普通高等教育“十一五”國家級規(guī)劃教材北京高等教育精品教材喬忠主編管理學(xué)（第4版）機(jī)械工業(yè)出版社

第四章組織組織的含義、職能及環(huán)境；組織的類型；組織設(shè)計(jì)的目的與步驟；組織結(jié)構(gòu)的類型及其特點(diǎn)；組織設(shè)計(jì)的傳統(tǒng)原則和動態(tài)原則；組織的生命周期理論、組織老化和組織變革組織創(chuàng)新理論。

本章內(nèi)容要點(diǎn)第一節(jié)組織的含義、職能、環(huán)境與類型按照管理學(xué)中“結(jié)構(gòu)論”的觀點(diǎn)，對組織可以給出如下定義：為了某種特定的目標(biāo)，經(jīng)由分工合作、具有不同層次的權(quán)利和責(zé)任制度而構(gòu)成的人的集合稱為組織。

（1）目標(biāo)是組織存在的前提，沒有目標(biāo)的人的集合不能稱其為組織；

（2）分工與合作是組織運(yùn)營并發(fā)揮效率的基本手段；

（3）組織必須具有不同層次的權(quán)利和責(zé)任制度。按照管理學(xué)中“系統(tǒng)論”的觀點(diǎn)，關(guān)于組織又可以給出另外的定義，即組織是由許多共同工作的子系統(tǒng)組成的開放的社會系統(tǒng)，各個(gè)子系統(tǒng)之間、子系統(tǒng)與總系統(tǒng)之間相互作用、互相影響。組織與環(huán)境之間有信息、物質(zhì)、能量的交流。一、組織的含義二、組織職能管理的組織職能就是通過建立、維護(hù)并不斷改進(jìn)組織結(jié)構(gòu)以實(shí)現(xiàn)有效的分工、合作的過程。所謂組織結(jié)構(gòu)就是組織中劃分、組合和協(xié)調(diào)人們的活動和任務(wù)的一種正式框架。組織職能的具體內(nèi)容包括以下幾點(diǎn)：（1）部門劃分。將實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所必須的各種活動加以分類，并進(jìn)行組合以形成方便管理的部門。（2）職位設(shè)計(jì)。根據(jù)不同任務(wù)的分類和組合，設(shè)置關(guān)鍵職位。（3）權(quán)責(zé)配置。規(guī)定各個(gè)部門和職位所必需的權(quán)力和應(yīng)盡的責(zé)任。（4）人員配備。為組織中的職位配備適當(dāng)?shù)娜藛T。（5）結(jié)構(gòu)維護(hù)。不斷改進(jìn)組織結(jié)構(gòu)與職位權(quán)責(zé)，使組織形成一個(gè)高效的有機(jī)整體。三、組織環(huán)境組織是在一定的環(huán)境下生存與發(fā)展的。組織環(huán)境包括組織的外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境。外部環(huán)境是組織之外所有可能影響組織的因素構(gòu)成的環(huán)境，包括一般環(huán)境和任務(wù)環(huán)境，其中一般環(huán)境包括社會文化環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、政治法律環(huán)境和技術(shù)環(huán)境；任務(wù)環(huán)境的要素主要有供應(yīng)商、戰(zhàn)略伙伴、政府、競爭對手和顧客等。內(nèi)部環(huán)境指組織內(nèi)部的條件和因素，其要素主要包括所有者、員工、資金、物質(zhì)資源等。組織環(huán)境示意圖社會文化環(huán)境經(jīng)濟(jì)環(huán)境技術(shù)環(huán)境政治法律環(huán)境所有者員工資金物質(zhì)資源政府供應(yīng)商顧客戰(zhàn)略伙伴競爭對手組織與環(huán)境的關(guān)系組織與環(huán)境是相互作用、相互影響的。組織依靠環(huán)境來獲得資源和發(fā)展機(jī)會，而環(huán)境對組織的活動又有許多限制并決定是否接受組織的產(chǎn)出。如果組織能夠不斷地提供環(huán)境所能接受的產(chǎn)品和服務(wù)，則環(huán)境就會不斷地為組織提供資源和機(jī)會，組織就會不斷壯大、發(fā)展；否則，環(huán)境將拒絕提供組織所需要的資源和機(jī)會，這時(shí)組織將難以生存。所以環(huán)境對組織起著支持和約束的雙重作用。四、組織類型

正式組織與非正式組織實(shí)體組織與虛擬組織機(jī)械式組織與有機(jī)式組織（一）正式組織與非正式組織正式組織是指在組織設(shè)計(jì)中，為了實(shí)現(xiàn)組織的總目標(biāo)而設(shè)立的功能結(jié)構(gòu)，這種功能結(jié)構(gòu)或部門是組織的組成部分并有明確的職能。正式組織的基本特征是設(shè)立的程序化、解散的程序化、運(yùn)作的程序化。非正式組織是指在組織中由于地理位置關(guān)系、興趣愛好關(guān)系、工作關(guān)系、親朋好友關(guān)系而自然形成的群體，這種群體不是經(jīng)過程序化而成立的。它的優(yōu)點(diǎn)是參加非正式組織的個(gè)人有表達(dá)思想的機(jī)會，能提高士氣，可以促進(jìn)人員的穩(wěn)定，有利于溝通，有利于提高人員的自信心，能減少緊張感。但是，當(dāng)組織中非正式組織的目標(biāo)與組織的總目標(biāo)不一致或沖突時(shí)，非正式組織又會成為組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的障礙，可能會出現(xiàn)集體抵制上級的政策或目標(biāo)的情況。（二）實(shí)體組織與虛擬組織此處的實(shí)體組織就是一般意義上的組織，即為了某種特定的目標(biāo)，經(jīng)由分工合作、由不同層次的權(quán)利和責(zé)任制度而構(gòu)成的人的集合。例如，企業(yè)、政府、學(xué)校、醫(yī)院、軍隊(duì)等。實(shí)體組織的基本特點(diǎn)是：①功能化，即具有完成業(yè)務(wù)活動所需的全部功能；②內(nèi)部化，即依靠自身的功能、資源來完成組織的活動；③集中化，即將各種功能和資源集中在一起，在地理和空間上具有連續(xù)性。1.實(shí)體組織實(shí)體組織——營利組織和非營利組織營利組織是指組織的所有者或經(jīng)營者能得到利益的組織，一般而言，營利組織即指企業(yè)。非營利組織是指以公共服務(wù)為使命，不以營利為目的，組織的盈余不分配給內(nèi)部成員并具有民間獨(dú)立性質(zhì)的組織。廣義的非營利組織是指除企業(yè)以外的全部其他組織，狹義的非營利組織是指除企業(yè)和政府部門以外的非營利組織。在我國，非營利組織主要有兩大類，一類是群眾團(tuán)體組織，如專業(yè)學(xué)術(shù)團(tuán)體、業(yè)余愛好者協(xié)會、消費(fèi)者協(xié)會、個(gè)體經(jīng)濟(jì)協(xié)會、婦女權(quán)益保護(hù)協(xié)會、退休人員協(xié)會、退伍軍人協(xié)會、宗教協(xié)會、校友會、同鄉(xiāng)會等。這類團(tuán)體數(shù)量多、分布廣、社會影響大。另一類是事業(yè)性組織，包括學(xué)校、醫(yī)院、圖書館、新聞媒體、文藝團(tuán)體、科研院所、體育機(jī)構(gòu)等。非盈利組織特征：（1）正規(guī)性。有組織章程、組織運(yùn)行規(guī)則、工作人員或其他相對持久的指標(biāo)。（2）獨(dú)立性。狹義的非營利組織獨(dú)立于政府部門之外，實(shí)行自我管理、自我控制。（3）民間性。非營利性組織從組織上與政府組織分離，也不是政府的組成部分，往往由民間自發(fā)組建，設(shè)立不由政府官員控制的決策層。（4）志愿性。在非營利組織的活動和管理中有顯著的志愿參與成分，其成員從事服務(wù)，通常是義務(wù)的、自覺的。（5）非營利性。非營利組織不為其擁有者謀求利潤。它可以在一定時(shí)期內(nèi)積累盈余，但不得在組織內(nèi)成員之間分配，必須投入組織宗旨所規(guī)定的活動之中。（6）公益性。即服務(wù)于某些公共目的和為公眾奉獻(xiàn)的事務(wù)。2.虛擬組織虛擬組織是一種沒有或很少有正式機(jī)構(gòu)的組織。其特征是以現(xiàn)代信息技術(shù)為依托，實(shí)現(xiàn)傳統(tǒng)組織的結(jié)構(gòu)功能及目標(biāo)。在形式上，沒有固定的地理空間，也沒有時(shí)間限制。其組織成員通過高度自律和高度的價(jià)值取向?qū)崿F(xiàn)共同目標(biāo)。2.虛擬組織它不同于實(shí)體組織，主要體現(xiàn)在如下幾個(gè)方面：（1）組織結(jié)構(gòu)的虛擬性。從企業(yè)組織的法人地位來看，實(shí)體組織具有經(jīng)濟(jì)法人資格，而虛擬組織則一般不具有法人資格。（2）構(gòu)成人員的虛擬性。實(shí)體組織的構(gòu)成人員大多屬于該組織，而虛擬組織的構(gòu)成人員則一般不歸屬于該組織。（3）辦公場所的虛擬性。虛擬組織基本上沒有集中的辦公場所，在保證工作績效的前提下，員工的辦公場所依員工自己的要求自行安排。（4）核心能力的虛擬性。虛擬組織核心能力的形成除了依靠內(nèi)部發(fā)展外，更多地通過電子信息網(wǎng)絡(luò)與外部其他組織聯(lián)系，以形成網(wǎng)絡(luò)核心能力，這種核心能力具有很大的彈性，易于重組，研制開發(fā)速度快、成本低。2.虛擬組織

“虛擬企業(yè)”是指為了抓住某個(gè)市場機(jī)遇，若干企業(yè)在功能需要、互惠互利、自愿結(jié)合的原則下，利用現(xiàn)代信息溝通技術(shù)建立的一個(gè)合作網(wǎng)絡(luò)。虛擬企業(yè)的出現(xiàn)是因?yàn)閰⑴c聯(lián)盟的企業(yè)為了追求單靠自身能力達(dá)不到的超常目標(biāo)，必須突破自身的組織界限，與其他對此目標(biāo)有共識的企業(yè)形成戰(zhàn)略聯(lián)盟，通過共建虛擬企業(yè)來達(dá)到實(shí)現(xiàn)超常目標(biāo)的目的。（三）機(jī)械式組織與有機(jī)式組織按照不同的設(shè)計(jì)原則，又可以將組織設(shè)計(jì)成機(jī)械式組織與有機(jī)式組織機(jī)械式組織是傳統(tǒng)設(shè)計(jì)原則的產(chǎn)物，它具有嚴(yán)格的結(jié)構(gòu)層次和固定的職責(zé)，強(qiáng)調(diào)高度的正規(guī)化，有正式的溝通渠道，決策常采用集權(quán)形式，每個(gè)員工都受直接上司的控制和監(jiān)督。有機(jī)式組織是一種松散、靈活且具有高度適應(yīng)性的組織形式，與機(jī)械式組織的嚴(yán)格和穩(wěn)定形成鮮明對比。它強(qiáng)調(diào)縱向和橫向的合作，職責(zé)常常根據(jù)需要進(jìn)行不斷的調(diào)整，更多的依靠非正式渠道進(jìn)行溝通，決策常采用分權(quán)形式。機(jī)械式組織與有機(jī)式組織示意圖第二節(jié)組織設(shè)計(jì)的目的與步驟組織是為了某種特定的目標(biāo)，經(jīng)由分工合作、由不同層次的權(quán)利和責(zé)任制度而構(gòu)成的人的集合。從組織的定義可以看出，合理地配置組織的人力和財(cái)力等資源，實(shí)行分工合作，建立相對穩(wěn)定的工作秩序，對提高組織效率、實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)是非常必要的，這正是組織設(shè)計(jì)的基本目的。在組織目標(biāo)確定之后，為了充分發(fā)揮群體的管理作用，有效地管理復(fù)雜多變的對象，必須進(jìn)行合理的組織設(shè)計(jì)，即通過選擇合適的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)、建立不同層次的部門、規(guī)定不同崗位的權(quán)責(zé)、配備部門的主要管理人員，實(shí)現(xiàn)組織的分工與協(xié)作，發(fā)揮整體大于部分之和的優(yōu)勢，使有限的人力資源形成最佳的綜合效益。一、組織設(shè)計(jì)的目的二、組織設(shè)計(jì)的步驟1.

根據(jù)組織目標(biāo)進(jìn)行任務(wù)劃分、歸類，選擇合適的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)，建立不同層次的部門組織目標(biāo)確定之后，通過對組織目標(biāo)的解剖和分析，確定出達(dá)成組織目標(biāo)的總?cè)蝿?wù)。根據(jù)任務(wù)的性質(zhì)、工作量、完成的途徑和方式將總?cè)蝿?wù)劃分成若干子任務(wù)，然后將相近的或聯(lián)系緊密的子任務(wù)歸類。根據(jù)需要和習(xí)慣，選擇組織的結(jié)構(gòu)形態(tài)，然后對應(yīng)于每一類任務(wù)建立相應(yīng)的不同層次的部門或機(jī)構(gòu)。2.

確定管理跨度與關(guān)鍵管理職位根據(jù)每一類任務(wù)的性質(zhì)、工作量、完成的途徑和方式，確定不同層次上的管理跨度和不同部門的關(guān)鍵管理職位，并規(guī)定關(guān)鍵管理職位所需人員的任職條件和素質(zhì)。二、組織設(shè)計(jì)的步驟3.

規(guī)定職位權(quán)責(zé)關(guān)鍵職位確定之后，需對每一個(gè)關(guān)鍵崗位職務(wù)的權(quán)責(zé)作出詳細(xì)的規(guī)定，如管理者任務(wù)的性質(zhì)、具體工作范圍與內(nèi)容、需要承擔(dān)的責(zé)任、擁有的決策權(quán)和管轄權(quán)等，工作績效的考核標(biāo)準(zhǔn)和獎懲條款等。4.配備部門的主管人員在完成了以上步驟后，需要按照關(guān)鍵崗位的任職條件，選拔配備相關(guān)的管理人員，并對普通員工作出相應(yīng)的分配和安排。5.組織結(jié)構(gòu)的不斷修正與完善組織設(shè)計(jì)完成之后進(jìn)入運(yùn)行狀態(tài)，在運(yùn)行過程中，可能會暴露出許多漏洞和矛盾，須根據(jù)出現(xiàn)的情況對組織結(jié)構(gòu)做出及時(shí)調(diào)整，使組織結(jié)構(gòu)在運(yùn)行過程中得到不斷的修正和完善。第三節(jié)組織結(jié)構(gòu)的類型

直線型結(jié)構(gòu)職能型結(jié)構(gòu)直線職能型結(jié)構(gòu)事業(yè)部結(jié)構(gòu)矩陣型結(jié)構(gòu)三維立體結(jié)構(gòu)委員會結(jié)構(gòu)團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)一、直線型結(jié)構(gòu)直線型結(jié)構(gòu)即在組織最高管理者之下設(shè)若干中層管理部門，而每一個(gè)中層管理部門之下又設(shè)若干基層管理部門。組織的最高管理者是決策者，最低一級是執(zhí)行者，從上至下執(zhí)行單一的命令，形成一個(gè)單線系統(tǒng)，沒有職能機(jī)構(gòu)。對于小型的組織，如生產(chǎn)規(guī)模較小、生產(chǎn)過程簡單的企業(yè)，通常采用直線型結(jié)構(gòu)。優(yōu)點(diǎn)是結(jié)構(gòu)簡單，管理人員少，職責(zé)權(quán)力明確，上下級關(guān)系清楚；缺點(diǎn)是組織結(jié)構(gòu)缺乏彈性，同一層次之間缺乏必要的聯(lián)系，主管人員獨(dú)攬大權(quán)、任務(wù)繁重，一旦決策失誤將會給組織造成重大損失，因此要求管理人員掌握多種專業(yè)知識和管理知識，能較好地處理多種業(yè)務(wù)。這種結(jié)構(gòu)只適用于規(guī)模不大、職工較少、業(yè)務(wù)比較簡單的組織。直線型結(jié)構(gòu)示意圖二、職能型結(jié)構(gòu)職能型結(jié)構(gòu)是在各級直線指揮人員或行政領(lǐng)導(dǎo)人員之下，按專業(yè)分工設(shè)置相應(yīng)的職能機(jī)構(gòu)，這些職能機(jī)構(gòu)受上一級直線指揮人員的領(lǐng)導(dǎo)，并在各自的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)有權(quán)向下級直線指揮人員下達(dá)命令。職能型結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)點(diǎn)是專業(yè)分工明確，每一個(gè)人都在相應(yīng)的職能機(jī)構(gòu)之下有自己的崗位，組織具有很強(qiáng)的穩(wěn)定性，可以滿足生產(chǎn)技術(shù)比較復(fù)雜和管理分工較細(xì)的組織要求，提高了管理的專業(yè)化程度，減輕了各級行政領(lǐng)導(dǎo)人員的工作負(fù)擔(dān)。缺點(diǎn)是每一級直線指揮人員或行政領(lǐng)導(dǎo)人員都需服從多頭領(lǐng)導(dǎo)，容易造成管理上的混亂，不利于劃分各級行政領(lǐng)導(dǎo)人員和職能科室的責(zé)任權(quán)限。此外，這種組織結(jié)構(gòu)的彈性較差，在調(diào)整、改革時(shí)易于出現(xiàn)自發(fā)的抗拒傾向。職能型結(jié)構(gòu)示意圖三、直線職能型結(jié)構(gòu)直線職能型結(jié)構(gòu)是在各級直線指揮人員或行政領(lǐng)導(dǎo)人之下，按專業(yè)分工設(shè)置相應(yīng)的職能機(jī)構(gòu)。這種職能機(jī)構(gòu)是行政領(lǐng)導(dǎo)的業(yè)務(wù)助手和參謀，它們不能直接向下級部門下達(dá)命令，而只能進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)，職能部門擬定的計(jì)劃、方案以及有關(guān)指令，統(tǒng)一由直線指揮人員批準(zhǔn)下達(dá)。直線職能型結(jié)構(gòu)和職能型結(jié)構(gòu)的主要區(qū)別在于各級職能機(jī)構(gòu)是否對下級擁有直接的指揮權(quán)。在直線職能型結(jié)構(gòu)的系統(tǒng)中，管理人員相應(yīng)的被分為兩類，一類是直線指揮人員或行政領(lǐng)導(dǎo)人員，相當(dāng)于軍隊(duì)中的各級指揮官，它們可以對下級發(fā)號施令；另一類是職能人員，相當(dāng)于軍隊(duì)中的參謀、技術(shù)人員和后勤人員，他們只對下級機(jī)構(gòu)進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)，而不能直接對下級發(fā)號施令，除非上級直線人員授予他們某種權(quán)力。直線職能型結(jié)構(gòu)示意圖直線職能型機(jī)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)這種結(jié)構(gòu)是當(dāng)前國內(nèi)各類組織中最常見的一種組織結(jié)構(gòu)，如企業(yè)、機(jī)關(guān)、學(xué)校、醫(yī)院等。優(yōu)點(diǎn)：既保持了直線型結(jié)構(gòu)的集中統(tǒng)一指揮的優(yōu)點(diǎn)，又吸收了職能型結(jié)構(gòu)的專業(yè)分工管理的長處，從而大大提高了管理的效率。它具有較高的穩(wěn)定性，在外部環(huán)境變化不大的情況下，易于發(fā)揮組織的集團(tuán)效率。缺點(diǎn)：橫向部門之間缺乏信息交流，各部門缺乏全局觀點(diǎn)，職能機(jī)構(gòu)之間、職能人員與直線指揮人員之間的目標(biāo)不易統(tǒng)一，最高領(lǐng)導(dǎo)的協(xié)調(diào)工作量較大，由于分工較細(xì)，手續(xù)繁瑣，當(dāng)環(huán)境變化頻繁時(shí)，這種結(jié)構(gòu)的反應(yīng)較為遲鈍。四、事業(yè)部結(jié)構(gòu)事業(yè)部結(jié)構(gòu)是由美國通用汽車公司在20世紀(jì)20年代首創(chuàng)的，是指大型公司按產(chǎn)品的類型、地區(qū)、經(jīng)營部門或顧客類別設(shè)計(jì)建立若干自主經(jīng)營的單位或事業(yè)部的組織結(jié)構(gòu)。這種事業(yè)部具有三個(gè)特性：①具有獨(dú)立的產(chǎn)品和市場，是產(chǎn)品責(zé)任或市場責(zé)任單位；②具有獨(dú)立的利益，實(shí)行獨(dú)立核算，是一個(gè)利潤中心；③具有足夠的權(quán)力，能自主經(jīng)營，是一個(gè)分權(quán)單位。所以事業(yè)部結(jié)構(gòu)是一個(gè)企業(yè)內(nèi)對具有獨(dú)立的產(chǎn)品和市場、獨(dú)立的責(zé)任和利益的部門實(shí)行分權(quán)管理的一種組織形態(tài)。事業(yè)部結(jié)構(gòu)示意圖車間車間車間職能部門職能部門

彩電事業(yè)部兒童食品事業(yè)部

歐洲事業(yè)部

總經(jīng)理計(jì)劃人事研究財(cái)務(wù)事業(yè)部結(jié)構(gòu)組織形式的基本原則

基本原則是政策制定與行政管理分開，即集中決策，分散經(jīng)營。企業(yè)最高層是最高決策管理機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)研究和制定企業(yè)的總目標(biāo)、總計(jì)劃和各項(xiàng)方針政策，并保持以下決策權(quán)：（1）戰(zhàn)略發(fā)展的決策權(quán)。決定企業(yè)采用技術(shù)的種類，制定企業(yè)的產(chǎn)品類型和發(fā)展方向，制定企業(yè)的市場戰(zhàn)略，決定開辟或放棄相關(guān)的事業(yè)，制定企業(yè)的價(jià)格政策和經(jīng)營方針，制定企業(yè)的競爭策略等。（2）資金分配的決策權(quán)。企業(yè)的最高層控制資金的分配。（3）人事安排權(quán)。所有事業(yè)部的管理人員和專業(yè)人員都是整個(gè)企業(yè)的資源，企業(yè)的用人政策和重要的人事安排都由總部的最高層決定。為了保持事業(yè)部的獨(dú)立性，最高管理機(jī)關(guān)的人員一般不兼任事業(yè)部的經(jīng)理。事業(yè)部結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：使企業(yè)的最高層擺脫了日常的行政事務(wù)，可以集中精力決策規(guī)劃企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展問題；便于組織專業(yè)化生產(chǎn)、采用先進(jìn)的生產(chǎn)組織形式和技術(shù)，提高了企業(yè)管理的靈活性和適應(yīng)性，有利于大公司開展多元化經(jīng)營，從而大大的提高了企業(yè)競爭力；通過各個(gè)事業(yè)部的管理和經(jīng)營的實(shí)踐和鍛煉，為企業(yè)儲備了寶貴的高級管理人才。缺點(diǎn)：增加了管理層次，機(jī)構(gòu)重疊，管理人員和管理費(fèi)用大大增加；對事業(yè)部一級的管理人員的業(yè)務(wù)和管理水平要求較高，必須熟悉全面的業(yè)務(wù)和管理知識才能勝任工作；各事業(yè)部之間的相互交流和支援困難，各事業(yè)部容易忽略企業(yè)的總體利益產(chǎn)生本位主義，引起總體協(xié)調(diào)的困難。五、矩陣型結(jié)構(gòu)組織的矩陣型結(jié)構(gòu)是從專門從事某項(xiàng)工作的工作小組形式發(fā)展起來的一種組織結(jié)構(gòu)。這里的“矩陣”是從數(shù)學(xué)中移植過來的概念，即工作小組是由一群具有不同背景、不同技能、不同知識、分別選自不同部門（企業(yè)的不同職能部門或生產(chǎn)部門）的人員所組成。一個(gè)組織可以有多個(gè)項(xiàng)目組，每一個(gè)項(xiàng)目組由項(xiàng)目負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)，該項(xiàng)目所在矩陣的行的元素即為其組成人員，每一位成員完成自己的任務(wù)后，仍回到原來的部門工作，因此，項(xiàng)目組的成員在一般意義上需接受項(xiàng)目組負(fù)責(zé)人和原部門的雙重領(lǐng)導(dǎo)。這里的項(xiàng)目組可以是按任務(wù)、產(chǎn)品、地區(qū)設(shè)置的部門，項(xiàng)目完成后項(xiàng)目組即可解散。矩陣型結(jié)構(gòu)示意圖矩陣型結(jié)構(gòu)的的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：不同部門、具有不同專長的人員在一起，有利于互相啟發(fā)、集思廣益，提高了攻克項(xiàng)目的專業(yè)化程度和速度；由于一個(gè)人可以同時(shí)參加多個(gè)項(xiàng)目組，因此，加強(qiáng)了組織不同部門之間的配合和信息交流，實(shí)現(xiàn)了人才資源的共享；項(xiàng)目組可以根據(jù)需要隨時(shí)成立和解散，對于剛性較強(qiáng)的組織可以彌補(bǔ)柔性不足的缺陷，增強(qiáng)了組織的靈活性和適應(yīng)性。缺點(diǎn)：首先，穩(wěn)定性差，這是因?yàn)轫?xiàng)目組的成員均是不同部門抽調(diào)而來的，容易產(chǎn)生臨時(shí)的感覺，常常會對工作產(chǎn)生不利影響；其次，項(xiàng)目組的每一個(gè)成員都需接受項(xiàng)目組負(fù)責(zé)人和原部門負(fù)責(zé)人的雙重領(lǐng)導(dǎo)，容易產(chǎn)生責(zé)權(quán)不清、管理混亂的現(xiàn)象。六、三維立體結(jié)構(gòu)三維立體結(jié)構(gòu)是矩陣型結(jié)構(gòu)的進(jìn)一步發(fā)展，若一個(gè)組織擁有三方面（三維）部門：一是按專業(yè)分工的職能部門，二是按產(chǎn)品劃分的事業(yè)部門，三是按地區(qū)劃分的地區(qū)管理機(jī)構(gòu)（以這三方面為坐標(biāo)軸，形成一個(gè)三維坐標(biāo)系），將三方面結(jié)合在一起，組成由不同職能部門、不同事業(yè)部和不同地區(qū)管理機(jī)構(gòu)的人員參加的委員會，共同進(jìn)行某種產(chǎn)品的開發(fā)、生產(chǎn)和銷售等任務(wù)。這種結(jié)構(gòu)比較適用于跨國公司或大型企業(yè)，也適用于舉行大型體育活動或攻關(guān)活動的組織。三維立體結(jié)構(gòu)示意圖專業(yè)職能部門

生產(chǎn)

管理

銷售

技術(shù)

構(gòu)地區(qū)1

機(jī)地區(qū)2

理地區(qū)3

管

地區(qū)4

產(chǎn)事業(yè)部1

品事業(yè)部2

部事業(yè)部3

門事業(yè)部4七、委員會結(jié)構(gòu)委員會是由來自不同部門、具有不同經(jīng)驗(yàn)、知識和背景的人員組成，跨越專業(yè)和職能界限執(zhí)行某方面管理職能的一種組織結(jié)構(gòu)。它的作用是完善個(gè)人管理的不足，并預(yù)防過分集權(quán)化，使各方的利益得到協(xié)調(diào)和均衡。大到國家，小到企業(yè)、大學(xué)等，委員會組織隨處可見。例如，我國的全國人民代表大會常務(wù)委員會、國務(wù)院學(xué)位委員會、公司中的董事會和監(jiān)事會、高等學(xué)校的學(xué)術(shù)委員會等。委員會結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)（1）委員在委員會中權(quán)力和義務(wù)是平等的。根據(jù)委員會的章程，各個(gè)委員有權(quán)提出有關(guān)議案，有權(quán)就相關(guān)問題平等地發(fā)表意見，并具有投票權(quán)，有關(guān)決議的形成與通過以少數(shù)服從多數(shù)的原則通過投票的方式來進(jìn)行。委員會具有權(quán)力義務(wù)平等、民主、集體決策的特點(diǎn)。（2）由于各個(gè)委員具有不同的經(jīng)驗(yàn)、知識和背景，對所要決策的問題可以提出多方面的建議和看法，使決策方案更合理、更有效，減少決策失誤。（3）委員會的委員一般都是相關(guān)方面的優(yōu)秀代表，如專家、技術(shù)人員、管理人員、基層代表等，因而組建委員會是吸收下級參與決策的好方式，它可以大大增加決策的民主性、代表性和權(quán)威性。（4）委員會組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)之一是責(zé)任不清。委員會的決議是集體作出的，當(dāng)決策出現(xiàn)失誤時(shí)，無法追究委員的個(gè)人責(zé)任。另一個(gè)缺點(diǎn)是通過的決議或方案折衷調(diào)和的成份很大，有時(shí)實(shí)質(zhì)性的內(nèi)容難以在決議中保留。委員會在處理法律、政策、裁決等方面具有較好的效果，而在處理組織、執(zhí)行和領(lǐng)導(dǎo)等問題方面效果較差。八、團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)團(tuán)隊(duì)是國外一些大公司（如豐田、通用、福特、沃爾沃等汽車公司）較早引入到生產(chǎn)過程的一種結(jié)構(gòu)，它是一種為了實(shí)現(xiàn)某一個(gè)目標(biāo)而由相互協(xié)作的個(gè)體組成的正式群體。這種結(jié)構(gòu)的主要特點(diǎn)是，不受部門限制，可以快速的組合、重組、解散，形成相對獨(dú)立的、高效的、自我管理的、可以完整地完成某種產(chǎn)品的制造或服務(wù)的團(tuán)隊(duì)。一個(gè)有效的團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)具有明確的目標(biāo)、明確的角色與任務(wù)分派；應(yīng)具有平等的責(zé)任和權(quán)力、非正式的氣氛以及成員的自覺參與；組織中的每一個(gè)成員應(yīng)虛心的傾聽、公平競爭、公開溝通。小型公司可以將團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)作為整個(gè)組織的形式，而對大型企業(yè)，團(tuán)隊(duì)可以作為原有組織結(jié)構(gòu)的補(bǔ)充。團(tuán)隊(duì)的優(yōu)點(diǎn)是加強(qiáng)了解決問題的能力，提高了生產(chǎn)率，能夠更有效地利用資源。第四節(jié)組織設(shè)計(jì)的原則

管理跨度原則統(tǒng)一指揮原則責(zé)權(quán)一致原則分工與協(xié)作原則機(jī)構(gòu)精簡原則一、組織設(shè)計(jì)的傳統(tǒng)原則（一）管理跨度原則管理跨度是指一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者直接指揮下級的數(shù)目。管理跨度原則就是要求一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)有一個(gè)適當(dāng)?shù)墓芾砜缍?。管理層次是指組織中職位等級的數(shù)目。在最低層操作人員一定的情況下，管理跨度越大，管理層次越少。反之，管理跨度越小，管理層次越多。管理跨度與管理層級的關(guān)系主管領(lǐng)導(dǎo)人需要協(xié)調(diào)的關(guān)系數(shù)可以由下面的公式計(jì)算：式中，是管理跨度；和主管領(lǐng)導(dǎo)人需要協(xié)調(diào)的關(guān)系數(shù)可以由下面的公式計(jì)算：式中，N是管理跨度；M和N是幾何級數(shù)關(guān)系。因此，管理跨度過大會導(dǎo)致協(xié)調(diào)工作量大大增加。選擇多大的管理跨度，應(yīng)視實(shí)際情況而定。一般來講，若主管人員的能力強(qiáng)、精力充沛，則管理跨度可以大些，反之，應(yīng)小些；若下級人員的能力強(qiáng)、素質(zhì)高，則管理跨度可以大些，反之，應(yīng)小些；若組織中較高層次的管理人員需要處理的重要事務(wù)較多，則可以比較低層次的管理人員有較小的跨度。粗略地講，上層的管理跨度4～8人為宜，下層的管理跨度8～15人為宜。管理跨度的選擇（二）統(tǒng)一指揮原則統(tǒng)一指揮原則就是指組織中每一個(gè)下級只能接受一個(gè)上級的指揮，并向這個(gè)上級負(fù)責(zé)。后來，人們又將這個(gè)原則發(fā)展為組織中每一個(gè)人只能接受同一個(gè)命令。統(tǒng)一指揮原則排除了組織中更高級別的主管或其他部門的主管越級指揮或越權(quán)發(fā)布命令的現(xiàn)象，有利于組織的政令統(tǒng)一、高效率地貫徹執(zhí)行各項(xiàng)決策。但是，在實(shí)踐中這一原則有時(shí)過于刻板，使組織缺乏必要的靈活性，同層次的不同部門之間的橫向溝通困難，因此，在設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)和溝通方式時(shí)應(yīng)采取適當(dāng)?shù)拇胧┯枰詮浹a(bǔ)。（三）責(zé)權(quán)一致原則責(zé)權(quán)一致原則是指在賦予每一個(gè)職務(wù)責(zé)任的同時(shí)，必須賦予這個(gè)職務(wù)自主完成任務(wù)所需的權(quán)力，權(quán)力的大小需要和責(zé)任相適應(yīng)。有責(zé)無權(quán)，無法保證完成所賦予的責(zé)任和任務(wù)，有權(quán)無責(zé)，將會導(dǎo)致權(quán)力濫用。組織賦予每一個(gè)職務(wù)的權(quán)力不能太小，也不能太大，一定要與所賦予的職責(zé)相適應(yīng)。這是組織設(shè)計(jì)時(shí)必須注意的問題。（四）分工與協(xié)作原則分工是指按照不同專業(yè)和性質(zhì)將組織的任務(wù)和目標(biāo)分成不同層次的部門或個(gè)人的單項(xiàng)任務(wù)或目標(biāo)，并規(guī)定出完成各自任務(wù)或目標(biāo)的手段和方式。協(xié)作是指規(guī)定各個(gè)部門之間或部門內(nèi)部的協(xié)調(diào)關(guān)系和配合方法。組織是一個(gè)系統(tǒng)，作為其子系統(tǒng)的各個(gè)部門不可能相互脫離而獨(dú)立運(yùn)行，必須相互協(xié)調(diào)才能高效率地完成各自的任務(wù)，最終實(shí)現(xiàn)組織的總目標(biāo)，所以分工與協(xié)作是相輔相成的。所謂分工與協(xié)作原則就是指在組織設(shè)計(jì)時(shí)，按照不同專業(yè)和性質(zhì)進(jìn)行合理的分工，并規(guī)定各個(gè)部門之間或部門內(nèi)部的協(xié)調(diào)關(guān)系和配合方法。這是提高組織運(yùn)行效率的有效手段。（五）機(jī)構(gòu)精簡原則所謂機(jī)構(gòu)精簡原則，是指在能夠保證組織業(yè)務(wù)活動正常開展的前提下，盡可能減少管理層次、簡化部門機(jī)構(gòu)，并配置少而精的主管人員。堅(jiān)持這個(gè)原則的優(yōu)點(diǎn)是非常明顯的：①組織精干，反映敏捷，協(xié)調(diào)工作量小，工作效率高；②節(jié)省人員費(fèi)用和組織的管理費(fèi)用。二、組織設(shè)計(jì)的動態(tài)原則（一）彈性結(jié)構(gòu)原則彈性結(jié)構(gòu)原則就是指組織的部門結(jié)構(gòu)、人員的職位和職責(zé)是可以隨著實(shí)際需要而變動的，以便使組織能快速適應(yīng)環(huán)境的變化。為了使組織具有活力并快速適應(yīng)環(huán)境的變化，在組織設(shè)計(jì)和結(jié)構(gòu)維護(hù)過程中，應(yīng)定期對已有部門機(jī)構(gòu)進(jìn)行功能審核，看它們在組織運(yùn)行過程中是否起到了應(yīng)有的作用，是否是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所必需的機(jī)構(gòu)，是否需要對這些部門機(jī)構(gòu)進(jìn)行改組、撤銷或成立新的部門機(jī)構(gòu)，而且必須建立一套對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行動態(tài)調(diào)整的保證機(jī)制，使得組織結(jié)構(gòu)隨時(shí)可以根據(jù)需要進(jìn)行調(diào)整、保持彈性。為了使職位保持彈性，應(yīng)按任務(wù)和目標(biāo)需要設(shè)立崗位，而不是以人設(shè)崗。人員的崗位職責(zé)要根據(jù)不同時(shí)期的組織目標(biāo)和任務(wù)的特性進(jìn)行調(diào)整。各級管理人員要定期更換，努力做到一專多能、一人多崗。此外，還可以通過實(shí)行多種用工制度使人員富有彈性。二、組織設(shè)計(jì)的動態(tài)原則（二）集權(quán)與分權(quán)相平衡原則集權(quán)與分權(quán)相平衡原則就是根據(jù)組織的實(shí)際需要來決定集權(quán)和分權(quán)的程度。集權(quán)是指組織的大部分決策權(quán)都集中在上層。分權(quán)是指將組織的決定權(quán)根據(jù)各個(gè)層次職務(wù)上的需要進(jìn)行分配。集權(quán)和分權(quán)的程度完全是根據(jù)組織在不同時(shí)期、不同環(huán)境下為了完成組織目標(biāo)的需要而決定的。第五節(jié)組織變革組織變革是指各類組織對于管理理念、工作方式、組織結(jié)構(gòu)、人員配備、組織文化等多方面進(jìn)行不斷地調(diào)整、改進(jìn)和革新的過程。當(dāng)今，由于組織面對的是一個(gè)動態(tài)的、變化不定的環(huán)境，為了組織的生存和發(fā)展、適應(yīng)環(huán)境的變化，組織必須不斷地進(jìn)行變革。一、組織的生命周期像任何機(jī)體一樣，組織也有其生命周期。按照學(xué)者格林納（Greiner）的觀點(diǎn)，可以將一個(gè)組織的成長過程分為五個(gè)階段，即創(chuàng)業(yè)階段、聚合階段、規(guī)范化階段、成熟階段、成熟后階段。每一個(gè)階段后期都會面臨某種危機(jī)和管理問題，均需采取一定的管理策略化解這些危機(jī)才能達(dá)到成長的目的。組織成長的五個(gè)階段

危機(jī)？成長經(jīng)由創(chuàng)造力成長經(jīng)由命令成長經(jīng)由授權(quán)成長經(jīng)由協(xié)調(diào)成長經(jīng)由合作硬化危機(jī)控制性危機(jī)成長危機(jī)自主性危機(jī)改革發(fā)展成熟穩(wěn)定衰退大

小組織規(guī)模

創(chuàng)業(yè)聚合規(guī)范化成熟成熟后組織年齡

階段

12345二、組織老化的特征（1）機(jī)構(gòu)臃腫。當(dāng)組織的機(jī)構(gòu)越來越多時(shí)，機(jī)關(guān)的管理人員越來越多，上級的協(xié)調(diào)工作量明顯增大，整天忙碌卻沒有效果。（2）反應(yīng)遲鈍。組織對環(huán)境的變化和內(nèi)部的各種信息反應(yīng)遲鈍，辦事效率低下，經(jīng)常出現(xiàn)瀆職、推諉等現(xiàn)象，很多重要的事情決策困難、執(zhí)行不力。（3）文山會海。隨著機(jī)構(gòu)的增多，需要協(xié)調(diào)的工作量也越來越大，突出表現(xiàn)在經(jīng)常舉行各種會議，下發(fā)的文件也越來越多，各級領(lǐng)導(dǎo)整天陷于會海和文件之中，苦不堪言。（4）模式僵化。組織模式難于改變，對環(huán)境的變化缺乏柔性，決策管理層的思維和行為模式僵化，墨守成規(guī)，缺乏新的思路。（5）經(jīng)營思路保守，技術(shù)設(shè)備落后。對于老企業(yè)，如果經(jīng)營思路保守，技術(shù)設(shè)備落后，所生產(chǎn)的產(chǎn)品缺乏競爭力，市場份額逐步減少。三、組織變革的動因——外部動因1.行業(yè)環(huán)境的變化——成為組織變革的外部動因（1）市場的變化。市場的變化是非常復(fù)雜的，如顧客的收入、價(jià)值觀念、偏好發(fā)生變化，或競爭者推出新產(chǎn)品、加強(qiáng)了廣告宣傳、降低了價(jià)格、改進(jìn)了服務(wù)等，這些市場因素都會使本企業(yè)的產(chǎn)品失去吸引力。（2）資源的變化。資源的變化主要是指人力資源、能源、資金、原材料供應(yīng)的質(zhì)量、數(shù)量以及價(jià)格的變化，這些因素的變化將會對組織管理水平和效率、運(yùn)營成本、生產(chǎn)規(guī)模與產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)生直接影響。（3）技術(shù)的變化。技術(shù)的變化主要是指新技術(shù)、新工藝、新材料、新設(shè)備的出現(xiàn)。這些因素的變化將會對組織的產(chǎn)品開發(fā)、設(shè)計(jì)、制造、質(zhì)量、工藝流程、生產(chǎn)方式與效率等產(chǎn)生重大的影響；同時(shí)，若競爭者率先采用了新技術(shù)、新工藝、新材料、新設(shè)備，將對組織的運(yùn)營產(chǎn)生極大的沖擊。三、組織變革的動因——外部動因2.社會環(huán)境的變化——成為組織變革的外部動因社會環(huán)境的變化主要指政治形勢的變化、經(jīng)濟(jì)形勢的變化，投資、貿(mào)易、稅收、產(chǎn)業(yè)政策與企業(yè)政策的變化等，這些環(huán)境因素的變化有時(shí)會給組織帶來良好的機(jī)遇，有時(shí)會給組織帶來極大的風(fēng)險(xiǎn)。近年來，我國經(jīng)濟(jì)與企業(yè)遇到了前所未有的外部動因挑戰(zhàn)。經(jīng)濟(jì)的全球化模糊了國與國經(jīng)濟(jì)的界限，國際上實(shí)力雄厚的跨國公司紛紛爭奪中國市場，它們的產(chǎn)品在中國逐漸實(shí)現(xiàn)了本土化，在中國市場上與中國企業(yè)展開了激烈的市場競爭。同時(shí)，隨著中國企業(yè)產(chǎn)品出口機(jī)會的增加，中國企業(yè)的產(chǎn)品與國外企業(yè)的產(chǎn)品發(fā)生碰撞的機(jī)會也在增多?？茖W(xué)技術(shù)的進(jìn)步與信息化也對我國的經(jīng)濟(jì)和企業(yè)構(gòu)成了結(jié)構(gòu)變革的壓力。三、組織變革的動因——內(nèi)部動因1．組織內(nèi)部條件的變化——成為組織變革的內(nèi)部動因

（1）人員思想和行為的變化。組織中人員的思想和行為有積極向上、創(chuàng)新開拓的，這些思想和行為是促進(jìn)組織變革的源動力。

（2）經(jīng)營方向的變化。隨著組織的發(fā)展、產(chǎn)品與服務(wù)市場變化，組織的經(jīng)營方向也會發(fā)生變化。企業(yè)為了適應(yīng)這種變化，必須對原有組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整。

（3）生產(chǎn)技術(shù)的變化。當(dāng)企業(yè)引進(jìn)新設(shè)備、新工藝、新標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，為了適應(yīng)這種新的生產(chǎn)技術(shù)的要求，企業(yè)必須進(jìn)行人員培訓(xùn)、崗位和部門調(diào)整，這樣就引起了組織的變革。2．組織的生命周期矛盾——成為組織變革的內(nèi)部動因組織在運(yùn)行和成長中會出現(xiàn)各種矛盾，如組織結(jié)構(gòu)龐大臃腫、運(yùn)行機(jī)制僵化缺乏彈性，對環(huán)境的變化反應(yīng)遲鈍、決策緩慢或決策失誤；組織內(nèi)部不協(xié)調(diào)、指揮失靈等，伴隨著這些矛盾的解決，組織的結(jié)構(gòu)也將被調(diào)整。四、組織變革的方式

組織變革可以通過三種主要方式進(jìn)行，即以組織為中心進(jìn)行變革、以技術(shù)為中心進(jìn)行變革、以人員為中心進(jìn)行變革。（1）以組織為中心的變革就是通過改變組織結(jié)構(gòu)形態(tài)、信息溝通渠道和方式、管理的規(guī)章制度、員工的工作環(huán)境等途徑實(shí)現(xiàn)組織變革。（2）以技術(shù)為中心的變革就是通過引進(jìn)新設(shè)備、新材料、新技術(shù)、新工藝，改變運(yùn)營程序和標(biāo)準(zhǔn)等途徑實(shí)現(xiàn)組織變革。（3）以人為中心的變革就是通過改變員工的態(tài)度、價(jià)值觀念、需求層次和種類、行為方式等途徑實(shí)現(xiàn)組織變革。實(shí)際上，一個(gè)組織應(yīng)視其具體情況來選擇變革方式，其組織變革常常是上面三種方式的交替與混合的過程，只有將這些變革方式很好地結(jié)合起來使用，循序漸進(jìn)，才能收到好的效果。五、組織變革的步驟

診斷組織狀態(tài)選擇變革方法分析限制條件制定變革計(jì)劃實(shí)施變革計(jì)劃（一）診斷組織狀態(tài)組織變革的第一個(gè)步驟是根據(jù)組織的表現(xiàn)和運(yùn)營現(xiàn)狀，準(zhǔn)確地確定組織所處的生命周期階段，依據(jù)組織的生命周期理論和現(xiàn)實(shí)情況，認(rèn)真尋找組織在運(yùn)行和發(fā)展過程中存在的問題。特別注意組織外部的政治環(huán)境、社會環(huán)境、市場環(huán)境所發(fā)生的新變化和發(fā)展趨勢，同時(shí)也要重視組織內(nèi)部日?；顒拥囊恍┓答佇畔?，全方位的診斷組織的目標(biāo)、組織結(jié)構(gòu)、信息溝通渠道和方式、組織對環(huán)境變化的適用狀況、組織的運(yùn)營狀態(tài)、資源配置情況、員工的士氣與情緒等方面存在的問題。將這些問題按其屬性進(jìn)行分類，按其重要性和急迫性進(jìn)行排序，從中挑選出若干相對重要的、對組織全局影響較大的問題，逐個(gè)認(rèn)真分析、研究，找出產(chǎn)生這些問題的根源和解決這些問題需要改變的因素，并初步確定組織變革的具體目標(biāo)。（二）選擇變革方法根據(jù)確定出的組織變革目標(biāo)，結(jié)合本組織的實(shí)際情況，確定變革的突破口和重點(diǎn)。如果組織的結(jié)構(gòu)存在重大缺陷，可選擇以組織為中心的變革方式；如果組織結(jié)構(gòu)本身沒有太大問題而技術(shù)方面存在重大缺陷，在資金條件具備的情況下，可選擇以技術(shù)為中心的變革方式；如果組織中的人員結(jié)構(gòu)存在重大缺陷，可選擇以人為中心的變革方式；也可以混合的使用三種方式，循序漸進(jìn)的推進(jìn)組織變革。（三）分析限制條件1、上級主管部門是否支持。變革將會打破被變革的組織的結(jié)構(gòu)體系，實(shí)際上它是資源和利益的重新分配與組合，動作大、影響面寬，在變革的過程中可能出現(xiàn)許多預(yù)想不到的問題和負(fù)面后果，風(fēng)險(xiǎn)性很大。因此要詳細(xì)向上級主管部門匯報(bào)情況，說明目前組織存在的嚴(yán)重問題、變革的必要性和將要實(shí)施的變革方案，努力爭取他們的支持和理解。2、組織內(nèi)部是否具備變革的基礎(chǔ)條件。首先，群眾的支持都是必需的，盡可能多的讓員工了解變革的必要性、困難和變革成功之后組織新的形態(tài)，鼓勵他們獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策、積極參與，盡可能地減小來自人員對組織變革的阻力。其次，還要分析組織是否能夠承受變革的成本和代價(jià)。再者，還要分析、選擇組織實(shí)施變革的時(shí)機(jī)。（四）制定變革計(jì)劃制定組織變革計(jì)劃包括變革的目標(biāo)、組織現(xiàn)存的嚴(yán)重問題和根源、變革的方式、變革的步驟和完成這些步驟的詳細(xì)時(shí)間表等內(nèi)容。變革目標(biāo)要具體、明確；現(xiàn)存的問題及其根源分析要透徹；變革方式的選擇要適合于組織的具體情況；變革的步驟要明確，特別是要列出相應(yīng)的配套措施、管理制度和崗位職責(zé)制定、實(shí)施的時(shí)間表；最后還應(yīng)該有變革的驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)和程序?？梢栽诳偟挠?jì)劃下制定若干子計(jì)劃或?qū)嵤┘?xì)則，便于實(shí)施操作。計(jì)劃的制定要理由充分、思考周密、便于實(shí)施，要廣泛征求各方面的意見并對計(jì)劃進(jìn)行反復(fù)的論證和修改，盡可能多地得到組織中員工的支持與理解。（五）實(shí)施變革計(jì)劃

以組織為中心的變革重點(diǎn)是組織結(jié)構(gòu)的重新劃分或重大調(diào)整，根據(jù)變革目標(biāo)和組織總目標(biāo)的要求，選擇組織結(jié)構(gòu)類型，設(shè)計(jì)每一個(gè)部門機(jī)構(gòu)的規(guī)模、職能、崗位以及相互溝通的方式，按照崗位職責(zé)的要求選配部門管理人員和一般職員，按照新的組織結(jié)構(gòu)體系進(jìn)行運(yùn)行調(diào)試，最終完成組織變革。以技術(shù)為中心的變革重點(diǎn)是按照計(jì)劃、分步驟實(shí)施新設(shè)備、新材料、新技術(shù)、新工藝的引進(jìn)，進(jìn)行相應(yīng)的工作崗位配置，選配工作人員進(jìn)行培訓(xùn)、上崗，此時(shí)組織結(jié)構(gòu)也可能需