第五組織溝通演示文稿第一頁，共34頁。（優(yōu)選）第五組織溝通第二頁，共34頁。一、溝通的類型（一）根據(jù)溝通所經(jīng)過的途徑存在的差異，可以分為：1、正式溝通。指組織中依據(jù)規(guī)章制度明文規(guī)定的原則進行的溝通。（1）下向溝通最主要的溝通流向。一般以命令方式傳達上級組織或其上級所決定的政策、計劃、規(guī)定之類的信息。但信息易歪曲、誤傳。（2）上向溝通主要是下屬依照規(guī)定向上級所提出的正式書面或口頭報告。而且由于當事人的利害關系，往往使溝通信息發(fā)生與事實不符或壓縮的情形。（3）橫向溝通主要是同層次，不同業(yè)務部門之間的溝通。第三頁，共34頁。

正式溝通的優(yōu)缺點

優(yōu)點是:溝通效果好．比較嚴肅，約束力強，易于保密，可以使信息溝通保持權威性。

缺點:因為依靠組織系統(tǒng)層層傳遞，所以根刻板，溝通速度很慢，此外也存在著信息失真或扭曲的可能。第四頁，共34頁。2、非正式溝通。指在正式溝通渠道之外進行的信息傳遞和交流。

非正式溝通的作用：-可以滿足員工情感的需要；-可以彌補正式渠道的不足；-可以了解員工真正的心理傾向與需要；-可以減輕管理者的溝通壓力；-可以防止正式溝通中的信息“過濾”現(xiàn)象。優(yōu)點：溝通形式不拘，直接明了，速度很快，容易及時了解到正式溝通難以提供的"內(nèi)幕新聞"。

缺點：難于控制，傳遞的信息不確切，容易失真，易影響組織的凝聚力和人心穩(wěn)定。

第五頁，共34頁。非正式溝通在管理上的對策（1）主管者應盡可能使組織內(nèi)溝通系統(tǒng)較為開放或公開，則種種不實的謠言將會自然消失。

（2）對已經(jīng)形成的謠言，正面提出相反的事實更為有效。

（3）不要使組織成員有過分閑散或過分單調(diào)枯燥的情形發(fā)生。

（4）最基本的做法，乃是培養(yǎng)組織成員對組織管理當局的信任和好感。

（5）對于組織主管人員應增加這方面的知識，使他們有比較正確的觀念和處理方法。

第六頁，共34頁。（三）按傳播媒體的形式劃分：書面溝通是以書面文字的形式進行的溝通，信息可以長期得到保存?？陬^溝通是以口頭交談的形式進行的溝通，包括人與人之間面談、電話、開討論會以及發(fā)表演說等。非語言溝通主要有聲調(diào)、音量、手勢、體語、顏色、沉默、觸摸、時間、信號和實物等。電子媒介是指運用各種電子設備進行信息的傳遞。第七頁，共34頁。（四）按溝通網(wǎng)絡的基本形式劃分，有鏈式、輪式、Y式、環(huán)式和全通道式溝通。第八頁，共34頁。1、鏈式溝通

居于兩端的人只能與內(nèi)側的一個成員聯(lián)系，居中的人則可分別與兩人溝通信息。信息經(jīng)層層傳遞，篩選，容易失真，平均滿意程度有較大差距。這種網(wǎng)絡屬控制型結構。適用與系統(tǒng)過于龐大，需要實行分權授權的組織。優(yōu)點：結構嚴謹、規(guī)范缺點：信息傳遞速度較慢，容易失真，成員平均滿意度較低AEDCB第九頁，共34頁。2、輪式溝通

屬于控制型網(wǎng)絡，其中只有一個成員是各種信息的匯集點與傳遞中心。此網(wǎng)絡集中化程度高，解決問題的速度快。主管人(當然是c)的預測程度很高，而溝通的渠道很少，組織成員的滿意程度低，士氣低落。如果組織接受緊急攻關任務，要求進行嚴密控制，則可采取這種網(wǎng)絡。優(yōu)點：信息傳遞速度快，準確性高，主管（C）控制力強，具有權威性特點：集中化程度高缺點：成員滿意度和士氣低CABDE第十頁，共34頁。3、Y式溝通

這是一個縱向溝通網(wǎng)絡，其中只有一個成員位于溝通內(nèi)的中心，成為溝通的媒介。在這種網(wǎng)絡集中化程度高，解決問題速度快，組織中領導人員預測程度較高。除中心人員(c)外，組織成員的平均滿意程度較低。適用于主管人員的工作任務十分繁重的組織。優(yōu)點：中心成員(C)具有權威感和滿足感缺點：成員士氣較低，容易導致信息失真，準確性受到一定影響CBADEBACDE第十一頁，共34頁。4、環(huán)式溝通

其中，每個人都可同時與兩側的人溝通信息。在這個網(wǎng)絡中，組織的集中化程度和領導人的預測程度都較低，暢通渠道不多。適用于需要創(chuàng)造出一種高昂的士氣來實現(xiàn)組織目標的組織。優(yōu)點：成員滿意度和士氣高特點：集中化程度低缺點：信息傳遞速度較慢，準確性較低ACEDB第十二頁，共34頁。5、全通道式溝通

這是一個開放式的網(wǎng)絡系統(tǒng)．其中每個成員之間都有一定的聯(lián)系，彼此了解。此網(wǎng)絡中組織的集中化程度及主管人的預測程度均很低。組織成員的平均滿意程度高且差異小，所以士氣高昂，合作氣氛濃厚。優(yōu)點：成員滿意度和士氣高，合作氣氛濃厚，有利于集思廣益，提高溝通的準確性特點：集中化程度低缺點：缺乏結構性，易造成混亂，討論費時，影響到工作效率ACEDB第十三頁，共34頁。溝通網(wǎng)絡和評價標準

溝通網(wǎng)絡標準鏈型Y型輪盤型環(huán)型全通道型速度準確性領導者的涌現(xiàn)士氣中高中中中高中中快高高低慢低無高快中無高第十四頁，共34頁。（五）根據(jù)溝通時是否出現(xiàn)信息反饋，可以分為：單向溝通：指在溝通過程中，信息發(fā)送者與接收者之間的地位不變，一方主動發(fā)送信息，另一方只被動地接收信息，沒有反饋發(fā)生。雙向溝通：指在溝通過程中，發(fā)送者和接收者的地位不斷變換，信息在雙方間反復流動，直到雙方對信息有了共同理解為止。速度準確性傳遞者接收者干擾條理性反饋單向溝通快低壓力小無信心小有條理無雙向溝通慢高壓力大有信心大無條理有第十五頁，共34頁。二、溝通的過程

溝通簡單地說就是傳遞信息的過程。通道或媒介噪聲反饋信息1發(fā)送者/接受者編碼溝通目的溝通背景解碼接受者/發(fā)送者理解（信息2）黑箱：信息—符號系統(tǒng)黑箱：信息—符號系統(tǒng)第十六頁，共34頁。溝通的九大要素發(fā)送者接收者編碼與解碼目標背景信息管道或媒介反饋噪聲第十七頁，共34頁。第二節(jié)克服有效溝通中的障礙

一般來說，信息通過的等級越多，它到達目的地的時間也越長，信息失真率則越大。這種信息連續(xù)地從一個等級到另一個所發(fā)生的變化，稱為信息傳遞鏈現(xiàn)象。一項研究表明，企業(yè)董事會的決定通過五個等級后，信息損失平均達80%。其中，副總裁這一級的保真率為63%，部門主管為56%，工廠經(jīng)理為40%，第一線工長為30%，職工為20%。第十八頁，共34頁。董事會100%副總裁63%部門主管56%工廠經(jīng)理40%第一線工長30%職工20%

最初的信息最終的信息圖5-7信息傳遞鏈現(xiàn)象實例

第十九頁，共34頁。一、溝通障礙發(fā)送者的問題：表達能力不佳信息傳送不全信息傳遞不及時或不適時知識經(jīng)驗的局限對信息的過濾。第二十頁，共34頁。接收者的問題：信息譯碼不準確對信息的篩選對信息量的承受力心理上的障礙過早地評價情緒第二十一頁，共34頁。溝通通道的問題：選擇溝通媒介不當幾種媒介互相沖突溝通渠道過長外部干擾第二十二頁，共34頁。二、應對策略1、信息發(fā)送者：要有認真的準備和明確的目的性正確選擇信息傳遞的方式溝通的內(nèi)容要準確和完整溝通者要努力縮短與信息接收者之間的心理距離溝通者要注意運用溝通的技巧第二十三頁，共34頁。2、信息渠道的選擇：盡量減少溝通的中間環(huán)節(jié)，縮小信息的傳遞鏈要充分運用現(xiàn)代信息技術，提高溝通的速度、廣度和宣傳效果避免信息傳遞過程中噪音的干擾3、信息的接收者：信息的接收者要以正確的態(tài)度去接收信息接收者要學會“聽”的藝術第二十四頁，共34頁。表13-4“聽”的藝術

要：不要：1．表現(xiàn)出興趣2．全神貫注3．該沉默時必須沉默4．選擇安靜的地方5．留適當?shù)臅r間用于辯論6．注意非語言暗示7．當你沒有聽清楚時，請以疑問的方式重復一篇遍8．當你發(fā)覺遺漏時，直截了當?shù)貑?．爭辯、2．打斷3．從事與談話無關的活動4．過快地或提前作出判斷5．草率地給出結論6．讓別人的情緒直接影響你第二十五頁，共34頁。第三節(jié)溝通的方式與原則一、組織溝通的方式（一）指示與匯報指示是上級指導下級工作、傳達上級決策經(jīng)常采用的一種下行溝通方式。書面指示和口頭指示、一般指示和具體指示、正式指示與非正式指示匯報是下級在總結工作、反映情況、提出建議等而進行的一種上行溝通方式。書面匯報、口頭回報、專題匯報、一般行匯報第二十六頁，共34頁。

（二）會議制度

采取開會的方法，是提供交流的場所的機會。

會議的作用表現(xiàn)在：

①會議中的信息交流能在人們的心理上產(chǎn)生影響。

②會議可集思廣益。

③會議可使人們了解共同目標，自己的工作與他人工作的關系，使之更好地選擇自己的工作目標，明確自己怎樣為組織做出貢獻。

④通過會議，可以對每一位與會者產(chǎn)生一種約束力。

⑤通過會議，能發(fā)現(xiàn)人們所未注意到的問題，而認真地考慮和研究。

第二十七頁，共34頁。二、溝通原則

1、準確性原則

2、完整性原則

3、及時性原則

4、非正式組織策略性運用原則

第二十八頁，共34頁。案例經(jīng)濟衰退給華盛集團帶來沉重壓力，公司總部被迫決定進行人事精簡。正好現(xiàn)代人力資源管理體系成為公司高層考慮重點，因此二者結合起來成為必然。人事總監(jiān)葉揚負責實施此項現(xiàn)代人事策略。華盛集團有數(shù)量龐大的分支機構，遍布全國。此次精簡涉及137名員工，都屬于集團下屬一家公司。他們都明確知道換崗以及調(diào)入集團屬下其他公司的機會雖然存在，但數(shù)量有限。大多數(shù)涉及員工的技能也并非人力資源市場所急需。相當數(shù)量人員是外地員工。他們可以選擇換崗（薪水更低，公司提供崗位培訓），或者自愿退休。第二十九頁，共34頁。這項行動采用突然中斷（CleanBreak）模式。相關部門在總部成立，但是各地由專門小組處理。它們由一名全職和一名半職人員負責，在日常工作之外，處理相關事宜。全部換崗和自愿退休的詳細信息通過他們傳給被涉及的員工，這些信息包括，當?shù)厝瞬攀袌龅臋C會有限，公司內(nèi)部和集團其他公司的工作調(diào)換機會也不多，只有最合適的人才有可能得到，詳細崗位信息和要求都被提供。他們必須給予相關員工詳細的財務咨詢以幫助他們選擇，同時會舉辦一系列討論會和這些人談論調(diào)換和退休各自的好處。同時，公司總部制定的再就業(yè)培訓也對全部員工開放。

第三十頁，共34頁。大多數(shù)員工選擇自愿退休，但是在統(tǒng)一簽約時，員工代表團和集團發(fā)生爭執(zhí)，焦點在于員工認為集團沒有提供全面的職位調(diào)換信息和足夠、及時的再就業(yè)培訓。

此事驚動了行業(yè)商會。經(jīng)過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，雖然總部投入的資源適當，但是地區(qū)分部并不足夠。地區(qū)的人事部門必須在日常工作之外，額外地執(zhí)行這項工作，無法對每個員工的單獨要求給予同等重視。這導致了：

第三十一頁，共34頁。

1、員工個人要求和能力沒有充分發(fā)掘