組織建設(shè)與人才培養(yǎng)組織建設(shè)與人才培養(yǎng)全球化視野下全球化視野下?版權(quán)聲明本調(diào)研報告屬智享會&

眾合

云科所有。未經(jīng)雙方書面許可，任何其他

個人或組織均不得以任何形式將本調(diào)研

報告的全部或部分內(nèi)容轉(zhuǎn)載、復(fù)制、編輯

或發(fā)布使用于其他任何場合。?Copyright

ownership

belongs

to

HRExcellence

Center&ZHONGHE

GROUPReproduction

inwholeor

partwithout研究報告研究報告prior

written

permission

from

HRExcellence

Center&ZHONGHE

GROUPis

prohibited調(diào)研主辦方聯(lián)合主辦方HRExcellence

center葉力溶Lori.ye@葉力溶女士現(xiàn)任人力資源智享會（HREC）高級咨詢顧問（SeniorConsultant，ResearchandSurvey）一職，負(fù)責(zé)過的調(diào)

研報告有《員工健康福利管理調(diào)研報告》、《共享服務(wù)中心整體定位、工作重心與人才管理研究報告》、《教練技術(shù)賦能業(yè)

務(wù)與組織發(fā)展研究報告》、《出海企業(yè)跨境招聘與雇傭管理》、《人力資源數(shù)字化轉(zhuǎn)型與進(jìn)階研究》、《雇主品牌助力企業(yè)戰(zhàn)略落地新思考》等，覆蓋人力資源管理多個模塊。在本次研究中，負(fù)責(zé)市場診斷、問卷設(shè)計、案例采訪、數(shù)據(jù)分析與報告撰寫等工作。葉力溶女士畢業(yè)于中南民族大學(xué)，獲得法學(xué)碩士學(xué)位。蘇志忠集團(tuán)副總經(jīng)理山東赫達(dá)集團(tuán)股份有限公司帥煒玥人力資源總經(jīng)理北京京華順達(dá)科技有限公司王天臨薪酬績效及共享部總監(jiān)

盈德氣體集團(tuán)AUT作

ORCHIEF首

顧D問VISERADVISO顧R問Y團(tuán)GROUP劉英麗全球?qū)W習(xí)發(fā)展總監(jiān)聯(lián)想王倩人才發(fā)展總監(jiān)金風(fēng)科技王晨陽光商研院執(zhí)行院長陽光電源股份有限公司張軼聯(lián)合創(chuàng)始人兼首席增長官

眾合云科集團(tuán)特別鳴謝，人力資源智享會感謝以下調(diào)研團(tuán)顧問成員在本次調(diào)研及案例采訪過程中提出的寶貴建議。排名不分先后。前言4研究框架5報告數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)精粹6一、企業(yè)出海概況：務(wù)實理性、市場導(dǎo)向8?（一）企業(yè)出?，F(xiàn)狀8?（二）企業(yè)出海原因分析12?（三）出海企業(yè)業(yè)務(wù)模式14二、出海企業(yè)組織與文化建設(shè)22?（一）出海企業(yè)組織架構(gòu)與決策機(jī)制：敏捷性、管控平衡23?（二）出海企業(yè)文化管理：階段性、漸進(jìn)性、互動性30?出海企業(yè)文化管理Checklist37三、出海企業(yè)人才結(jié)構(gòu)：制造主導(dǎo)、分層管控39?（一）人才來源與職能分布39?（二）人才跨文化背景考量43?出海人才結(jié)構(gòu)配置Checklist49四、出海人才能力要求與成長：重實戰(zhàn)、輕體系50?（一）出海人才能力要求50?（二）出海人才成長53?

全球化人才能力要求與成長Checklist62五、HR工作重點與供應(yīng)商選擇：人才發(fā)展、跨文化管理64?（一）HR

工作重點65?（二）供應(yīng)商選擇66結(jié)語71企業(yè)案例74專家洞察904企業(yè)出海已成為中國企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的必然趨勢。根據(jù)澎湃研究所的數(shù)據(jù)，2023年中國直接投資的非金融類境外

企業(yè)數(shù)達(dá)7913家，較上一年猛漲1483家，增幅為歷史之最。中國對外非金融類直接投資

1301億美元，同比增長達(dá)11.4%，僅次于2016年的高點1。這一數(shù)據(jù)顯示出中國企業(yè)出海的強(qiáng)勁動力和市場需求。然而，與以往的出海浪潮相比，當(dāng)前中國企業(yè)面臨的外部環(huán)境更加復(fù)雜多變，地緣政治風(fēng)險上升，全球經(jīng)濟(jì)下行壓力加大，市場競爭日益激烈。這些變化深刻影響著企業(yè)在海外的運營模式和發(fā)展策略。過去幾年，我們見證了中國企業(yè)出海戰(zhàn)略的快速演變，從簡單的市場拓展到更復(fù)雜的全球化布局。

但市場上以往的研究更多關(guān)注市場機(jī)會和戰(zhàn)略布局，對企業(yè)在全球化進(jìn)程中面臨的人才戰(zhàn)略和組織建設(shè)方面的挑戰(zhàn)和機(jī)遇的深入探討相對不足。尤其是在當(dāng)前復(fù)雜多變的國際環(huán)境下，如何構(gòu)建適應(yīng)不同文化和市場的組織架構(gòu)，如何培養(yǎng)具有全球視野和跨文化溝通能力的人才，已成為決定企業(yè)能否成功“走出去”的關(guān)鍵因素。在這樣的大背景下，我們開展了此次研究，嘗試了解中國企業(yè)在全球化進(jìn)程中的人才戰(zhàn)略和組織建設(shè)。隨著企

業(yè)足跡遍布世界各地，如何構(gòu)建適應(yīng)不同文化和市場的組織架構(gòu)、如何培養(yǎng)具有全球視野的人才，成為了企業(yè)亟需解決的關(guān)鍵問題。這些問題的答案不僅關(guān)系到企業(yè)自身的發(fā)展，也影響著中國企業(yè)在全球舞臺上的競爭力。通過這份報告，我們希望捕捉中國企業(yè)出海的脈動，分析它們在全球化進(jìn)程中面臨的挑戰(zhàn)和機(jī)遇：?報告將從企業(yè)出海的概況入手，探討企業(yè)如何根據(jù)自身的戰(zhàn)略需求和市場變化，調(diào)整其海外業(yè)務(wù)的發(fā)展階

段和地區(qū)布局；?我們將進(jìn)一步分析企業(yè)在全球化背景下的組織架構(gòu)和決策機(jī)制，以及這些因素如何影響企業(yè)的運營效率和

市場適應(yīng)性；?我們也關(guān)注企業(yè)文化在全球化過程中的作用，探討企業(yè)如何通過文化融合和管理創(chuàng)新，促進(jìn)不同文化背景

員工的協(xié)作與融合；?報告還將聚焦于出海人才的能力要求和成長路徑，分析企業(yè)如何識別和培養(yǎng)具有國際競爭力的人才，助力企業(yè)HR更好地應(yīng)對出海過程中的人才管理挑戰(zhàn)，構(gòu)建富有競爭力的國際化組織。////////

全球化視野下組織建設(shè)與人才培養(yǎng)研究報告

////////////////////////////前言1

《2024年，中國企業(yè)出海五大趨勢》：澎湃新聞·澎湃號·湃客5組織架構(gòu)：靈活調(diào)整

以適應(yīng)全球化需求決策機(jī)制：強(qiáng)調(diào)本地

決策與總部指導(dǎo)結(jié)合文化管理特征：注重

跨文化融合與溝通文化管理方式：采取

互動性的柔性措施人才來源與職能分布：多樣化背景，強(qiáng)調(diào)國

際經(jīng)驗跨文化背景考量：重

視文化適應(yīng)與包容性能力要求：全球視野

與跨文化能力為重企業(yè)出海概況全球化視野下組織建設(shè)與人才培養(yǎng)出海企業(yè)組織建

設(shè)與文化管理出海企業(yè)人才

結(jié)構(gòu)企業(yè)出?，F(xiàn)狀：近七成企業(yè)已開展海外業(yè)務(wù)，呈上升趨勢企業(yè)出海原因分析：市場飽和與競爭壓力

是主因出海企業(yè)業(yè)務(wù)模式：直接投資為主，因地制宜策略盛行研究框架HR工作重點與供應(yīng)商選擇：聚焦人才發(fā)展與戰(zhàn)略合作////////////////////////////

全球化視野下組織建設(shè)與人才培養(yǎng)研究報告

'///////人才成長：構(gòu)建勝任力模型，推動職業(yè)發(fā)展出海人才能力

要求與成長主要發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵數(shù)據(jù)◆

企業(yè)出?，F(xiàn)狀???數(shù)量增長：出海意愿持續(xù)增強(qiáng)，已開展海外業(yè)務(wù)的企業(yè)比例穩(wěn)步提升至68.22%；質(zhì)量提升：發(fā)展階段更趨理性，從“初創(chuàng)+高速”向“初創(chuàng)+開拓”模式轉(zhuǎn)變，超過56.00%的企業(yè)處于開拓期；區(qū)域聚焦：呈現(xiàn)“立足亞洲、重點突破”的特點，以亞洲（85.75%）為核心陣地，在發(fā)達(dá)市場呈現(xiàn)結(jié)構(gòu)性調(diào)整，反映出更務(wù)實的市場策略?！?/p>

企業(yè)出海原因分析?企業(yè)出海從市場擴(kuò)張，發(fā)展為由業(yè)務(wù)增長需求（64.37%）和市場競爭壓力（62.07%）驅(qū)動、以客戶服務(wù)為導(dǎo)向（28.74%）的多維度戰(zhàn)略布局?！舫龊Ｆ髽I(yè)業(yè)務(wù)模式?企業(yè)出海以直接投資為主（70.45%）

，價值鏈以生產(chǎn)基地（63.64%）和銷售網(wǎng)絡(luò)（42.42%）為核心，業(yè)務(wù)模式上以

"因地制宜"策略為主（62.12%）

，且隨企業(yè)成熟度提升（從初創(chuàng)期58.34%到高速發(fā)展期71.43%），本土化程度逐步加深。主要發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵數(shù)據(jù)◆出海企業(yè)組織建設(shè)情況?出海企業(yè)正在構(gòu)建敏捷靈活的組織體系，以扁平化架構(gòu)（51.52%）和平衡型管理機(jī)制（46.97%）為主導(dǎo)，并通過加強(qiáng)風(fēng)險管理（59.09%）和建立靈活組織結(jié)構(gòu)（56.06%）來提升組織敏捷性以應(yīng)對海外市場的不確定性。◆出海企業(yè)文化管理情況?出海企業(yè)的文化管理呈現(xiàn)出明顯的階段性特征：

對文化管理的重視度從初創(chuàng)期的

62.50%提升至高速發(fā)展期的85.71%，同時將其作為重點工作并建立實施體系的企業(yè)比例，也從初創(chuàng)期的16.67%上升至波動調(diào)整期的66.67%?！舫龊Ｆ髽I(yè)文化落地方式與

挑戰(zhàn)??出海企業(yè)在文化落地過程中呈現(xiàn)明顯的策略偏好：以互動性文化融合方式為主導(dǎo)

(

占比

達(dá)41.86%)；此外，在合規(guī)風(fēng)險(25.58%)和管理工具缺失(23.26%)兩個方面面臨較大挑戰(zhàn)。報告數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)精粹以下主要發(fā)現(xiàn)僅對本次研究的數(shù)據(jù)結(jié)果進(jìn)行萃取。此外，大章末尾會附有checklist.全球化視野下組織建設(shè)與人才培養(yǎng)研究報告

////////////////////////////出海企業(yè)組織與文化建設(shè)

：敏捷性、漸進(jìn)性企業(yè)出海概況

：務(wù)實理性、市場導(dǎo)向6出海人才能力要求與成長

：重實戰(zhàn)、輕體系主要發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵數(shù)據(jù)◆出海人才能力要求.出海企業(yè)對海外人才的能力要求呈現(xiàn)出鮮明的優(yōu)先級差異：一線人才最重視跨文化溝通

適應(yīng)能力(74.24%)和專業(yè)技能(53.03%)；管理層則突出戰(zhàn)略決策能力(63.64%)和跨文化管理(56.06%)。數(shù)字化能力(12.12%)和合規(guī)意識(24.24%)相對比重較低。這種能力導(dǎo)向反映出企業(yè)當(dāng)前更關(guān)注跨文化融合與業(yè)務(wù)拓展，而將數(shù)字化轉(zhuǎn)型和合規(guī)建設(shè)納入長期組織發(fā)展規(guī)劃?！舫龊Ｈ瞬懦砷L..出海企業(yè)在人才標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)上呈現(xiàn)明顯的“發(fā)展階段差異”：僅7.58%的企業(yè)建立了清晰的人才畫像，13.64%建立了差異化的勝任力模型，且這一比例隨企業(yè)出海成熟度

提升而上升（如高速發(fā)展期企業(yè)的人才畫像清晰度和勝任力模型差異化水平分別達(dá)到

57.14%和71.43%）

，反映出人才標(biāo)準(zhǔn)體系的建設(shè)是伴隨企業(yè)國際化進(jìn)程逐步完善的過程。在培養(yǎng)海外人才的全球化視野方面，企業(yè)優(yōu)先采用直接業(yè)務(wù)參與的方式，如跨國項目參與(56.06%)、海外輪崗(45.45%)和語言學(xué)習(xí)(43.94%)，而系統(tǒng)化的培養(yǎng)途徑如國際

商務(wù)培訓(xùn)(24.24%)、專家分享(13.64%)的占比相對較低。出海企業(yè)人才結(jié)構(gòu)：制造主導(dǎo)、分層管控主要發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵數(shù)據(jù)◆人才來源與職能分布..在人才需求結(jié)構(gòu)上，以技術(shù)和專業(yè)崗位(50%)為主導(dǎo)，重點布局在生產(chǎn)基地(67.65%)，反映出中國企業(yè)主要輸出制造業(yè)核心競爭力。在人才來源策略上，采取差異化模式：戰(zhàn)略管控層(高管團(tuán)隊)以外派為主(52.17%)，確?？偛繎?zhàn)略落地；市場拓展層

(營銷總監(jiān)等)側(cè)重本地化(47.37%)，深耕當(dāng)?shù)厥袌觯?/p>

技術(shù)專業(yè)層采取平衡配置，實現(xiàn)技術(shù)輸出與本地融合；支持職能層高度本地化(42.86%)，

提升運營效率?！羧瞬趴缥幕尘翱剂?.企業(yè)優(yōu)先關(guān)注可驗證的跨文化實踐能力：側(cè)重考察語言能力

(72.73%)和跨文化經(jīng)歷(60.61%)等直觀指標(biāo)，對文化開放度

(27.27%)等深層次跨文化素質(zhì)的評估體系仍在建

設(shè)中，這反映企業(yè)采取務(wù)實導(dǎo)向的人才評估策略。崗位考量上，基于業(yè)務(wù)接觸度采取差異化標(biāo)準(zhǔn)：市場導(dǎo)向崗位

(營銷總監(jiān)等)要求最高(61.90%)，因其直接面對跨文化環(huán)境；技術(shù)崗位則相對弱化這一維度(僅23.53%作為

首要因素)，更重專業(yè)能力。////////////////////////////

全球化視野下組織建設(shè)與人才培養(yǎng)研究報告

'///////7

實

向：、市場導(dǎo)海概況理性企業(yè)2022-2024年中國企業(yè)出海呈現(xiàn)三大關(guān)鍵特征：數(shù)量增長：出海意愿持續(xù)增強(qiáng)，已開展海外業(yè)務(wù)的企業(yè)比例穩(wěn)步提升至68.22%；質(zhì)量提升：發(fā)展階段更趨理性，從“初創(chuàng)+高速”向“初創(chuàng)+開拓”模式轉(zhuǎn)變，超

過56.00%的企業(yè)處于開拓期；區(qū)域聚焦：呈現(xiàn)“立足亞洲、重點突破”的特點，以亞洲（85.75%）為核心陣地，在發(fā)達(dá)市場呈現(xiàn)結(jié)構(gòu)性調(diào)整，反映出更務(wù)實的市場策略。近年來，

中國企業(yè)出海戰(zhàn)略逐步從規(guī)模擴(kuò)張轉(zhuǎn)向市場導(dǎo)向和客戶價值。企業(yè)在全球化進(jìn)程中更加注重務(wù)實理性的發(fā)展模式，強(qiáng)調(diào)精準(zhǔn)市場拓展和可持續(xù)增長。數(shù)據(jù)顯示，

企業(yè)在初創(chuàng)期向開拓期的轉(zhuǎn)變顯著，表明市場布局日益成熟。同時，地緣政治、市場競爭等外部因素促使企業(yè)調(diào)整策略，

以因地制宜為核心，應(yīng)對全球市場的復(fù)雜性和多樣性。亞洲仍是主要目標(biāo)區(qū)域，東南亞尤為突出，企業(yè)在此實現(xiàn)了高效的市場滲透和資源整合。（一）企業(yè)出海現(xiàn)狀全球化視野下組織建設(shè)與人才培養(yǎng)研究報告

////////////////////////////82.貴公司目前出海的發(fā)展階段為61.33%56.82%48.15%31.82%24.07%7.95%3.41%2024

比例（N=176）A.初創(chuàng)期(確定出海戰(zhàn)略，進(jìn)行準(zhǔn)備，開

展海外業(yè)務(wù)，積極尋找海外生存機(jī)會)C.高速發(fā)展期(實現(xiàn)全球化，海外業(yè)務(wù)

發(fā)展非常成熟，產(chǎn)業(yè)鏈、管理及運營等

體系完善)1.貴公司是否發(fā)展了海外業(yè)務(wù)68.22%58.70%41.30%31.78%2024

比例（N=258）近三年來，中國企業(yè)的海外業(yè)務(wù)發(fā)展呈現(xiàn)持續(xù)增長態(tài)勢。選擇發(fā)展海外業(yè)務(wù)的企業(yè)比例從2022年的57.21%穩(wěn)步上升

至2024年的68.22%，增長了11.01個百分點，顯示出企業(yè)國際化意愿日益增強(qiáng)，越來越多的企業(yè)正在積極布局國際市場。從企業(yè)出海發(fā)展階段來看，2022年至2024年間發(fā)生了顯著變化。初創(chuàng)期企業(yè)占比從61.33%大幅下降至31.82%，降幅達(dá)29.51個百分點；與此同時，開拓期企業(yè)比例從

13.34%顯著上升至56.82%，增幅高達(dá)43.48個百分點。這一變化

表明大量企業(yè)已經(jīng)完成了初期的市場探索，開始進(jìn)入更加成熟的發(fā)展階段。值得注意的是，處于高速發(fā)展期的企業(yè)占比從B.開拓期(海外業(yè)務(wù)發(fā)展到一定階段，但產(chǎn)業(yè)鏈、管理及運營等體系不夠完善)D.波動調(diào)整期（存在試錯與調(diào)整情況，與

以前相比海外業(yè)務(wù)有所收縮或放棄，但總體出海趨勢不變）

A.尚未發(fā)展海外業(yè)務(wù)

B.已經(jīng)發(fā)展海外業(yè)務(wù) 全球化視野下組織建設(shè)與人才培養(yǎng)研究報告25.33%下降至7.95%，同期新增了占比3.41%的波動調(diào)整期企業(yè)。25.33%13.34%2022

比例（N=208）2023

比例（N=184）2023

比例（N=108）2022

比例（N=119）42.79%57.21%27.78%9中國企業(yè)出海的比例從2022年的57.21%上升到2024年的68.22%，反映出越來越多的企業(yè)選擇拓展國際市場。然而，處于高速發(fā)展期的企業(yè)比例下降至7.95%，這似乎顯示出一定的回縮態(tài)勢。這種變化可以從多個角度理解。首先，隨著出海企業(yè)總數(shù)的增加，早期階段進(jìn)入海外市場的企業(yè)數(shù)量也在上升。過去，企業(yè)通常在國內(nèi)業(yè)務(wù)成熟后才考慮海外擴(kuò)張，但現(xiàn)在許多企業(yè)在早期階段就開始探索國際市場。這可能是因為國內(nèi)市場競爭激烈，企業(yè)希望通過出海尋找新的機(jī)會。比如，

一些企業(yè)從一開始就專注于海外市場，如某些大廠，顯示出不同的市場戰(zhàn)略。盡管高速發(fā)展期企業(yè)的比例下降，這并不一定是負(fù)面現(xiàn)象。相反，它可能表明中國企業(yè)的國際化步驟提前了。越來越多的企業(yè)在初期就具備國際化視野，并不再畏懼海外市場。這種趨勢也反映出中國企業(yè)在供應(yīng)鏈和國際市場認(rèn)知方面的能力增強(qiáng)。第一代成功的出海企業(yè)家可能選擇再次創(chuàng)業(yè)，推動更多企業(yè)走向國際。從商業(yè)角度來看，企業(yè)在早期就將業(yè)務(wù)重心放在海外市場，有助于在國際舞臺上做大做強(qiáng)。這種趨勢顯示出中國企業(yè)在全球化進(jìn)程中的勇氣和戰(zhàn)略調(diào)整，是一個積極的信號。眾合云科聯(lián)合創(chuàng)始人兼首席增長官：張軼這些數(shù)據(jù)變化反映出企業(yè)出海發(fā)展正在經(jīng)歷質(zhì)的轉(zhuǎn)變。主要發(fā)展階段從

"

初創(chuàng)

+

高速發(fā)展

"

模式轉(zhuǎn)向

"

初創(chuàng)

+

開拓

"

模式，

表明企業(yè)出海戰(zhàn)略更趨理性和務(wù)實。高速發(fā)展期占比的下降并不能簡單解讀為業(yè)務(wù)收縮，更可能是企業(yè)主動調(diào)整發(fā)展策略，

追求更穩(wěn)健和可持續(xù)的增長。特別是波動調(diào)整期占比較小，進(jìn)一步證實了這一判斷。需要注意的是，研究樣本量在這三年間有所變化（從2022年的208個增加到2024年的258個）

，這可能對數(shù)據(jù)分布產(chǎn)生一定影響。目前企業(yè)主要集中在初創(chuàng)期和開拓期（合計88.64%）

，說明大多數(shù)企業(yè)正處于出海布局和深化發(fā)展階段。

這種分布特征表明，企業(yè)出海策略已從早期的廣泛布局轉(zhuǎn)向更加精準(zhǔn)的市場開拓，發(fā)展重心從追求速度轉(zhuǎn)向追求質(zhì)量和可持續(xù)性。此外，針對企業(yè)出?；厩闆r的數(shù)據(jù)，眾合云科的專家也給到了以下洞察：全球化視野下組織建設(shè)與人才培養(yǎng)研究報告

////////////////////////////103.貴公司目前出海的地區(qū)有哪些選項2024比例

(N=176)2023比例

(N=108)A.東亞:日本、韓國、朝鮮、蒙古等31.82%85.75%83.33%B.東南亞:新加坡、馬來西亞、泰國、印度尼西亞、

菲律賓、越南、老撾、柬埔寨、緬甸、文萊等60.23%C.南亞:印度、巴基斯坦、孟加拉國、斯里蘭卡、尼泊爾、不丹、馬爾代夫等12.50%D.中亞:哈薩克斯坦、烏茲別克斯坦、土庫曼斯坦、塔吉克斯坦、吉爾吉斯斯坦等19.32%E.西亞:土耳其、伊朗、沙特阿拉伯、阿聯(lián)酋、

以色列、約旦、伊拉克、科威特等19.32%F.歐洲地區(qū)（Europe）48.86%61.11%G.北美洲地區(qū)（North

America）35.23%50.00%H.南美洲地區(qū)（South

America）28.41%31.48%I.非洲地區(qū)（Africa）23.86%16.67%J.大洋洲地區(qū)（Oceania）6.82%14.81%K.其他2.27%1.85%從整體布局來看，亞洲地區(qū)繼續(xù)保持中國企業(yè)出海的首選目的地，2024年選擇亞洲地區(qū)的企業(yè)占比達(dá)85.75%，較2023年的83.33%進(jìn)一步提升。其中，東南亞以60.23%的顯著優(yōu)勢位居首位，這一現(xiàn)象背后有多重因素：首先，東南亞與中國地理位置相近，文化差異相對較小，便于企業(yè)開展業(yè)務(wù)；其次，該地區(qū)普遍具有人口紅利和較低的勞動力成本；此外，

東盟國家普遍對中國企業(yè)持開放和友好態(tài)度，RCEP2

等區(qū)域貿(mào)易協(xié)定的深入實施更為企業(yè)帶來政策利好。歐洲和北美洲市場的占比分別從2023年的61.11%和50.00%下降至2024年的48.86%和35.23%，這種下降趨勢反

映了兩個重要現(xiàn)象：◆企業(yè)戰(zhàn)略從“廣撒網(wǎng)”轉(zhuǎn)向“精耕細(xì)作”：初期全面布局階段，企業(yè)傾向于在多個市場同時嘗試。經(jīng)過實踐檢驗后，企業(yè)逐漸收縮戰(zhàn)線，聚焦于最具競爭優(yōu)

勢的細(xì)分市場。這種由量變到質(zhì)變的轉(zhuǎn)型，符合中國企業(yè)出海整體質(zhì)量提升的趨勢?！舭l(fā)達(dá)市場準(zhǔn)入門檻提升：地緣政治因素導(dǎo)致市場準(zhǔn)入難度加大；技術(shù)管制加強(qiáng)，尤其在關(guān)鍵領(lǐng)域的技術(shù)合作受限。合規(guī)成本攀升，包括數(shù)據(jù)安全、知識產(chǎn)權(quán)等方面的要求提高。另外，市場競爭加劇，本土保護(hù)主義傾向增強(qiáng)也是不容忽視的原因之一。相比之下，“一帶一路”沿線國家展現(xiàn)出良好的發(fā)展前景。中亞和西亞地區(qū)各占

19.32%

的企業(yè)選擇，南美洲（28.41%）和非洲地區(qū)（23.86%）

的占比也保持穩(wěn)定增長。特別是非洲市場，除了傳統(tǒng)的自然資源和人口紅利優(yōu)勢外，其數(shù)字經(jīng)

濟(jì)發(fā)展也展現(xiàn)出巨大潛力3。這種區(qū)域布局的變化趨勢，體現(xiàn)了中國企業(yè)在全球化過程中更趨理性和務(wù)實的戰(zhàn)略調(diào)整，從最初的廣泛布局轉(zhuǎn)向更有針對性的市場深耕。同時也反映出全球經(jīng)濟(jì)格局變遷下的新特征，即傳統(tǒng)發(fā)達(dá)市場與新興市場之間的此消彼長。2

RCEP

是《區(qū)域全面經(jīng)濟(jì)伙伴關(guān)系協(xié)定》（RegionalComprehensiveEconomicPartnership）的縮寫。這是一個由東盟十國發(fā)起，邀請中國、日本、韓國、澳大利亞、新西蘭和印度共同參加的自由貿(mào)易協(xié)定，旨在通過削減關(guān)稅和非關(guān)稅壁壘，建立一個16國統(tǒng)一市場的自由貿(mào)易區(qū)。3

非洲市場機(jī)遇說明：⑴基于中非合作論壇（FOCAC）框架下的數(shù)字經(jīng)濟(jì)合作計劃；⑵非洲大陸自由貿(mào)易區(qū)（AfCFTA）的實施為區(qū)域經(jīng)濟(jì)一體化提供新動力；

⑶非洲移動支付、電子商務(wù)等數(shù)字經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展；⑷中非在基礎(chǔ)設(shè)施互聯(lián)互通、產(chǎn)能合作等領(lǐng)域達(dá)成多項戰(zhàn)略共識。////////////////////////////

全球化視野下組織建設(shè)與人才培養(yǎng)研究報告

'///////114.貴公司選擇出海最主要的三個原因是什么（N=174）A.企業(yè)業(yè)務(wù)增長需要，國內(nèi)市場已經(jīng)不能完全滿足企業(yè)高速

增長的需要B.國內(nèi)市場逐漸飽和，競爭壓力加大，中國品牌更需要開拓

海外市場C.獲取海外勞動力、原材料資源的優(yōu)勢，降低企業(yè)生產(chǎn)成本D.降低企業(yè)對單一國家市場的依賴，增強(qiáng)企業(yè)抗風(fēng)險能力E.國家政策積極引導(dǎo)，為出海保駕護(hù)航，驅(qū)動構(gòu)建良性循環(huán)19.54%發(fā)展生態(tài)F.地緣政治、國際貿(mào)易壁壘層出不窮G.與其他中國出海企業(yè)抱團(tuán)（結(jié)伴）出行H.響應(yīng)關(guān)鍵客戶要求，在海外市場建立生產(chǎn)基地以更好地服28.74%務(wù)客戶并降低運輸成本I.原有生產(chǎn)基地生產(chǎn)力飽和，需要在海外市場擴(kuò)展生產(chǎn)能力5.75%以滿足日益增長的訂單需求J.其他從數(shù)據(jù)來看，中國企業(yè)選擇出海的動因呈現(xiàn)出明顯的層次性。企業(yè)業(yè)務(wù)增長需求

(64.37%)和國內(nèi)市場競爭壓力加大

(62.07%)是主導(dǎo)因素，這反映了國內(nèi)市場“內(nèi)卷”現(xiàn)象下企業(yè)尋求突破的必然選擇。與此同時，企業(yè)的國際化戰(zhàn)略也在不斷成熟和深化。28.74%的企業(yè)選擇響應(yīng)關(guān)鍵客戶要求在海外建立生產(chǎn)基地，表明

企業(yè)出海已從簡單的市場擴(kuò)張轉(zhuǎn)向更注重客戶價值和服務(wù)能力的提升。另外值得注意的是，25.29%的企業(yè)考慮降低對單

一市場依賴，反映出企業(yè)在全球化布局中更注重風(fēng)險管理。這種風(fēng)險意識的增強(qiáng)本質(zhì)上仍是為了應(yīng)對競爭壓力，尋求更穩(wěn)

健的發(fā)展路徑?？梢?，企業(yè)出海已經(jīng)進(jìn)入一個更加理性和務(wù)實的階段。雖然增長需求和競爭壓力仍是核心動力，但企業(yè)更加注重通過服務(wù)客戶、分散風(fēng)險等多維度戰(zhàn)略來實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。針對企業(yè)出海的驅(qū)動因素，眾合云科專家觀察到：

（二）企業(yè)出海原因分析中國企業(yè)出海已從簡單的市場擴(kuò)張，發(fā)展為由業(yè)務(wù)增長需求（64.37%）和市場競爭壓力（62.07%）驅(qū)動、以客戶服務(wù)為導(dǎo)向（28.74%）的多維度戰(zhàn)略布局。////////

全球化視野下組織建設(shè)與人才培養(yǎng)研究報告

////////////////////////////▲▲▲▲▲▲▲21.84%25.29%18.39%0%▲▲▲64.37%62.07%3.45%12中國企業(yè)出海的驅(qū)動因素可以分為三個主要階段。首先是2001到2008年，這一時期受到中國加入WTO的影響，許多知名品牌如聯(lián)想和

TCL等開始在國際市場嶄露頭角。中國作為“世界工廠”，在全球供應(yīng)鏈中占據(jù)了重要位置。接下來的2008到2018年，全球金融危機(jī)為中國企業(yè)提供了擴(kuò)張的機(jī)會。由于中國受到的影響較小，

許多企業(yè)利用積累的資本進(jìn)行海外并購，在資產(chǎn)價格低迷的情況下擴(kuò)大國際影響力。從2018年至今，數(shù)字經(jīng)濟(jì)和品牌化浪潮推動了中國企業(yè)的進(jìn)一步出海。中國強(qiáng)大的供應(yīng)鏈能力依然是關(guān)鍵驅(qū)動力，特別是數(shù)字經(jīng)濟(jì)平臺的崛起。這一階段，企業(yè)在流量應(yīng)用和品牌能力上取得了顯著進(jìn)展，智能制造和電商平臺在國際市場中占據(jù)更高份額。所以，中國制造業(yè)的品牌升級和產(chǎn)能輸出在持續(xù)推動企業(yè)走向國際。盡管經(jīng)濟(jì)環(huán)境可能帶來挑戰(zhàn)，但企業(yè)在國內(nèi)市場的表現(xiàn)依然至關(guān)重要。那些在國內(nèi)市場表現(xiàn)不佳的企業(yè)往往難以成功拓展海外市場，因為國際市場的競爭更加激烈且復(fù)雜。成功出海需要在國內(nèi)建立穩(wěn)固基礎(chǔ)，并積累足夠的經(jīng)驗與資源。眾合云科聯(lián)合創(chuàng)始人兼首席增長官：張軼////////////////////////////

全球化視野下組織建設(shè)與人才培養(yǎng)研究報告

'///////135.貴公司出海投資模式主要為72.22%

A.在海外設(shè)立新實體公司/工廠

/機(jī)構(gòu)（直接投資）

B.收購/并購海外公司/工29.63%廠

/機(jī)構(gòu)（間接投資）14.77%

C.無實體公司/機(jī)構(gòu)，僅業(yè)務(wù)出海2023

比例（N=108）6.貴公司海外業(yè)務(wù)的主要價值鏈?zhǔn)牵∟=132）63.64%42.42%12.12%

（三）出海企業(yè)業(yè)務(wù)模式2024年中國企業(yè)出海呈現(xiàn)"穩(wěn)健務(wù)實"的戰(zhàn)略特征：企業(yè)出海以直接投資為主（70.45%）

，價值鏈以生產(chǎn)基地（63.64%）和銷售網(wǎng)絡(luò)（42.42%）為核心，業(yè)務(wù)模式上以

"因地制宜"策略為主（62.12%）

，且隨企業(yè)成熟度提升（從初創(chuàng)期58.34%到高速發(fā)展期71.43%），本土化程度逐步加深。A.研發(fā)中心B.生產(chǎn)基地C.銷售網(wǎng)絡(luò)D.綜合運營 全球化視野下組織建設(shè)與人才培養(yǎng)研究報告2024

比例（N=176）22.22%25.00%15.15%70.45%14從數(shù)據(jù)來看，中國企業(yè)出海投資模式呈現(xiàn)出鮮明的特征。直接投資仍然是主流選擇，企業(yè)普遍傾向于在海外設(shè)立新的實體機(jī)構(gòu)，以實現(xiàn)對海外業(yè)務(wù)的直接掌控。相比之前，并購模式的占比有所下降，反映出企業(yè)在全球經(jīng)濟(jì)不確定性增加的

背景下，更趨向于穩(wěn)健的投資策略。值得注意的是，輕資產(chǎn)的業(yè)務(wù)出海模式也占據(jù)一定比重，顯示出企業(yè)正在探索多元化的國際化路徑。在價值鏈布局方面，生產(chǎn)基地仍是海外業(yè)務(wù)的主要環(huán)節(jié)，體現(xiàn)出制造業(yè)在中國企業(yè)出海過程中的核心地位。銷售網(wǎng)絡(luò)作為第二大價值鏈環(huán)節(jié)，顯示出企業(yè)對市場端的重視程度不斷提升。研發(fā)中心和綜合運營的占比相對較低，這表明中國企業(yè)傾向于將核心研發(fā)能力保留在國內(nèi)，而海外研發(fā)更多承擔(dān)本地化適配功能。這種投資模式和價值鏈布局的特點，反映出中國企業(yè)在全球化過程中的戰(zhàn)略思維：一方面通過直接投資確保對海外業(yè)

務(wù)的有效控制，另一方面圍繞生產(chǎn)和銷售兩大環(huán)節(jié)構(gòu)建核心競爭力，實現(xiàn)穩(wěn)健發(fā)展。原因在于既能發(fā)揮中國企業(yè)的傳統(tǒng)優(yōu)勢，

又順應(yīng)了全球化發(fā)展的新趨勢。7.在不同國家或地區(qū)市場中，貴公司的業(yè)務(wù)管控模式調(diào)整程度如何(N=132)A.完全統(tǒng)一:在所有海外市場采用與總部完全相同

的業(yè)務(wù)模式，不做任何調(diào)整B.小幅調(diào)整:保持核心業(yè)務(wù)模式不變，僅在細(xì)節(jié)上

根據(jù)當(dāng)?shù)厍闆r做微小調(diào)整C.因地制宜:根據(jù)不同國家或地區(qū)的特點，對業(yè)

務(wù)模式進(jìn)行較大程度的調(diào)整，但仍保留公司的基

本特征D.完全本地化:在每個市場都采用獨特的、完全適應(yīng)當(dāng)?shù)厍闆r的業(yè)務(wù)模式，可能與其他市場或總部

的模式有很大不同l////////////////////////////

全球化視野下組織建設(shè)與人才培養(yǎng)研究報告

'///////4.55%

4.55%62.12%28.79%158.我們將出海企業(yè)業(yè)務(wù)模式調(diào)整情況與發(fā)展階段進(jìn)行交叉分析

：X\Y完全統(tǒng)一:

在所有海外市場采用與總部完全相同的

業(yè)務(wù)模式，不做任何調(diào)整小幅調(diào)整:保持核心業(yè)務(wù)模式不變，僅在細(xì)節(jié)上根據(jù)當(dāng)?shù)厍闆r做微小調(diào)整因地制宜:根據(jù)不同國家或地區(qū)的特點，對業(yè)務(wù)模式進(jìn)行較大程度的調(diào)整，但仍保留公司的基本特征完全本地化:在每個市場都采用獨特的、完全適應(yīng)當(dāng)?shù)厍闆r的業(yè)務(wù)模式，可能與其他市場或總部的模式有很大不同A.初創(chuàng)期(確定

出海戰(zhàn)略，進(jìn)行

準(zhǔn)備，開展海外業(yè)務(wù)，積極尋找海外生存機(jī)會)8.33%33.33%58.34%0.00%B.開拓期(海外

業(yè)務(wù)發(fā)展到一定

階段，但產(chǎn)業(yè)鏈、管理及運營等體

系不夠完善)2.63%31.58%60.53%5.26%C.高速發(fā)展期(實現(xiàn)全球化，海外業(yè)務(wù)發(fā)展非常成熟，產(chǎn)業(yè)鏈、管理及運營等體系完善)0.00%28.57%71.43%0.00%D.波動調(diào)整期（存

在試錯與調(diào)整情

況，與以前相比

海外業(yè)務(wù)有所收

縮或放棄，但總

體出海趨勢不變）0.00%0.00%66.67%33.33%在不同國家或地區(qū)市場中，62.12%的企業(yè)選擇根據(jù)當(dāng)?shù)厍闆r進(jìn)行業(yè)務(wù)模式的調(diào)整。小幅調(diào)整的模式占比28.79%，說明在保持核心業(yè)務(wù)模式不變的前提下，企業(yè)也在努力適應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌龅奶厥庑枨?。此外，將出海企業(yè)業(yè)務(wù)模式調(diào)整情況與發(fā)展階段進(jìn)行交叉分析后，數(shù)據(jù)顯示企業(yè)普遍采取“因地制宜”的策略，這一

特征在企業(yè)發(fā)展的不同階段都很明顯。特別值得注意的是，隨著企業(yè)發(fā)展階段的推進(jìn)，“因地制宜”的比例逐步提升：從

初創(chuàng)期的58.34%上升到高速發(fā)展期的71.43%。這表明企業(yè)國際化過程中，本土化適應(yīng)能力與企業(yè)成熟度呈現(xiàn)正相關(guān)。在不同國家或地區(qū)市場中，企業(yè)如何調(diào)整其業(yè)務(wù)模式是一個值得深入探討的話題。對此，眾合云科的專家談到：全球化視野下組織建設(shè)與人才培養(yǎng)研究報告

////////////////////////////16在國際化業(yè)務(wù)拓展中，企業(yè)需要從市場研究、法規(guī)合規(guī)、文化適應(yīng)、運營調(diào)整以及技術(shù)和人才管理這幾個方面進(jìn)行全面調(diào)整。首先，需要深入了解目標(biāo)市場的消費者需求、競爭環(huán)境和經(jīng)濟(jì)狀況，以制定符合當(dāng)?shù)靥攸c的市場策略。例如，在價格敏感的東南亞市場，通過采用“高性價比”定價策略并優(yōu)化支付方式，來提升用戶體驗。同時，法規(guī)和合規(guī)也是非常需要重視的環(huán)節(jié)。每個國家在稅務(wù)、勞動法以及行業(yè)許可要求上都有所不同。為此，可以通過合作第三方專業(yè)服務(wù)商，確保在運營中的每一個環(huán)節(jié)都符合當(dāng)?shù)胤ㄒ?guī)要求。文化適應(yīng)也是關(guān)鍵。在不同市場，建議企業(yè)根據(jù)當(dāng)?shù)叵M者的習(xí)慣調(diào)整產(chǎn)品和服務(wù)，同時在營銷策略上也會因地制宜，例如在中國更傾向于利用社交媒體，而在歐美市場更注重內(nèi)容驅(qū)動型廣告。在運營方面，可以根據(jù)市場特點選擇合適的合作伙伴，同時通過與當(dāng)?shù)睾献骰锇楹献鹘档瓦M(jìn)入成本和風(fēng)險。技術(shù)和人才方面，則可以通過利用數(shù)字化工具優(yōu)化供應(yīng)鏈和客戶管理，同時招聘本地員工并進(jìn)行跨文化培訓(xùn)，以確保團(tuán)隊具備對市場的深刻理解和高效協(xié)作的能力。眾合云科聯(lián)合創(chuàng)始人兼首席增長官：張軼從調(diào)研定量數(shù)據(jù)來看，2024年68.22%的企業(yè)已開展海外業(yè)務(wù)，較2022年提升了11.01個百分點（表

1）

，這一定量增長背后反映出企業(yè)國際化意愿的增強(qiáng)。從案例企業(yè)來看，這種增長呈現(xiàn)出多樣化的特征：聯(lián)想通過并購IBM實現(xiàn)快速全球化，

目前擁有30多家制造工廠，海外員工占比超80%；陽光電源則覆蓋100多個國家，建立了20多個全球子公司；

金風(fēng)科技業(yè)務(wù)遍布42個國家；京華順達(dá)則在39個海外業(yè)務(wù)點深耕布局。這些數(shù)據(jù)印證了調(diào)研中

62.07%（表4）的企業(yè)出于“國內(nèi)市場逐漸飽和，競爭壓力加大”而選擇出海的現(xiàn)象。從業(yè)務(wù)模式來看，調(diào)研顯示

70.45%的企業(yè)選擇直接投資模式（表

5），62.12%的企業(yè)采取"因地制宜"的本地化策略（表8）。案例企業(yè)的實踐進(jìn)一步豐富了這一發(fā)現(xiàn)：A企業(yè)采用分階段布局策略，從外貿(mào)分公司逐步發(fā)展到本地化團(tuán)隊；陽光電源通過在印度、泰國設(shè)立生產(chǎn)基地規(guī)避貿(mào)易壁壘，同時在歐洲布局研發(fā)中心；盈德氣體則采用并購與自建工廠雙輪驅(qū)動的方式。這些企業(yè)實踐印證了調(diào)研中“生產(chǎn)基地”(63.64%)和“銷售網(wǎng)絡(luò)”(42.42%)（表6）是主要價值鏈布局的數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)，

同時也體現(xiàn)出企業(yè)在不同區(qū)域市場的差異化戰(zhàn)略選擇。另外，在定量研究中，數(shù)據(jù)顯示隨著企業(yè)發(fā)展階段的推進(jìn)，

“因地制宜”的比例從初創(chuàng)期的58.33%上升到高速發(fā)展期的71.43%（表8），這一定量變化在案例企業(yè)中得到了佐證。如金風(fēng)科技根據(jù)不同國家的政策環(huán)境和市場需求調(diào)整業(yè)務(wù)

模式，聯(lián)想通過全球供應(yīng)鏈與本地化管理相結(jié)合的方式實現(xiàn)深度國際化，這些都展現(xiàn)了中國企業(yè)在國際化過程中日益成熟

的戰(zhàn)略思維和執(zhí)行能力：////////////////////////////

全球化視野下組織建設(shè)與人才培養(yǎng)研究報告

'///////17聯(lián)想◆聯(lián)想全球化業(yè)務(wù)布局聯(lián)想作為中國最早一批走向海外的企業(yè)之一，自

2004年并購IBM的個人電腦業(yè)務(wù)后正式開啟了國際化旅程至今已滿20年。其出海業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)經(jīng)過了長期的發(fā)展已實現(xiàn)全球化業(yè)務(wù)布局。目前，聯(lián)想在全球擁有30多家制造工廠，這些工廠遍布世界各地，聯(lián)想的全球供應(yīng)鏈管理也是中國企業(yè)中較早布局且目前較為完善的全價值鏈全球化布局之一。在產(chǎn)品研發(fā)方面，聯(lián)想擁有18個研發(fā)中心，覆蓋全球五大洲，對產(chǎn)品和技術(shù)的持續(xù)創(chuàng)新是聯(lián)想全球化業(yè)務(wù)成功的核心要素之一。除此之外，聯(lián)想的辦公地點遍布中國、亞太、北美、拉美、歐洲和中東，海外本土員工占比80%以上，從人員結(jié)構(gòu)上也已經(jīng)基本實現(xiàn)了本地化管理。企業(yè)名稱出?，F(xiàn)狀出海原因業(yè)務(wù)模式（投資、價值鏈、管控）聯(lián)想全球30+制造工廠，海外員工占比高并購IBM開啟國際化道路全球供應(yīng)鏈+本地化管理A企業(yè)從外貿(mào)向全球化企業(yè)轉(zhuǎn)型應(yīng)對國內(nèi)建材領(lǐng)域激烈競爭分階段布局：外貿(mào)分公司→本地化團(tuán)隊陽光電源覆蓋100+國家，20+全球子公司抓住全球新能源發(fā)展機(jī)遇生產(chǎn)基地避壁壘+歐洲研發(fā)布局盈德氣體項目制導(dǎo)向的穩(wěn)步擴(kuò)張跟隨核心客戶需求并購與自建工廠雙輪驅(qū)動京華順達(dá)39個海外業(yè)務(wù)點，聚焦一帶一路響應(yīng)國家戰(zhàn)略部署以鐵路物流為軸心擴(kuò)展供應(yīng)鏈服務(wù)金風(fēng)科技業(yè)務(wù)覆蓋42個國家尋求全球市場機(jī)遇因地制宜的區(qū)域差異化策略◆

A企業(yè)出海業(yè)務(wù)發(fā)展階段第一階段是以外貿(mào)為主的初期海外拓展。在這個階段，A企業(yè)在穩(wěn)固國內(nèi)市場的同時，開

始尋求海外銷售機(jī)會。公司主要通過在歐美等地區(qū)建立合作分公司的模式，派遣中國業(yè)務(wù)員拓

展業(yè)務(wù)。這種模式主要是為了配合公司產(chǎn)品戰(zhàn)略和產(chǎn)能擴(kuò)張需求。第二階段是向全球化企業(yè)轉(zhuǎn)型。隨著國內(nèi)市場競爭加劇，特別是在建材和房地產(chǎn)相關(guān)領(lǐng)域的成本競爭，A企業(yè)開始加速全球化布局。公司不再滿足于簡單的外銷業(yè)務(wù)，而是致力于成為真案例洞察全球化視野下組織建設(shè)與人才培養(yǎng)研究報告

////////////////////////////A企業(yè)18◆陽光電源出?，F(xiàn)狀陽光電源始于2010年的全球化戰(zhàn)略，使其成為中國新能源行業(yè)的先行者之一。經(jīng)過十余年的發(fā)展，公司業(yè)務(wù)已覆蓋100多個國家和地區(qū)，建立了20多個全球子公司和近

400個服務(wù)網(wǎng)點。

此外，陽光電源在泰國和印度設(shè)立了生產(chǎn)工廠，在歐洲建立了兩個研發(fā)中心，形成了完善的全

球營銷和支持能力體系。公司的全球化成果體現(xiàn)在其廣泛的業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)和深度的本地化策略上。目前，陽光電源擁有約1300名海外員工，本地化雇傭率接近

100%。這種全面的全球化布局不僅增強(qiáng)了公司的國際

競爭力，也為未來的持續(xù)增長和市場拓展奠定了堅實基礎(chǔ)?！舫龊Ｔ蜿柟怆娫吹娜蚧瘧?zhàn)略源于兩個主要原因：首先，全球新能源市場的快速發(fā)展為公司提供

了巨大機(jī)遇。歐洲清潔能源法案的頒布、美國通脹法案對清潔能源的支持，以及俄烏戰(zhàn)爭后各

國對能源安全的重視，都推動了全球范圍內(nèi)新能源需求的增長。同時，南美、非洲和東南亞等

地區(qū)也迎來了清潔能源的爆發(fā)期，為陽光電源提供了廣闊的市場空間。其次，國內(nèi)新能源市場競爭激烈，促使公司尋求海外發(fā)展。自2013年左右，中國新能源市場參與者眾多，競爭加劇，導(dǎo)致利潤率降低。這種情況迫使有遠(yuǎn)見的中國新能源企業(yè)，包括陽

光電源，將目光投向海外市場。此外，公司"

讓人人享有清潔電力"的使命也驅(qū)動其拓展全球業(yè)務(wù)。正的全球化企業(yè)。這一階段的主要特點包括：?加強(qiáng)終端管理，提升海外分支機(jī)構(gòu)的能力?在重點新興市場建立本地化的銷售和技術(shù)服務(wù)團(tuán)隊?從依賴經(jīng)銷商、代理商或參加展會的模式，轉(zhuǎn)向更直接的市場參與目前，A企業(yè)的海外業(yè)務(wù)占比較大，為公司提供了穩(wěn)定的收入來源。相對于國內(nèi)市場的波

動（如房地產(chǎn)市場下滑）

，海外成熟市場的穩(wěn)定性幫助A企業(yè)在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)形勢下保持了良好的競爭力和回報?！舫龊I(yè)務(wù)模式與地區(qū)考量要素A企業(yè)的出海業(yè)務(wù)模式主要基于全球市場分析和機(jī)會把握。公司重點關(guān)注那些市場規(guī)模大、

但A企業(yè)市占率相對較低的國家或地區(qū)。這些市場往往被外國企業(yè)主導(dǎo)，為A企業(yè)提供了增長機(jī)會。在選擇重點市場時，公司傾向于發(fā)達(dá)國家和新興國家，主要考慮以下因素：?政治穩(wěn)定性和政策一致性?

良好的法治環(huán)境?政治因素對商業(yè)活動影響較小相比之下，公司會謹(jǐn)慎對待政治環(huán)境不穩(wěn)定、政策變化頻繁的國家或地區(qū)，

以降低經(jīng)營風(fēng)險。////////////////////////////

全球化視野下組織建設(shè)與人才培養(yǎng)研究報告

'///////陽光電源19◆出海業(yè)務(wù)布局京華順達(dá)的出海業(yè)務(wù)展現(xiàn)了明顯的地域特征和戰(zhàn)略重點。公司的業(yè)務(wù)拓展主要沿著“一帶一路”鐵路線展開，這決定了其在不同國家和地區(qū)的業(yè)務(wù)特點。在中亞地區(qū)，特別是“斯坦”國家，公司的業(yè)務(wù)相對穩(wěn)定。這些國家的貿(mào)易結(jié)構(gòu)較為單一

，

為京華順達(dá)提供了穩(wěn)定的業(yè)務(wù)環(huán)境。然而，公司正在逐步將更多注意力轉(zhuǎn)向東南亞市場。這一

轉(zhuǎn)變反映了公司對經(jīng)濟(jì)發(fā)展?jié)摿唾Q(mào)易開放度的考量。相比之下，大洋洲、北美和南美等地區(qū)，

由于不在主要鐵路線上，公司的業(yè)務(wù)拓展相對較少。但公司仍然通過海運等方式在非洲部分地區(qū)，

如南非，保持一定程度的業(yè)務(wù)存在。近年來，公司的業(yè)務(wù)布局也受到全球形勢的影響。在過去4-5年中，由于疫情和某些地區(qū)

政局不穩(wěn)定等因素，公司進(jìn)行了一些業(yè)務(wù)合并和調(diào)整，包括關(guān)閉部分地區(qū)的業(yè)務(wù)。目前，東亞地區(qū)，◆盈德氣體出海概況盈德氣體在國際化進(jìn)程中采取了穩(wěn)步推進(jìn)的策略，主要以項目制為基礎(chǔ)進(jìn)行海外擴(kuò)張。公

司的海外業(yè)務(wù)拓展緊密圍繞具體項目展開，如最初在印度的業(yè)務(wù)，后來在新加坡、馬來西亞的發(fā)展，以及目前在泰國的項目，都是基于特定項目或工廠收購而進(jìn)行的。公司主要采用兩種海外擴(kuò)張模式。第一種是并購模式，包括收購海外現(xiàn)有公司（如在新加

坡收購一家貿(mào)易公司以快速拓展當(dāng)?shù)厥袌觯┖褪召彫F(xiàn)有裝置（收購當(dāng)?shù)毓镜默F(xiàn)有裝置，由盈

德氣體進(jìn)行運營）。第二種是自建模式，主要是跟隨主要客戶的需求，當(dāng)主要客戶在海外建立

工廠時，盈德氣體在旁邊投資建設(shè)配套裝置。公司根據(jù)不同地區(qū)和項目的具體情況，靈活選擇并購或自建模式，以適應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌霏h(huán)境和業(yè)務(wù)需求。綜合市場需求、公司愿景、技術(shù)積累和人才儲備，全球化成為陽光電源的必然選擇?！?/p>

不同出海地區(qū)下的不同業(yè)務(wù)模式陽光電源的全球化戰(zhàn)略展現(xiàn)了公司卓越的戰(zhàn)略洞察力，通過在全球范圍內(nèi)合理布局各類業(yè)

務(wù)組織，以適應(yīng)不同地區(qū)的優(yōu)勢和市場需求。公司在印度和泰國建立生產(chǎn)基地，巧妙避開了美

國和歐盟的高關(guān)稅壁壘，同時利用這些地區(qū)較低的生產(chǎn)成本和適度的制造水平。在研發(fā)方面，公司選擇在德國和荷蘭等歐洲國家設(shè)立研發(fā)中心，特別是在荷蘭設(shè)立風(fēng)能研

發(fā)中心，充分利用當(dāng)?shù)刎S富的人才資源和成熟的市場環(huán)境。這些戰(zhàn)略性布局使陽光電源能夠緊

跟技術(shù)前沿，保持創(chuàng)新優(yōu)勢。同時，公司在確定進(jìn)入新市場后，迅速建立營銷中心，隨后設(shè)立

客服中心，形成了一個能快速響應(yīng)市場需求的全球營銷和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。這種靈活而全面的全球化

布局策略，使陽光電源能夠有效規(guī)避貿(mào)易壁壘，降低生產(chǎn)成本，貼近目標(biāo)市場，并充分利用全

球人才資源。全球化視野下組織建設(shè)與人才培養(yǎng)研究報告

////////////////////////////京華順達(dá)盈德氣體20通過對中國企業(yè)出?，F(xiàn)狀和業(yè)務(wù)模式的分析，我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)在國際化進(jìn)程中采取了更加謹(jǐn)慎和務(wù)實的策略，并根據(jù)不同市場特點實施差異

化布局。然而，這種復(fù)雜的國際化業(yè)務(wù)模式要想有效落地，關(guān)鍵在于建

立與之相適應(yīng)的組織體系。尤其是在當(dāng)前充滿不確定性的國際環(huán)境下，

企業(yè)需要構(gòu)建既能保持戰(zhàn)略統(tǒng)一性，又具備足夠靈活性的組織架構(gòu)，同

時還要建立高效的決策機(jī)制，以確保企業(yè)能夠及時應(yīng)對各區(qū)域市場的變

化與挑戰(zhàn)。因此，

在下一章，我們將針對出海企業(yè)的組織建設(shè)展開研究。尤其是日本和韓國，在公司的貿(mào)易業(yè)務(wù)中占據(jù)越來越重要的地位。公司正在努力平衡其傳統(tǒng)的

鐵路運輸業(yè)務(wù)與新興的貿(mào)易機(jī)會。◆業(yè)務(wù)戰(zhàn)略變化京華順達(dá)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略主要遵循國家“一帶一路”戰(zhàn)略，沿鐵路線向東南亞、中亞和歐洲方

向拓展。公司的業(yè)務(wù)范圍已從單純的運輸物流擴(kuò)展到供應(yīng)鏈參與者的角色，包括貿(mào)易等領(lǐng)域。

這種轉(zhuǎn)變是基于公司在海外市場中發(fā)現(xiàn)的新機(jī)會和當(dāng)?shù)匦枨蟆Ｄ壳?，京華順達(dá)已經(jīng)度過了主要的擴(kuò)張期，從“零到一”或“一到一百”的快速增長階段基本結(jié)束，進(jìn)入了整合調(diào)整階段。除中國區(qū)外，公司在全球約有39個地區(qū)設(shè)立業(yè)務(wù)點，預(yù)計未來會維持在40-50個左右。盡管總體規(guī)模相對穩(wěn)定，但公司會根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展情況對個別地區(qū)進(jìn)行增減調(diào)整?！艚痫L(fēng)科技出海情況概況作為中國風(fēng)電行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)，金風(fēng)科技的業(yè)務(wù)已經(jīng)遍布全球六大洲的40多個國家。在過往十幾年的海外業(yè)務(wù)發(fā)展中，公司已從初步探索逐步過渡到國際化業(yè)務(wù)的深入擴(kuò)展。與此同時，

金風(fēng)科技的海外市場布局也面臨著諸多挑戰(zhàn)，包括不同國家風(fēng)電行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的差異、當(dāng)?shù)胤珊?/p>

政策風(fēng)險的考量、客戶需求的多樣性等。這些挑戰(zhàn)對人力資源管理提出了更高的要求，人力資

源工作者需要深入了解當(dāng)?shù)厥袌黾跋嚓P(guān)要求。且在人力資源策略實施的過程中，注重標(biāo)準(zhǔn)化與地區(qū)差異性的平衡，確保方案的適配性。////////////////////////////

全球化視野下組織建設(shè)與人才培養(yǎng)研究報告

'///////金風(fēng)科技21當(dāng)前中國出海企業(yè)的組織架構(gòu)呈現(xiàn)出明顯的敏捷化趨勢。企業(yè)普遍采用扁平化管理制度,以提升決策

效率和市場響應(yīng)速度。在組織能力建設(shè)方面,市場快速響應(yīng)、風(fēng)險評估和組織結(jié)構(gòu)靈活性成為重點關(guān)注

領(lǐng)域，反映出企業(yè)對組織敏捷性的戰(zhàn)略性布局。在決策機(jī)制層面，企業(yè)逐步形成了獨特的管控平衡模式。具體決策過程呈現(xiàn)出從總部集中決策到區(qū)域中心決策的梯度分布特征，體現(xiàn)了企業(yè)在集權(quán)與分權(quán)之間尋求最優(yōu)平衡點的努力。2組織與文化建設(shè)出海企業(yè)正在構(gòu)建敏捷靈活的組織體系，以扁平化架構(gòu)（51.52%）和平衡型管理

機(jī)制（46.97%）為主導(dǎo)，并通過加強(qiáng)風(fēng)險管理（59.09%）和建立靈活組織結(jié)構(gòu)（56.06%）來提升組織敏捷性以應(yīng)對海外市場的不確定性。二、出海企業(yè)全球化視野下組織建設(shè)與人才培養(yǎng)研究報告

////////////////////////////2210.如何提升組織敏捷性以應(yīng)對海外市場的不確定性（N=132）A.建立快速響應(yīng)機(jī)制B.加強(qiáng)風(fēng)險評估和管理C.建立靈活的組織結(jié)構(gòu)，可以針對不同的業(yè)務(wù)變化做相應(yīng)調(diào)整D.加強(qiáng)內(nèi)外部資源的協(xié)調(diào)和整合E.建立多元化的供應(yīng)鏈和合作伙伴網(wǎng)絡(luò)F.培養(yǎng)員工的應(yīng)變能力

G.其他企業(yè)在海外市場采用的主要組織架構(gòu)類型中，扁平制以51.52%的比例占據(jù)主導(dǎo)地位。扁平制架構(gòu)以其層級少、決策快速的特點，能夠提高組織的靈活性和響應(yīng)速度，適應(yīng)海外市場的快速變化。矩陣式架構(gòu)以30.30%的比例位居第二，

這種架構(gòu)通過多維度匯報關(guān)系提高靈活性，有助于跨部門協(xié)作和復(fù)雜項目的管理。相比之下，科層制架構(gòu)的比例僅為

18.18%，因為其較為嚴(yán)格的層級結(jié)構(gòu)和職責(zé)劃分，在快速變化的海外市場中可能顯得不夠靈活。在提升組織敏捷性以應(yīng)對海外市場的不確定性方面，企業(yè)采取了多種策略。45.45%的企業(yè)選擇建立快速響應(yīng)機(jī)制，以迅速應(yīng)對市場變化。59.09%的企業(yè)加強(qiáng)風(fēng)險評估和管理，這有助于預(yù)見和減輕潛在的市場風(fēng)險。56.06%的企業(yè)建立靈活的組織結(jié)構(gòu)，以便根據(jù)不同的業(yè)務(wù)變化做出相應(yīng)調(diào)整。48.48%的企業(yè)加強(qiáng)內(nèi)外部資源的協(xié)調(diào)和整合，以提高資源利用效

率和市場響應(yīng)速度。那么，出海企業(yè)如何提升組織敏捷性以應(yīng)對海外市場的不確定性？

HR該扮演怎樣的角色？針對這些問題，眾合云科專家認(rèn)為：9.貴公司在海外市場采用的主要組織架構(gòu)類型是（N=132）30.30%51.52%

A.扁平制:層級少，決策快速B.科層制:層級分明，

職責(zé)清晰C.矩陣式:多維度匯報關(guān)系，靈活性高18.18%

（一）出海企業(yè)組織架構(gòu)與決策機(jī)制：敏捷性、管控平衡/

出海企業(yè)組織架構(gòu)////////////////////////////

全球化視野下組織建設(shè)與人才培養(yǎng)研究報告

'///////45.45%59.09%56.06%48.48%24.24%16.67%1.52%▲

▲

▲

▲

▲

▲

▲23在提升出海企業(yè)的組織敏捷性以應(yīng)對海外市場不確定性方面，關(guān)鍵在于協(xié)調(diào)總部與當(dāng)?shù)貥I(yè)務(wù)的關(guān)系。首

先，當(dāng)?shù)貒偘缪葜陵P(guān)重要的角色。他們作為總部與當(dāng)?shù)厥袌鲋g的橋梁，需要與當(dāng)?shù)?/p>

HR或第三方服務(wù)商密切合作，以確保組織調(diào)整的靈活性和有效性。在企業(yè)海外擴(kuò)張的初期，總部

HR需要提供強(qiáng)有力的支持。這一階段，招聘和培訓(xùn)等方面的工作高度依賴總部的資源和指導(dǎo)。隨著業(yè)務(wù)的逐步展開，當(dāng)?shù)?/p>

HR團(tuán)隊會逐漸形成自有體系，承擔(dān)起更多管理職責(zé)，此時總部HR的參與會有所減少。當(dāng)企業(yè)的海外業(yè)務(wù)進(jìn)一步擴(kuò)大后，總部與當(dāng)?shù)?/p>

HR體系需要進(jìn)行更深入的對接，以確保兩者之間的協(xié)調(diào)一致。這種對接有助于提升整體的運營效率和敏捷性。在此過程中，

企業(yè)可能會經(jīng)歷一段相對“失控”的狀態(tài)。這需要管理層提前做好預(yù)期，制定應(yīng)對措施，以妥善管理過渡期，確保戰(zhàn)略的順利推進(jìn)。眾合云科聯(lián)合創(chuàng)始人兼首席增長官：張軼11.貴公司總部與海外分支機(jī)構(gòu)之間的管理機(jī)制最接近哪種模式（N=132）16.67%30.3%6.06%46.97%12.貴公司在海外業(yè)務(wù)的主要決策過程中，哪種機(jī)制最為常見（N=132）

A.高度集權(quán):海外分支機(jī)構(gòu)的大多數(shù)決策由總部制定

B.全分權(quán):海外分支機(jī)構(gòu)擁有高度自主

權(quán)

C.

平衡型:總部保持關(guān)鍵管控，同時給予海外機(jī)構(gòu)一定靈活性

D.動態(tài)調(diào)整:根據(jù)不同市場和時期采用不同程度的集權(quán)或分權(quán)A.高度集權(quán):海外分支機(jī)構(gòu)的大多數(shù)

決策由總部制定B.全分權(quán):海外分支機(jī)構(gòu)擁有高度自主

權(quán)C.

平衡型:總部保持關(guān)鍵管控，同時給

予海外機(jī)構(gòu)一定靈活性D.動態(tài)調(diào)整:根據(jù)不同市場和時期采用

不同程度的集權(quán)或分權(quán)

出海企業(yè)決策機(jī)制////////

全球化視野下組織建設(shè)與人才培養(yǎng)研究報告

////////////////////////////46.97%16.67%30.3%6.06%24在總部與海外分支機(jī)構(gòu)之間的管理機(jī)制方面，46.97%的企業(yè)選擇了平衡型模式，即總部保持關(guān)鍵管控，同時給予海外機(jī)構(gòu)一定靈活性。這種模式有助于在保持戰(zhàn)略一致性的同時，允許海外機(jī)構(gòu)根據(jù)當(dāng)?shù)厥袌銮闆r做出快速決策。30.3%的企

業(yè)采用高度集權(quán)模式，即海外分支機(jī)構(gòu)的大多數(shù)決策由總部制定。全分權(quán)模式的比例最低，僅為

6.06%，這種模式有利于海外分支發(fā)揮自身優(yōu)勢，快速響應(yīng)當(dāng)?shù)匦枨?。但過度分權(quán)也可能導(dǎo)致整體戰(zhàn)略難以統(tǒng)一執(zhí)行，增加協(xié)調(diào)成本。海外業(yè)務(wù)的主要決策過程中，39.39%的企業(yè)采用總部集中決策機(jī)制，主要決策由總部制定。27.27%的企業(yè)采用區(qū)域中心決策，由區(qū)域總部負(fù)責(zé)決策，這有助于區(qū)域內(nèi)的協(xié)調(diào)和響應(yīng)速度。24.24%的企業(yè)采用分級決策，根據(jù)決策重要性分

配到不同層級，這有助于確保重要決策得到適當(dāng)?shù)年P(guān)注和審查。本地自主決策的比例為

9.09%，這更多地適用于那些已經(jīng)高度本地化并需要快速響應(yīng)本地市場變化的業(yè)務(wù)。調(diào)研數(shù)據(jù)顯示46.97%的企業(yè)選擇平衡型管理模式（總部保持關(guān)鍵管控，同時給予海外機(jī)構(gòu)靈活性），這一數(shù)據(jù)在企業(yè)案例中得到了充分印證。以陽光電源為例，公司在保持核心戰(zhàn)略決策和年度三年滾動規(guī)劃的集中管控外，授予各大區(qū)較大的決策權(quán)，體現(xiàn)了典型的平衡授權(quán)與控制模式。同樣，在提升組織敏捷性方面，56.06%的企業(yè)選擇建立靈活的組織結(jié)構(gòu)以應(yīng)對業(yè)務(wù)變化，這一點在聯(lián)想的全球本地管理模式中得到了很好的體現(xiàn)：聯(lián)想通過矩陣式組織架構(gòu)，前端按區(qū)域劃分（中國、亞太、北美拉美和歐洲中東），后端按產(chǎn)品業(yè)務(wù)線管理，實現(xiàn)了組織的靈活性和本地響應(yīng)性的統(tǒng)一。此外，調(diào)研顯示

66.67%的企業(yè)已根據(jù)市場反饋調(diào)整了業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，這與

A企業(yè)根據(jù)業(yè)務(wù)策略調(diào)整組織架構(gòu)的做法高度吻合，A

企業(yè)通過前臺、中臺、后臺的清晰劃分，既保證了本地化銷售的靈活性，又實現(xiàn)了技術(shù)支持和供應(yīng)鏈的集中管理效率：企業(yè)名稱組織架構(gòu)決策機(jī)制聯(lián)想矩陣式：前端按區(qū)域劃分，后端按產(chǎn)品業(yè)務(wù)線，配合全

球職能部門全球本地化：強(qiáng)調(diào)“全球資源本地交付”A企業(yè)前臺、中臺、后臺三層架構(gòu)：前臺本地化銷售，中臺集中化支持，后臺統(tǒng)一管理分權(quán)與集中平衡：大客戶總部協(xié)調(diào)，中小客戶下放本地團(tuán)隊陽光電源大區(qū)制：按歐洲、美國等區(qū)域劃分，保持與總部的戰(zhàn)略一致性授權(quán)管理：日常運營決策授權(quán)大區(qū)，核心戰(zhàn)略決策集中

管控盈德氣體逐步發(fā)展模式：從總部支持到本地自主的過渡架構(gòu)逐步放權(quán)：初期總部指導(dǎo)，隨業(yè)務(wù)成熟度增加逐步下放決策權(quán)京華順達(dá)集中管控型：海外機(jī)構(gòu)設(shè)為辦事處或營業(yè)部，非獨立分

子公司總部主導(dǎo)：人事等關(guān)鍵職能直接向總部匯報，保持強(qiáng)控制力////////////////////////////

全球化視野下組織建設(shè)與人才培養(yǎng)研究報告25◆聯(lián)想的全球化管理模式和組織結(jié)構(gòu)聯(lián)想的全球化管理模式，也被稱作全球本地管理模式，具有矩陣式組織架構(gòu)的特點。前端

分成四個大區(qū)：中國、亞太、北美拉美和歐洲中東，負(fù)責(zé)市場銷售。后端則根據(jù)不同的產(chǎn)品業(yè)

務(wù)線來進(jìn)行管理，包括智能設(shè)備集團(tuán)（IDG）和基礎(chǔ)設(shè)施方案業(yè)務(wù)集團(tuán)

(ISG），以及方案服務(wù)業(yè)

務(wù)集團(tuán)（SSG）來提供不同的產(chǎn)品和服務(wù)，以支持前端的銷售。聯(lián)想還設(shè)有全球性的職能部門，如人力資源（HR）、法務(wù)（Legal）、財務(wù)（Finance）和

聯(lián)想研究院等，它們?yōu)槿驑I(yè)務(wù)提供支持。產(chǎn)品業(yè)務(wù)集團(tuán)和職能部門由全球領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)，而這些領(lǐng)導(dǎo)者可能位于全球任何地方，他們負(fù)責(zé)管理全球團(tuán)隊。以全球本地管理模式運作的聯(lián)想，其團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者可能常駐中國也能常駐海外，團(tuán)隊成員則

是分布全球各地進(jìn)行遠(yuǎn)程管理。聯(lián)想強(qiáng)調(diào)的是“全球資源本地交付”的理念，包括人力資源，

即優(yōu)秀的人才可以來自全球各地進(jìn)行管理和團(tuán)隊協(xié)作，即有全球領(lǐng)導(dǎo)者，在每個國家或地區(qū)都有本地團(tuán)隊來負(fù)責(zé)項目的具體執(zhí)行和落地。例如，集團(tuán)的學(xué)習(xí)發(fā)展團(tuán)隊（目前對外稱為聯(lián)想全球?qū)W習(xí)中心）就是這樣的團(tuán)隊組織。領(lǐng)

導(dǎo)常駐中國，團(tuán)隊來自各個地區(qū)共同協(xié)作。在中國有團(tuán)隊負(fù)責(zé)中國地區(qū)的全球項目實施，而在

北美、拉美和亞太等其他地區(qū)也有相應(yīng)的團(tuán)隊來負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)氐捻椖繄?zhí)行。這種模式確保了聯(lián)想能

夠在全球范圍內(nèi)實現(xiàn)有效的資源配置和業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)，同時也能夠深入本地市場，滿足具體地區(qū)的

需求和特點。這種模式基于對當(dāng)?shù)厥袌龅纳钊肜斫夂蜆I(yè)務(wù)發(fā)展需求，無論是在亞太地區(qū)、北美、歐洲還是其他國家，聯(lián)想都致力于建立本地化的團(tuán)隊，由具有全球視野的領(lǐng)導(dǎo)者來管理。聯(lián)想的全球化業(yè)務(wù)管理不是通過外派中國員工來實現(xiàn)的，而是通過培養(yǎng)和選拔具有全球化

視野的本地領(lǐng)導(dǎo)者，以及由不同國家人員構(gòu)成的跨國團(tuán)隊來推動。

聯(lián)想認(rèn)為，最了解當(dāng)?shù)貥I(yè)務(wù)

的人是本地人才，他們能夠更好地推動業(yè)務(wù)發(fā)展。這種管理模式的成功得益于聯(lián)想的企業(yè)文化和統(tǒng)一的人才觀念。聯(lián)想有一套全球統(tǒng)一的人

才標(biāo)準(zhǔn)，確保在不同國家招聘的領(lǐng)導(dǎo)者和員工都符合聯(lián)想的文化和領(lǐng)導(dǎo)力要求。這種模式避免

了依賴外派或在本地依賴中國管理人員的做法，而是真正實現(xiàn)了本地化管理，讓最了解當(dāng)?shù)厥?/p>

場的人來負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)氐臉I(yè)務(wù)。聯(lián)想強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)班子的重要性，要求戰(zhàn)略方針清晰，有統(tǒng)一的方向和戰(zhàn)略目標(biāo)并達(dá)成共識，以確保全球團(tuán)隊有共同的愿景和目標(biāo)，能夠統(tǒng)一步調(diào)和方法執(zhí)行戰(zhàn)略。在全球本地管理模式下，

企業(yè)強(qiáng)調(diào)全球戰(zhàn)略的一致性，同時允許不同國家和地區(qū)的業(yè)務(wù)組織擁有各自的管理方式和決策

權(quán)。這種模式下，高管團(tuán)隊需要對公司的方向有清晰的認(rèn)識，并有效地整合資源。本地管理層

擁有相當(dāng)?shù)臋?quán)力，負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)的具體執(zhí)行和落地，同時，他們也被納入全球業(yè)務(wù)決策的討論中，

確保本地視角和需求得到充分考慮。案例洞察////////

全球化視野下組織建設(shè)與人才培養(yǎng)研究報告