績效管理PerformanceManagement重慶財經(jīng)職業(yè)學(xué)院1績效管理概述2平衡計分卡3關(guān)鍵績效指標(biāo)法目錄企業(yè)融入“雙碳”目標(biāo)，實現(xiàn)戰(zhàn)略與政策協(xié)同，驅(qū)動企業(yè)向智能化高效轉(zhuǎn)型裝備制造企業(yè)財務(wù)維度設(shè)定營業(yè)收入年增長率達(dá)15%，凈利率提升至12%客戶維度設(shè)定顧客滿意程度達(dá)到91分，客戶新增25%內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度設(shè)定生產(chǎn)周期縮短20%，單位能耗降低10%學(xué)習(xí)與成長維度設(shè)定數(shù)字化技能覆蓋率達(dá)到75%兩年后凈利率從8%提升至12%質(zhì)量問題率降至0.3%該企業(yè)通過強化績效管理，對標(biāo)“高質(zhì)量發(fā)展”首要任務(wù)，踐行新質(zhì)生產(chǎn)力發(fā)展要求，落實新型工業(yè)化戰(zhàn)略，財務(wù)維度升級體現(xiàn)質(zhì)效雙升、客戶維度強化市場競爭力、內(nèi)部流程再造見實效、學(xué)習(xí)與成長維度持續(xù)賦能，最終實現(xiàn)企業(yè)績效穩(wěn)步提升01績效管理概述概念核心績效評價激勵管理原則010203輸入標(biāo)題內(nèi)容績效管理的概念、核心、原則績效管理，是指企業(yè)與所屬單位（部門）、員工之間就績效目標(biāo)及如何實現(xiàn)績效目標(biāo)達(dá)成共識，并幫助和激勵員工取得優(yōu)異績效，從而實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的管理過程。戰(zhàn)略導(dǎo)向原則客觀公正原則規(guī)范統(tǒng)一原則科學(xué)有效原則=工具方法一般程序績效管理領(lǐng)域應(yīng)用管理會計關(guān)鍵績效指標(biāo)法經(jīng)濟增加值法股權(quán)激勵平衡計分卡制定計劃與激勵計劃執(zhí)行績效計劃與激勵計劃實施績效計劃與激勵計劃編制績效評價與激勵管理報告1.制定績效計劃與激勵計劃2.執(zhí)行績效計劃與激勵計劃3.實施績效計劃與激勵計劃4.編制績效評價與激勵管理報告編制績效評價報告編制激勵管理報告報告的審批對被評價對象的績效表現(xiàn)進(jìn)行系統(tǒng)、全面、公正、客觀的評價，并根據(jù)評價結(jié)果實施相應(yīng)的激勵下達(dá)計劃落實計劃監(jiān)督執(zhí)行監(jiān)控與記錄分析與糾偏編制分析報告制定績效計劃制定激勵計劃績效計劃與激勵計劃的審批構(gòu)建指標(biāo)體系確定指標(biāo)權(quán)重（德爾菲法、層次分析法主成分分析法、均方差法）確定績效目標(biāo)值選擇計分方法（功效系數(shù)法、綜合指數(shù)法素質(zhì)法、行為法）確定績效評價周期簽訂績效責(zé)任書輸入標(biāo)題內(nèi)容績效管理的一般程序1.制定績效計劃與激勵計劃2.執(zhí)行績效計劃與激勵計劃3.實施績效計劃與激勵計劃4.編制績效評價與激勵管理報告制定績效計劃制定激勵計劃績效計劃與激勵計劃的審批構(gòu)建指標(biāo)體系確定指標(biāo)權(quán)重確定績效目標(biāo)值選擇計分方法確定績效評價周期簽訂績效責(zé)任書企業(yè)可單獨或綜合運用關(guān)鍵績效指標(biāo)法、經(jīng)濟增加值法、平衡計分卡等工具方法構(gòu)建指標(biāo)體系。指標(biāo)體系應(yīng)反映企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的關(guān)鍵成功因素,具體指標(biāo)應(yīng)含義明確、可度量。指標(biāo)權(quán)重的確定可選擇運用主觀賦權(quán)法和客觀賦權(quán)法,也可綜合運用這兩種方法。主觀賦權(quán)法是利用專家或個人的知識與經(jīng)驗來確定指標(biāo)權(quán)重的方法,如德爾菲法、層次分析法?？陀^賦權(quán)法是從指標(biāo)的統(tǒng)計性質(zhì)入手,由調(diào)查數(shù)據(jù)確定指標(biāo)權(quán)重的方法,如主成分分析法、均方差法。輸入標(biāo)題內(nèi)容績效管理的一般程序輸入標(biāo)題內(nèi)容德爾菲法［例

１］建安公司設(shè)計了A、B、C、D、E共5項業(yè)績評價指標(biāo)，聘請了5位專家利用德爾菲法采用打分方式確定指標(biāo)權(quán)重。5位專家提出個人判斷，經(jīng)過三次反饋得到結(jié)果如下所示：

專家征詢意見反饋表指標(biāo)及權(quán)重第一次征詢第二次征詢第三次征詢平均值

專家一專家二專家三專家四專家五專家一專家二專家三專家四專家五專家一專家二專家三專家四專家五

A0.30.50.30.30.30.40.40.30.30.30.350.40.350.40.40.38B0.20.20.20.20.10.150.20.150.20.150.20.20.150.20.20.19C0.20.10.10.20.10.150.150.20.10.20.150.150.20.150.150.16D0.10.10.10.150.10.10.10.10.10.150.10.10.10.10.10.1E0.20.10.30.150.40.20.150.250.30.20.20.150.20.150.150.17總分1111111111111111在預(yù)測時，最后一次判斷是綜合前幾次的反饋作出的，因此在預(yù)測時一般以最后一次判斷為主。5個指標(biāo)最后一次判斷權(quán)重的平均值分別為0.38、0.19、0.16、0.1、0.17。德爾菲法（又稱專家調(diào)查法）是指邀請專家對各項指標(biāo)進(jìn)行權(quán)重設(shè)置，將匯總平均后的結(jié)果反饋給專家，再次征詢意見，經(jīng)過多次反復(fù)，逐步取得比較一致結(jié)果的方法。輸入標(biāo)題內(nèi)容層次分析法層次分析法是指將績效指標(biāo)分解成多個層次，通過下層元素對上層元素相對重要性的兩兩比較，構(gòu)成兩兩比較的判斷矩陣，求出判斷矩陣最大特征值所對應(yīng)的特征向量作為指標(biāo)權(quán)重值的方法

［例

２］某企業(yè)設(shè)計了A、B、C共3項業(yè)績評價指標(biāo)，利用層次分析法確定指標(biāo)權(quán)重過程如下：（1）建立評價量化等級表。評價者要對3項業(yè)績評價指標(biāo)進(jìn)行兩兩比較，指標(biāo)之間比較的結(jié)果進(jìn)行等級量化下表所示。評價量化等級表標(biāo)度定義1兩個指標(biāo)相比，同等重要3兩個指標(biāo)相比，前者比后者稍重要5兩個指標(biāo)相比，前者比后者明顯重要7兩個指標(biāo)相比，前者比后者極其重要9兩個指標(biāo)相比，前者比后者強烈重要2、4、6、8兩個指標(biāo)的情況介于上述相鄰情況之間，取中間值倒數(shù)指標(biāo)i與j比較得判斷矩陣aij，則因素j與i相比的判斷為aji=1/aij（2）填寫比較結(jié)果表。評價者對指標(biāo)進(jìn)行兩兩比較，比較結(jié)果如下表所示。

指標(biāo)ABC權(quán)重A11/41/80.07B411/30.26C8310.67合計134.251.46比較結(jié)果表如果認(rèn)為B比A介于稍重要與明顯重要之間時，則在B行A列交叉處給B記4，在A行B列交叉處給A記1/4。A的權(quán)重=

，其余以此類推。≈0.071.制定績效計劃與激勵計劃2.執(zhí)行績效計劃與激勵計劃3.實施績效計劃與激勵計劃4.編制績效評價與激勵管理報告制定績效計劃制定激勵計劃績效計劃、激勵計劃的審批構(gòu)建指標(biāo)體系確定指標(biāo)權(quán)重確定績效目標(biāo)值選擇計分方法確定績效評價周期簽訂績效責(zé)任書績效目標(biāo)值的確定可參考內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)與外部標(biāo)準(zhǔn)。內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)有預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)、歷史標(biāo)準(zhǔn)、經(jīng)驗標(biāo)準(zhǔn)等;外部標(biāo)準(zhǔn)有行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、競爭對手標(biāo)準(zhǔn)、標(biāo)桿標(biāo)準(zhǔn)等。輸入標(biāo)題內(nèi)容績效管理的一般程序輸入標(biāo)題內(nèi)容功效系數(shù)法功效系數(shù)法是指根據(jù)多目標(biāo)規(guī)劃原理，將所要評價的各項指標(biāo)分別對照各自的標(biāo)準(zhǔn)，并根據(jù)各項指標(biāo)權(quán)重，通過功效函數(shù)轉(zhuǎn)化為可以度量的評價分?jǐn)?shù)，再對各項指標(biāo)的單項評價分?jǐn)?shù)進(jìn)行加總，得出綜合評價分?jǐn)?shù)的一種方法。

績效指標(biāo)總得分＝單項指標(biāo)得分之和單項指標(biāo)得分＝本檔基礎(chǔ)分+調(diào)整分本檔基礎(chǔ)分＝指標(biāo)權(quán)重×本檔標(biāo)準(zhǔn)系數(shù)調(diào)整分＝功效系數(shù)×（上檔基礎(chǔ)分－本檔基礎(chǔ)分）上檔基礎(chǔ)分＝指標(biāo)權(quán)重×上檔標(biāo)準(zhǔn)系數(shù)功效系數(shù)＝（實際值－本檔標(biāo)準(zhǔn)值）÷（上檔標(biāo)準(zhǔn)重－本檔標(biāo)準(zhǔn)值）含義計算公式［例3］某公司設(shè)計A、B、C、D四項績效指標(biāo)，其相關(guān)資料如績效評價指標(biāo)情況表所示，用功效系數(shù)法計算該公司績效得分如績效得分表所示。項目權(quán)數(shù)（1）指標(biāo)實際值（2）本檔標(biāo)準(zhǔn)值（3）上檔標(biāo)準(zhǔn)值（4）本檔標(biāo)準(zhǔn)系數(shù)（5）上檔標(biāo)準(zhǔn)系數(shù)（6）A254.232.78.00.60.8B354.72.45.30.60.8C122.380.90.91.01.0D284.231.31.31.01.0

項目本檔基礎(chǔ)分（1）×（5）上檔基礎(chǔ)分（1）×（6）功效系數(shù)[（2）-（3）]/[（4）-（3）]單項指標(biāo)得分A15200.2916.45B21280.7926.53C1212-12D2828-28績效指標(biāo)總得分82.98績效得分

績效評價基本指標(biāo)情況表

輸入標(biāo)題內(nèi)容功效系數(shù)法1.制定績效計劃與激勵計劃2.執(zhí)行績效計劃與激勵計劃3.實施績效計劃與激勵計劃4.編制績效評價與激勵管理報告制定績效計劃制定激勵計劃績效計劃與激勵計劃的審批構(gòu)建指標(biāo)體系確定指標(biāo)權(quán)重確定績效目標(biāo)值選擇計分方法確定績效評價周期簽訂績效責(zé)任書績效評價周期一般可分為月度、季度、半年度、年度、任期。月度、季度績效評價一般適用于企業(yè)基層員工和管理人員,半年度績效評價一般適用于企業(yè)中高層管理人員,年度績效評價適用于企業(yè)所有被評價對象,任期績效評價主要適用于企業(yè)負(fù)責(zé)人。輸入標(biāo)題內(nèi)容績效管理的一般程序Deepseek提示詞：請基于我發(fā)給你的程序（1.制定績效計劃與激勵計劃；2.執(zhí)行績效計劃與激勵計劃；3.實施績效計劃與激勵計劃；4.編制績效評價與激勵管理報告）撰寫一個奶茶店績效評價的實施方案1.制定績效計劃與激勵計劃2.執(zhí)行績效計劃與激勵計劃3.實施績效計劃與激勵計劃4.編制績效評價與激勵管理報告制定績效計劃制定激勵計劃績效計劃與激勵計劃的審批構(gòu)建指標(biāo)體系確定指標(biāo)權(quán)重確定績效目標(biāo)值選擇計分方法確定績效評價周期簽訂績效責(zé)任書激勵計劃的制定應(yīng)以績效計劃為基礎(chǔ)，采用多元化激勵形式，兼內(nèi)在激勵與外在激勵、短期激勵與長期激勵、現(xiàn)金激勵與非現(xiàn)金激勵，個人激勵與團隊激勵、正向激勵與負(fù)向激勵，充分發(fā)揮各種激勵形式綜合作用。輸入標(biāo)題內(nèi)容績效管理的一般程序1.制定績效計劃與激勵計劃2.執(zhí)行績效計劃與激勵計劃3.實施績效計劃與激勵計劃4.編制績效評價與激勵管理報告制定績效計劃制定激勵計劃績效計劃與激勵計劃的審批構(gòu)建指標(biāo)體系確定指標(biāo)權(quán)重確定績效目標(biāo)值選擇計分方法確定績效評價周期簽訂績效責(zé)任書績效計劃與激勵計劃制定完成后，應(yīng)經(jīng)薪酬與考核委員會或類似機構(gòu)審核，報董事會或類似機構(gòu)審批。經(jīng)審批的績效計劃與激勵計劃應(yīng)保持穩(wěn)定，一般不予調(diào)整，若受國家政策、市場環(huán)境、不可抗力等客觀環(huán)境影響，確需調(diào)整的，應(yīng)嚴(yán)格履行規(guī)定的審批程序。輸入標(biāo)題內(nèi)容績效管理的一般程序1.制定績效計劃與激勵計劃2.執(zhí)行績效計劃與激勵計劃3.實施績效計劃與激勵計劃4.編制績效評價與激勵管理報告報告的分類報告的內(nèi)容后續(xù)工作績效評價與激勵管理報告的分類不定期報告定期報告主要反映一定期間被評價對象的績效評價與激勵管理情況，每個會計年度至少出具一份定期報告。根據(jù)需要編制，反映部分特殊事項或特定項目的績效評價與激勵管理情況。輸入標(biāo)題內(nèi)容績效管理的一般程序1.制定績效計劃與激勵計劃2.執(zhí)行績效計劃與激勵計劃3.實施績效計劃與激勵計劃4.編制績效評價與激勵管理報告績效評價報告激勵管理報告①評價情況說明,包括評價對象、評價依據(jù)、評價過程、評價結(jié)果、需要說明的重大事項等;②管理建議,報告附件包括評價計分表、問卷調(diào)查結(jié)果分析、專家咨詢意見等報告正文的支持性文檔。①激勵情況說明,包括激勵對象、激勵依據(jù)、激勵措施、激勵執(zhí)行結(jié)果、需要說明的重大事項等;②管理建議，可以根據(jù)需要以附件形式提供支持性文檔。報告的分類報告的內(nèi)容后續(xù)工作輸入標(biāo)題內(nèi)容績效管理的一般程序1.制定績效計劃與激勵計劃2.執(zhí)行績效計劃與激勵計劃3.實施績效計劃與激勵計劃4.編制績效評價與激勵管理報告報告應(yīng)根據(jù)需要及時報送薪酬與考核委員會或類似機構(gòu)審批。企業(yè)應(yīng)定期通過回顧和分析,檢查和評估績效評價與激勵管理的實施效果,不斷優(yōu)化績效計劃和激勵計劃,改進(jìn)未來績效管理工作。

薪酬與考核委員會或類似機構(gòu)報告的分類報告的內(nèi)容后續(xù)工作輸入標(biāo)題內(nèi)容績效管理的一般程序績效管理概述闖關(guān)游戲溫馨提示：本教材配套PPT僅供教師上課用，不能用于商用，其游戲、版式等嚴(yán)禁復(fù)制、修改、傳播、出售等。02平衡計分卡概念適用范圍應(yīng)用對象010203輸入標(biāo)題內(nèi)容平衡計分卡概念、適用范圍、應(yīng)用對象平衡計分卡，是指基于企業(yè)戰(zhàn)略，從財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長四個維度，將戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解轉(zhuǎn)化為具體的、相互平衡的績效指標(biāo)體系，并據(jù)此進(jìn)行績效管理的方法。平衡計分卡適用于戰(zhàn)略目標(biāo)明確、管理制度比較完善、管理水平相對較高的企業(yè)。平衡計分卡的應(yīng)用對象可分為企業(yè)、所屬單位（部門）和員工。財務(wù)維度股東如何企業(yè)的成功目標(biāo)評估指標(biāo)計劃客戶維度企業(yè)如何為顧客創(chuàng)造價值目標(biāo)評估指標(biāo)計劃內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度企業(yè)哪些關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程能讓股東和客戶滿意目標(biāo)評估指標(biāo)計劃學(xué)習(xí)與成長維度企業(yè)哪些能力、系統(tǒng)和文化能持續(xù)提高并創(chuàng)造價值目標(biāo)評估指標(biāo)計劃愿景與戰(zhàn)略輸入標(biāo)題內(nèi)容平衡計分卡框架企業(yè)的戰(zhàn)略及其實施和執(zhí)行是否對企業(yè)盈利做出貢獻(xiàn)顧客如何看待企業(yè)產(chǎn)品（服務(wù)）和顧客的感受企業(yè)是否能繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值對客戶滿意度和實現(xiàn)財務(wù)目標(biāo)影響最大的業(yè)務(wù)流程為核心財務(wù)維度客戶維度內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度學(xué)習(xí)與成長維度維度指標(biāo)投資報酬率、權(quán)益凈利率、經(jīng)濟增加值、息稅前利潤、自由現(xiàn)金流量、資產(chǎn)負(fù)債率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率市場份額、客戶滿意度、客戶獲得率、客戶保持率、客戶獲利率、戰(zhàn)略客戶數(shù)量交貨及時率、生產(chǎn)負(fù)荷率、產(chǎn)品合格率、存貨周轉(zhuǎn)率、單位生產(chǎn)成本新產(chǎn)品開發(fā)周期、員工滿意度、員工保持率、員工生產(chǎn)率、培訓(xùn)計劃完成率輸入標(biāo)題內(nèi)容平衡計分卡指標(biāo)-ByYuRen輸入標(biāo)題內(nèi)容平衡計分卡財務(wù)維度指標(biāo)計算公式=①投資資本回報率=（稅后利潤+利息）÷

投資資本平均余額

其中：投資資本平均余額=（期初投資資本+期末投資資本）÷2

投資資本=所有者權(quán)益+有息債務(wù)②凈資產(chǎn)收益率=凈利潤÷

平均凈資產(chǎn)③總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率=營業(yè)收入÷平均總資產(chǎn)余額④息稅前利潤=稅前利潤+利息支出⑤自由現(xiàn)金流=經(jīng)營活動凈現(xiàn)金流-付現(xiàn)資本性支出⑥資產(chǎn)負(fù)債率=負(fù)債÷凈資產(chǎn)1.制定戰(zhàn)略地圖2.編制以平衡計分卡為核心的績效計劃3.制定戰(zhàn)略性行動方案4.執(zhí)行績效計劃與激勵計劃短期行動計劃與長期戰(zhàn)略目標(biāo)協(xié)同構(gòu)建平衡計分卡指標(biāo)體系如何賦值：確定平衡計分卡指標(biāo)權(quán)重確定目標(biāo)：確定平衡計分卡績效目標(biāo)值財務(wù)維度：投資資本回報率、凈資產(chǎn)收益率、經(jīng)濟增加值、自由現(xiàn)金流、資產(chǎn)負(fù)債率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、息稅前利潤等客戶維度：客戶數(shù)量增長率、客戶交易額增長率、老客戶交易額增長率、單一客戶獲利率、市場份額、客戶滿意度等內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度：交貨及時率、生產(chǎn)負(fù)荷率、產(chǎn)品合格率、存貨周轉(zhuǎn)次數(shù)（率）、單位產(chǎn)品成本等學(xué)習(xí)與成長維度：員工流失率、人均產(chǎn)品生產(chǎn)數(shù)量、人均營業(yè)收入（為員工生產(chǎn)率指標(biāo)）、培訓(xùn)計劃完成率、員工滿意度等輸入標(biāo)題內(nèi)容平衡計分卡應(yīng)用程序優(yōu)點缺點將戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解，并轉(zhuǎn)化為被評價對象的績效指標(biāo)和行動方案，使整個組織行動協(xié)調(diào)一致。從四個維度確定績效指標(biāo)，使業(yè)績評價更加完整。將學(xué)習(xí)與成長作為一個維度，注重員工發(fā)展要求和組織資本、信息資本等無形資產(chǎn)的開發(fā)利用，有利于增強企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的動力。專業(yè)技術(shù)要求高，工作量比較大，操作難度也較大，實施比較復(fù)雜，實施成本高。各指標(biāo)權(quán)重在不同層級及各層級不同指標(biāo)之間的分配比較困難，部分非財務(wù)指標(biāo)的量化工作難以落實。系統(tǒng)性強、涉及面廣，需要專業(yè)人員的指導(dǎo)、企業(yè)全員的參與和長期持續(xù)地修正與完善，對信息系統(tǒng)、管理能力有較高的要求。平衡計分卡闖關(guān)游戲溫馨提示：本教材配套PPT僅供教師上課用，不能用于商用，其游戲、版式等嚴(yán)禁復(fù)制、修改、傳播、出售等。03關(guān)鍵績效指標(biāo)法概念應(yīng)用環(huán)境應(yīng)用對象010203輸入標(biāo)題內(nèi)容關(guān)鍵績效指標(biāo)法概念、應(yīng)用對象、應(yīng)用環(huán)境關(guān)鍵績效指標(biāo)法是指基于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，通過建立關(guān)鍵績效指標(biāo)（KeyPerformanceIndicator，簡稱KPI）體系，將價值創(chuàng)造活動與戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)有效聯(lián)系，并據(jù)此進(jìn)行績效管理的方法。關(guān)鍵績效指標(biāo)法的應(yīng)用對象可分為企業(yè)、所屬單位（部門）和員工。綜合考慮內(nèi)外各因素有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)按照價值創(chuàng)造路徑識別出關(guān)鍵驅(qū)動因素應(yīng)用環(huán)境與其他業(yè)績評價方法的關(guān)鍵不同點是制定和實施以關(guān)鍵績效指標(biāo)為核心的績效計劃0102030405制定以關(guān)鍵績效指標(biāo)為核心的績效計劃執(zhí)行績效計劃與激勵計劃編制績效評價報告與激勵管理報告制定激勵計劃實施績效評價與激勵輸入標(biāo)題內(nèi)容關(guān)鍵績效指標(biāo)法應(yīng)用程序