領(lǐng)導(dǎo)力就是影響力

——某著名企業(yè)總裁牛根生給我們的啟示200640512406級(jí)行1付遠(yuǎn)紅1978年,20歲的牛根生進(jìn)入了養(yǎng)牛場工作,5年后牛根生進(jìn)入了某著名企業(yè),從一名洗瓶工干起,隨后逐步升任車間主任,1992年起擔(dān)任某著名企業(yè)的經(jīng)營副總裁,1998年,牛根生被某著名企業(yè)董事會(huì)免職。免職并沒有理由,功高蓋主成了唯一的解析。不的牛根生選擇了自主創(chuàng)業(yè)。1999年1月,某著名企業(yè)正式注冊(cè)成立,注冊(cè)資本金100萬,基本上都是牛根生和他妻子賣某著名企業(yè)股票的錢?！爱?dāng)時(shí)在呼和浩特的一個(gè)居民區(qū)里租了一間小平房作為辦公室,一共只有53平米,月租金200多元。某著名企業(yè)成立的時(shí)候,僅僅在內(nèi)蒙,以某著名企業(yè)為首的乳品企業(yè)就有數(shù)百家。和某著名企業(yè)同在呼和浩特市的某著名企業(yè)那個(gè)時(shí)候已經(jīng)上市多年,有完整的冰品、液態(tài)奶和奶粉生產(chǎn)銷售體系,當(dāng)年的純利潤達(dá)到八千多萬元。而1999年某著名企業(yè)剛誕生的時(shí)候,沒有奶源,沒有廠房,沒有市場,可以說是一無所有?！钡?牛根生有人。牛根生的某著名企業(yè)大旗一扯天下英雄歸心,得知此消息還在某著名企業(yè)工作的老部下放下高官厚祿開始一批批地投奔而來,總計(jì)有幾百人,無怨無悔跟他從零開始打江山,但是在乳業(yè)江湖的利益格局基本形成的時(shí)候,某著名企業(yè)的生存空間飽受擠壓,或明或暗的算計(jì)來自各個(gè)角落。有競爭對(duì)手開始希望將某著名企業(yè)這個(gè)初生嬰兒扼殺在搖籃中,某著名企業(yè)經(jīng)歷了廣告牌被砸、牛奶被截倒等等事件。面對(duì)競爭對(duì)手的明刀暗箭,牛根生選擇了以退為進(jìn)的策略。對(duì)于自己當(dāng)時(shí)為什么要這樣做,牛根生地解析是“打不還手,罵不還口,只有這種方式才能活下來,同時(shí)還能長大?！泵鎸?duì)競爭對(duì)手想要置之死地的策略,牛根生坦言:“如果不還手是掐不死的,只要一還手掐死的可能性是特別大的。當(dāng)時(shí)挨打和挨罵是為了將來不挨打不挨罵,為了自己能夠生存住、發(fā)展好,最后能夠不挨打不挨罵。當(dāng)你打了好幾年,打的和罵的過程都經(jīng)歷了以后,就要學(xué)會(huì)怎么樣不打能贏,怎么樣不戰(zhàn)能勝?！备偁帉?duì)手的惡毒招數(shù)就這樣被牛根生化解于無形。當(dāng)時(shí)的某著名企業(yè)總裁對(duì)于牛根生的能力有深刻了解,所以某著名企業(yè)也是對(duì)某著名企業(yè)打壓得最厲害。但是牛根生對(duì)于曾經(jīng)狠狠拋棄了他的某著名企業(yè),在任何場合都表現(xiàn)出了滿懷尊敬。某著名企業(yè)在剛開始的時(shí)候很謙虛,打出的廣告口號(hào)是:向某著名企業(yè)學(xué)習(xí)為民族企業(yè)爭氣。當(dāng)時(shí)某著名企業(yè)對(duì)外宣傳是內(nèi)蒙古第二大乳業(yè)品牌,第一是某著名企業(yè)。牛根生在不同的場合提及某著名企業(yè),言辭中總是充滿對(duì)某著名企業(yè)的眷戀和對(duì)老領(lǐng)導(dǎo)的敬意,牛根生的做法逐步贏得了更多的同情與支持。某著名企業(yè)在艱難中前進(jìn)。弱小總是容欺,為了謀求快速壯大的機(jī)會(huì),牛根生想到了借力資本高手。2002年6月,摩根士丹利、鼎暉投資、英聯(lián)投資三家國際機(jī)構(gòu)入股某著名企業(yè)。但是打著“鋤強(qiáng)扶弱”口號(hào)的摩根斯坦利等三家投行除了帶給某著名企業(yè)總計(jì)6000萬美元的風(fēng)險(xiǎn)投資以外,還給牛根生套上枷鎖:未來三年,如果某著名企業(yè)每年每股盈利復(fù)合增長率低于50%,以牛根生為首的某著名企業(yè)管理層要向以摩根士丹利為首的三家外資股東賠上7800萬股某著名企業(yè)股票,或者以等值現(xiàn)金代價(jià)支付;如果管理層可以完成上述指標(biāo),三家外資股東會(huì)將7800萬股某著名企業(yè)股票贈(zèng)予以牛根生為首的某著名企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)。在強(qiáng)敵環(huán)視的制造行業(yè)里每年獲得50%,這在很多業(yè)內(nèi)人士的眼中是一個(gè)天方夜譚,這是沒有勝算的賭博,看來牛氏軍團(tuán)打下來的江山只能讓別人去享用了。但是在強(qiáng)敵環(huán)侍的時(shí)候,只有“快魚”才能生存,否則就只能被“大魚”吃掉。牛根生同意了國際投行的條件,決定破斧沉薪,背水一戰(zhàn)。有了資金支持的某著名企業(yè)就像插上了翅膀,在競爭對(duì)手的槍林彈雨中,某著名企業(yè)迅速成長,從2001年到2004年,某著名企業(yè)銷售收入從7.24億元、16.68億元和40.715億元人民幣躍升至72.138億元?！澳持髽I(yè)速度”在中某著名企業(yè)業(yè)界引人注目。某著名企業(yè)2003“中國經(jīng)濟(jì)年度人物”對(duì)牛根生的頒獎(jiǎng)辭寫道:“他是一頭牛,卻跑出了火箭的速度?！蹦持髽I(yè)的速度,讓外資股東無話可說,按照協(xié)議的要求,某著名企業(yè)乳業(yè)2004年的凈利潤是以3億元為界限,而某著名企業(yè)公布的2004年業(yè)績?yōu)?.19億元,超出了外資股東的期望值。2005年4月7日,摩根等外資股東提前終止了與管理層之間的對(duì)賭,代價(jià)是將其持有的本金額近5000萬元的可轉(zhuǎn)股票據(jù)給某著名企業(yè)管理層控股的金牛公司,這接近機(jī)構(gòu)投資者所持票據(jù)的1/4。這些票據(jù)一旦行使,相當(dāng)于6260萬余股某著名企業(yè)乳業(yè)股票。以8月18日收盤價(jià)每股5.850港幣計(jì)算,3.6621億港幣的財(cái)富進(jìn)了某著名企業(yè)管理層的口袋。某著名企業(yè)壯了，牛根生創(chuàng)造了一個(gè)神話！2005年牛根生獲得“中國十大創(chuàng)業(yè)領(lǐng)袖”稱號(hào)、“2005年中國品牌十大年度人物”以及“2005年某著名企業(yè)中國經(jīng)濟(jì)年度人物”公眾提名。獲“首屆中國十大年度環(huán)保人物”的榮譽(yù)稱號(hào)。2006年牛辭去某著名企業(yè)集團(tuán)總裁職務(wù)。這一年蒙2006年銷售額比2005年的108億元人民幣上漲了501%，增加至16246億元人民幣，完成2001年制定的“五年計(jì)劃”。2007年1月，在中國改革人物頒獎(jiǎng)大典上，牛根生榮獲最高獎(jiǎng)“中國改革年度人物大獎(jiǎng)”；3月，牛根生榮獲“2006中國品牌領(lǐng)袖大獎(jiǎng)”；4月，牛根生獲“2006中國改革年度人物大獎(jiǎng)”，捧得“紫荊花杯”杰出企業(yè)家獎(jiǎng)。在2007年度中國慈善排行榜、2007年表現(xiàn)最佳10位企業(yè)家排名榜上，牛根生榜上有名?？v觀某著名企業(yè)的發(fā)展神話，我們必須認(rèn)真思索以下兩個(gè)問題：一、某著名企業(yè)成功最重要的原因是什么？

牛根生總結(jié)道：第一，某著名企業(yè)發(fā)展離不開國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展的最好時(shí)機(jī)（天時(shí)）；第二，某著名企業(yè)發(fā)展在內(nèi)蒙古自治區(qū)，是最佳發(fā)展奶制品的地方（地利）；第三，某著名企業(yè)聚集了一批聰明能干、事業(yè)心強(qiáng)的人才（人和）。牛根生還把某著名企業(yè)的成功歸結(jié)為十六個(gè)支點(diǎn)某著名企業(yè)模式的十六個(gè)支點(diǎn)1定位模式：聚焦聚焦在聚焦

同樣的光通量，凹透鏡無所作為，凸透鏡點(diǎn)燃熊熊大火。為什么？學(xué)問只在散與聚。

某著名企業(yè)的產(chǎn)業(yè)定位具有聚焦性，“聚精會(huì)神搞牛奶，一心一意做雪糕”；產(chǎn)品策略具有聚焦性，“優(yōu)生優(yōu)育”，生下虎一個(gè)，勝過鼠一窩；傳播策略也具有聚焦性，一年之中重點(diǎn)抓住一兩個(gè)閃光點(diǎn)將其做深、做透、做強(qiáng)……

2，作業(yè)模式：目標(biāo)倒推

正向推進(jìn)是“從有做有”，目標(biāo)倒推是“從無做有”——從目標(biāo)出發(fā)，反向推演，倒推資源配置，倒推時(shí)間分配，鏈接戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，鏈接方法手段；不問我的一雙手能干多少件事，惟問移泰山需要多少雙手；不問我的一口鍋能煮多少斤米，惟問勞千軍需要多少口鍋；不問我的一盞燈能照多少里路，惟問亮天下需要多少盞燈！字串7某著名企業(yè)一創(chuàng)立就確定了建設(shè)“百年某著名企業(yè)”的奮斗目標(biāo)，并將一切決策都放置到百年大業(yè)的坐標(biāo)系中去考量，這樣就能有效地避免短期行為，做到為“歷史負(fù)責(zé)”。在具體經(jīng)營活動(dòng)中，具有高計(jì)劃性，只修改手段，不修改目標(biāo)。

某著名企業(yè)基本目標(biāo)有兩個(gè)：一是把某著名企業(yè)發(fā)展成為世界乳業(yè)冠軍，二是把內(nèi)蒙古建設(shè)成為“世界乳業(yè)中心”。目前，在液態(tài)奶這一單項(xiàng)上，某著名企業(yè)已成為世界冠軍。

3，激勵(lì)模式：財(cái)散人聚

我相信，財(cái)聚人散，財(cái)散人聚。歷年來，我80%的年薪都給了員工；不僅如此，整個(gè)某著名企業(yè)治理層就是一個(gè)“散財(cái)團(tuán)隊(duì)”，總裁去年把50%的年薪分給了部下，首席財(cái)務(wù)官姚同山、董事會(huì)秘書雷永勝都把自己1/5的股份給了手下人，高管人員還拿出3000多萬元為員工住宅區(qū)進(jìn)行城市化建設(shè)……

4，文化模式：與自己較勁經(jīng)營人心

“與自己較勁”就是立足于發(fā)展自己，而不是遏制別人；碰到問題，從反求諸己、自我改變做起。當(dāng)你無數(shù)次地“與自己較勁”后，回頭再看，“大數(shù)定律”的效能就顯現(xiàn)出來了：你通過改變自己而改變了世界！人是最大的生產(chǎn)力。經(jīng)營企業(yè)就是“經(jīng)營人心”：“抓眼球”、“揪耳朵”，都不如“暖人心”。我們有“四個(gè)98%法則”：“品牌的98%是文化，經(jīng)營的98%是人性，資源的98%是整合，矛盾的98%是誤會(huì)”。

5，合作模式：同心圓效應(yīng)

某著名企業(yè)的創(chuàng)業(yè)綱領(lǐng)中有五句話“股東投資求回報(bào)，銀行注入圖利息，員工參與為收入，合作伙伴需賺錢，父老鄉(xiāng)親盼稅收”，同時(shí)，隱含一個(gè)先決條件：追求消費(fèi)者價(jià)值最大化。通過同贏、共生，與產(chǎn)業(yè)鏈上的所有成員都結(jié)成了命運(yùn)共同體。

6，市場模式：一線插旗，二線飄紅

某著名企業(yè)首先占領(lǐng)的是北京市場、深圳市場、上海市場、香港市場，然后才向二、三線市場推進(jìn)。開會(huì)有“意見領(lǐng)袖”，消費(fèi)有“市場領(lǐng)袖”，權(quán)威的力量是巨大的，榜樣的力量是無窮的。當(dāng)你在一線城市成為第一品牌的時(shí)候，在二線城市、三線城市也會(huì)成為第一品牌。這就是品牌的“梯度推移”。

因此，集中優(yōu)勢(shì)兵力首先在高端市場樹立品牌可取事半功倍之效。

7，品牌模式：品質(zhì)品位品行

品質(zhì)、品位、品行是品牌的“三大支柱”。品質(zhì)決定品牌。品質(zhì)是“第一性”的，品牌是“第二性”的。沒有質(zhì)量，一切都是負(fù)數(shù)！這在某著名企業(yè)凝成一句話：產(chǎn)品質(zhì)量的好壞等于人格品行的好壞。品位決定著品牌在消費(fèi)者心智資源中的占位。品牌源自品行，人的素質(zhì)就像一座冰山，智力只是露出水面的部分，決定最終成敗的是水下的部分，那就是品行。品牌傳播是需要載體的，載體牌就，載體堅(jiān)固品牌就堅(jiān)固。某著名企業(yè)所選的品牌載體一般都是“鉆石”級(jí)的，如航天員專用牛奶，運(yùn)動(dòng)員專用牛奶等。

8，速度模式：飛船定律

宇宙飛船一旦發(fā)射出去，就只有兩種命運(yùn)：一種是擺不脫地心引力，半途掉下來；一種是擺脫地心引力，飛出去。沒有“第三種狀態(tài)”。掉下來，還是飛出去，取決于是否達(dá)到或超過“環(huán)繞速度”。

企業(yè)發(fā)展也是這樣，如同一枚陀螺，沒有一定的速度，旋轉(zhuǎn)不起來；大發(fā)展小問題，小發(fā)展大問題，不發(fā)展盡問題?！澳持髽I(yè)速度”，也是一種典型的成長模式。

9，機(jī)構(gòu)模式：“三權(quán)分設(shè)”

某著名企業(yè)已經(jīng)形成了董事長、總裁、黨委書記“三權(quán)分設(shè)，彼此制衡；三權(quán)合力，相互推進(jìn)”的組織架構(gòu)。

在民營企業(yè)建立黨委，某著名企業(yè)屬于“第一個(gè)吃螃蠏”的企業(yè)，當(dāng)初還碰到過一定的障礙。國有企業(yè)本身就是國家的，員工中不輕對(duì)立情緒；而民營企業(yè)不是國家的，所有者、經(jīng)營者、勞動(dòng)者都不代表國家，所以，調(diào)停他們之間的利益，就需要一個(gè)公正的“第四方”——黨組織。只有黨，才能站在所有“利益圈子”之外，按“三個(gè)代表”的原則和宗旨，處理好各種各樣的問題和矛盾。也就是說，民營企業(yè)黨組織的特點(diǎn)是“管三頭”：上管所有者，中管經(jīng)營者，下管勞動(dòng)者。它是溝通的橋梁，矛盾的調(diào)停者，正義的代言人。10，整合模式：三力法則

世界上的競爭，從古到今，無非是三種資源的競爭，一是體力競爭，二是財(cái)力競爭，三是腦力競爭。蠻野社會(huì)，體力可以統(tǒng)御財(cái)力和智力；資本社會(huì)，財(cái)力可以雇用體力和智力；信息社會(huì)，智力可以整合財(cái)力和體力。

某著名企業(yè)用自己的“智力”，整合了國內(nèi)、國際各數(shù)十億元產(chǎn)。

11，選才模式：三合論舉賢避親

所謂人才，就是合適時(shí)間合適地點(diǎn)的合適人選，即最適合崗位的人員。離開崗位談人才，就像離開矛談盾，離開船談帆，離開腳談鞋，并無實(shí)在意義。但有一個(gè)“例外原則”：高層領(lǐng)導(dǎo)的直系親屬不答應(yīng)進(jìn)企業(yè)工作，舉賢避親。

12，旗艦?zāi)Ｊ剑骸皡⒂^也是生產(chǎn)力”

通常，人們建工廠便是單純地建工廠，建牧場便是單純地建牧場……而某著名企業(yè)卻把有形資產(chǎn)建設(shè)與無形資產(chǎn)建設(shè)緊密地結(jié)合到了一起：建的是“全球樣板工廠”、“國際示范牧場”，讓其成為中國乳業(yè)的“旗艦”——這樣，在獲得有形資產(chǎn)的同時(shí)，也獲得了巨大的無形資產(chǎn)，一箭雙雕。

由于這一“旗艦?zāi)Ｊ健?，使得某著名企業(yè)成為首批國家級(jí)工業(yè)旅游示范點(diǎn)。任何一個(gè)人，只要拿上身份證，就可以到工業(yè)園區(qū)參觀，透過玻璃窗，整個(gè)生產(chǎn)線盡收眼底。日久天長，某著名企業(yè)人形成一個(gè)習(xí)慣：來了客戶，先不談業(yè)務(wù)，參觀完再說……等參觀完了，客戶的心也被“征服”了。

13，創(chuàng)新模式：新拿來主義軟件革命

創(chuàng)新有絕對(duì)創(chuàng)新，也有相對(duì)創(chuàng)新。日本、亞洲四小龍都是在“引入技術(shù)”的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)騰飛的，這樣做具有低成本、高速度的效能。因此，放眼全球，“先挑選，后拿來”，成為某著名企業(yè)推行的“新拿來主義”。

某著名企業(yè)開發(fā)出了一系列擁有自主的產(chǎn)品，其中的特侖蘇更是獲得世界乳業(yè)的最高獎(jiǎng)項(xiàng)“產(chǎn)品創(chuàng)新獎(jiǎng)”，成為百年來亞洲地區(qū)惟一獲獎(jiǎng)的乳制品企業(yè)。“老牛專項(xiàng)基金”則是我們?cè)诋a(chǎn)權(quán)制度方面進(jìn)行的創(chuàng)新設(shè)計(jì)：股份所有權(quán)歸“老牛專項(xiàng)基金”（我的家人、家族不能繼續(xù)），表決權(quán)歸現(xiàn)任或繼任某著名企業(yè)董事長，收益權(quán)歸“老牛專項(xiàng)基金”治理委員會(huì)，這既不同于所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)合一的傳統(tǒng)制度，也不同于所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離的現(xiàn)代制度，而是開辟了股權(quán)設(shè)置上的“第三種制度”——所有權(quán)、表決權(quán)、收益權(quán)“三權(quán)分設(shè)”的創(chuàng)新模式。

14，擴(kuò)：“分胃不分體”我們?cè)O(shè)在各地的生產(chǎn)型事業(yè)部，它只負(fù)責(zé)生產(chǎn)不負(fù)責(zé)銷售，連質(zhì)量監(jiān)督都是由總部統(tǒng)管的，這樣，實(shí)際上它只相當(dāng)于生產(chǎn)車間，而不是完整意義上的“全能子公司”。這種擴(kuò)“生產(chǎn)車間”的衍生模式，讓我們的高速復(fù)制得以成功，短短8年就建起幾十個(gè)分廠，卻幾乎沒有風(fēng)險(xiǎn)；假如采取“全能子公司”衍生模式，風(fēng)險(xiǎn)就大得多，單就人才預(yù)備來說，培養(yǎng)50個(gè)“總經(jīng)理”與培養(yǎng)50個(gè)“車間主任”，那是完全不同的概念。到目前為止，全是自建，未作購并。

15，分配模式：讓“為自己干”控股

怎樣才能使員工更快樂？某著名企業(yè)的原則是，要讓“為自己干”控股，也就是讓員工51%給自己干，其余的給別人干、單位干、國家干、人民干。一個(gè)企業(yè)有沒有競爭力，要害取決于員工；員工有沒有競爭力，工資水平是核心要素之一，這是“原始的核動(dòng)力”。

16，責(zé)任模式：大勝靠德

我們講“小勝憑智，大勝靠德”，這個(gè)“德”滲透在方方面面。某著名企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈上聯(lián)系著數(shù)億消費(fèi)者、千萬股民、200多萬奶農(nóng)、數(shù)十萬銷售隊(duì)伍、3萬員工，被譽(yù)為西部大開發(fā)以來“中國最大的造飯碗企業(yè)”；某著名企業(yè)積極參與航天事業(yè)、體育事業(yè)、公益事業(yè)，僅向500所學(xué)校免費(fèi)贈(zèng)奶一項(xiàng)總投入就超億元；我和妻子、兒子、女兒捐出了全家人在某著名企業(yè)所持的全部股份，創(chuàng)立了“面向三農(nóng)事業(yè)、面向教育事業(yè)、面向醫(yī)療事業(yè)”的“老牛專項(xiàng)基金”，2007年初市值已突破30億元（目前更高）……只要事關(guān)國家、民族大業(yè)的事情，某著名企業(yè)都積極支持；我們堅(jiān)信，只有企業(yè)關(guān)心老百姓的事，老百姓才會(huì)關(guān)心企業(yè)的事。

某著名企業(yè)的成功是多維的.牛根生的領(lǐng)導(dǎo)力是中心。他超凡的人格魅力是影響力的焦點(diǎn)。牛根生在經(jīng)營某著名企業(yè)8年中，最偉大的成就是他對(duì)同事下屬所產(chǎn)生的巨大影響力和親和力，乃至1000多名原某著名企業(yè)經(jīng)理和員工跳槽到某著名企業(yè)。領(lǐng)導(dǎo)力不等同于權(quán)力，領(lǐng)導(dǎo)力就是影響力。權(quán)力者往往通過法律制度和行政安排對(duì)下屬發(fā)號(hào)施令，不管你是否心。而影響力與權(quán)力最根本的區(qū)別是領(lǐng)導(dǎo)者通過自己的行為、思想、品格和魅力去感染、激勵(lì)、影響下屬的行為、理念、態(tài)度，并使其自覺自愿地完成組織的目標(biāo)。老牛身上的影響力就具備這個(gè)特點(diǎn)。二、牛根生對(duì)某著名企業(yè)所產(chǎn)生影響力的源泉又是什么？1超前的思想意識(shí)和超人的聰明智慧有思想的人具有很大的內(nèi)在感染力，視野寬闊、眼界高明、思維睿智的人總是受到同事和下屬的敬