摘要：伴隨著近些年全球經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度的日益加快，互聯(lián)網(wǎng)、信息技術(shù)日益更迭，建筑行業(yè)作為我國國民經(jīng)濟(jì)支柱型產(chǎn)業(yè)之一，為從根源上解決傳統(tǒng)財務(wù)管理效率低下、內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)太過復(fù)雜所帶來的部門信息孤島問題，企業(yè)開始走上財務(wù)管理信息化的轉(zhuǎn)型之路。依托于項目部財務(wù)管理，可以加強工程項目的財務(wù)監(jiān)管，除了可以提高財務(wù)信息綜合質(zhì)量，還可以讓企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略具有更強的可實施性。但是，企業(yè)財務(wù)管理模式的變化必然會帶來企業(yè)財務(wù)管理風(fēng)險的轉(zhuǎn)移，業(yè)務(wù)控制節(jié)點變更，也會導(dǎo)致風(fēng)險不斷擴(kuò)大，進(jìn)而引發(fā)內(nèi)部控制問題。為此，企業(yè)在項目財務(wù)管理過程中，需要以內(nèi)部控制、財務(wù)風(fēng)險管理作為重點，尋求出問題的解決措施。基于此，文章以A建筑施工企業(yè)為例，分析了企業(yè)在內(nèi)部控制和財務(wù)風(fēng)險上存在的問題，并提出了具體措施，以供參考。關(guān)鍵詞：建筑施工；施工企業(yè)；企業(yè)內(nèi)控；財務(wù)風(fēng)險引言我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度的日益加快，社會結(jié)構(gòu)的日趨穩(wěn)定，使得城市化建設(shè)進(jìn)程日益加速，人民對生活水平的要求也不斷提高。在這樣的行業(yè)背景下，施工企業(yè)獲得了發(fā)展的黃金十年，呈現(xiàn)出了行業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大的增長趨勢。但是近些年國家對房地產(chǎn)行業(yè)的調(diào)控力度日益收緊，很多施工企業(yè)為了在競爭越來越激烈的行業(yè)中求得生存，并獲得健康穩(wěn)定的可持續(xù)發(fā)展，大多數(shù)會通過墊資的方式進(jìn)行工程項目施工建設(shè)，由此也就導(dǎo)致企業(yè)負(fù)債率居高不下，企業(yè)可獲利空間被不斷壓縮。加之同行惡意壓價競爭，業(yè)主單位拖欠工程款，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部資金周轉(zhuǎn)率下降，嚴(yán)重時導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)[1]。一、銀帆建筑施工企業(yè)面臨的風(fēng)險現(xiàn)狀我國改革開放之后，建筑行業(yè)在其中扮演了重要角色，為我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展提供了強有力的支持，行業(yè)中也涌現(xiàn)出了大量的優(yōu)秀企業(yè)。以銀帆建設(shè)工程公司為代表，其2019年10月份交出了一份非常漂亮的企業(yè)中報，報告顯示，企業(yè)賬面資金共計160億元，資產(chǎn)負(fù)債率為36.75%。但是2020年10月，銀帆建設(shè)工程公司突然爆雷，無法按時間償還20億的債務(wù)。而這一違約事件爆出之后，導(dǎo)致資本市場被迅速引爆，也成為業(yè)界奇聞：賬面資金充裕，卻無法按照時間及進(jìn)度及時償還債務(wù)。這也就代表著，企業(yè)在之前的財務(wù)管理和內(nèi)部控制工作中，存在著隨意偽造資產(chǎn)數(shù)據(jù)的問題，尤其是以資金數(shù)據(jù)為代表，存在著非常嚴(yán)重且惡劣的信息披露造假。在該企業(yè)暴雷之后，企業(yè)資金流的枯竭速度加快，資金未能及時進(jìn)入，如多米諾骨牌一般，出現(xiàn)了短時間內(nèi)的迅速倒塌。也在這次暴雷之后，銀帆建設(shè)工程公司從市值500億元的建筑行業(yè)施工巨頭，下降到當(dāng)前市值股價不足6元，市值跌去超過80%。結(jié)合銀帆建設(shè)工程公司披露的財務(wù)報表顯示，2020年時，該企業(yè)半年報虧損高達(dá)10.56億元，2020年三季度報表顯示，其虧損金額高達(dá)12.67億元。但是在其2019年的半年報中，卻顯示其盈利為7.63億元。而之所以出現(xiàn)這種急速轉(zhuǎn)虧的問題，銀帆建設(shè)工程公司曾發(fā)布公告解釋：是因為整個行業(yè)發(fā)展環(huán)境不斷變化，金融環(huán)境對企業(yè)造成刺激和影響，企業(yè)面臨著運營困難。且2020年時，企業(yè)已償還一批有息負(fù)債，結(jié)合整個市場的風(fēng)險研判，對很多融資困難的PPP項目進(jìn)行了關(guān)停處理，對風(fēng)險敞口進(jìn)行收緊處置，對企業(yè)融資規(guī)模進(jìn)行控制。但是這些“瘦身”動作的推進(jìn)，雖然減少了企業(yè)的收入，卻沒有明顯降低企業(yè)的成本費用，究其原因，是由于在企業(yè)發(fā)展過程中，財務(wù)管理不夠完善，成本管理不到位。二、銀帆建筑施工企業(yè)財務(wù)風(fēng)險現(xiàn)狀及問題（一）財務(wù)管理現(xiàn)狀1.組織架構(gòu)銀帆建設(shè)工程公司為進(jìn)一步加強對下屬子公司和工程項目的財務(wù)管理，建立了財務(wù)共享服務(wù)中心。財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)在企業(yè)集團(tuán)總部，下設(shè)資產(chǎn)、費用、收入、成本、業(yè)務(wù)監(jiān)察、票據(jù)管理等眾多科室[2]。2.風(fēng)險評估企業(yè)建設(shè)了風(fēng)險管理委員會和風(fēng)險管理部門，主要由該部門進(jìn)行企業(yè)的內(nèi)部風(fēng)險控制工作。但是由于該企業(yè)在財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)上時間較短，建設(shè)不夠獨立，在內(nèi)部控制工作中，風(fēng)險甄別判斷大多數(shù)是通過回訪客戶來對企業(yè)內(nèi)外信息風(fēng)險進(jìn)行識別，信息化技術(shù)的深層次運用效果仍然有待優(yōu)化。在風(fēng)險方案的確定上具有一定的普適性，缺少針對性。（二）內(nèi)部控制活動現(xiàn)狀1.物資采購在財務(wù)共享服務(wù)中心模式之下，企業(yè)的物資采購主要是由財務(wù)共享服務(wù)中心和業(yè)務(wù)部門進(jìn)行聯(lián)合共同完成，財務(wù)部門先進(jìn)行項目預(yù)算分解，確保項目建設(shè)的資金得到滿足后，遞交給上級進(jìn)行審批。在獲得有關(guān)部門審批之后再進(jìn)行物資采購，生成預(yù)算采購計劃表，通過合同管理系統(tǒng)進(jìn)行合同的直接錄入，對相關(guān)資料進(jìn)行上傳。2.費用報銷在費用報銷流程上，主要是處理企業(yè)內(nèi)部員工的業(yè)務(wù)，由于銀帆建設(shè)工程公司人員數(shù)量較多，報銷的頻率較高，員工可以通過兩種方式進(jìn)行報銷：一是年度預(yù)算開支控制；二是傳統(tǒng)的費用報銷流程。在建立財務(wù)共享服務(wù)中心之前，該企業(yè)主要是通過財務(wù)部進(jìn)行報銷，在建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心之后，通過系統(tǒng)可進(jìn)行隨時報銷，整個報銷流程更為簡單。（三）風(fēng)險成因1.內(nèi)部環(huán)境問題在銀帆建設(shè)工程公司的財務(wù)管理工作上，雖然設(shè)置了總賬、費用報銷、分包結(jié)算等不同的管理模塊，但是總體來看，還未實現(xiàn)工程項目管理流程的全覆蓋。再加上伴隨著企業(yè)項目的不斷建設(shè)，企業(yè)業(yè)務(wù)范圍不斷擴(kuò)大，業(yè)務(wù)流程存在差異，無法適應(yīng)業(yè)務(wù)不斷擴(kuò)張的財務(wù)管理需求。2.風(fēng)險評估問題在項目財務(wù)工作之后，為確保財務(wù)信息化建設(shè)工作有序推進(jìn)，實現(xiàn)資金集中管理，穩(wěn)步推進(jìn)了業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門的融合。但是總體來看，風(fēng)險管理工作卻未能進(jìn)行有效落實，其設(shè)置的風(fēng)險管理委員會以垂直化管理為主，與企業(yè)管理層共同對企業(yè)的風(fēng)險控制工作進(jìn)行控制，但是簡單地局限于集團(tuán)化管理，未能對各項目財務(wù)風(fēng)險進(jìn)行系統(tǒng)化管控，導(dǎo)致項目財務(wù)管理效果相對不佳。3.控制活動問題在項目財務(wù)管理中，企業(yè)設(shè)置的會計系統(tǒng)存在著缺陷和不足，簡單地局限于單據(jù)和賬目審核。項目財務(wù)管理在下屬子公司和工程項目的財務(wù)權(quán)利設(shè)計上仍然有所保留，這些項目按照其原有的工作流程進(jìn)行單據(jù)初審，隨后將符合項目財務(wù)管理標(biāo)準(zhǔn)的數(shù)據(jù)傳遞到企業(yè)總部。再加上其業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化水平相對較低，運用一套固化的操作管理方法用于降低企業(yè)財務(wù)成本投入，但是企業(yè)除了工程項目施工之外，還涉及工程項目設(shè)計、房地產(chǎn)銷售和房地產(chǎn)業(yè)務(wù)咨詢等眾多內(nèi)容，如何建立標(biāo)準(zhǔn)化的統(tǒng)一流程，成為企業(yè)項目財務(wù)管理的重點。在應(yīng)收賬款管理工作中，銀帆建設(shè)工程公司也存在著大量應(yīng)收未收欠款，未將客戶信用制度嵌入到財務(wù)共享服務(wù)中心中去，應(yīng)收賬款管理工作基礎(chǔ)相對較為薄弱，大多數(shù)是由項目部和業(yè)務(wù)部進(jìn)行賬款催收。且由于各個部門多頭作業(yè)，應(yīng)收賬款催收效率相對較差，出現(xiàn)了應(yīng)收賬款逐年遞增的問題。為此，企業(yè)在年終報告中只能粉飾財務(wù)數(shù)據(jù)，應(yīng)收賬款在企業(yè)的流動資產(chǎn)中占有較大比例，已經(jīng)對企業(yè)的現(xiàn)金流帶來了極大沖擊和影響[3]。4.其他原因除此之外，該企業(yè)存在著資金周轉(zhuǎn)困難問題，成本管理工作未能落實到位，再加上財務(wù)工作人員綜合素質(zhì)較低，針對稅務(wù)等管理工作未能形成正確認(rèn)知，導(dǎo)致項目財務(wù)管理工作效果較差，影響了工程項目的造價管理水平。三、銀帆建筑施工企業(yè)內(nèi)部控制與財務(wù)風(fēng)險策略研究（一）改善內(nèi)部環(huán)境在銀帆建設(shè)工程公司項目財務(wù)管理過程中，需要加強對財務(wù)組織架構(gòu)的調(diào)整，實現(xiàn)對員工的專業(yè)培訓(xùn)，讓他們可以了解到項目財務(wù)管理的業(yè)務(wù)流程、核心制度及溝通技巧。將項目財務(wù)管理的操作要求編制為業(yè)務(wù)處理手冊，下發(fā)給業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門，并要求下屬子公司及工程項目組織培訓(xùn)學(xué)習(xí)活動，針對項目財務(wù)管理過程中存在的基本問題自行解決，進(jìn)一步減少有關(guān)工作人員的技術(shù)支持工作量，也可以促使各項目財務(wù)管理工作人員提升業(yè)務(wù)能力。同時，可全方位實行輪崗制度，讓項目財務(wù)管理相關(guān)人員在各個崗位上進(jìn)行輪換，了解不同崗位的操作標(biāo)準(zhǔn)及要求。并配套建設(shè)績效考核機制，將項目財務(wù)管理與有關(guān)工作人員的工作績效直接掛鉤，定期組織測評，了解項目財務(wù)管理人員是否對業(yè)務(wù)知識了解充分，并結(jié)合測評結(jié)果，實現(xiàn)對崗位的動態(tài)調(diào)整。（二）建立健全風(fēng)險評估體系企業(yè)需要在原有風(fēng)險管理委員會的條件下設(shè)立審計委員會，與企業(yè)管理層共同聯(lián)手，三方組織企業(yè)的內(nèi)部控制和風(fēng)險評估工作。配套建設(shè)內(nèi)部控制管理制度，針對財務(wù)共享服務(wù)中心運作過程中有可能會產(chǎn)生的風(fēng)險進(jìn)行系統(tǒng)化研判，制定出針對性的管理措施。定期或不定期組織風(fēng)險評估，以書面報告的形式報告給企業(yè)的風(fēng)險管理委員會。建設(shè)預(yù)警管理機制，提前設(shè)置好預(yù)警值，在數(shù)據(jù)達(dá)到一定指標(biāo)時，系統(tǒng)可以自動進(jìn)行風(fēng)險預(yù)警，生成對應(yīng)的評估報告，傳遞給風(fēng)險管理部門。如企業(yè)存在重大財務(wù)風(fēng)險，則可以直接提交到企業(yè)高層[4]。（三）加強控制活動在企業(yè)的會計系統(tǒng)建設(shè)過程中，需要實現(xiàn)權(quán)責(zé)分離。在系統(tǒng)提前設(shè)置好初審、復(fù)審、資金崗審核、資金管理支付四個環(huán)節(jié)，并要求各個環(huán)節(jié)之間保持平行，不可出現(xiàn)交叉。相同的票據(jù)需要兩個人進(jìn)行同步審核，若最終的處理結(jié)果達(dá)成一致，則可以通過；反之，則直接駁回，避免出現(xiàn)業(yè)務(wù)處理的出錯情況。除此之外，銀帆建設(shè)工程公司近些年之所以出現(xiàn)了負(fù)債率的不斷提升，一方面是由于企業(yè)融資工作未能落實到位，出現(xiàn)財務(wù)造假，財務(wù)風(fēng)險未能得到有效控制。另外一方面，是由于企業(yè)的應(yīng)收賬款不斷增高，導(dǎo)致該企業(yè)的資金回流不夠暢通，對企業(yè)的穩(wěn)定運營帶來了極大沖擊。為此，企業(yè)可以在應(yīng)收賬款管理工作中建立健全風(fēng)險評估機制，由企業(yè)的分管副總經(jīng)理作為牽頭人，與開發(fā)部、財務(wù)部、項目部共同聯(lián)合，結(jié)合工程項目的施工合同，綜合業(yè)主的經(jīng)營情況、財務(wù)情況以及正在建設(shè)工程項目的具體產(chǎn)值，以月度、季度和年度為單位，進(jìn)行對客戶的定期信用分析和財務(wù)評價。除此之外，對于經(jīng)常與政府部門合作的建筑施工企業(yè)，需要了解有關(guān)法律法規(guī)，包括但不限于工程項目招投標(biāo)、合同簽訂、款項支付等，確保企業(yè)各項行為符合法律要求，規(guī)避由于違反法律法規(guī)所造成的損失。另外，還需要制定預(yù)算，結(jié)合工程項目建設(shè)工期、人員成本以及現(xiàn)場場地等重要因素，保證預(yù)算制定科學(xué)合理，預(yù)算內(nèi)容包括政府部門對應(yīng)收賬款的預(yù)測，以方便提前對資金進(jìn)行規(guī)劃，確保項目可以順利施工。并在與政府部門簽訂合同時，明確工程項目的建設(shè)范圍、工期、付款方式、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)等，形成合同條款，在合同執(zhí)行時加強對合同的動態(tài)管控，避免接受權(quán)益受到損害，同時也可以從根源上預(yù)防和解決糾紛問題。對工程項目建設(shè)過程進(jìn)行進(jìn)度追蹤，確保其按照計劃有序推進(jìn)。針對有可能會影響工程項目建設(shè)周期的各項因素，需加強與政府部門之間的溝通，尋找問題的正確解決方案。對于已經(jīng)出現(xiàn)的延誤問題，需要提供充分證據(jù)，爭取獲得合情合理的工期延長，并獲得對應(yīng)的賠償。同時，還需要加強溝通及交流，強化與政府部門之間的溝通，及時反饋工程項目的建設(shè)情況，解決合作時存在的各類問題，并依托于科學(xué)合理的溝通協(xié)調(diào)，增強雙方之間的理解，提高整體工作效率。（四）其他管理措施企業(yè)還需要加強成本管理，提高資金周轉(zhuǎn)率，保障成本管理工作得以落實到位，定期組織財會工作人員的培訓(xùn)及教育。企業(yè)培訓(xùn)內(nèi)容不限于財務(wù)管理、金融管理、稅務(wù)管理、政策學(xué)習(xí)等內(nèi)容，保障財務(wù)管理工作可以提質(zhì)增效，提高工程項目的造價管理水平。例如，在成本管理工作中，需要從直接成本、間接成本兩個方向著手，做好融資、應(yīng)收賬款、預(yù)算、成本控制、物資采購和工資發(fā)放管理。例如，在物資采購這一環(huán)節(jié)，需要建立健全物資采購制度，明確物資采購的具體流程及審批權(quán)限，并始終秉承著貨比三家、低價中標(biāo)的基本原則，從中選擇最為持續(xù)穩(wěn)定的供應(yīng)商。并強化物資的庫存管理，對進(jìn)貨時間、進(jìn)貨量進(jìn)行合理安排，進(jìn)一步減少庫存成本投入結(jié)論綜上所述，隨著我國經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，建筑業(yè)也獲得了較快的發(fā)展。建筑施工企業(yè)在發(fā)展過程中，面臨著很多風(fēng)險，對建筑施工企業(yè)的發(fā)展帶來了很大的影響。因此，加強內(nèi)部控制和財