企業(yè)并購(gòu)及案例企業(yè)并購(gòu)

一、何謂企業(yè)并購(gòu)二、企業(yè)并購(gòu)的種類(lèi)三、企業(yè)并購(gòu)的相關(guān)考量四、企業(yè)并購(gòu)的策略運(yùn)作五、企業(yè)并購(gòu)的整合作業(yè)六、企業(yè)并購(gòu)案例討論---友達(dá)光電一、何謂企業(yè)并購(gòu)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的最高指導(dǎo)原則「用最少的成本、最小的風(fēng)險(xiǎn)，追求最高利潤(rùn)」

◎

新設(shè)公司

◎

增加投資

◎

海外設(shè)廠(chǎng)

◎

企業(yè)并購(gòu)【取得特定公司經(jīng)營(yíng)權(quán)或特定事業(yè)控制權(quán)】企業(yè)并購(gòu)合并：喝咖啡（合并另一家公司）

收購(gòu)：買(mǎi)汽車(chē)（收購(gòu)另一家工廠(chǎng)）并購(gòu)即所謂M&A，其范圍涵蓋合并（Merger）和收購(gòu)（Acquisition）:

并購(gòu)包含跨國(guó)并購(gòu)和國(guó)內(nèi)并購(gòu)。合并(Merger):系指和其他公司的股份交換，把發(fā)行兩種以上股份的公司變成一個(gè)公司。具體而言，合并則指兩偶以上的企業(yè)結(jié)成一個(gè)法律實(shí)體之意。企業(yè)收購(gòu)（Acquisition）:依買(mǎi)入賣(mài)方所持有的全部或取得30%以上的資產(chǎn)及股份，又可區(qū)分為股份收購(gòu)(StockAcquisition)及資產(chǎn)收購(gòu)(AssetAcquisition)。誰(shuí)需要企業(yè)并購(gòu)舊有的經(jīng)營(yíng)模式無(wú)法再創(chuàng)造高度競(jìng)爭(zhēng)力或無(wú)法突破目前的經(jīng)營(yíng)困境例如：中小企業(yè)（傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)）需要擴(kuò)張經(jīng)營(yíng)版圖、重整組織架構(gòu)、調(diào)整業(yè)務(wù)范圍、建立國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力例如：大公司（集團(tuán)性企業(yè)）有意結(jié)束手邊事業(yè)獲利了結(jié)或脫手變現(xiàn)轉(zhuǎn)換跑道我省金融業(yè)之危機(jī)面臨國(guó)外大型金融集團(tuán)叩關(guān)壓力直接金融的蓬勃發(fā)展，企業(yè)籌資透過(guò)資本市場(chǎng)和貨幣市場(chǎng)籌資我省銀行家數(shù)過(guò)多，追求獲利而進(jìn)行割頸式價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)行為，逾放金額屢創(chuàng)新高過(guò)度迷戀土地資產(chǎn)價(jià)值，房地產(chǎn)市場(chǎng)崩盤(pán)，逾放款造成銀行經(jīng)營(yíng)沈重負(fù)擔(dān)金融機(jī)構(gòu)家數(shù)

單位：家民國(guó)總

機(jī)

構(gòu)分

機(jī)

構(gòu)

我省銀行外國(guó)銀行在華分行信合社及農(nóng),漁會(huì)信用部信托投資公司票券金融公司我省銀行外國(guó)銀行在華分行信合社及農(nóng),漁會(huì)信用部信托投資公司票券金融公司

年(月)底82年41(37)386731382551304602183年42(37)386631577571395532284年42(38)3855101807581486492985年42(41)3855121936651567553186年47(45)3785142176691496613487年48(46)3684162404721453433988年52(41)3643162576711436364689年53(39)3623162693701416365290年53(38)3243153005691300334891年52(36)3153143068681245294592年50(36)31331431736912092845

93年10月49(35)31131431886711832644

企業(yè)并購(gòu)機(jī)制變化型基本型

收購(gòu)

合并財(cái)產(chǎn)

股份轉(zhuǎn)換

分割營(yíng)業(yè)股份

公開(kāi)收購(gòu)

融資并購(gòu)

管理并購(gòu)二、企業(yè)并購(gòu)的種類(lèi)吸收合并新設(shè)合并1聯(lián)電五合一2臺(tái)積電和德碁3元大京華聯(lián)電/新日鐵聯(lián)想收購(gòu)IBM全球個(gè)人計(jì)算機(jī)業(yè)務(wù)土地、廠(chǎng)房、專(zhuān)利裕隆分割裕隆日產(chǎn)換股比例轉(zhuǎn)換公開(kāi)市場(chǎng)購(gòu)入股權(quán)透過(guò)融資購(gòu)入股權(quán)合并M1公司M2公司一家公司可能是M1、M2或新公司M3

基本型新設(shè)合并：存續(xù)公司為M1或M2吸收合并：存續(xù)公司為新公司M3主要差別：合并后的存續(xù)公司究竟是原來(lái)參與合并的公司，或是因?yàn)楹喜⒉帕硗庑略O(shè)的公司。合并的五項(xiàng)程序1.M1和M2簽訂合并契約2.M1和M2分別將合并契約送交股東，并召開(kāi)股東會(huì)3.M1和M2股東會(huì)分別作成合并決議4.實(shí)行自己公司的債權(quán)人保護(hù)程序5.合并生效后，辦理相關(guān)的登記和報(bào)告事項(xiàng)收購(gòu)A1公司賣(mài)A事業(yè)A2公司買(mǎi)A事業(yè)

基本型收購(gòu)

股權(quán)收購(gòu)

營(yíng)業(yè)收購(gòu)

財(cái)產(chǎn)收購(gòu)收購(gòu)100%股權(quán)或50%以上之股權(quán)為經(jīng)營(yíng)特定業(yè)務(wù)，收購(gòu)目標(biāo)公司之企業(yè)資源為經(jīng)營(yíng)特定業(yè)務(wù)，收購(gòu)目標(biāo)公司之特定資源三、企業(yè)并購(gòu)的相關(guān)考量發(fā)揮規(guī)模效益，降低營(yíng)運(yùn)成本：提高經(jīng)營(yíng)效率，降低營(yíng)運(yùn)成本：減少或排除市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，獲取超額利益：擴(kuò)大營(yíng)運(yùn)領(lǐng)域，開(kāi)創(chuàng)業(yè)務(wù)新機(jī)：提升業(yè)界地位、增加市場(chǎng)知名度：滿(mǎn)足經(jīng)營(yíng)者之個(gè)人成就感：并購(gòu)實(shí)踐階段的五大流程并購(gòu)案的事前準(zhǔn)備工作：并購(gòu)對(duì)象的選定流程一：形成基本合意的交涉階段流程二：進(jìn)行實(shí)體查核流程三：價(jià)值評(píng)估－計(jì)算并購(gòu)的代價(jià)流程四：研擬并購(gòu)契約并正式簽約流程五：調(diào)整與整合金融機(jī)構(gòu)購(gòu)并必須克服的困難

購(gòu)并經(jīng)驗(yàn)不足：成功購(gòu)并亦有其學(xué)習(xí)曲線(xiàn)效果，需經(jīng)過(guò)一段時(shí)間之后才會(huì)較成功。

國(guó)內(nèi)相關(guān)合并法規(guī)尚未完備：租稅優(yōu)惠，程序簡(jiǎn)化及高階人事統(tǒng)合與員工安置。政府主導(dǎo)力量減弱：隨著公營(yíng)事業(yè)陸續(xù)民營(yíng)化，及金融國(guó)際化益趨明顯，政府主導(dǎo)力量勢(shì)必削減。金融機(jī)構(gòu)退出市場(chǎng)之機(jī)制應(yīng)再檢討：金融機(jī)構(gòu)規(guī)模愈龐大，對(duì)市場(chǎng)影響力量提高，一旦形成問(wèn)題金融機(jī)構(gòu)，恐因倒閉將造成更大金融危機(jī)或系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)而降低政府監(jiān)督管理之彈性及增加危機(jī)處理之成本。四、企業(yè)并購(gòu)的策略運(yùn)作(一)水平式合并(HorizontalMerger)指同產(chǎn)業(yè)中兩家從事相同業(yè)務(wù)公司的合并。例如：聯(lián)想計(jì)算機(jī)與IBM計(jì)算機(jī)、我省大哥大與泛亞電信優(yōu)點(diǎn)：目的就是希望透過(guò)共同研發(fā)、集中采購(gòu)原料、整合營(yíng)銷(xiāo)管道等方式，形成生產(chǎn)上的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，降低成本，進(jìn)而提高競(jìng)爭(zhēng)能力。(二)垂直式合并(VerticalMerger)*向前整合(ForwardIntegration)下游購(gòu)并上游；下游的公司可因而掌握上游的原料，獲得穩(wěn)定而便宜的供貨來(lái)源。

*向后整合(BackwardIntegration)上游購(gòu)并下游；上游公司的產(chǎn)品可因此而取得固定的銷(xiāo)售管道，降低營(yíng)銷(xiāo)風(fēng)險(xiǎn)。例如：中鋼與彥馬、中鴻（燁?。?、中龍鋼鐵（桂裕）優(yōu)點(diǎn)：兩家公司也可以視情況需要，利用移轉(zhuǎn)價(jià)格的制訂，規(guī)劃利潤(rùn)的去向。(三)同源式合并(CongenericMerger)

指同一產(chǎn)業(yè)中，兩家業(yè)務(wù)性質(zhì)不大一樣，且沒(méi)有業(yè)務(wù)往來(lái)的公司之結(jié)合。有時(shí)企業(yè)為追求在某個(gè)領(lǐng)域的全面領(lǐng)導(dǎo)地位，可能會(huì)利用購(gòu)并的方式來(lái)達(dá)到目標(biāo)。例如生產(chǎn)計(jì)算機(jī)顯示器的公司，可能會(huì)去購(gòu)并專(zhuān)業(yè)生產(chǎn)投影機(jī)或幻燈機(jī)的廠(chǎng)商，以建立其在視訊影像方面的專(zhuān)家地位。(四)復(fù)合式合并(ConglomerateMerger)指企業(yè)以合并的方式進(jìn)入一個(gè)新行業(yè)，而此新行業(yè)中所經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品或勞務(wù)與企業(yè)原有之技術(shù)、營(yíng)銷(xiāo)潛力完全無(wú)關(guān)者。優(yōu)點(diǎn)：此種合并的重點(diǎn)在于設(shè)法從事多角化經(jīng)營(yíng)，以求高度成長(zhǎng)并降低營(yíng)運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)采行并購(gòu)策略之動(dòng)機(jī)上，學(xué)理與實(shí)務(wù)上歸納出五種主要之動(dòng)機(jī)假說(shuō):綜效理論假說(shuō)多角化經(jīng)營(yíng)假說(shuō)策略性重組假說(shuō)價(jià)值低估假說(shuō)成本理論傲慢假說(shuō)綜效理論假說(shuō)主要可歸納出以追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)與范疇經(jīng)濟(jì)之「營(yíng)運(yùn)綜效」以風(fēng)險(xiǎn)分散或節(jié)稅考量為思考之「財(cái)務(wù)綜效」企圖集中市場(chǎng)以形成壟斷之「市場(chǎng)綜效」為更精確掌握時(shí)機(jī)而追求之「起動(dòng)綜效」購(gòu)并策略之一：一加一不等于一買(mǎi)方企業(yè)選擇企業(yè)購(gòu)并作為擴(kuò)張企業(yè)規(guī)模策略，而不選擇內(nèi)部的成長(zhǎng)（Tobuyovertogrow）就是著眼于「一加一不等于二」的財(cái)務(wù)綜效（Synergy）就是讓企業(yè)的支出「一加一小于二」，對(duì)于經(jīng)營(yíng)內(nèi)容相同的公司，合并可以減少許多重復(fù)的開(kāi)銷(xiāo)，從而降低合并后的總支出。例如我省合并幾家銀行，可以關(guān)掉幾家地點(diǎn)重復(fù)的分行，首先就能達(dá)成降低支出，達(dá)成財(cái)務(wù)綜效。購(gòu)并策略之二：一加一大于二企業(yè)以更長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光來(lái)執(zhí)行購(gòu)并案，就是期待業(yè)績(jī)能夠「一加一大于二」的營(yíng)運(yùn)綜效（Synergy）企業(yè)不僅是為了降低成本而進(jìn)行購(gòu)并案，顯然是預(yù)期購(gòu)并案會(huì)對(duì)收入面有長(zhǎng)期的貢獻(xiàn)。

例如銀行購(gòu)買(mǎi)證券公司，就是希望原先證券公司的客戶(hù)，將來(lái)會(huì)變成銀行的客戶(hù)，而原來(lái)銀行的客戶(hù)，也會(huì)到這個(gè)新買(mǎi)下來(lái)的證券公司開(kāi)戶(hù)。

像臺(tái)積電買(mǎi)世大，則是希望在短時(shí)間內(nèi)「提升產(chǎn)能」（AdditionofCapacity），同時(shí)良率的提高和臺(tái)積電原本就有的較高代工價(jià)格，也預(yù)期可以「提升效率」（ImprovementofEfficiency）。并購(gòu)對(duì)企業(yè)的綜效降低營(yíng)運(yùn)成本，可達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)，提高營(yíng)業(yè)收益增加營(yíng)業(yè)(生產(chǎn))據(jù)點(diǎn)，廣增營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)，達(dá)成規(guī)模經(jīng)濟(jì)提供全方位服務(wù)，提升市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力量分散風(fēng)險(xiǎn)，擴(kuò)大業(yè)務(wù)領(lǐng)域強(qiáng)化組織，提升經(jīng)營(yíng)管理效率企業(yè)購(gòu)并成敗的關(guān)鍵因素缺乏整體的策略及目標(biāo)規(guī)劃購(gòu)并標(biāo)的選擇不當(dāng)購(gòu)并價(jià)格過(guò)高或給付的方式不當(dāng)購(gòu)并后的發(fā)展不當(dāng)購(gòu)并后的整合不當(dāng)人力資源管理不當(dāng)五、企業(yè)并購(gòu)的整合即使并購(gòu)策略正確，并購(gòu)價(jià)格合理，只要并購(gòu)后整合失敗，并購(gòu)的利益也就無(wú)從發(fā)揮了。整合的規(guī)劃并不是在并購(gòu)?fù)瓿珊蟛砰_(kāi)始﹐而是在并購(gòu)前的三到六個(gè)月就要開(kāi)始。1.先任命一個(gè)整合者（integrator）負(fù)責(zé)所有整合事項(xiàng)，他在事先就要參與并購(gòu)的規(guī)劃，知道并購(gòu)的目的，并參與實(shí)體查核（duediligence）。他對(duì)于并購(gòu)對(duì)象有深入的了解，知道并購(gòu)后組織和文化整合的障礙，尤其要設(shè)計(jì)溝通的策略，無(wú)論在事前、事后，都必須對(duì)員工適時(shí)發(fā)布消息，安撫人心。2.并購(gòu)的整合速度要快除了人事的整合外，營(yíng)運(yùn)、企業(yè)程序（例如績(jī)效衡量、生產(chǎn)規(guī)劃、產(chǎn)品發(fā)展）均需要快速整合。在并購(gòu)之后，一定要馬上宣布管理結(jié)構(gòu)、重要職位的任命、新職位的權(quán)限，誰(shuí)向誰(shuí)報(bào)告，均需馬上界定。聯(lián)想IBM三步驟整合并購(gòu)歷經(jīng)十三個(gè)月的談判，在聯(lián)想收購(gòu)ＩＢＭ個(gè)人計(jì)算機(jī)業(yè)務(wù)后，柳傳志將正式退居幕后，聯(lián)想原執(zhí)行長(zhǎng)楊元慶接任新集團(tuán)董事長(zhǎng)職位，ＩＢＭ個(gè)人系統(tǒng)集團(tuán)副總裁史蒂芬?沃德（StephenM.Ward,Jr.）將成為聯(lián)想集團(tuán)新任執(zhí)行長(zhǎng)。。

楊元慶說(shuō)，整合是一個(gè)長(zhǎng)期的過(guò)程，大概分三個(gè)步驟進(jìn)行業(yè)務(wù)整合「第一個(gè)步驟要先明確總部職能，包括聯(lián)合采購(gòu)的供應(yīng)鏈策略，重新規(guī)劃兩個(gè)公司原有的生產(chǎn)制造布局、物流、生產(chǎn)計(jì)劃等環(huán)節(jié)，從而節(jié)省成本?！?/p>

「第二步大概在（合并后）12個(gè)月到18個(gè)月，（聯(lián)想與IBM）將對(duì)市場(chǎng)和銷(xiāo)售進(jìn)行整合?！埂傅谌骄褪锹?lián)想可能再利用全球整合好的品牌進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)，借助全球平臺(tái)進(jìn)營(yíng)銷(xiāo)售。

」聯(lián)想IBM新供應(yīng)鏈的重整策略生產(chǎn)方面：聯(lián)想有500萬(wàn)臺(tái)產(chǎn)能、IBM有1000萬(wàn)臺(tái)的產(chǎn)能，新聯(lián)想將透過(guò)聯(lián)合采購(gòu)方式節(jié)省成本，重新規(guī)劃產(chǎn)品、物流與生產(chǎn)計(jì)劃等環(huán)節(jié)供應(yīng)鏈方面：新聯(lián)想無(wú)法完全吃下IBM現(xiàn)有產(chǎn)能下，勢(shì)必持續(xù)釋出代工訂單，使現(xiàn)有的供應(yīng)鏈須重整，對(duì)代工廠(chǎng)商議價(jià)能力增加，將出現(xiàn)以量制價(jià)的情況結(jié)婚不容易，并購(gòu)更難！過(guò)去幾年來(lái)，全球企業(yè)界對(duì)并購(gòu)可說(shuō)是趨之若鶩。從航空、汽車(chē)、制藥，到銀行、網(wǎng)絡(luò)、電信，再到新聞、娛樂(lè)等，不管是同產(chǎn)業(yè)的水平整合，亦或是上下游產(chǎn)業(yè)的垂直整合，甚或是跨產(chǎn)業(yè)的并購(gòu)，各行各業(yè)無(wú)不深信「大者恒大」。我省企業(yè)合并的核準(zhǔn)案件，從十年前的每年六件到現(xiàn)在的每年一千多件，成長(zhǎng)率驚人，但以國(guó)外研究報(bào)告指出，企業(yè)如購(gòu)并較相關(guān)的企業(yè)，成功率為36％，購(gòu)并異業(yè)公司，成功率只有26％；購(gòu)并規(guī)模較小企業(yè)，成功率為41.5％，購(gòu)并規(guī)模較大企業(yè)，成功率只有25％。并購(gòu)的失敗率可能比離婚率還高，并購(gòu)絕對(duì)比結(jié)婚復(fù)雜多了。公司的并購(gòu)涉及層面廣且深擁有不同企業(yè)文化、技術(shù)專(zhuān)長(zhǎng)、品牌資產(chǎn)及營(yíng)運(yùn)制度等的兩個(gè)或多個(gè)公司合而為一，如何兼顧組織調(diào)整、人才保留、市場(chǎng)策略、決策體系、客戶(hù)服務(wù)等，每一個(gè)環(huán)節(jié)都是考驗(yàn)，任一疏失都有可能造成功虧一簣。若是兩家企業(yè)文化無(wú)法順利融合，就易帶給企業(yè)全面的緊張氣氛，員工心理、工作士氣在大受沖擊下，合并企業(yè)所預(yù)期的經(jīng)濟(jì)規(guī)模、科技移轉(zhuǎn)等綜效（synergy）無(wú)法達(dá)成。企業(yè)并購(gòu)既是擋不住的全球潮流，如何達(dá)到一加一大于二的效果，除了各種策略的分析操作外，我想重要的是同理心。多從各種立場(chǎng)來(lái)想，假如我是員工、股東、競(jìng)爭(zhēng)者、客戶(hù)、供應(yīng)商及主管機(jī)關(guān)等，我會(huì)怎樣做得更好。

其實(shí)兩個(gè)企業(yè)就像一對(duì)夫婦一樣，有著不同的家庭背景、生活環(huán)境、價(jià)值觀(guān)及成長(zhǎng)經(jīng)驗(yàn)，雙方多點(diǎn)體諒與溝通，王子與公主才有可能過(guò)著幸?？鞓?lè)的日子，到永遠(yuǎn)。時(shí)間：合并企業(yè)：2000.3.13（正式宣布）聯(lián)友＋達(dá)碁→友達(dá)（AU）3月13日中午，在毫無(wú)預(yù)警的情況下，曹興誠(chéng)與施振榮共同宣布聯(lián)電集團(tuán)旗下的聯(lián)友光電，與宏碁集團(tuán)的達(dá)碁科技正式合并，新公司取名「友達(dá)光電」，資本額達(dá)297億新臺(tái)幣，市場(chǎng)占有率將可提升至12.4%，緊追三星的14.2%，晉升全球第二大廠(chǎng)。五、企業(yè)購(gòu)并案例：友達(dá)案例一：1.合并背景背景：1.產(chǎn)業(yè)特質(zhì)（資本、技術(shù)密集）2.全球經(jīng)濟(jì)不景氣→企業(yè)為求生存紛紛收縮編制、合并風(fēng)氣大盛案例一：2.合并的優(yōu)點(diǎn)1.符合產(chǎn)業(yè)「大者恒大」的特性2.合并后的水平整合效益增大3.向下由合并的可能性提升案例一：2.1「大者恒大」的特性?TFTLCD與DRAM產(chǎn)業(yè)幾點(diǎn)相同特性→投資金額龐大→耗費(fèi)時(shí)間→獲利取決于以龐大的經(jīng)濟(jì)規(guī)模，輔以提高生產(chǎn)良率、設(shè)備折舊攤提降低?以Samsung為例，產(chǎn)能已是全球第一，四條生產(chǎn)線(xiàn)中僅有第四代生產(chǎn)線(xiàn)尚未攤提完畢→我省廠(chǎng)商短時(shí)間要追上相同的競(jìng)爭(zhēng)力：「合并」案例一：2.1「大者恒大」─舉例?一年?duì)I業(yè)額3億6千萬(wàn)的「茶葉蛋」？7-ELEVEn→6*50*3300*365＝361,350,000（元）→50*3300＝165,000（個(gè)/天）→50*3300*365＝60,225,000（個(gè)/年）?所以，在「茶葉蛋」的市場(chǎng)中，

7–ELEVEn

可以取得更低價(jià)格的「蛋」賣(mài)的更便宜，然后，占領(lǐng)更大的市場(chǎng)案例一：2.2水平整合效益增大（1-1）1.產(chǎn)能大增，提高零組件采購(gòu)能力?根據(jù)DisplaySearch統(tǒng)計(jì)，2000年全球前兩名TFTLCD廠(chǎng)

→分別是Samsung(市占率20%)、LG-Philips(市占率14%)?2000年我省的5家TFTLCD廠(chǎng)合計(jì)市占率約10％左右?2000年聯(lián)友、達(dá)碁各有一條4代及3.5代投入生產(chǎn)

→故兩家合并后，產(chǎn)能將躍升為全球第二（產(chǎn)能計(jì)算如表）?兩家合并，初期優(yōu)點(diǎn)立即反映在零組件的采購(gòu)上

→依據(jù)聯(lián)友光電說(shuō)法，合并后材料的采購(gòu)是原先的兩倍→每個(gè)月至少可以省下2-3億元的成本，以整年的條件評(píng)估，更可以省下近30億元案例一：2.2水平整合效益增大（1-2）案例一：2.2水平整合效益增大（1-3）以現(xiàn)今module廠(chǎng)的制造費(fèi)用分析說(shuō)明：Module成本材料費(fèi)用（89％）其他費(fèi)用（11％）→其他費(fèi)用（8％）

如運(yùn)輸?shù)绕渌M(fèi)用→勞務(wù)費(fèi)用（3％）案例一：2.2水平整合效益增大（2-1）2.完整的產(chǎn)