[15]（二）成本控制相關(guān)指標(biāo)1.成本計劃完成率：衡量企業(yè)成本計劃。執(zhí)行情況的指標(biāo)，計算公式為：成本計劃完成率=實際成本/計劃成本。該指標(biāo)越接近1，說明企業(yè)的成本控制越好。2.料工費消耗：指原材料、人工和費用的消耗情況，是成本控制的重要內(nèi)容。其中，原材料消耗包括用量和單價，可以通過定額管理和技術(shù)改進來控制；人工消耗可以通過提高勞動生產(chǎn)率和降低人工成本來控制；費用消耗包括制造成本和管理費用等，可以通過合理安排生產(chǎn)和加強管理來控制。3.成本核算準(zhǔn)確性：指企業(yè)在進行成本核算時，數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性、完整性和及時性等方面的表現(xiàn)。準(zhǔn)確性要求數(shù)據(jù)真實可靠，不重復(fù)、不遺漏；完整性要求數(shù)據(jù)全面覆蓋，不遺漏任何成本項目；及時性要求數(shù)據(jù)及時更新，能夠反映企業(yè)最新的成本情況。4.成本預(yù)測準(zhǔn)確性：這一指標(biāo)要求企業(yè)利用歷史數(shù)據(jù)和市場情況對未來成本進行預(yù)測，并采取相應(yīng)措施。準(zhǔn)確的成本預(yù)測有助于企業(yè)提前規(guī)劃資源分配，提高成本控制的前瞻性。5.成本分析：通過深入分析成本的構(gòu)成和變化趨勢，企業(yè)能夠及時發(fā)現(xiàn)成本控制中的問題和機會，從而調(diào)整管理策略，優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)。6.單位產(chǎn)品成本：這是衡量生產(chǎn)效率和經(jīng)濟性的重要指標(biāo)。通過降低單位產(chǎn)品成本，企業(yè)可以提高產(chǎn)品的市場競爭力，增加利潤空間。7.成本費用利潤率：這一指標(biāo)反映了企業(yè)成本控制的效率及其對盈利能力的影響。通過提高成本費用利潤率，企業(yè)可以在不增加成本的情況下提高利潤。8.質(zhì)量成本控制：在保證產(chǎn)品質(zhì)量的同時降低相關(guān)成本，這要求企業(yè)優(yōu)化質(zhì)量管理流程，減少因質(zhì)量問題導(dǎo)致的額外成本。9.庫存成本控制：有效的庫存管理可以降低庫存持有成本、獲得成本和缺貨成本，提高庫存周轉(zhuǎn)率，從而減少資金占用和庫存風(fēng)險。10.風(fēng)險成本控制：企業(yè)需要識別和管理潛在風(fēng)險，通過建立風(fēng)險分散機制和應(yīng)急預(yù)案，降低風(fēng)險帶來的經(jīng)濟損失。通過持續(xù)優(yōu)化這些指標(biāo)，企業(yè)可以提高成本效率，增強市場競爭力，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。森馬集團有限公司成本控制現(xiàn)狀公司簡介森馬服飾股份有限公司是一家獨特的品牌服飾企業(yè)，以線上和線下經(jīng)營為特色，注重點在兒童服飾和休閑服飾的生產(chǎn)與銷售。公司旗下?lián)碛小吧R”和“巴拉巴拉”兩大知名品牌?！吧R”品牌自1996年創(chuàng)立以來，憑借其卓越的品質(zhì)和時尚的設(shè)計，已成為中國休閑服飾行業(yè)的佼佼者。它不僅榮獲了中國馳名商標(biāo)、中國名牌等國內(nèi)榮譽，還體現(xiàn)在通過ISO9001國際質(zhì)量體系認(rèn)證和ISO14001環(huán)境管理體系認(rèn)證，這標(biāo)志著其產(chǎn)品和服務(wù)達(dá)到了國際標(biāo)準(zhǔn)的高水平。另一方面，“巴拉巴拉”品牌自2002年誕生以來，一直致力于為中國兒童提供高品質(zhì)、時尚舒適的服飾。憑借其出色的市場表現(xiàn)和品牌影響力，它已成為中國兒童服飾行業(yè)的領(lǐng)軍品牌，并榮登中國知名品牌的童裝品牌之列。森馬服飾股份有限公司憑借這兩個強大品牌，持續(xù)為消費者提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)，展現(xiàn)出其深厚的品牌實力和市場競爭優(yōu)勢。公司經(jīng)營狀況1.銷售業(yè)績：近年來，森馬集團有限公司的銷售業(yè)績持續(xù)增長。通過不斷擴大銷售渠道、提升產(chǎn)品質(zhì)量和加強品牌營銷，公司實現(xiàn)了穩(wěn)步的發(fā)展。根據(jù)最新的財務(wù)報告，森馬集團的銷售收入和凈利潤均實現(xiàn)了雙位數(shù)的增長，表現(xiàn)出強勁的增長勢頭。2.市場份額：森馬集團在國內(nèi)休閑服飾市場的份額排名靠前，具有一定的市場地位。通過持續(xù)的市場開拓和品牌推廣，公司逐漸擴大了市場份額，成為國內(nèi)休閑服飾領(lǐng)域的領(lǐng)先企業(yè)之一。未來，森馬集團將繼續(xù)加強市場開拓和品牌建設(shè)，進一步提高市場份額。3.品牌影響力：森馬集團注重品牌建設(shè)和品牌形象的塑造，通過廣告宣傳、明星代言和社交媒體營銷等多種方式提升品牌影響力。目前，森馬品牌已經(jīng)成為了國內(nèi)休閑服飾領(lǐng)域的知名品牌之一，擁有廣泛的消費者基礎(chǔ)和品牌忠誠度。4.產(chǎn)品創(chuàng)新：森馬集團注重產(chǎn)品創(chuàng)新和研發(fā)，不斷推出符合市場需求的新品和改進產(chǎn)品。在面料、款式、工藝等方面，公司不斷推陳出新，以滿足消費者對品質(zhì)和時尚的需求。同時，森馬集團也加強了與外部研發(fā)機構(gòu)的合作，提升自身的創(chuàng)新能力。5.渠道布局：森馬集團的銷售渠道涵蓋了線上和線下多個領(lǐng)域。在線上渠道方面，公司擁有自己的官方網(wǎng)站和電商平臺，并積極開拓社交媒體銷售渠道。線下渠道方面，森馬集團擁有廣泛的門店網(wǎng)絡(luò)，覆蓋了國內(nèi)多個城市和地區(qū)。未來，公司將進一步優(yōu)化渠道布局，提升銷售渠道的效率和覆蓋面。6.供應(yīng)鏈管理：森馬集團注重供應(yīng)鏈管理和優(yōu)化，通過與供應(yīng)商建立長期合作關(guān)系、采用先進的生產(chǎn)設(shè)備和技術(shù)等手段提升供應(yīng)鏈的效率和靈活性。同時，公司也加強了對供應(yīng)鏈的監(jiān)控和管理，確保產(chǎn)品質(zhì)量和交貨期的穩(wěn)定性。表3-1森馬服飾的利潤表項目20212022增/減%營業(yè)總收入（億元）154.20133.31-13.5%營業(yè)總成本（億元）131.91119.81-9.2%其中：營業(yè)成本（億元）88.5378.25-1027%營業(yè)稅金及附加（億元）1.220.63-48.3%銷售費用（億元）33.8132.62-3.5%管理費用（億元）6.215.9-0.04%研發(fā)費用（億元）3.172.95-6.9%財務(wù)費用（億元）-1.03-0.54-154%資產(chǎn)減值損失（億元）營業(yè)利潤（億元）19.298.71-54.8%利潤總額（億元）減：所得稅費用（億元）4.382.54凈利潤（億元）14.856.10注：數(shù)據(jù)來源于東方財富網(wǎng)通過對表3-1的深入分析，我們可以看出森馬服飾企業(yè)在2021年的營業(yè)總收入達(dá)到了154.20億元。然而，到了2022年，這一數(shù)字降至133.31億元，呈現(xiàn)出13.5%的降幅。這一顯著下降清楚地揭示了公司獲利能力的逐年減弱。同時，我們注意到公司的營業(yè)總成本在2022年也出現(xiàn)了下滑，較2021年的131.91億元減少了9.2%至119.81億元。具體到各項費用，2021年的銷售費用、管理費用和研發(fā)費用相較于2022年均有所降低，分別減少3.5%、0.04%和6.9%。值得注意的是，2022年的銷售費用占營業(yè)成本的比重達(dá)到了27%，這一比例相對較高。因此，森馬服飾企業(yè)需要重點加強對銷售成本的控制和管理，以此來有效提升企業(yè)的營業(yè)利潤。此外，公司還應(yīng)在降低各項費用的同時，積極尋求創(chuàng)新和突破，以增強其核心競爭力和市場占有率，從而實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。森馬集團有限公司成本控制存在的問題及成因研發(fā)設(shè)計階段的成本控制問題圖4-1研發(fā)費用表4-1期間費用2019202020212022銷售費用（億元）40.5533.4933.8132.62管理費用（億元）10.298.2406.2075.94財務(wù)費用（億元）-1.227-0.7667-1.0330.5441這些年來，森馬服飾公司在研究設(shè)計方面進行了很大投入，其中包括人員方面、設(shè)備方面和對外的溝通與合作等方面，從而提升其設(shè)計和研究能力。這一戰(zhàn)略融合了國際化和本地化元素，實現(xiàn)了時尚與流行的有機結(jié)合。雖然2022年的研發(fā)投入同比僅增長了0.03%，達(dá)到了26.99億元，導(dǎo)致在一定程度上增加了生產(chǎn)成本。森馬服飾公司擁有自己專業(yè)的研發(fā)設(shè)計團隊，他們根據(jù)自己的創(chuàng)意進行服裝設(shè)計。設(shè)計方案經(jīng)過上級部門審核通過后，會進入樣本制造階段，并最終進入生產(chǎn)線進行量產(chǎn)。通常情況下，這個過程需要大約兩個月的時間。然而，森馬在發(fā)達(dá)國家擁有優(yōu)秀的設(shè)計團隊和高效的生產(chǎn)線，能夠顯著縮短設(shè)計到生產(chǎn)的周期，最快的情況下甚至可以在兩周內(nèi)完成從設(shè)計到銷售的全過程。相比之下，森馬服飾公司在國內(nèi)的研發(fā)設(shè)計周期約為6-7周。這一較長的周期可能導(dǎo)致公司無法及時搶占市場先機，面臨庫存積壓的風(fēng)險，進而增加商品成本。為了降低這一風(fēng)險，森馬服飾公司可以進一步優(yōu)化其研發(fā)設(shè)計流程，提高生產(chǎn)效率，同時加強與國際優(yōu)秀設(shè)計團隊的合作，以縮短設(shè)計到生產(chǎn)的周期。此外，公司還可以加強市場調(diào)研，精準(zhǔn)把握消費趨勢，進一步設(shè)計出更符合市場競爭力的產(chǎn)品。這些措施將有助于森馬服飾公司在激烈的市場競爭中保持領(lǐng)先地位，降低庫存成本，提高盈利能力。在產(chǎn)品開發(fā)和設(shè)計過程中，森馬服飾的設(shè)計師們有時過于關(guān)注服裝的功能性和獨特性，忽視了生產(chǎn)成本費用。沒有對市場進行充分的調(diào)查和研究，未能全面了解消費者的需求和市場趨勢，一昧追求產(chǎn)品性能，導(dǎo)致成本增加。此外，設(shè)計師們也未能與其他部門進行交流和合作，忽略了生產(chǎn)的采購成本，最終導(dǎo)致產(chǎn)品定價過高，消費者無法接受。為了避免這種情況，設(shè)計師在研發(fā)設(shè)計環(huán)節(jié)中應(yīng)該更加注重市場調(diào)研，了解消費者的真正需求和偏好，并根據(jù)市場需求進行產(chǎn)品定位。同時，他們還需要與生產(chǎn)、采購等部門保持密切的溝通和合作，共同制定成本控制策略，避免不必要的浪費，從而生產(chǎn)出符合市場需求且價格合理的產(chǎn)品。這樣，設(shè)計師可以更好地將成本控制在合理范圍內(nèi)，而不是僅僅根據(jù)成本變動來定制價格，從而實現(xiàn)更好的產(chǎn)品開發(fā)和市場效益。采購階段的成本控制問題圖4-2存貨森馬服飾公司的采購流程涉及多個層級。首先，下級部門提出采購申請，包括所需物品或服務(wù)的詳細(xì)規(guī)格和數(shù)量。接下來，企業(yè)管理層根據(jù)這些需求制定采購計劃，確保采購計劃符合企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)和財務(wù)預(yù)算。然后，采購人員負(fù)責(zé)執(zhí)行采購計劃，在這一過程中，他們需要確保所有的文件完整、準(zhǔn)確，并且符合公司的采購政策和程序。此外，如果任一環(huán)節(jié)出現(xiàn)錯誤或信息不完整，整個流程可能需要重新開始，這可能會導(dǎo)致采購過程的延遲和成本的增加?？偨?jīng)理批準(zhǔn)后，采購人員負(fù)責(zé)挑選高質(zhì)量供應(yīng)商，簽訂供應(yīng)合同。原材料到貨后，先由檢測部門檢驗，合格者入庫，不合格者退回供應(yīng)商。然而，森馬服飾在采購流程中缺乏關(guān)鍵點的有效控制，導(dǎo)致流程繁瑣，無形中增加了采購成本。為簡化流程、降低成本，森馬服飾可以考慮在以下幾個關(guān)鍵點加強控制：一是優(yōu)化申請和審批流程，減少不必要的環(huán)節(jié)，提高審批效率；二是與供應(yīng)商建立評價體系，通過對比，選擇優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商，保證原材料質(zhì)量；三是跟進原材料入庫檢驗，確保產(chǎn)品質(zhì)量，減少退貨率。通過這些措施，森馬服飾可以有效提升采購效率，降低采購成本，提高整體競爭力。森馬服飾企業(yè)主要依賴外部采購原材料，因此外購原材料的價格波動對公司的采購成本具有顯著影響。進而，采購成本的變動直接決定了企業(yè)的制造成本高低。表4-2森馬服飾公司的營運能力指標(biāo)2019202020212022營業(yè)周期（天）存貨周轉(zhuǎn)率（次）2.612.742.711.99存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)（天）138.11131.16132.65181.05應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)（天）36.5439.8433.1936.65注：數(shù)據(jù)來源于東方財富從表4-2中可觀察到，森馬服飾在2019年的存貨周轉(zhuǎn)率為2.61，但到了2022年這一數(shù)值降至1.99，顯示出明顯的下降趨勢。這可能是由于公司存貨購入量超過了銷出量，從而導(dǎo)致了庫存的積壓。這一現(xiàn)象反映出森馬服飾的銷售能力可能受到了一定影響，或者市場需求發(fā)生了變化。同時，這也暗示了公司的庫存管理水平有待提升。為了優(yōu)化運營和提高資金使用效率，森馬服飾需要在保證生產(chǎn)連續(xù)性的基礎(chǔ)上，合理控制存貨數(shù)量，降低其占用的經(jīng)營資金比例。另一方面，森馬服飾2021年的應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)與2019-2022年其他年份相比略有下降。這在一定程度上可能表明公司的收款效率降低，進而影響了其整體運營能力。這一趨勢應(yīng)引起公司管理層的關(guān)注，以便及時采取相應(yīng)措施，提高應(yīng)收賬款的回收效率，增強公司的運營表現(xiàn)。綜上所述，森馬服飾在存貨管理和應(yīng)收賬款回收方面均存在改進空間，需要通過優(yōu)化庫存管理策略和加強收款效率來提升整體運營能力。生產(chǎn)階段的成本控制問題森馬集團在生產(chǎn)階段面臨的關(guān)鍵成本控制挑戰(zhàn)在于原材料采購。為了應(yīng)對這一挑戰(zhàn)，公司需要對市場進行深入調(diào)研，具備競爭力的優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商,與供應(yīng)商建立穩(wěn)固且長期的合作關(guān)系也至關(guān)重要，這不僅能確保原材料的穩(wěn)定供應(yīng)，還有助于降低采購成本，從而在生產(chǎn)階段更有效地控制成本。同時，森馬集團還應(yīng)制定嚴(yán)格的原材料驗收標(biāo)準(zhǔn)，以確保所采購的原材料符合生產(chǎn)要求，從而減少因質(zhì)量問題而引發(fā)的成本損失。數(shù)據(jù)表3-1顯示，在2020年和2021年，森馬品牌的營業(yè)收入分別為152.05億元和154.20億元。同比分別增長-21.37％和1.41％；凈利潤分別為8.06億元和14.86億元，同比分別增長-48％和84.50％。盡管2020年同比出現(xiàn)下滑，但在2021年實現(xiàn)了正增長。然而，凈利潤在2020年出現(xiàn)了較大幅度的下滑，但在2021年實現(xiàn)了顯著反彈。值得注意的是，在2022年前三季度，森馬服飾的營業(yè)收入同比出現(xiàn)下滑，同時凈利潤也大幅減少。此外，2022年上半年，森馬服飾聯(lián)營門店數(shù)量經(jīng)歷了顯著減少，由原先的374家大幅縮減至75家。這一轉(zhuǎn)變主要是公司基于戰(zhàn)略考量，主動將部分聯(lián)營模式調(diào)整為加盟模式。盡管這一策略調(diào)整在短期內(nèi)對業(yè)績產(chǎn)生了一定的沖擊，但森馬服飾在銷售費用上的投入并未因此減少，反而前三季度銷售費用達(dá)到了23.19億元，同比增長8.9%。2022年前三季度，森馬服飾的存貨總額增長至46.70億元，同比增長16.10%，與去年同期相比增加了8.9%。根據(jù)2022年半年報數(shù)據(jù)，公司的存貨主要包括大量服飾，總數(shù)達(dá)到1.05億件。在這些存貨中，2022年季節(jié)貨品、2021年季節(jié)貨品及更早時期的貨品的庫存余額合計為19.35億元、22.39億元和3.68億元。相應(yīng)地，這些存貨所計提的跌價準(zhǔn)備余額也分別為0.51億元、3.12億元和1.89億元。這意味著，截至6月末，森馬服飾近一半的存貨都是2021年的季節(jié)貨品。面對庫存積壓和業(yè)績壓力，森馬服飾需要靈活調(diào)整經(jīng)營策略，優(yōu)化庫存管理，并積極尋找新的增長點以應(yīng)對不斷變化的市場環(huán)境。這包括但不限于加強供應(yīng)鏈管理、優(yōu)化銷售策略、拓展新的銷售渠道以及提升產(chǎn)品質(zhì)量等。通過這些措施，森馬服飾有望緩解庫存壓力，提高經(jīng)營效率，并為公司的長期發(fā)展奠定堅實基礎(chǔ)?？傊R集團在生產(chǎn)階段的成本控制問題涉及多個方面，需要綜合運用各種管理手段和技術(shù)手段，實現(xiàn)成本的有效控制。通過不斷優(yōu)化生產(chǎn)流程、提高員工素質(zhì)、引入先進管理理念和技術(shù)手段等方式，森馬集團將能夠在激烈的市場競爭中保持領(lǐng)先地位并實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。森馬集團有限公司成本控制存在的問題及對策成本控制觀念落后流程管理缺乏全局觀，這導(dǎo)致成本控制的效率無法最大化。森馬服裝公司在成本控制上面臨的問題主要源于其內(nèi)部價值鏈管理的不足。企業(yè)的成本管理應(yīng)當(dāng)是一個涵蓋銷售、采購、研發(fā)和庫存等多個關(guān)鍵環(huán)節(jié)的系統(tǒng)性整體過程。這些環(huán)節(jié)共同構(gòu)成了企業(yè)的核心業(yè)務(wù)流程，彼此間相互依存、相互影響。然而，經(jīng)過對森馬服飾公司的深入研究，我們發(fā)現(xiàn)其流程管理中存在顯著的缺陷，這導(dǎo)致了成本控制上的難題。為了有效解決這些問題，森馬公司需要從整體和價值鏈的角度出發(fā)，全面審視和優(yōu)化其成本管理策略。這些關(guān)鍵環(huán)節(jié)并沒有形成有效的互動和制約機制，反而呈現(xiàn)出一種相互獨立的狀態(tài)。這種孤立的狀態(tài)使得成本控制變得困難重重，無法達(dá)到預(yù)期的效果。為了改進這一狀況，森馬服裝公司必須轉(zhuǎn)變觀念，從全局的角度來審視和規(guī)劃整個流程管理。各個環(huán)節(jié)之間的信息交流和協(xié)作至關(guān)重要，必須建立有效的溝通機制，確保各部門能夠?qū)崟r共享信息，共同應(yīng)對挑戰(zhàn)。同時，公司還需要優(yōu)化流程設(shè)計，確保各個環(huán)節(jié)能夠協(xié)同作戰(zhàn)，形成合力，從而實現(xiàn)成本控制的最優(yōu)化。只有這樣，森馬服裝公司才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。從采購流程來看，森馬服飾公司面臨一些挑戰(zhàn)。首先，采購部門通常獨立行動，未能與研發(fā)和生產(chǎn)部門建立緊密的溝通與協(xié)作機制。這種隔離狀態(tài)可能導(dǎo)致采購的原材料不符合研發(fā)和生產(chǎn)的實際需求，對產(chǎn)品質(zhì)量和成本產(chǎn)生不良影響。其次，繁瑣的審批流程也是一個關(guān)鍵問題。這不僅阻礙了采購工作的順暢進行，還導(dǎo)致采購成本增加。由于公司需要采購多種面料，且這些采購訂單在內(nèi)部沒有明確的分類和優(yōu)先級設(shè)定，使得審批過程變得冗長和低效。此外，采購流程中還存在步驟繁瑣和效率低下的問題。一旦某個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，整個流程可能被迫重新開始，這無疑加劇了成本和時間上的壓力。為了改進這些問題，森馬服飾公司可以考慮加強采購部門與其他部門之間的溝通與協(xié)作，確保采購的原材料更符合實際需求。此外，簡化采購流程中的步驟，提升整體效率，以降低成本和縮短時間周期。這些改進措施有望幫助森馬服飾公司更好地管理采購環(huán)節(jié)，提升整體運營效果。采購流程如圖5-1。圖5-1采購流程成本控制觀念落后存在于（1）缺乏全局觀念：森馬集團在成本控制上可能過于關(guān)注某一環(huán)節(jié)或部門的成本，而忽視了整個價值鏈的成本管理。例如，可能只關(guān)注生產(chǎn)過程中的直接成本，而忽視了研發(fā)、設(shè)計、營銷、售后服務(wù)等環(huán)節(jié)的成本。（2）短視行為：一些企業(yè)可能只關(guān)注短期內(nèi)的成本控制，而忽視了長期的成本效益。例如，為了降低成本，可能采用低質(zhì)量的原材料或簡化生產(chǎn)流程，這可能會損害企業(yè)的品牌形象和產(chǎn)品質(zhì)量，從而影響長期的市場競爭力。（3）缺乏創(chuàng)新意識：在成本控制方面，森馬集團可能過于依賴傳統(tǒng)的成本控制方法，而忽視了新的成本管理理念和技術(shù)手段的應(yīng)用。例如，可能沒有充分利用先進的成本分析工具和方法，如作業(yè)成本法、目標(biāo)成本法等，來更精確地控制成本。為了解決這些問題，森馬集團需要采取以下措施來改進其成本控制觀念：（1）樹立全面的成本觀念：公司應(yīng)關(guān)注整個價值鏈的成本管理，包括研發(fā)、設(shè)計、生產(chǎn)、營銷、售后服務(wù)等各個環(huán)節(jié)。同時，還需要考慮長期和短期的成本效益平衡。（2）加強創(chuàng)新意識：公司應(yīng)積極探索和應(yīng)用新的成本管理理念和技術(shù)手段，如作業(yè)成本法、目標(biāo)成本法等。這些新的成本管理方法可以幫助公司更精確地控制成本，提高成本管理的效率和效果。（3）為了確保成本控制的有效性，森馬服飾公司應(yīng)全面樹立成本觀念，并明確認(rèn)識到成本控制不僅僅是財務(wù)部門的責(zé)任。而是涉及到每一個部門、每一個員工的共同任務(wù)。只有全面樹立成本意識，才能在產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)、銷售等各個環(huán)節(jié)中充分考慮成本因素，實現(xiàn)成本的最小化。（4）森馬服飾公司應(yīng)當(dāng)重視員工素質(zhì)的提升，特別是針對成本控制方面的培訓(xùn)和教育。通過提高員工的成本控制素質(zhì)，他們將能夠更好地理解和執(zhí)行公司的成本控制制度，為公司的成本控制工作貢獻(xiàn)更大的力量。綜上所述，為了改進其成本控制觀念落后的問題，森馬集團有限公司需要從多個方面入手，全面樹立成本觀念、增強創(chuàng)新意識、完善成本控制制度和提高員工素質(zhì)，從而實現(xiàn)成本控制的有效性和持續(xù)性。成本控制范圍狹窄森馬集團有限公司在成本控制上，可能主要關(guān)注生產(chǎn)過程中的直接成本，如原材料、人工和制造費用等，而忽視了其他環(huán)節(jié)的成本控制，如研發(fā)、設(shè)計、營銷、售后服務(wù)等。這種成本控制范圍的狹窄可能導(dǎo)致整體成本控制的不足，影響企業(yè)的盈利能力和市場競爭力。在當(dāng)前市場環(huán)境中，許多企業(yè)在銷售環(huán)節(jié)過于注重如何將商品銷售出去，卻忽視了從消費者角度出發(fā)進行引導(dǎo)消費的重要性。這種單一的銷售策略不僅可能增加隱性成本，還可能影響企業(yè)與消費者之間的長期關(guān)系。為了更有效地管理成本并提升銷售業(yè)績，企業(yè)需要站在消費者的角度，對消費者的購買行為和偏好進行深入的研究。特別是在服裝市場，消費者的喜好變化快速，對商品風(fēng)格的偏好也各不相同。為了更精準(zhǔn)地把握市場脈動，企業(yè)應(yīng)定期進行市場趨勢分析，明確哪些商品風(fēng)格受到消費者的青睞，并以此為依據(jù)指導(dǎo)產(chǎn)品設(shè)計和生產(chǎn)。同時，在制定銷售計劃時，企業(yè)應(yīng)確保與庫存和采購環(huán)節(jié)保持密切的信息交流。通過實時數(shù)據(jù)共享，企業(yè)能更準(zhǔn)確地預(yù)測市場需求，避免庫存積壓或短缺的問題，從而減少不必要的成本支出，提高整體運營效率。這些措施有助于企業(yè)更好地滿足消費者需求，提升市場競爭力，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。銷售流程如圖5-2所示。圖5-2銷售流程針對以上問題提出的對策有：（1）拓展成本控制范圍：森馬集團應(yīng)將成本控制范圍從生產(chǎn)環(huán)節(jié)拓展至整個價值鏈，包括研發(fā)、設(shè)計、生產(chǎn)、營銷、售后服務(wù)等各個環(huán)節(jié)。通過對整個價值鏈的成本進行全面分析和控制，可以更好地識別和管理成本，提高企業(yè)的成本競爭優(yōu)勢。（2）建立跨部門協(xié)同機制：為實現(xiàn)整個價值鏈的成本控制，森馬集團應(yīng)當(dāng)構(gòu)建一套跨部門協(xié)同合作的框架，旨在增進其內(nèi)部不同部門間的溝通與協(xié)作效率。此舉可透過規(guī)律性的成本控制會議的舉行，以及專門成本控制團隊的成立等措施來實現(xiàn)。通過這些機制，不僅能有效推動部門間信息的高效流通和資源的合理配置，還可在整體層面提高成本控制和運營效率，從而為企業(yè)帶來更大的競爭優(yōu)勢，形成成本控制合力。約束監(jiān)督機制與激勵考核制度不健全1、成本控制范圍局限：森馬集團目前主要關(guān)注生產(chǎn)階段的成本控制，而忽視了研發(fā)、采購、銷售等其他環(huán)節(jié)的成本管理，導(dǎo)致成本控制效果不佳。2、缺乏長期戰(zhàn)略眼光：企業(yè)在成本控制上缺乏長遠(yuǎn)規(guī)劃，僅關(guān)注短期內(nèi)的成本降低，而未能形成長期、穩(wěn)定的成本控制策略。3、技術(shù)應(yīng)用滯后：在成本控制手段上，森馬集團未能充分利用先進的技術(shù)工具和方法，如大數(shù)據(jù)、云計算等，導(dǎo)致成本控制效率和精度不足。4、員工意識不足：員工普遍缺乏成本控制的意識和責(zé)任感，未能將成本控制理念融入日常工作中，影響了成本控制效果。5、供應(yīng)鏈協(xié)同問題：森馬集團在供應(yīng)鏈協(xié)同方面存在不足，未能與供應(yīng)商建立長期穩(wěn)定的合作關(guān)系，導(dǎo)致采購成本不穩(wěn)定、供應(yīng)鏈效率低下。6、數(shù)據(jù)分析缺失：企業(yè)在成本控制過程中缺乏對數(shù)據(jù)的收集、分析和利用，導(dǎo)致決策缺乏數(shù)據(jù)支持，成本控制措施難以精準(zhǔn)實施。7、庫存管理不善：庫存管理存在漏洞，導(dǎo)致庫存積壓、浪費現(xiàn)象嚴(yán)重，增加了企業(yè)的運營成本。8、缺乏成本文化：森馬集團在企業(yè)文化建設(shè)中未能充分強調(diào)成本控制的重要性，導(dǎo)致成本控制理念未能深入人心。（四）研發(fā)設(shè)計階段成本控制措施1.確立精確的設(shè)計成本預(yù)算：項目啟動之初，基于項目需求和預(yù)期成果，我們應(yīng)確立一個明確且詳盡的設(shè)計成本預(yù)算，這將為后續(xù)的成本控制工作提供穩(wěn)固的基石。2.設(shè)計階段的成本審核機制：在設(shè)計階段，我們應(yīng)建立一套定期的成本審核機制。通過這一機制，可以確保設(shè)計方案始終與成本預(yù)算保持一致，并及時識別、調(diào)整可能出現(xiàn)的成本超支問題。3.推行功能成本分析：為進一步提升設(shè)計方案的性價比，我們應(yīng)引入價值工程分析，通過對設(shè)計方案的功能成本進行深入分析，找出并優(yōu)化那些成本較高但價值相對較低的部分。4.強化跨部門間的溝通與合作：加強設(shè)計團隊與市場、生產(chǎn)等其他部門間的溝通與合作至關(guān)重要。這不僅可以確保設(shè)計方案更好地滿足市場需求和生產(chǎn)實際，還能避免設(shè)計方案超出預(yù)算。5.搭建成本控制信息交流平臺：通過建立成本控制信息交流平臺，實時更新項目成本數(shù)據(jù)，使各部門能夠迅速了解項目成本狀況，從而共同參與成本控制工作。為確保研發(fā)設(shè)計階段成本控制對策的有效實施，森馬集團有限公司可采取以下具體措施：1.制定詳盡的設(shè)計成本預(yù)算:在項目初期，緊密結(jié)合項目需求和預(yù)期成果，制定全面的設(shè)計成本預(yù)算，為后續(xù)的成本管理提供有力支撐。2.嚴(yán)格控制設(shè)計階段的成本:在設(shè)計過程中，要定期對設(shè)計方案進行成本審核，以保證設(shè)計符合預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，及時發(fā)現(xiàn)并解決成本超出問題。3.推廣價值工程分析：運用價值工程分析方法，對設(shè)計方案進行功能成本分析，找出性價比低的部分，進行優(yōu)化改進。4.加強跨部門溝通協(xié)作：加強研發(fā)設(shè)計團隊與市場、生產(chǎn)等部門的溝通協(xié)作，確保設(shè)計方案符合市場需求和生產(chǎn)實際，避免設(shè)計方案超出預(yù)算范圍。5.構(gòu)建成本控制信息交流平臺:搭建一個成本控制信息共享平臺，實時更新項目成本數(shù)據(jù)，使各部門能夠迅速掌握項目成本動態(tài)，共同參與成本控制工作。（五）采購階段成本控制措施1.、優(yōu)化供應(yīng)商選擇機制為改善供應(yīng)商選擇過程，森馬集團有限公司應(yīng)構(gòu)建一個全面的供應(yīng)商評價體系，涵蓋信譽、產(chǎn)品質(zhì)量、交貨速度、價格水平以及售后服務(wù)等多個維度。通過定期評估供應(yīng)商的績效，確保所選供應(yīng)商既能滿足產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，又能提供具備競爭力的價格，從而實現(xiàn)采購成本的降低。2、推行集中采購策略為提高采購效率和降低成本，森馬集團應(yīng)采納集中采購的方式。通過整合各個分散部門的采購需求，進行統(tǒng)一的采購活動。集中采購能夠擴大采購規(guī)模，提升與供應(yīng)商的議價能力，從而獲取更有利的價格條件和更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。3、長期合同鎖定價格為穩(wěn)定采購成本，森馬集團可以與優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商建立長期合作關(guān)系，并通過簽訂長期合同來鎖定價格。長期合同可以確保供應(yīng)商在一段時間內(nèi)以固定的價格供應(yīng)產(chǎn)品，避免因市場價格波動而帶來的成本風(fēng)險。4、提升供應(yīng)商議價能力森馬集團應(yīng)不斷提升自身的采購規(guī)模和市場份額，以增強與供應(yīng)商的議價能力。此外，通過與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，實現(xiàn)信息共享和風(fēng)險共擔(dān)，也可以提高議價能力，進而降低采購成本。5、降低采購成本除了優(yōu)化供應(yīng)商選擇和提升議價能力外，森馬集團還可以通過多種方式來降低采購成本。例如，優(yōu)化采購流程、減少不必要的中間環(huán)節(jié)、推行電子化采購等。這些措施可以降低采購過程中的管理成本和交易成本，從而提高整體采購效率。6、強化采購過程監(jiān)控為確保采購成本控制措施的有效實施，森馬集團應(yīng)加強對采購過程的監(jiān)控。通過設(shè)立專門的采購監(jiān)督機構(gòu)或委托第三方機構(gòu)進行審計，確保采購活動合規(guī)、透明。同時，建立完善的采購信息管理系統(tǒng)，實現(xiàn)采購數(shù)據(jù)的實時更新和分析，以便及時發(fā)現(xiàn)并糾正采購過程中的成本異常。7、引入競標(biāo)和談判機制為提高采購活動的競爭性和透明度，森馬集團應(yīng)引入競標(biāo)和談判機制。通過公開競標(biāo)的方式選擇供應(yīng)商，可以充分激發(fā)供應(yīng)商之間的競爭，從而獲取更優(yōu)惠的價格。同時，與供應(yīng)商進行充分的談判，可以明確雙方的權(quán)益和義務(wù)，確保采購合同的公平性和合理性。8、利用供應(yīng)鏈金融降低成本森馬集團可以考慮利用供應(yīng)鏈金融手段來降低成本。通過與金融機構(gòu)合作，利用應(yīng)收賬款融資、存貨融資等金融工具來優(yōu)化資金流，降低資金成本。同時，通過與供應(yīng)商共同開展供應(yīng)鏈金融服務(wù)，可以實現(xiàn)資金流的共享和優(yōu)化，進一步降低采購成本。（六）生產(chǎn)階段成本控制措施1、原材料采購成本控制在生產(chǎn)階段，原材料采購成本是一個關(guān)鍵的成本驅(qū)動因素。森馬集團應(yīng)通過建立穩(wěn)定的供應(yīng)商關(guān)系、實施集中采購和長期合同策略，確保原材料的質(zhì)量和價格穩(wěn)定。同時，開展定期的市場調(diào)研和價格談判，以獲取更有競爭力的原材料價格。2、生產(chǎn)過程成本監(jiān)控生產(chǎn)過程中的成本控制是生產(chǎn)階段成本控制的核心。森馬集團需要建立完善的生產(chǎn)成本監(jiān)控體系，實時跟蹤和分析生產(chǎn)成本數(shù)據(jù)，及時發(fā)現(xiàn)和解決生產(chǎn)過程中的成本異常。此外，通過引入先進的生產(chǎn)管理系統(tǒng)和自動化設(shè)備，提高生產(chǎn)效率和成本控制水平。3、人工成本控制策略人工成本是生產(chǎn)成本的重要組成部分。森馬集團應(yīng)通過優(yōu)化員工結(jié)構(gòu)、提高員工技能和效率，以及實施合理的薪酬和福利政策，來控制人工成本。同時，加強員工培訓(xùn)和激勵機制，激發(fā)員工的工作積極性和創(chuàng)造力，從而實現(xiàn)人工成本的有效控制。4、設(shè)備維護與效率提升設(shè)備維護和效率提升對于降低生產(chǎn)成本具有重要意義。通過建立一套完善的設(shè)備維護機制，不僅可以確保設(shè)備始終運行在最佳狀態(tài)，還能有效延長其使用壽命。此外，通過積極引進和應(yīng)用前沿的生產(chǎn)技術(shù)與設(shè)備，可以顯著提高生產(chǎn)效率，同時提升產(chǎn)品質(zhì)量，從而達(dá)到降低生產(chǎn)成本的目的。5、質(zhì)量控制與減少返工產(chǎn)品質(zhì)量是企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵。為降低生產(chǎn)成本，公司應(yīng)構(gòu)建嚴(yán)謹(jǐn)?shù)馁|(zhì)量管理體系，實施全面的質(zhì)量檢測與控制措施，保證每一件產(chǎn)品均達(dá)到既定的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。同時，通過改進生產(chǎn)工藝和加強員工質(zhì)量意識培訓(xùn)，減少產(chǎn)品返工率，從而降低生產(chǎn)成本。6、生產(chǎn)計劃與排程優(yōu)化優(yōu)化生產(chǎn)計劃與排程可以提高生產(chǎn)效率和資源利用率，從而降低生產(chǎn)成本。森馬集團應(yīng)通過引入先進的生產(chǎn)計劃管理系統(tǒng)和優(yōu)化排程算法，實現(xiàn)生產(chǎn)計劃的合理性和科學(xué)性。同時，加強與供應(yīng)商和客戶的溝通與協(xié)作，確保生產(chǎn)計劃的順利執(zhí)行和及時調(diào)整。7、廢物與能源消耗降低在生產(chǎn)過程中，廢物和能源消耗是不可避免的。森馬集團應(yīng)通過采用環(huán)保材料和節(jié)能技術(shù)、優(yōu)化生產(chǎn)工藝和加強能源管理等方式，從而降低生產(chǎn)成本。其次，建立有效的廢物回收和處理體系，不僅有助于資源的循環(huán)利用，還能減少對環(huán)境的不良影響。這些舉措不僅有助于企業(yè)的成本控制，還能提升其可持續(xù)發(fā)展能力。8、供應(yīng)鏈管理與協(xié)同供應(yīng)鏈管理與協(xié)同是實現(xiàn)生產(chǎn)成本控制的重要手段。森馬集團應(yīng)加強與供應(yīng)商和客戶的合作與協(xié)同，實現(xiàn)供應(yīng)鏈的穩(wěn)定性和高效性。通過建立信息共享機制和共同應(yīng)對市場變化的策略，提高供應(yīng)鏈的響應(yīng)速度和靈活性，從而降低生產(chǎn)成本和風(fēng)險。結(jié)論研究總結(jié)本論文通過對森馬集團有限公司的成本控制案例研究，收集了大量的文獻(xiàn)和數(shù)據(jù)進行分析，揭示了核心問題并提出了針對性的解決策略。研究深入剖析了森馬集團有限公司面臨的核心問題。過去，公司由于對市場調(diào)研和產(chǎn)品質(zhì)量的忽視，導(dǎo)致大量庫存積壓，進而抬高了企業(yè)成本并造成了生產(chǎn)資源的浪費。此外，公司內(nèi)部管理流程存在局限性，缺乏全局視角，部門間信息傳遞不暢，員工素質(zhì)參差不齊，庫存和銷售成本持續(xù)增長，研發(fā)部門缺乏明確的設(shè)計目標(biāo)等因素均對企業(yè)成本控制構(gòu)成了挑戰(zhàn)。針對這些問題，研究提出了一系列解決方案。首先，企業(yè)需要樹立全面的成本觀念，營造良好的成本控制氛圍，確保從產(chǎn)品設(shè)計到銷售的每一個環(huán)節(jié)都注重成本控制。其次，在信息化時代背景下，加強企業(yè)信息化管理平臺的建設(shè)，確保信息流通及時準(zhǔn)確，提高決策效率。同時，完善員工激勵制度，提升員工工作積極性，為成本控制實施提供有力支持。最后，強化成本預(yù)算機制，通過科學(xué)預(yù)算減少不必要的資源浪費，推動企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。盡管本研究對森馬集團有限公司的成本控制問題提供了對策和措施，但在數(shù)據(jù)深度、分析方法的先進性方面還尚存進一步拓展的空間。研究不足與展望研究不足在數(shù)據(jù)方面的查找和分析，雖然查找了很多數(shù)據(jù)與之結(jié)合分析，但在計算時還是會出現(xiàn)很多難題，并且缺乏深入的成本分析，目前我對森馬集團有限公司的成本控制問題的研究可能還停留在表面，缺乏深入的成本分析和挖掘。對于成本控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和潛在問題，可能還需要進一步的研究和探討。除此之外，還缺乏具體的改進措施，雖然一些研究可能提出了森馬集團有限公司在成本控制方面的問題，但可能缺乏具體的改進措施和建議。這使得企業(yè)在實際操作中難以有效地解決成本控制問題。最后，缺乏長期成本控制策略，現(xiàn)有的研究可能更多地關(guān)注于短期的成本控制措施，而缺乏長期的成本控制策略。對于森馬集團有限公司而言，制定和實施長期的成本控制策略可能更為重要，以確保企業(yè)在激烈的市場競爭中保持競爭力