戰(zhàn)略引程之七

——戰(zhàn)略過程【戰(zhàn)略引Ⅶ】

2021.1.27ZOOM

學(xué)習(xí)地圖：這堂課講什么？【戰(zhàn)略引學(xué)習(xí)地圖破冰分享戰(zhàn)略情景戰(zhàn)略內(nèi)容戰(zhàn)略過程BLM戰(zhàn)略過程戰(zhàn)略情景總結(jié)執(zhí)行設(shè)計(jì)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)市場(chǎng)洞察戰(zhàn)略意圖業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)創(chuàng)新聚焦差距分析本節(jié)主要學(xué)習(xí)內(nèi)容戰(zhàn)略過程在戰(zhàn)略過程中，戰(zhàn)略執(zhí)行意義重大，如同圍棋的段數(shù)，不能被落地執(zhí)行的戰(zhàn)略只是“口號(hào)戰(zhàn)略”，戰(zhàn)略需要落實(shí)在全體員工執(zhí)行之中戰(zhàn)略執(zhí)行需要解碼，戰(zhàn)略解碼方法是通過對(duì)戰(zhàn)略逐層邏輯解碼，導(dǎo)出可衡量和管理戰(zhàn)略的KPI以及可執(zhí)行的重點(diǎn)工作和改進(jìn)項(xiàng)目和任務(wù)一分規(guī)劃，九分執(zhí)行口號(hào)戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略思考降低成本、提升質(zhì)量、產(chǎn)品優(yōu)化、強(qiáng)化客戶關(guān)系、做大做強(qiáng)。。。諸如此類都是典型的“口號(hào)管理”開始對(duì)公司的發(fā)展方向進(jìn)行思考；但是只是零星的思考片段典型特征是缺乏全局性和長(zhǎng)遠(yuǎn)性比戰(zhàn)略規(guī)劃（藝術(shù)的一面）上更近一步戰(zhàn)略管理不是戰(zhàn)略規(guī)劃，它的本質(zhì)是管理（科學(xué)與手藝的雙面）“口號(hào)戰(zhàn)略”有時(shí)比較隱蔽，不容別，但是破壞性很大“品牌戰(zhàn)略”“并購(gòu)戰(zhàn)略”“國(guó)際化戰(zhàn)略”。。。不絕于耳，戰(zhàn)略已經(jīng)成了隨意指代任何意義的萬能詞戰(zhàn)略這個(gè)詞來源于希臘詞匯“strategos”,意思是指“統(tǒng)帥的藝術(shù)”；遺憾的是現(xiàn)在戰(zhàn)略已經(jīng)成為了一個(gè)萬能詞，想讓它表達(dá)什么意思都可以“我們的戰(zhàn)略是要成為低成本的供應(yīng)商。”“我們正在制定全球戰(zhàn)略?！薄肮镜膽?zhàn)略是要將幾個(gè)地區(qū)的收購(gòu)進(jìn)行整合?！薄拔覀兊膽?zhàn)略是要提供最好的客戶服務(wù)?！薄拔覀兊膽?zhàn)略目的是要成為行動(dòng)反應(yīng)最快的公司?！薄拔覀兊膽?zhàn)略是要從防守轉(zhuǎn)向產(chǎn)業(yè)應(yīng)用。”這些聲明都不是戰(zhàn)略。它們都是戰(zhàn)略思路，只是戰(zhàn)略的部分要素而已；實(shí)際上，很多企業(yè)對(duì)戰(zhàn)略內(nèi)在意義的隨意割裂已經(jīng)到了相當(dāng)泛濫的地步產(chǎn)業(yè)/金融/文化/人才…都稱為戰(zhàn)略，會(huì)失去戰(zhàn)略原有的“統(tǒng)帥”的意義戰(zhàn)略過程存在兩種觀點(diǎn)，一種是傳統(tǒng)的自上而下的方法，另一種是自上而下和自下而上相結(jié)合（手藝式戰(zhàn)略與計(jì)劃式戰(zhàn)略..對(duì)安索夫“計(jì)劃學(xué)派”的猛烈抨擊..）手藝式戰(zhàn)略與計(jì)劃式戰(zhàn)略非常不同，其區(qū)別就像手藝與機(jī)械化之間的區(qū)別一樣就像很多陶藝人不得不掌握手藝一樣，管理者們也必須把戰(zhàn)略手藝化在我的比喻中，管理者就是陶藝人，而戰(zhàn)略就是他們的陶土。就像陶藝人一樣，他們坐在過去的公司能力與未來的市場(chǎng)機(jī)會(huì)之間作為一個(gè)手藝人，她是在感覺這些東西，而不是分析；她的知識(shí)是默示的——明茨伯格《戰(zhàn)略手藝化》班長(zhǎng)的戰(zhàn)爭(zhēng)：讓聽得見炮聲的人來決策讓聽得見炮聲的人來決策遠(yuǎn)離炮火、聽不見炮聲的人，應(yīng)該遠(yuǎn)離決策讓聽得見炮聲的人做決策，需要不僅聽得見，更要聽得懂，還要能決策和具備相應(yīng)的管理能力僅僅聽到炮聲是沒用的，首先要具備聽得懂“炮聲”的能力：在各種“炮聲”轟炸的信息時(shí)代，往往不是聽不到“炮聲”，而是“炮聲”太多了?？赡苈牭降摹芭诼暋笔菙橙说摹疤撜小?。若分不清楚到底敵人用的是什么炮，方向在哪里，意圖是什么，信息是失真的，結(jié)果可想而知其次，就算你聽懂了“炮聲”，不代表你能有效的決策。如何揚(yáng)長(zhǎng)避短，分清主次，分清先后，抓住關(guān)鍵信息進(jìn)行決策是需要較高的能力素質(zhì)的。戰(zhàn)略規(guī)劃面臨重重問題,核心問題離不開傳統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃過程一個(gè)根本缺陷——為什么戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略執(zhí)行是兩、而共創(chuàng)式戰(zhàn)略是解決問題的有效方法之一？傳統(tǒng)方法共創(chuàng)方法首先制定正確方法，再努力增加員工對(duì)該決策的投入度邀請(qǐng)受決策影響的人員共同制定戰(zhàn)略X正確的決策決策投入度X正確的決策決策承諾度戰(zhàn)略制定與執(zhí)行是分離的戰(zhàn)略制定與執(zhí)行是一體的戰(zhàn)略落地難，為什么？戰(zhàn)略未能銜接部門、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人以及戰(zhàn)略未能銜接長(zhǎng)短期資源分配（BP解決）是主因戰(zhàn)略一定不是討論出來的，但是沒有討論的戰(zhàn)略都是——戰(zhàn)略應(yīng)該如何“討論”？戰(zhàn)略研討會(huì)怎么開？某著名企業(yè)巴巴的戰(zhàn)略循環(huán)（戰(zhàn)略聚能環(huán)）（外部人總結(jié)的）是其中的最佳實(shí)踐之一...某著名企業(yè)戰(zhàn)略循環(huán)第一，團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)略共創(chuàng)：共同生成戰(zhàn)略藍(lán)圖第二，建立協(xié)同機(jī)制：曬KPI的本質(zhì)就是實(shí)現(xiàn)上下協(xié)同和左右協(xié)同，避免目標(biāo)錯(cuò)位和業(yè)務(wù)認(rèn)知錯(cuò)位，實(shí)現(xiàn)協(xié)同和承諾。第三，實(shí)現(xiàn)人事共修：某著名企業(yè)巴巴推行的“三板斧”與行動(dòng)學(xué)習(xí)法異曲同工，主動(dòng)中實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)問題解決和人才培養(yǎng)的共同進(jìn)化，實(shí)現(xiàn)知行合一。第四，復(fù)盤迭代戰(zhàn)略：戰(zhàn)略支持企業(yè)去往想要的方向，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的使命。定期的戰(zhàn)略落地復(fù)盤能讓企業(yè)對(duì)未來看得更清晰、更堅(jiān)定，這樣企業(yè)才能更好地調(diào)整切入方向。定期進(jìn)行戰(zhàn)術(shù)復(fù)盤也會(huì)讓企業(yè)更關(guān)注目標(biāo)達(dá)成的路徑設(shè)計(jì)，以更快的速度、更低的成本和更高的質(zhì)量實(shí)現(xiàn)目的。生成戰(zhàn)略集體行動(dòng)客戶反饋共同反饋曬KPI三板斧復(fù)盤共創(chuàng)頭部三板斧:定戰(zhàn)略、造土壤、斷事用人我們也發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)自上而下的戰(zhàn)略過程已經(jīng)不合時(shí)宜（戰(zhàn)略研討會(huì)現(xiàn)場(chǎng)照片示例）戰(zhàn)略研討會(huì)是嚴(yán)肅的，不是開“民主生活會(huì)”，沒有專業(yè)的引導(dǎo)很容一場(chǎng)互相表決心的“座談會(huì)”“共創(chuàng)式戰(zhàn)略”的理論依據(jù)，是戰(zhàn)略共識(shí)理論戰(zhàn)略共識(shí)的維度結(jié)構(gòu)共識(shí)內(nèi)容共識(shí)程度共識(shí)核心共識(shí)范圍戰(zhàn)略制定理性選擇模式戰(zhàn)略目標(biāo)、手段或環(huán)境非常高高管團(tuán)隊(duì)高管團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)略制定漸近模式戰(zhàn)略重點(diǎn)高利益相關(guān)者群體全體員工理性選擇模式認(rèn)為,企業(yè)戰(zhàn)略是高管團(tuán)隊(duì)在精心分析企業(yè)內(nèi)、外部環(huán)境以后進(jìn)行理性選擇的產(chǎn)物。在主選擇模式的研究者看來,既然戰(zhàn)略制定是企業(yè)高管團(tuán)隊(duì)的“分內(nèi)事”,戰(zhàn)略共識(shí)的范圍自然應(yīng)該局限在高管團(tuán)隊(duì),共識(shí)內(nèi)容主要涉及環(huán)境研判、企業(yè)愿景確定及其實(shí)現(xiàn)手段。至于中下層管理者,高管團(tuán)隊(duì)只要通過授權(quán)和目標(biāo)分解來責(zé)成他們完成角色內(nèi)任務(wù)就足夠。提倡漸近模式認(rèn)為,企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)的不同利益相關(guān)者群體博弈演化的結(jié)果。因而,相對(duì)于企業(yè)的目標(biāo)和手段而言,各級(jí)員工就戰(zhàn)略重點(diǎn)達(dá)成共識(shí),更加具有現(xiàn)實(shí)意義關(guān)于共識(shí)：共識(shí)是什么？如何共識(shí)？為什么共識(shí)？Why：為什么共識(shí)（不共識(shí)，會(huì)如何？）

how：如何共識(shí)（共創(chuàng)式戰(zhàn)略、引導(dǎo)式戰(zhàn)略）What：共識(shí)是什么（上下同欲、目標(biāo)對(duì)齊...）黃金圈法則軍隊(duì)/宗教/非盈利組織[戰(zhàn)略有效性矩陣]從戰(zhàn)略黑洞到高效戰(zhàn)略，離不開戰(zhàn)略共識(shí)組織流程只有具備了正確性和共識(shí)度的戰(zhàn)略，才是高效的戰(zhàn)略戰(zhàn)略方向的正確性戰(zhàn)略方向的共識(shí)度戰(zhàn)略黑洞高效戰(zhàn)略人云亦云曲高和寡戰(zhàn)略共識(shí)戰(zhàn)略共識(shí)為戰(zhàn)略管理流程（戰(zhàn)略洞察→制定→解碼→執(zhí)行、監(jiān)控與評(píng)估）績(jī)效奠定基礎(chǔ)戰(zhàn)略管理不是戰(zhàn)略規(guī)劃，本質(zhì)是管理；從管理角度看戰(zhàn)略管理和生產(chǎn)管理、財(cái)務(wù)管理應(yīng)當(dāng)進(jìn)入企業(yè)日常活動(dòng)戰(zhàn)略洞察（環(huán)境與價(jià)值分析）看環(huán)境戰(zhàn)略形成(目標(biāo)、策略與控制點(diǎn))戰(zhàn)略分解（年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與預(yù)算）戰(zhàn)略執(zhí)行、控制與評(píng)估看客戶看伙伴看對(duì)手看自己戰(zhàn)略機(jī)會(huì)窗(windowsofopportunity)長(zhǎng)期規(guī)劃：戰(zhàn)略定位/財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)/業(yè)務(wù)組合/能力建設(shè)業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)：客戶選擇/價(jià)值主張/活動(dòng)范圍/盈利模式年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與預(yù)算：體系目標(biāo)/行動(dòng)策略/行動(dòng)計(jì)劃財(cái)務(wù)指標(biāo)/組織KPI/預(yù)算體系創(chuàng)新聚焦業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)市場(chǎng)洞察戰(zhàn)略意圖戰(zhàn)略控制點(diǎn)風(fēng)險(xiǎn)管理BP戰(zhàn)略執(zhí)行/監(jiān)控/評(píng)估……定目標(biāo)定策略定控制點(diǎn)SP某著名企業(yè)戰(zhàn)略管理體系建立在PDCA循環(huán)科學(xué)原理之上在"計(jì)劃—實(shí)施—檢查—處理（PDCA）循環(huán)"，典型的模式是“四個(gè)循環(huán)”、“八個(gè)步驟”F-PDCA循環(huán)，在原來的"戴明循環(huán)”基礎(chǔ)上增加“F（fellow，跟進(jìn)）”計(jì)劃plan戴明環(huán)糾正action執(zhí)行do檢查check找問題找原因找要因訂計(jì)劃執(zhí)行檢查總結(jié)經(jīng)驗(yàn)提出新問題1900.10.14-1993.12.20PDCA在戰(zhàn)略管理體系上的具體體現(xiàn)一個(gè)戰(zhàn)略如果只是制定出來，而不去實(shí)踐和管理，那必將失去戰(zhàn)略的基本意義戰(zhàn)略執(zhí)行戰(zhàn)略關(guān)鍵任務(wù)衡量指標(biāo)年度戰(zhàn)略目標(biāo)年度重點(diǎn)工作子任務(wù)/子項(xiàng)目戰(zhàn)略規(guī)劃體系戰(zhàn)略分解體系戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)體系由戰(zhàn)略導(dǎo)出關(guān)鍵任務(wù)重點(diǎn)工作/任務(wù)導(dǎo)出戰(zhàn)略設(shè)計(jì)+執(zhí)行設(shè)計(jì)（P）戰(zhàn)略執(zhí)行（D）控制與評(píng)估（C）戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成與改善（D）戰(zhàn)略規(guī)劃中展開年度業(yè)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算中展開戰(zhàn)略執(zhí)行與控制中展開AprilJulyAugSepOctNovDecJanMar管理戰(zhàn)略專題（識(shí)別戰(zhàn)略問題/戰(zhàn)略專題研究）戰(zhàn)略規(guī)劃年度業(yè)務(wù)計(jì)劃與預(yù)算管理執(zhí)行與監(jiān)控市場(chǎng)洞察確定戰(zhàn)略指引戰(zhàn)略規(guī)劃（BLM模型）戰(zhàn)略對(duì)標(biāo)戰(zhàn)略規(guī)劃批準(zhǔn)確定戰(zhàn)略衡量指標(biāo)制定與簽署戰(zhàn)略歸檔件制定與批準(zhǔn)KPI指標(biāo)方案（含戰(zhàn)略目標(biāo)）戰(zhàn)略宣講與溝通SP向BP輸入制定BP物的規(guī)劃戰(zhàn)略解碼導(dǎo)出重點(diǎn)工作制定全面預(yù)算制定人力預(yù)算機(jī)會(huì)點(diǎn)到訂貨制定KPI目標(biāo)值BP與述職PBC溝通與簽署管理滾動(dòng)業(yè)務(wù)預(yù)算與計(jì)劃管理財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)管理人力預(yù)算管理重點(diǎn)工作管理KPI管理運(yùn)營(yíng)績(jī)效管理不確定性管理IBP例行審視（戰(zhàn)略審視、經(jīng)營(yíng)審視等）BP與預(yù)算半年審視跟蹤與閉環(huán)高管PBC績(jī)效輔導(dǎo)高管PBC績(jī)效評(píng)價(jià)某著名企業(yè)戰(zhàn)略管理流程，是通過DSTE流程（使能類一級(jí)流程，符合PDCA循環(huán)思想），落實(shí)公司戰(zhàn)略規(guī)劃到年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與預(yù)算，并跟蹤執(zhí)行，最后績(jī)效考核形成閉環(huán)戰(zhàn)略規(guī)劃：4-9月年度計(jì)劃與預(yù)算：3月完成執(zhí)行與監(jiān)控：當(dāng)年4月-來年3月集成經(jīng)營(yíng)計(jì)劃DSTE流程若干特點(diǎn)——會(huì)議管理日歷化，確保各級(jí)管理體系運(yùn)作高效公司各部門進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃旪采用統(tǒng)一的方法和模型（BLM）將SP、BP、全面預(yù)算、人力預(yù)算、重點(diǎn)工作、KPI、PBC、述職等進(jìn)行有效集成，明確各環(huán)節(jié)的開展節(jié)奏和評(píng)審程序通過戰(zhàn)略解碼將戰(zhàn)略與重點(diǎn)工作、KPI、PBC有效銜接，確保戰(zhàn)略到執(zhí)行的閉環(huán)沿著DSTE流程進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃、預(yù)算等的決策授權(quán)2008年，卡普蘭在《哈佛商業(yè)評(píng)論》發(fā)表《管理崩潰始于戰(zhàn)略》（后來其思想在《平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略實(shí)踐》中完善），是對(duì)戰(zhàn)略管理比較完善的理論探討（哈佛大學(xué)三個(gè)“羅伯特”）戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃年度業(yè)務(wù)計(jì)劃與預(yù)算管理執(zhí)行、監(jiān)控與評(píng)估戰(zhàn)略宣講與溝通SP向BP輸入KPI/PBC重點(diǎn)工作戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略健康度審視戰(zhàn)略執(zhí)行審視戰(zhàn)略評(píng)價(jià)和結(jié)果應(yīng)用戰(zhàn)略解碼全面預(yù)算

（某著名企業(yè)）戰(zhàn)略管理由“戰(zhàn)略規(guī)劃、年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與全面預(yù)算、戰(zhàn)略執(zhí)行、監(jiān)控與評(píng)估”組成，分別對(duì)應(yīng)三個(gè)子流程，具有較為普遍的意義BLM（5年滾動(dòng)進(jìn)行/八個(gè)模塊）在戰(zhàn)略規(guī)劃子流程中，有三個(gè)關(guān)鍵的會(huì)議（研討會(huì)）需要注意戰(zhàn)略務(wù)虛會(huì)戰(zhàn)略意圖與業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)研討會(huì)戰(zhàn)略執(zhí)行研討會(huì)在戰(zhàn)略執(zhí)行回顧和差距分析、市場(chǎng)洞察之前舉行BLM戰(zhàn)略設(shè)計(jì)四個(gè)模塊設(shè)計(jì)完畢之后BLM執(zhí)行設(shè)計(jì)四個(gè)模塊設(shè)計(jì)完畢之后戰(zhàn)略管理一般流程大同小異某著名企業(yè)戰(zhàn)略管理體系，該公司引入某著名企業(yè)制定戰(zhàn)略）?戰(zhàn)略規(guī)劃體系是起點(diǎn)，確定業(yè)務(wù)單元的發(fā)展方向、中長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)和重大戰(zhàn)略舉措，主要由集團(tuán)戰(zhàn)略管理部組織推進(jìn)?商業(yè)計(jì)劃體系是對(duì)戰(zhàn)略舉措進(jìn)行分解，制定行動(dòng)計(jì)劃和預(yù)算，落實(shí)戰(zhàn)略舉措，并每年進(jìn)行戰(zhàn)略檢討和戰(zhàn)略落實(shí)，主要由集團(tuán)戰(zhàn)略管理部組織推進(jìn)?管理報(bào)告體系是對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行的過程和結(jié)果進(jìn)行監(jiān)控和分析，主要由集團(tuán)戰(zhàn)略管理部組織推進(jìn)?戰(zhàn)略審計(jì)體系是對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行的方向、行動(dòng)計(jì)劃與戰(zhàn)略的一致性、戰(zhàn)略執(zhí)行結(jié)果的真實(shí)性等進(jìn)行審計(jì)，為業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)、經(jīng)理人考核與任免提供依據(jù)，主要由集團(tuán)審計(jì)部組織推進(jìn)?戰(zhàn)略評(píng)價(jià)體系是對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行過程和結(jié)果的評(píng)價(jià)，主要由集團(tuán)戰(zhàn)略管理部組織推進(jìn)?經(jīng)理人評(píng)價(jià)體系是依據(jù)戰(zhàn)略評(píng)價(jià)結(jié)果對(duì)經(jīng)理人進(jìn)行考核獎(jiǎng)懲，二者均是為了驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略的執(zhí)行，主要由集團(tuán)人力資源部組織推進(jìn)各體系均以戰(zhàn)略為主線6S體系績(jī)效評(píng)價(jià)體系經(jīng)理人評(píng)價(jià)體系戰(zhàn)略管理體系管理報(bào)告體系審計(jì)體系商業(yè)計(jì)劃體系構(gòu)建確定分解落實(shí)推進(jìn)執(zhí)行分析監(jiān)控SPBP新版“6S管理體系”中6個(gè)子系統(tǒng)構(gòu)成了閉環(huán)的戰(zhàn)略管理體系，正式包含戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)

略實(shí)施、戰(zhàn)略控制和戰(zhàn)略評(píng)價(jià)的功能自2007年起，6S管理體系中的全面預(yù)算體系被更新為商業(yè)計(jì)劃體系，某著名企業(yè)集團(tuán)有意識(shí)地淡化預(yù)算，使之與行動(dòng)方案成為商業(yè)計(jì)劃體系的一部分舊版6S體系2003利潤(rùn)中心編碼體系預(yù)算體系管理報(bào)表體系評(píng)價(jià)體系審計(jì)體系經(jīng)理人考核體系新版6S體系2007戰(zhàn)略規(guī)劃體系全面預(yù)算體系管理報(bào)告體系戰(zhàn)略評(píng)價(jià)體系戰(zhàn)略審計(jì)體系經(jīng)理人評(píng)價(jià)體系新版6S體系2009戰(zhàn)略規(guī)劃體系商業(yè)計(jì)劃體系(包含全面預(yù)算體系管理報(bào)告體系戰(zhàn)略評(píng)價(jià)體系戰(zhàn)略審計(jì)體系經(jīng)理人評(píng)價(jià)體系新版6S體系戰(zhàn)略規(guī)劃體系商業(yè)計(jì)劃體系(包含全面預(yù)算體系管理報(bào)告體系戰(zhàn)略評(píng)價(jià)體系戰(zhàn)略審計(jì)體系經(jīng)理人評(píng)價(jià)體系5C價(jià)值型財(cái)務(wù)集團(tuán)戰(zhàn)略管理部主導(dǎo)戰(zhàn)略規(guī)模劃、商業(yè)計(jì)劃、管理報(bào)告、戰(zhàn)略評(píng)價(jià)4個(gè)S；集團(tuán)審計(jì)部主導(dǎo)戰(zhàn)略審計(jì)；集團(tuán)人力資源部主導(dǎo)經(jīng)理人評(píng)價(jià)（不同模塊分?jǐn)?shù)不同部門是戰(zhàn)略管理的難點(diǎn)）某著名企業(yè)6S戰(zhàn)略管理體系職能歸屬體系維度內(nèi)容歸口管理部門備注6S戰(zhàn)略管理體系戰(zhàn)略構(gòu)建1S：戰(zhàn)略規(guī)劃體系戰(zhàn)略管理部戰(zhàn)略落實(shí)2S：商業(yè)計(jì)劃體系戰(zhàn)略管理部財(cái)務(wù)預(yù)算部分由財(cái)務(wù)部組織制定戰(zhàn)略監(jiān)控3S：管理報(bào)告體系戰(zhàn)略管理部4S：戰(zhàn)略審計(jì)體系審計(jì)部戰(zhàn)略執(zhí)行5S：戰(zhàn)略評(píng)價(jià)體系戰(zhàn)略管理部人力資源部共同參與6S：經(jīng)理人評(píng)價(jià)體系人力資源部6S戰(zhàn)略管理體系“一體化”運(yùn)行基本流程如下所示，部門之間協(xié)同勢(shì)必變得十分重要90年代中期開始，某著名企業(yè)的多元化經(jīng)營(yíng)給“集團(tuán)管控”帶來了一系列的挑戰(zhàn)（例如“失控”）6S體系運(yùn)行流程7月8月9月10月11月12月1月2月3月4月5月6月戰(zhàn)略管理體系集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)集團(tuán)提出要求，業(yè)務(wù)單位制訂戰(zhàn)略、確定業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略戰(zhàn)略專題調(diào)研商業(yè)計(jì)劃體系下達(dá)編制通知編制商業(yè)計(jì)劃初稿審核小組聽取匯報(bào)審核小組批復(fù)董事會(huì)終審、下發(fā)計(jì)劃編制、執(zhí)行和監(jiān)督管理報(bào)告體系每月編制《管理報(bào)告》，跟蹤分析戰(zhàn)略執(zhí)行戰(zhàn)略審計(jì)體系持續(xù)進(jìn)行績(jī)效、內(nèi)控等審計(jì)，監(jiān)督檢查戰(zhàn)略執(zhí)行情況戰(zhàn)略評(píng)價(jià)體系在起始年度戰(zhàn)略檢討的基礎(chǔ)上，對(duì)戰(zhàn)略舉措進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整，并通過三年戰(zhàn)略評(píng)價(jià)體系來承載與指引三年戰(zhàn)略周期內(nèi)每個(gè)年度的管理循環(huán)。經(jīng)理人評(píng)價(jià)體系完成上年度經(jīng)理人評(píng)價(jià)；確定下年度指標(biāo)和權(quán)重、簽訂業(yè)績(jī)合同評(píng)價(jià)與得分、實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)某著名企業(yè)集團(tuán)總部總?cè)藬?shù)大約400人，僅戰(zhàn)略管理部人員就達(dá)到近80人，大約占總部人數(shù)的五分之一，戰(zhàn)略管理部是總部的第一大部，下設(shè)戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營(yíng)管理、投資管理、協(xié)同管理辦公室等處室值得注意的是，某著名企業(yè)重視平衡計(jì)分卡在6S管理體系中的應(yīng)用2003年，某著名企業(yè)集團(tuán)開始在SBU和利潤(rùn)中心推廣平衡計(jì)分卡，并分為圖（戰(zhàn)略地圖）、卡（計(jì)分卡）、表（管理報(bào)表）三種形式應(yīng)用6S管理體系平衡計(jì)分卡應(yīng)用戰(zhàn)略規(guī)劃體系能夠獨(dú)立制定、執(zhí)行并衡量戰(zhàn)略的SBU或利潤(rùn)中心，都可以根據(jù)自身的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略編制并實(shí)施獨(dú)立的戰(zhàn)略地圖和計(jì)分卡全面預(yù)算體系/商業(yè)計(jì)劃體系在利潤(rùn)中心實(shí)施全面預(yù)算管理，通過年度預(yù)算將戰(zhàn)略地圖和計(jì)分卡中所要實(shí)現(xiàn)的中長(zhǎng)期財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)目標(biāo)值分解為年度、季度和月度指標(biāo)，并最終分配到利潤(rùn)中心各個(gè)部門的管理者與員工管理報(bào)告體系管理報(bào)告對(duì)戰(zhàn)略地圖和計(jì)分卡進(jìn)行追蹤、回顧，以使集團(tuán)總部和利潤(rùn)中心及時(shí)地監(jiān)測(cè)戰(zhàn)略目標(biāo)與行動(dòng)計(jì)劃的執(zhí)行情況戰(zhàn)略評(píng)價(jià)體系利潤(rùn)中心的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)來源于戰(zhàn)略地圖，并使用計(jì)分卡，根據(jù)財(cái)務(wù)、客戶、流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度KPI指標(biāo)的完成情況來評(píng)價(jià)利潤(rùn)中心的戰(zhàn)略績(jī)效戰(zhàn)略審計(jì)體系集團(tuán)和各利潤(rùn)中心可以通過審計(jì)來保證戰(zhàn)略地圖、計(jì)分卡和管理報(bào)表數(shù)據(jù)的真實(shí)性，檢查預(yù)算完成情況經(jīng)理人評(píng)價(jià)體系基于平衡計(jì)分卡體系設(shè)定經(jīng)理人的績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）和資源的有效利用是績(jī)效評(píng)價(jià)的核心，評(píng)價(jià)結(jié)果與其薪酬激勵(lì)關(guān)聯(lián)在6S管理體系，戰(zhàn)略規(guī)劃由“6步法”組成BSC把長(zhǎng)期的戰(zhàn)略和評(píng)價(jià)指標(biāo)與更具體的戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃及預(yù)算相聯(lián)系,來支持一個(gè)完整的戰(zhàn)略管理系統(tǒng).明確股東價(jià)值增長(zhǎng)差距確定價(jià)值取向制定時(shí)間計(jì)劃細(xì)化戰(zhàn)略主題建立戰(zhàn)略資產(chǎn)準(zhǔn)備明確行動(dòng)方案及資金保障使命愿景戰(zhàn)略和戰(zhàn)略圖維度目標(biāo)評(píng)價(jià)指標(biāo)目標(biāo)值具體行動(dòng)里程碑負(fù)責(zé)人全面預(yù)算(資源配置)向社區(qū)提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)成為社區(qū)中人們最愿選擇的服務(wù)機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)提高利潤(rùn)空間來自高利潤(rùn)服務(wù)的收入所占比重04xx%05xx%06xx%客戶提供個(gè)性化的服務(wù)客戶滿意度調(diào)查得分04xx%05xx%06xx%進(jìn)行全公司范圍內(nèi)的調(diào)查調(diào)查所需文件截至6月4日市場(chǎng)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)$xxxx讓顧客不斷了解情況服務(wù)水準(zhǔn)實(shí)地檢查得分04xx%05xx%06xx%電子記事本項(xiàng)目2004年前完成所有客戶登記部門領(lǐng)導(dǎo)$xxxx學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)提供技術(shù)和資源員工使用新技術(shù)的比率04xx%05xx%06xx%對(duì)學(xué)習(xí)(成果)進(jìn)行評(píng)估的項(xiàng)目在最后期限前完成人力資源委員會(huì)$xxxxP1F1F2C1P2L4戰(zhàn)略導(dǎo)向戰(zhàn)術(shù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系（6步法）運(yùn)行流程序號(hào)核心任務(wù)7月8月9月1集團(tuán)提出總體戰(zhàn)略目標(biāo)，戰(zhàn)略管理部提出戰(zhàn)略制定工作方案2集團(tuán)戰(zhàn)略管理部要求各業(yè)務(wù)單位按照個(gè)性化的《戰(zhàn)略編制模版》和《戰(zhàn)略關(guān)鍵問題》滾動(dòng)修訂五年戰(zhàn)略規(guī)劃3各業(yè)務(wù)單位進(jìn)行戰(zhàn)略反思，制訂戰(zhàn)略規(guī)劃4戰(zhàn)略管理部對(duì)各業(yè)務(wù)單位的戰(zhàn)略規(guī)劃初稿提出《反饋意見》5戰(zhàn)略管理部對(duì)各業(yè)務(wù)單位的戰(zhàn)略規(guī)劃提出《初審意見》，供6S委員會(huì)及集團(tuán)董事會(huì)參考6集團(tuán)組織召開戰(zhàn)略質(zhì)詢研討會(huì)，就各業(yè)務(wù)單位的戰(zhàn)略做出決策，并以《會(huì)議紀(jì)要》形式做出批復(fù)，下發(fā)各業(yè)務(wù)單位執(zhí)行可以看出，背后體現(xiàn)出強(qiáng)烈的“平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略執(zhí)行”思路2003年，某著名企業(yè)集團(tuán)開始在SBU和利潤(rùn)中心推廣平衡計(jì)分卡，以補(bǔ)充6S管理體系有效執(zhí)行描述戰(zhàn)略評(píng)價(jià)戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略戰(zhàn)略圖平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略核心型組織[他山之石]戰(zhàn)略規(guī)劃——GE（“五頁紙”）GE多年來用五片制定企業(yè)戰(zhàn)略幻燈片1：今天的競(jìng)技場(chǎng)是什么樣的？在你所屬的行業(yè)里，都有些什么樣的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，它們是大是小、是新企業(yè)還是老牌公司？在全球市場(chǎng)和每個(gè)國(guó)家的市場(chǎng)里，這些企業(yè)各自占有多大的份額？你的企業(yè)在哪個(gè)市場(chǎng)上更擅長(zhǎng)？這個(gè)行業(yè)有些什么特征？是大眾化的，還是高附加價(jià)值的，還是介于這兩者之間？是長(zhǎng)周期的，還是短周期的？它處在行業(yè)增長(zhǎng)曲線的什么位置？決定利潤(rùn)率的主要因素都是什么？每個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)都有哪些？他們的產(chǎn)品是否出色？各自在研發(fā)上花了多大力氣？各個(gè)對(duì)手的銷售能力如何？其企業(yè)文化在多大程度上是業(yè)績(jī)導(dǎo)向的？這個(gè)行業(yè)的主要顧客有哪些，他們有怎樣的購(gòu)買方式？——競(jìng)技場(chǎng)思維（麗塔·麥克格蘭斯《瞬時(shí)競(jìng)爭(zhēng)力》有深入研究）——市場(chǎng)共同性高低資源相似性質(zhì)高低替代者新進(jìn)入者原有者產(chǎn)品競(jìng)技產(chǎn)業(yè)競(jìng)技跨界競(jìng)技特斯拉某著名企業(yè)吉利-沃爾沃通用、福特、奔馳、大眾、豐田、現(xiàn)代等神州租車滴滴出行谷歌/某著名企業(yè)/某著名企業(yè)（？）[他山之石]戰(zhàn)略規(guī)劃——GE（“五頁紙”）GE多年來用五片制定企業(yè)戰(zhàn)略幻燈片2：最近的競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)如何？過去一年里，各個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都有哪些可能改變市場(chǎng)格局的舉動(dòng)？是否有人引進(jìn)了可以改變游戲局面的新產(chǎn)品、新技術(shù)或者新的銷售渠道？是否出現(xiàn)了新的進(jìn)入者，它在去年的業(yè)績(jī)?nèi)绾?？[他山之石]戰(zhàn)略規(guī)劃——GE（“五頁紙”）GE多年來用五片制定企業(yè)戰(zhàn)略幻燈片3：你的近況如何？過去一年，你的表現(xiàn)對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局有何影響？你是否收購(gòu)了企業(yè)，引進(jìn)了新產(chǎn)品，挖走了對(duì)手的主要銷售人員，或者從某家創(chuàng)新企業(yè)得到了一項(xiàng)新技術(shù)的特？你是否失去了過去的某些競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)——一位杰出的銷售經(jīng)理，一種特殊產(chǎn)品，或者一項(xiàng)專有技術(shù)？[他山之石]戰(zhàn)略規(guī)劃——GE（“五頁紙”）GE多年來用五片制定企業(yè)戰(zhàn)略幻燈片4：有哪些潛伏的變量？在下一年，你最擔(dān)心什么——競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有沒有可能做出什么事情，把你封殺出局？你的對(duì)手可能采納什么樣的新產(chǎn)品和新技術(shù)，甚至改變游戲規(guī)則？會(huì)不會(huì)發(fā)生針對(duì)你的兼并收購(gòu)？[他山之石]戰(zhàn)略規(guī)劃——GE（“五頁紙”）GE多年來用五片制定企業(yè)戰(zhàn)略幻燈片5：你有什么勝著？你能做些什么來改變競(jìng)爭(zhēng)格局——企業(yè)兼并、新產(chǎn)品，還是全球化？怎樣做才能讓顧客保持黏性，比以前更忠實(shí)于你，比依賴別人更依賴你？Q:為何提出活力曲線、無邊界組織、群策群力的GE，在戰(zhàn)略規(guī)劃方法論上沒有太多建樹？過去三年，我有好幾次在演講或商務(wù)討論會(huì)上與這位或者那位“戰(zhàn)略大師”相遇，也抱著懷疑的態(tài)度聆聽了他們的發(fā)言。問題并不是我不理解他們的理論，比如競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、核心競(jìng)爭(zhēng)力、虛擬商務(wù)、供應(yīng)鏈、分解創(chuàng)新等，而是這些專家談?wù)搼?zhàn)略的方式令我深感失望。在他們那里，戰(zhàn)略仿佛是高深莫測(cè)的科學(xué)方法。而我認(rèn)為，戰(zhàn)略不過是鮮活的、有呼吸的、完全動(dòng)態(tài)的游戲而已。它是有趣的、迅速的，是有生命力的。忘記那些所謂大師們所告訴你的戰(zhàn)略方法吧，因?yàn)樗鼈冎皇菬┈嵍M(fèi)力的數(shù)據(jù)堆砌。忘記所謂情景規(guī)劃、冗長(zhǎng)的研究過程和厚達(dá)上百頁的報(bào)告吧，它們徒費(fèi)人們的時(shí)間和精力，生產(chǎn)你并不真正需要的垃圾。在真實(shí)的生活中，戰(zhàn)略其實(shí)是非常直截了當(dāng)?shù)摹氵x準(zhǔn)一個(gè)努力的方向，然后不顧一切地實(shí)現(xiàn)它罷了。[他山之石]戰(zhàn)略規(guī)劃——HP（“戰(zhàn)略規(guī)劃十步法”）戰(zhàn)略性操作性外部建立業(yè)務(wù)重點(diǎn)決策step1：宗旨陳述step2：五年目標(biāo)step6：計(jì)劃實(shí)施step7：財(cái)務(wù)分析戰(zhàn)略實(shí)施step10:第一年計(jì)劃step9:內(nèi)外依存關(guān)系step8:潛在問題與風(fēng)險(xiǎn)分析考察與理解機(jī)會(huì)step3：客戶與市場(chǎng)分析step4：競(jìng)爭(zhēng)分析step5：理想方案與戰(zhàn)略不同公司戰(zhàn)略過程基于業(yè)界最佳實(shí)踐和企業(yè)現(xiàn)狀，具有很多共同點(diǎn)，例如確保各部門戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)采用統(tǒng)一的方法和模型戰(zhàn)略規(guī)劃循環(huán)采用BLM模型，從4月份開始，9月份完成；戰(zhàn)略規(guī)劃批準(zhǔn)發(fā)布后，進(jìn)入年度業(yè)務(wù)計(jì)劃與預(yù)算循環(huán)，從9月底到次年3月月份；管理執(zhí)行與監(jiān)控循環(huán)全年例行開展1、使命2、愿景3、價(jià)值觀4、戰(zhàn)略5、三年路徑6、一年5-7件事7、組織8、KPI9、預(yù)算10、人才11、溝通12、考核13、激勵(lì)14、領(lǐng)導(dǎo)力精神層面戰(zhàn)略層面組織層面執(zhí)行層面注：部分參考黃旭《13+1：為建設(shè)一個(gè)持續(xù)健康的組織CEO及Top10所必須掌握的管理知識(shí)》會(huì)議管理日歷化，確保各級(jí)戰(zhàn)略管理體系高效的運(yùn)作，公司各部門進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)采用統(tǒng)一的框架（即BLM模型）將SP、BP、全面預(yù)算、人力預(yù)算、重點(diǎn)工作、KPI、PBC、述職等進(jìn)行有效集成，明確各環(huán)節(jié)的開展節(jié)奏和評(píng)審程序1.使命>2.愿景>3.價(jià)值觀>4.戰(zhàn)略>5.三年路徑>6.一年5-7件事>7.組織>8.KPI>9.預(yù)算>10.人才>……,“一盤棋”戰(zhàn)略邏輯!20年來，某著名企業(yè)每年平均的管理咨詢投入占營(yíng)業(yè)收入的比重達(dá)到了1.38%，引入大量先進(jìn)管理工具，保證了DSTE流程的順利執(zhí)行集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）集成供鏈（ISC）人力資源質(zhì)量管理財(cái)務(wù)管理領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)集成財(cái)經(jīng)服務(wù)（IFS）客戶關(guān)系管理（CRM）全球大客戶管理聯(lián)合創(chuàng)新管理貼近客戶組織面向解決方案的組織線索到回款端到端流程（LTC）集成服務(wù)和交付（ISD）品牌管理從戰(zhàn)略到執(zhí)行（DSTE）市場(chǎng)到線索（MTL）集成供應(yīng)鏈（ISC+）人力資源運(yùn)營(yíng)變革數(shù)據(jù)資產(chǎn)管理與數(shù)字化運(yùn)營(yíng)面向?qū)ο蠹纱尕涃~實(shí)相符交字化企業(yè)e+數(shù)字化作戰(zhàn)消費(fèi)者集成供應(yīng)鏈變革（CISC）產(chǎn)品數(shù)字化業(yè)務(wù)連續(xù)性199720052009201120162019管理咨詢合作伙伴某著名企業(yè)某著名企業(yè)合益德國(guó)弗朗霍夫研究所某著名企業(yè)某著名企業(yè)咨詢20年來，某著名企業(yè)每年平均管理咨詢投入占營(yíng)業(yè)收入的比重達(dá)到了1.38%戰(zhàn)略分解通過戰(zhàn)略解碼，幫助企業(yè)分解責(zé)任，并根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略確定績(jī)效考核指標(biāo)，可以促使企業(yè)績(jī)效管理以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，解決戰(zhàn)略實(shí)施中的各部門間的協(xié)同管理障礙戰(zhàn)略解碼會(huì)的重要產(chǎn)出是基于對(duì)戰(zhàn)略重點(diǎn)的分析，擬定行動(dòng)計(jì)劃，并將責(zé)任落實(shí)到人，簽訂個(gè)人績(jī)效承諾書,這是上下級(jí)之間溝通的有效工具，也是雙方達(dá)成一致，明確工作優(yōu)先級(jí)的方法，績(jī)效合約體現(xiàn)了所有人員對(duì)組織的承諾，有利于創(chuàng)造高績(jī)效的文化描述戰(zhàn)略高績(jī)效組織企業(yè)戰(zhàn)略衡量戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略戰(zhàn)略澄清指標(biāo)與重點(diǎn)責(zé)任分解“ifyoucan’tdescribeit,youcan’tmeasureit;ifyoucan’tmeasureit,youcan’tmanageit;ifyoucan’tmanageit,youcan’tattainit.”--RobertKaplan戰(zhàn)略解碼是統(tǒng)一思想，傳導(dǎo)企業(yè)發(fā)展壓力與信心，形成共同目標(biāo)語言的組織行為，便于從組織、部門、員工的目標(biāo)校準(zhǔn)，提升執(zhí)行力以某著名企業(yè)為例，DSTE是將戰(zhàn)略逐層分解為可執(zhí)行、可管理的關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措、戰(zhàn)略指標(biāo)、重點(diǎn)工作等戰(zhàn)略解碼的過程就是戰(zhàn)略對(duì)齊、戰(zhàn)略落地的過程SP階段BP階段戰(zhàn)略關(guān)鍵任務(wù)+衡量指標(biāo)+三年行動(dòng)計(jì)劃/里程碑年度任務(wù)+年度目標(biāo)+年度工作重點(diǎn)&KPI/PBC6S商業(yè)計(jì)劃是戰(zhàn)略實(shí)施和落實(shí)的工具，是一整套行動(dòng)計(jì)劃體系（分解思路類似）序號(hào)核心任務(wù)9月10月11月12月1月2月1商業(yè)計(jì)劃編制通知（內(nèi)容包括集團(tuán)各職能部門對(duì)商業(yè)計(jì)劃編制工作的要求）2各級(jí)業(yè)務(wù)單元，根據(jù)集團(tuán)的總體要求和上級(jí)的要求，編制商業(yè)計(jì)劃初稿3集團(tuán)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和商業(yè)計(jì)劃審核小組聽取各SBU、一級(jí)利潤(rùn)中心的商業(yè)計(jì)劃匯報(bào)4集團(tuán)各職能部室根據(jù)審核小組的意見，起草商業(yè)計(jì)劃批復(fù)5董事會(huì)審核通過商業(yè)計(jì)劃及批復(fù)執(zhí)行、控