)，將80%的業(yè)務(wù)給A公司做，其余的給B公司。合同時(shí)間以一到兩年為限，這期間需要進(jìn)行一到兩次的供應(yīng)商考核評估，合同的續(xù)簽合同，不合格的限期整改，逾期不改的，解除合同。傳統(tǒng)采購vs

現(xiàn)代供應(yīng)管理傳統(tǒng)采購:守門員壓價(jià)者現(xiàn)代供應(yīng)管理:發(fā)展供應(yīng)商聯(lián)盟總成本控制供應(yīng)商管理及發(fā)展的領(lǐng)導(dǎo)者更好的支持更多供應(yīng)商選擇采購基本職責(zé)低成本幫助公司快速發(fā)展并保持競爭力工程部/生產(chǎn)部銷售及市場部倉庫/配銷中心質(zhì)量部計(jì)劃部我們客戶需要我們做什么工程部/

生產(chǎn)部.專業(yè)性高的供應(yīng)商.

供應(yīng)商的技術(shù)支持.

符合預(yù)算要求.

時(shí)間較靈活.

很好的售后服務(wù)銷售及市場部.

側(cè)重促銷品/

印刷品供應(yīng).

可選擇品種多.

數(shù)量較靈活.

后備供應(yīng)商多.

價(jià)格為導(dǎo)向倉庫/

配銷中心按要求到貨無破損/及時(shí)更換包裝減少庫存量Just

in

Time所有包裝標(biāo)識明顯質(zhì)量部.

供貨方穩(wěn)定.

質(zhì)量穩(wěn)定.

及時(shí)解決問題的能力.

專人負(fù)責(zé)質(zhì)量.

提供現(xiàn)場幫助計(jì)劃部.

及時(shí)得到更新的供貨資料.

及時(shí)告知價(jià)格的變化及其他咨詢.

及時(shí)得到到貨情況.

供應(yīng)商應(yīng)變能力高.

有專人負(fù)責(zé)訂單處理我們客戶需要我們做什么我們在做……采購的責(zé)任與權(quán)利采購的責(zé)任權(quán)利公司和供應(yīng)商溝通的主要渠道在和供應(yīng)商的關(guān)系中起主導(dǎo)作用和公司目標(biāo)相一致為其他部門提供專業(yè)資訊保證供貨穩(wěn)定性成本控制全方位支持豐富供應(yīng)商資源采購的決策權(quán)老板有夢主管有心員工有勁大家有利天天快樂了解老板的目標(biāo)是什么讓老板了解你的控制點(diǎn)定期和老板訪問重要供應(yīng)商

及時(shí)報(bào)告行業(yè)狀況及價(jià)格變化對成本的影響定期召開供應(yīng)商大會和管理層溝通供應(yīng)商信息來源:產(chǎn)品線1、多一點(diǎn)了解你的競爭對手。成功的競爭對手為你節(jié)省了供應(yīng)商開發(fā)成本；2、行業(yè)會議/同行業(yè)雜志等提供了有用的信息；3、商業(yè)介紹/產(chǎn)品介紹會供應(yīng)商信息來源:產(chǎn)品線的下游1、原材料供應(yīng)商能向你推薦最好的供應(yīng)商；2、自己對供應(yīng)商信息的掌握程度；3、公司同伴的信息交流；4、INTRENET

國際互聯(lián)網(wǎng)案例二供應(yīng)商的選擇依賴于對新的供應(yīng)商的全面評估，因此供應(yīng)商

的評估也可以看做供應(yīng)商選擇的核心環(huán)節(jié)。西門子由采購部、技術(shù)部、生產(chǎn)部和質(zhì)保部聯(lián)手組成評估小組，制定了正規(guī)的

評價(jià)體系和評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，從價(jià)格、質(zhì)量、后勤服務(wù)和技術(shù)服務(wù)

等方面對每一個(gè)現(xiàn)實(shí)和潛在的供應(yīng)商進(jìn)行嚴(yán)格的打分、

交流及結(jié)果比較，將結(jié)果作為選擇供應(yīng)商的依據(jù)。案例二1、技術(shù)能力的評估技術(shù)水平是供應(yīng)商選擇的基礎(chǔ)。評價(jià)首先從供應(yīng)商是否是業(yè)

內(nèi)的佼佼者甚至領(lǐng)導(dǎo)者入手。眾所周知，西門子在世界電器

行業(yè)中占有舉足輕重的地位，因此，根據(jù)彼此依存的理念必

然要求比競爭對手擁有更為優(yōu)秀的供應(yīng)商，西門子堅(jiān)信技術(shù)

和設(shè)計(jì)能力的完善是改進(jìn)和發(fā)展產(chǎn)品性能的保障，因此技術(shù)

能力的評估還要考查供應(yīng)商是否有對質(zhì)量不斷深入研究和發(fā)

展的過程，其中尤為重要的是供應(yīng)商對研究部門的重視程度，這關(guān)系到西門子的不斷升級和換代。案例二2、價(jià)格和成本評估評價(jià)內(nèi)容包括價(jià)格行為及政策、降低成本的努力、適應(yīng)市場和西門子要求的能力及服務(wù)和支持方面的表現(xiàn)等方面。第一方面以現(xiàn)行的市場價(jià)格水平和兩年來各供應(yīng)商的價(jià)格走向?yàn)榛鶞?zhǔn)，兼顧付款條件打分。第二方面考慮降低成本的努力，目的是鼓勵供應(yīng)商主動加入到西門子降低成本的額努力中，以達(dá)到有效削減西門子生產(chǎn)成本和運(yùn)作成本、加強(qiáng)整體競爭的目的。案例二第三方面的供應(yīng)商要是從避免有財(cái)務(wù)問題的供應(yīng)商對整個(gè)供應(yīng)系統(tǒng)造成危害的方面考慮的，同時(shí)考慮到供應(yīng)商的生產(chǎn)能力和國際化水平。第四方面的評估主要是對其銷售人員素質(zhì)及上層領(lǐng)導(dǎo)者對與西門子建立長期合作伙伴關(guān)系方面的認(rèn)識的考察。案例二3、質(zhì)量評估質(zhì)量評估是從質(zhì)量性能、質(zhì)量體系和對質(zhì)量重要性的認(rèn)識及合作服務(wù)和支持方面的表現(xiàn)考慮。質(zhì)量性能包括以往到貨材料的質(zhì)量情況與價(jià)格的相關(guān)性等方面；質(zhì)量體系指供應(yīng)商通過了國際質(zhì)量認(rèn)證和對這些認(rèn)證有效性的審核，以及供應(yīng)商對通過國際質(zhì)量認(rèn)證的態(tài)度；服務(wù)方面的考察主要是對發(fā)生質(zhì)量問題情況下的反應(yīng)和處理態(tài)度，提供緊急服務(wù)及必要的免費(fèi)服務(wù)方面的主動性及有關(guān)人員提供技能支持的能力。案例二4、后勤考察后勤考察主要是交貨方面的評估。及時(shí)交貨時(shí)精益生產(chǎn)的必

要條件。同時(shí)為了減少庫存，西門子正在努力推行包括減少

批量、頻繁和可靠的交貨計(jì)劃、壓縮運(yùn)轉(zhuǎn)周期、采購高質(zhì)量

供應(yīng)物料的準(zhǔn)時(shí)采購制。根據(jù)不同材料及零部件各自的特點(diǎn)，西門子生產(chǎn)活動的物流準(zhǔn)時(shí)、暢通。供應(yīng)商的選擇思路1、不要把太多時(shí)間花在與供應(yīng)商交流的過程中2、要有購置成本低的概念3、要保持與供應(yīng)商的合作關(guān)系4、要獲得技術(shù)與管理方面的優(yōu)勢5、需要供應(yīng)商的幫助供應(yīng)商的選擇思路6、要降低庫存成本7、可供選擇的供應(yīng)商要多8、滿足自身管理的技術(shù)與資源需求9、與供應(yīng)商是互惠的10、貨品收到專利保護(hù)的時(shí)候選擇新供應(yīng)商改進(jìn)質(zhì)量及產(chǎn)品/服務(wù)表現(xiàn)1.同意的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn) 2.承諾持續(xù)的改進(jìn)3.

質(zhì)量行動小組要求最新的,

改革的,

及優(yōu)秀的產(chǎn)品及服務(wù)1.

供應(yīng)商的革新方案

2.

特別達(dá)成產(chǎn)品的專業(yè)性 3.

工藝轉(zhuǎn)變加速要求每日低價(jià)1.成本管理

2. 持續(xù)的成本改進(jìn) 3.

降低業(yè)務(wù)成本改進(jìn)服務(wù)水平及回應(yīng)速度1.整合業(yè)務(wù)信息

2.

改進(jìn)物流系統(tǒng)

3.

系統(tǒng)控制消除復(fù)雜性1.簡化供應(yīng)商交易

2.

電子商務(wù)3.削減供應(yīng)商數(shù)量提高現(xiàn)金流1.重新談判支付條款 2.

Just-in-Time3.

庫存降低業(yè)務(wù)/公司需要 采購的目標(biāo)選擇新供應(yīng)商公司的供應(yīng)商選擇分析:需要外部需要產(chǎn)品特性選擇新供應(yīng)商公司的供應(yīng)商選擇分析:1. 需要產(chǎn)品分布圖提高競爭力跨部門需求2. 由采購小組決定需要及條件選擇新供應(yīng)商公司的供應(yīng)商選擇分析:外部環(huán)境供求關(guān)系行業(yè)構(gòu)成工藝要求潛在供應(yīng)商的可能性技術(shù)保護(hù)選擇新供應(yīng)商公司的供應(yīng)商選擇分析:按工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)按客戶需要生產(chǎn)S110020504030產(chǎn)品特性Series1選擇新供應(yīng)商分析你的產(chǎn)品.選擇新供應(yīng)商分析你的產(chǎn)品.高瓶頸關(guān)鍵產(chǎn)品1.

規(guī)格較特殊1.

對公司的競爭有決定性作用2.

幾乎沒有選擇2.

對產(chǎn)品的質(zhì)量及生產(chǎn)非常重要3.

資源受限制3.

資源有限4.

非常特殊要求風(fēng)險(xiǎn)或不一般產(chǎn)品大宗產(chǎn)品確定性1.

有擇1.

有很多選擇2.

有很多資源2.

有很多資源3.

低耗量3.

耗量高4.

低價(jià)值4.

基本的生產(chǎn)資料低耗量高選擇新供應(yīng)商現(xiàn)有供應(yīng)商發(fā)展趨勢組織結(jié)構(gòu)變化投資發(fā)展計(jì)劃最新認(rèn)證人員培訓(xùn)產(chǎn)品線變化地點(diǎn)變化

原料變化

財(cái)務(wù)變化

政府關(guān)系銷售市場擴(kuò)大選擇新供應(yīng)商新供應(yīng)商的能力生產(chǎn)能力403020100成本控制能力新產(chǎn)品開發(fā)能力發(fā)展能力Series1選擇新供應(yīng)商選擇新供應(yīng)商-步驟任報(bào)價(jià)目的何時(shí)使用靈活性得到的結(jié)果好處壞處信息收收集產(chǎn)品,在最終的非正式,目錄,

價(jià)格容易,

快無目標(biāo)性,集(RFI)服務(wù)及供應(yīng)商的信息請購之前無約束力單,

產(chǎn)品清單速還需要其他信息支持要求報(bào)價(jià)(RFQ)得到供應(yīng)商對特定的品項(xiàng)及服務(wù)的承諾當(dāng)品項(xiàng)及服務(wù)的要求都確定以后正式,

注明具體的要求具體的報(bào)價(jià)可以比較采購可以進(jìn)行全面談判而供應(yīng)商有責(zé)如果要求不明確,

就無法用來比較要求提案(RFP)要求供應(yīng)商對某一請求提供最好的解決辦法供應(yīng)商考核或采購不確定其流程,

質(zhì)量,

服務(wù),

標(biāo)準(zhǔn)等不用承諾采購而可以進(jìn)行談判并收集信息有多種潛在解決方式可以選擇采購員可以和一個(gè)或多個(gè)供應(yīng)商就提案談判如果一個(gè)提案可以被更改,

所有的提案也可以請求或提供給所有對高值產(chǎn)對供應(yīng)商最好的最終提供正式對采購邀請競的供應(yīng)商平品或必須和采購都報(bào)價(jià)流程來比員不夠標(biāo)(IFB)等的權(quán)利,提供最低有約束力較報(bào)價(jià)及靈活提供最好報(bào)價(jià)的證據(jù)文件價(jià)選擇新供應(yīng)商小量訂單的特點(diǎn):實(shí)驗(yàn)表明,

80%的采購在總量中是不明顯的,不用有供應(yīng)商關(guān)系管理不用整合供應(yīng)商不用制定策略不用麻煩做預(yù)測可以經(jīng)常改變你的優(yōu)先項(xiàng)目忽略團(tuán)隊(duì)的參與選擇新供應(yīng)商小量訂單的特點(diǎn):忽略客戶及/或最終使用者保持高庫存不用擔(dān)心交貨問題不用研究過程不用回顧過程文件不用溝通目標(biāo)和期望重現(xiàn)實(shí)性,

而不是預(yù)見性選擇新供應(yīng)商小量訂單的解決方法:新供應(yīng)商培訓(xùn)目的:

使你的供應(yīng)商更了解你的流程,

避免不必要的錯誤和損失時(shí)間:

當(dāng)一個(gè)新供應(yīng)商被批準(zhǔn),

還未開始正式交貨前參加者:

質(zhì)量部,

倉儲部,

財(cái)務(wù)部供應(yīng)商方面:

總經(jīng)理,

客戶經(jīng)理.

質(zhì)量經(jīng)理,

訂單處理,

倉儲經(jīng)理,

財(cái)務(wù)經(jīng)理案例三組織采購職能的改變：應(yīng)按時(shí)以低價(jià)交貨的“成本估算”角色，改變?yōu)閼?zhàn)略領(lǐng)

導(dǎo)者，提倡在從庫存到生產(chǎn)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、現(xiàn)金流、外包、工作流程質(zhì)量和客戶滿意度決策等等一切方面上實(shí)現(xiàn)更

大的運(yùn)營效益。分區(qū)域和分業(yè)務(wù)單位的采購，正在被集中式采購所取代。這種轉(zhuǎn)變能夠利用規(guī)模效應(yīng)，并且支持整個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略。它代表著采購在組織中扮演的角色的深刻變化。經(jīng)濟(jì)衰退是很好的催化劑。與集中式采購組織合作的企業(yè)可得到更大的幫助。越來越多組織發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略采購可以提供的是多么大的一種競爭優(yōu)勢。在PC行業(yè)，材料成本在總供應(yīng)鏈預(yù)算中占了一大部分，所以即使該部分只是下降幾個(gè)百分點(diǎn)，都可以產(chǎn)生巨大影響。隨著其市場成熟，一些高毛利行業(yè)中的公司將看到利用整體端對端方法把企業(yè)采購團(tuán)隊(duì)整合過程中的獲利機(jī)會。這種方法的基礎(chǔ)，不僅在于在全球范圍采購一切物品，還在于根據(jù)企業(yè)的總收購成本和整體需求而進(jìn)行的戰(zhàn)略性采購。訣竅是要變得更集中，在組織內(nèi)維持“結(jié)合全球和本地”的思維模式。全球戰(zhàn)略進(jìn)行采購的水平由40%提高到80%。這不意味著將做全球性采購，而是運(yùn)用一貫的方法，在

全球的層面上考慮這些物品，并將在符合所涉及品類目

的之全球或本地的基礎(chǔ)上執(zhí)行采購?！睂?shí)行集中式采購的組織還允采購官利用規(guī)模效應(yīng)，提高組織范圍內(nèi)的效率。降低復(fù)雜性，提高透明度，可

以通過創(chuàng)造標(biāo)準(zhǔn)化和減少供應(yīng)商數(shù)量的集中式開發(fā)流程

和系統(tǒng)來做到這一點(diǎn)。例如，在差旅管理情況下，這可

能意味著把多名供應(yīng)商減少到兩個(gè)或三個(gè)，以便于向你

的企業(yè)進(jìn)行全球匯報(bào)。要成功實(shí)