TCL集團(tuán)跨國(guó)并購(gòu)案例分析

在全球利率普遍偏低及企業(yè)現(xiàn)金寬裕等諸多因素的推動(dòng)下，并購(gòu)活動(dòng)出現(xiàn)

了繼上世紀(jì)90年代互聯(lián)網(wǎng)鼎盛時(shí)期之后從未有過(guò)的高漲局面。全球2004年

以來(lái)的并購(gòu)交易額已逾2.3萬(wàn)億美元。雖然在二十世紀(jì)九十年代末，全球第一

次大規(guī)模的并購(gòu)潮始發(fā)時(shí)，中國(guó)企業(yè)只能遠(yuǎn)觀，根本無(wú)法參與其中。但現(xiàn)在，

隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的向好與對(duì)世界經(jīng)濟(jì)影響的進(jìn)一步擴(kuò)大，中國(guó)企業(yè)實(shí)力的不斷增

強(qiáng)，他們必然會(huì)選擇走出國(guó)門，到海外去尋求更廣闊的成長(zhǎng)空間，戰(zhàn)略性海外

并購(gòu)就成為中國(guó)企業(yè)最有效進(jìn)入海外市場(chǎng)的手段。TCL這個(gè)中國(guó)外鄉(xiāng)品牌近

金來(lái)，繼收購(gòu)德國(guó)施奈德公司以后，又先后與法國(guó)湯姆遜、阿爾卡特合資一一

實(shí)際上即收購(gòu)湯姆遜的彩電業(yè)務(wù)、阿爾卡特的業(yè)務(wù)。

跨國(guó)并購(gòu)又稱為跨境并購(gòu)或國(guó)際并購(gòu)，是并購(gòu)在概念外延上的拓展，是并

購(gòu)在空間上的跨越國(guó)界?？鐕?guó)并購(gòu)的根本涵義為：一國(guó)企業(yè)為了某種目的，通

過(guò)一定的形式和支付手段，把另一國(guó)企業(yè)的整個(gè)資產(chǎn)或足以行使經(jīng)營(yíng)控制權(quán)的

股份買下來(lái)?？鐕?guó)并購(gòu)是國(guó)內(nèi)企業(yè)并購(gòu)的延伸，即跨越國(guó)界，涉及兩個(gè)或兩個(gè)

以上國(guó)家的企業(yè)、市場(chǎng)和政府控制下的法律制度的并購(gòu)。

TCL：全球化浪潮n新興的中國(guó)力量。TCL集團(tuán)股份創(chuàng)立于1981年，是

中國(guó)最大的、全球性規(guī)模經(jīng)營(yíng)的消費(fèi)類電子企業(yè)集團(tuán)之一，旗下?lián)碛腥疑鲜?/p>

公司：TCL集團(tuán)、TCL多媒體科技、TCL通訊科技。目前，TCL已形成多媒

體、通訊、家電和泰科立部品四大產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，以及房地產(chǎn)與投資業(yè)務(wù)群，物流

與效勞業(yè)務(wù)群。

2009年TCL全球營(yíng)業(yè)收入442.95億元人民幣，5萬(wàn)多名員工遍存亞洲、

美洲、歐洲、大洋洲等多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。在全球40多個(gè)國(guó)家和地區(qū)設(shè)有銷售

機(jī)構(gòu)，銷售旗下TCL、Thomson.RCA等品牌彩電及TCL、Alca⑹品牌

2009年TCL在全球各地銷售超過(guò)1428萬(wàn)臺(tái)彩電，1612萬(wàn)部。2009年TCL

品牌價(jià)值達(dá)417.38億元人民幣（61.1億美元），蟬聯(lián)中國(guó)彩電業(yè)第一品牌。未

來(lái)十年TCL將繼續(xù)構(gòu)建融設(shè)計(jì)力、品質(zhì)力、營(yíng)銷力及消費(fèi)者洞察系統(tǒng)為一體

的“三力一系統(tǒng)〃，將TCL打造成中國(guó)最具創(chuàng)造力的品牌。

湯姆遜公司

湯姆遜是法國(guó)最大的國(guó)家企業(yè)集團(tuán)，位居全球第四大的消費(fèi)類電子生產(chǎn)

商。湯姆遜的業(yè)務(wù)范圍集中在視訊產(chǎn)品系列和數(shù)碼處理等領(lǐng)域，是一家工業(yè)和

科技并重的世界級(jí)集團(tuán)，其產(chǎn)品及增值效勞系列構(gòu)成了完整的視聽(tīng)產(chǎn)品價(jià)值。

湯姆遜至少在三個(gè)領(lǐng)域，當(dāng)之無(wú)愧地扮演著世界第一的角色：為媒體和內(nèi)容商

提供產(chǎn)品和效勞的供貨商、數(shù)碼譯碼器供貨商、家用供貨商。其中，在媒

體內(nèi)容的制作與傳輸領(lǐng)域，湯姆遜占有整個(gè)歐洲解碼設(shè)備60%?70%的市場(chǎng)份

額，并壟斷了好萊塢幾乎所有主要的內(nèi)容傳輸與后期制作設(shè)備及其效勞。僅在

2001年，湯姆遜為好萊塢提供的DVD光盤就有1.92億張，《珍珠港》、《侏羅

紀(jì)公園》都是他們提供的后期制作。湯姆遜生產(chǎn)的數(shù)字電視機(jī)頂盒市場(chǎng)份額居

全球第一，中國(guó)許多電視臺(tái)的傳輸與接入設(shè)備也來(lái)自湯姆遜。在歐美的DVD

碟片軟件市場(chǎng)，湯姆遜下屬的碟片公司更有市場(chǎng)份額高達(dá)85%的壟斷性占有

率。同時(shí)，湯姆遜還是重要的網(wǎng)絡(luò)背投技術(shù)及設(shè)備提供商。

并購(gòu)情況簡(jiǎn)介

2004年7月29日，TCL與法國(guó)湯姆遜共同出資4.7億歐元，其中TCL

出資3.149億歐元占67%的股份，Thomson出資1.551億歐元持有另外33%的

股份，合資組建的全球最大彩電企業(yè)TTECORPORATION（簡(jiǎn)稱TTE）在深圳隆

重開(kāi)業(yè)。

并購(gòu)后，2004年7月31日TCL集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管理委員會(huì)擴(kuò)大會(huì)議上，李東生

公布了描繪TCL未來(lái)開(kāi)展藍(lán)圖的“龍虎方案〃：TCL旗下的多媒體電子、移

動(dòng)通訊終端產(chǎn)業(yè)要在3到5年的時(shí)間內(nèi)進(jìn)入世界前五強(qiáng)；家電、信息、電工、

文化產(chǎn)業(yè)用3到5年的時(shí)間進(jìn)入國(guó)內(nèi)一流企業(yè)行列；2005年集團(tuán)銷售收入到

達(dá)70()億元，2010年到達(dá)1500億元，創(chuàng)立具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的世界級(jí)企業(yè)。

通過(guò)“龍虎方案〃，可以看到TCL未來(lái)的美好愿景。然而，并購(gòu)背后卻

顯出了資本隱患。當(dāng)時(shí)的Thomson彩電業(yè)務(wù)一年虧損1.3億歐元。阿爾卡特的

業(yè)務(wù)一年虧損0.8億歐元，而2003年TCL一年的凈利潤(rùn)才約為0.57億歐元。

并購(gòu)的前期是要用現(xiàn)金填補(bǔ)并購(gòu)窟窿的，這就容易把資金鏈拉長(zhǎng)，造成現(xiàn)金流

風(fēng)險(xiǎn)?！霸煅芰Φ娜狈Γ拜斞ㄟ^(guò)量，便會(huì)引發(fā)資本黑洞一一資金連斷裂,

導(dǎo)致企業(yè)“休克〃或"死亡〃。

基于原有數(shù)據(jù)分析，并購(gòu)后，TCL并未掌握Thomson在歐洲的銷售渠道,

而把戰(zhàn)略重心都放在了二匕美，TTE經(jīng)過(guò)兩年三次的重組，以及和沃爾瑪、百思

買等大客戶合作良好及二匕美市場(chǎng)CRT向平板過(guò)渡緩慢，TTE北美業(yè)務(wù)已經(jīng)大

大改善。當(dāng)李東生稍有喘息，TTE歐洲在2005年卻出現(xiàn)巨虧6000萬(wàn)歐元，和

預(yù)期相差太大。

由于TTE歐洲的銷售渠道是以銷售CRT見(jiàn)長(zhǎng)的歐洲業(yè)務(wù)模式。落后的產(chǎn)

品不能及時(shí)適應(yīng)市場(chǎng)的轉(zhuǎn)變，以及新產(chǎn)品研發(fā)上市緩慢，TTE歐洲的市場(chǎng)就成

7”閉路〃。而這時(shí)，TCL在國(guó)內(nèi)所擅長(zhǎng)的促銷戰(zhàn)，因資金鏈吃緊及業(yè)務(wù)模

式不同，在歐洲市場(chǎng)也就發(fā)揮不了什么作用。TTE歐洲的巨虧也就缺乏為奇了。

直到2005年7月，TCL以1億港元接手Thomson在歐美400多人的銷售

團(tuán)隊(duì)。本打算從生產(chǎn)、研發(fā)到銷售整個(gè)環(huán)節(jié)都可以更有效的駕馭這個(gè)“巨無(wú)霸〃

企業(yè)。但是接手后，卻發(fā)現(xiàn)文化不相容、供給鏈整合緩慢，研發(fā)落后、新品上

市緩慢、產(chǎn)品售價(jià)沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力，到最后不得不對(duì)TTE歐洲進(jìn)行業(yè)務(wù)重組。

TCL對(duì)Thomson整合的不力，主要表達(dá)在，高估了Thomson的專利技術(shù),

還有就是無(wú)視了專利技術(shù)也是有生命周期的，過(guò)時(shí)的技術(shù)所支持的產(chǎn)品終會(huì)被

市場(chǎng)淘汰；還有在供給鏈管理上，也因技術(shù)落后，產(chǎn)品研法緩慢，新品上市緩

慢，售價(jià)沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力，更因?yàn)槿鄙賴?guó)際化的運(yùn)營(yíng)人才而雪上加霜。這一切最終

歸結(jié)到對(duì)跨國(guó)并購(gòu)的不夠?qū)徤髟斐傻?，重組瘦身就是必然了。

2006年10月30日，TCL公布了4500萬(wàn)歐元TTE歐洲重組方案。TCL“壯

士斷腕〃地將TTE歐洲除OEM之外的彩電業(yè)務(wù)砍掉；TCL多媒體在歐洲局

部附屬公司，包括德國(guó)、西班牙、意大利、瑞典、捷克共和國(guó)和匈牙利的銷售

公司，將進(jìn)行重組。TCL多媒體也將視情況變現(xiàn)其在歐洲的資產(chǎn)和庫(kù)存。其

中，這個(gè)重組方案中所需的4500萬(wàn)歐元的現(xiàn)金費(fèi)用中，占絕大局部的將是對(duì)

員工的安置費(fèi)用。

為防止歐洲業(yè)務(wù)拖跨TCL多媒體，TCL一方面加快了歐洲彩電業(yè)務(wù)的重

組時(shí)間，如清倉(cāng)CRT產(chǎn)品、大量裁減銷售人員；另一方面TCL也在積極安置

被裁下來(lái)的員丁，如為解雇員丁專門聘請(qǐng)一家咨詢公司，為他們提供信息、培

訓(xùn)等再就業(yè)咨詢效勞，幫助他們重新找到工作。雖然，TCL為此多承當(dāng)了不

〃花費(fèi)，但也維護(hù)了TCL品牌的聲譽(yù)。裁員也得到了法國(guó)政府及員工的尊重

與支持，重組也于2007年5月完成。截至2007年8月，TCL多媒體在歐洲

業(yè)務(wù)上的累計(jì)投資損失約為3億歐元，成為TCL集團(tuán)虧損的主要原因。

TCL集團(tuán)高層希望可以通過(guò)對(duì)海外這兩個(gè)強(qiáng)勢(shì)品牌湯姆遜彩電、阿爾卡

特的收購(gòu)一舉從一家區(qū)域性企業(yè)躋身為業(yè)務(wù)覆蓋全球主要市場(chǎng)的跨國(guó)公

司，從而來(lái)提高TCL集團(tuán)在全球的知名度。且在連鎖效益下，TCL集團(tuán)的彩

電以及業(yè)務(wù)在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的強(qiáng)勢(shì)地位也能為集團(tuán)帶來(lái)豐厚的回報(bào)，正好彌補(bǔ)

了因收購(gòu)湯姆遜彩電業(yè)務(wù)和阿爾卡特業(yè)務(wù)而暫時(shí)出現(xiàn)巨額虧損。但仔細(xì)分

析TCL集團(tuán)的海外并購(gòu)可以歸結(jié)為以下幾方面的原因。

1、拓展全球業(yè)務(wù)的雄心TCL早已將目光投向海外，并正試圖通過(guò)收購(gòu)國(guó)際品

牌、核心技術(shù)和國(guó)際市場(chǎng)渠道，擴(kuò)大海外市場(chǎng)。而通過(guò)收購(gòu)湯姆遜和阿爾卡特

這樣外國(guó)知名公司的資產(chǎn)，不但可以輕松地開(kāi)展銷售和分銷網(wǎng)絡(luò)，而且可以提

升品牌認(rèn)知度并開(kāi)展具有針對(duì)性的本地實(shí)踐。

2、提高國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力中國(guó)市場(chǎng)在全球市場(chǎng)份額中占有越來(lái)越大的比例，跨國(guó)公

司普遍提升了中國(guó)市場(chǎng)在全球布局中的戰(zhàn)略地位。在當(dāng)時(shí)TCL正面臨國(guó)內(nèi)競(jìng)

爭(zhēng)的巨大壓力，一方面家電和通信的利潤(rùn)越來(lái)越薄，另一方面業(yè)務(wù)還遭到

進(jìn)口品牌的強(qiáng)烈沖擊。而通過(guò)并購(gòu)即可以獲得核心技術(shù)，又能提高國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力。

3、追求協(xié)同效應(yīng)，與湯姆遜和阿爾卡特合資最明顯優(yōu)勢(shì)是，公司產(chǎn)品將逐步

轉(zhuǎn)由國(guó)內(nèi)生產(chǎn)基地生產(chǎn)，利用國(guó)內(nèi)較低的勞動(dòng)力本錢來(lái)降低制造本錢、提高產(chǎn)

品競(jìng)爭(zhēng)力。TCL在電視和領(lǐng)域的研發(fā)和核心枝術(shù)上的欠缺，可以通過(guò)湯姆

遜和阿爾卡特在研發(fā)和技術(shù)上的領(lǐng)先實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，從而節(jié)省交易費(fèi)用，減少

不確定性，產(chǎn)生1+1>2的錦上添花效應(yīng)。

專利方面的問(wèn)題

獲得專利技術(shù)是TCL加強(qiáng)其產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力的目標(biāo)之一，而在收購(gòu)中有關(guān)專

利技術(shù)的獲得上卻留下了遺憾，給兩個(gè)新公司增加了高昂的本錢。首先，TCL

收購(gòu)湯姆遜的電視業(yè)務(wù)時(shí)約定合資后產(chǎn)生的專利由TTE所有，但對(duì)湯姆遜原

有專利的協(xié)議條款是：右期條款規(guī)定”協(xié)議期為5年，并將于協(xié)議期滿后自動(dòng)

續(xù)期5年〃也就是說(shuō)，Thomson將從TTE身上收取專利使用費(fèi)的年限長(zhǎng)達(dá)10

總，而這期間，即便是因?qū)＠狡?，技術(shù)進(jìn)入公知領(lǐng)域，TTE仍然必須按照協(xié)

議每季向湯姆遜支付專利費(fèi)。需要指出的是，專利是有時(shí)間性的。在所有涉及

模擬彩電技術(shù)專利的問(wèn)題上，收購(gòu)協(xié)議并沒(méi)有對(duì)這些專利進(jìn)行分類，特別是沒(méi)

有指出哪些專利行將到期，因?yàn)檫M(jìn)入“公知技術(shù)〃領(lǐng)域而尢須付費(fèi)。另外，

TCL收購(gòu)湯姆遜的電視業(yè)務(wù)時(shí)，卻沒(méi)有得到利潤(rùn)最高的顯像管制造這一塊。

其次，TCL收購(gòu)阿爾卡特業(yè)務(wù)，不但沒(méi)有買到未來(lái)增長(zhǎng)點(diǎn)的3G業(yè)務(wù)，大

局部阿爾卡特?fù)碛械膶＠换ピS可協(xié)議，合資公司“都需要與相關(guān)技術(shù)出售方

就新的協(xié)議進(jìn)行談判〃，實(shí)際上設(shè)置了未來(lái)快速推出相關(guān)技術(shù)新產(chǎn)品的障礙，

使市場(chǎng)反響速度和本錢都受到影響。專利技術(shù)上的遺憾不僅增加了兩個(gè)新公

司的本錢，也阻礙了新公司的開(kāi)展，加速了TCL海外并購(gòu)失敗的進(jìn)程。

管理上的問(wèn)題

1、管理缺乏系統(tǒng)性

管理也是一種核心競(jìng)爭(zhēng)力，走上國(guó)際化經(jīng)營(yíng)之路的TCL要想實(shí)現(xiàn)多元化

產(chǎn)業(yè)的高速增長(zhǎng)和全面擴(kuò)張，保持企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)步和健康開(kāi)展，真正使TCL

創(chuàng)立具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的世界級(jí)企業(yè)之戰(zhàn)略目標(biāo)成為現(xiàn)實(shí)，就必須建立標(biāo)準(zhǔn)的管

理、完善的制度和建全的監(jiān)督機(jī)制。而昔日的李東生寬容仁厚放權(quán)的行為，造

就了其在各方行業(yè)的開(kāi)展，但是放權(quán)到一定地步就造成公司內(nèi)部出現(xiàn)“諸侯

化〃現(xiàn)象，滋生了以個(gè)人為中心，個(gè)人在管理上過(guò)度追求放權(quán)和自由度，不愿

接受監(jiān)督，不習(xí)慣按規(guī)則辦事的現(xiàn)象。加上內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制的缺失，僅僅依靠管

理者自身對(duì)市場(chǎng)的感悟來(lái)促進(jìn)企業(yè)的開(kāi)展，而不是依靠機(jī)制和企業(yè)文化的促

進(jìn)，導(dǎo)致TCL的管理缺乏系統(tǒng)性。李東生也認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)：“我們整個(gè)管理缺

乏系統(tǒng)性〃。

2.對(duì)并購(gòu)企業(yè)管理失控

在收購(gòu)阿爾卡特之后，新公司的管理層則是由萬(wàn)明堅(jiān)出任CEO,下面兩

個(gè)總監(jiān)由阿爾卡特方面出任，再下面是TCL員工和阿爾卡特員工。原以為阿

爾卡特只管分紅，不插手經(jīng)營(yíng)，但實(shí)際情況是，由于文化及管理差異，TCL

在管理原阿爾卡特員工時(shí)還是需要兩個(gè)總監(jiān)的孫助，這樣一個(gè)公司里出現(xiàn)中西

兩種風(fēng)格的管理，顯得相當(dāng)混亂，管理上有些失控。表現(xiàn)出人事變動(dòng)太隨意，

領(lǐng)導(dǎo)架構(gòu)不到位，任人唯親甚至排擠老員工的現(xiàn)象。令原阿爾卡特員工感到

TAMP公司沒(méi)有組織，管理混亂，工作的隨意性太大，無(wú)法適應(yīng)。而且TCL

原有管理層一度輕視TAMP合資公司整合的難度，沒(méi)有投入太多的人力和資

源，而由于國(guó)內(nèi)市場(chǎng)業(yè)績(jī)低迷，萬(wàn)明堅(jiān)等又是TCL移動(dòng)的高層，所以根本沒(méi)

有太多的時(shí)間與精力關(guān)注TAMP合資公司業(yè)務(wù)與管理。所以管理上出現(xiàn)失控

現(xiàn)象也是不可防止的。而在收購(gòu)湯姆遜之后，TCL派往新公司的高級(jí)管理層

由于對(duì)海外不了解，對(duì)歐美的企業(yè)文化和員工不懂，有的時(shí)候往往是過(guò)分的依

賴他原有的團(tuán)隊(duì)，不敢于主導(dǎo)企業(yè)的整合。而事實(shí)上沒(méi)有哪個(gè)企業(yè)在并購(gòu)了一

個(gè)虧損的企業(yè)后，能夠用他原有的團(tuán)隊(duì)去扭虧為盈。像湯姆遜這樣一個(gè)公司，

它的彩電業(yè)務(wù)已經(jīng)虧損很多年了，所以如果說(shuō)一點(diǎn)不改變它的管理團(tuán)隊(duì)，就用

原班人馬，這里什么樣的人都有，有愿意在那兒混的，還有真的非常勤懇的人，

但是他只知道一條路，再怎么逼他也只是沿著這一條路走，所以沒(méi)有改變它的

文化和團(tuán)隊(duì)，就等于沒(méi)有管理，只是聽(tīng)之任之。所以TTE在管理工作上有些

失控。管理上的失控，不但使TTE和TAMP的整合不到位，也影響，協(xié)同效

應(yīng)的發(fā)揮，阻礙了兩個(gè)新公司的開(kāi)展，使并購(gòu)失敗。

3.缺乏具有跨國(guó)管理經(jīng)營(yíng)的高級(jí)人才

TCL的管理層多是在國(guó)內(nèi)經(jīng)過(guò)多年打拼出來(lái)的人，多數(shù)沒(méi)有跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的

經(jīng)驗(yàn)。因此TCL缺乏具有跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的高級(jí)管理人才，這主要表達(dá)在兩方面。

一方面TCL在國(guó)際品牌的收購(gòu)過(guò)程以及收購(gòu)后品牌管理過(guò)程中缺乏高級(jí)管理

人才。并購(gòu)后的湯姆遜和阿爾卡特兩大品牌在2005年均出現(xiàn)消化不良等負(fù)面

現(xiàn)象，原因之一就是缺乏具有國(guó)際并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)的高端管理人才。另一方面，表達(dá)

在缺乏跨國(guó)營(yíng)銷人才。TCL目前在海外的一萬(wàn)多名員工中已經(jīng)有相當(dāng)局部員

工來(lái)自于世界各地，但這些員工主要集中于低層銷售人員，而全球分公司經(jīng)理

或銷售經(jīng)理仍由總部派往。這些缺乏跨國(guó)經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)的中、高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)當(dāng)?shù)氐牡?/p>

理、氣候、政治、文化、人文及市場(chǎng)等環(huán)境缺乏深入了解，對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的反響

速度較慢。如TCL移動(dòng)通信國(guó)際事業(yè)部成立幾年來(lái)，總經(jīng)理由原TCL彩電事

業(yè)部國(guó)內(nèi)市場(chǎng)銷售總經(jīng)理?yè)?dān)任，派往越南的辦事處經(jīng)理也是從總部派往的國(guó)內(nèi)

銷售骨干。由于國(guó)外市場(chǎng)環(huán)境，特別是渠道模式與中國(guó)有較大差異，同時(shí)，他

們還需花大量的時(shí)間學(xué)習(xí)當(dāng)?shù)卣Z(yǔ)言、了解當(dāng)?shù)匚幕拍苤饾u加深與當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商

的溝通，使他們?cè)趪?guó)內(nèi)的銷售經(jīng)驗(yàn)不能很快派二用場(chǎng)，市場(chǎng)開(kāi)發(fā)的速度受到影

響。TCL移動(dòng)通信越南辦事處成立一年多，最終因渠道無(wú)法翻開(kāi)而被撤回，

缺乏具有全球營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)的管理人才應(yīng)是辦事處被撤回的重要原因之一。

收購(gòu)失敗的原因主要有四個(gè)方面：（1）兩者在組織文化方面融合的困難;

（2）高估收購(gòu)帶來(lái)的經(jīng)濟(jì)效益；（3）收購(gòu)代價(jià)太大；（4）企業(yè)沒(méi)有認(rèn)真考察

收購(gòu)對(duì)象。其中，最主要的原因是管理者沒(méi)有在收購(gòu)前謹(jǐn)慎的選擇收購(gòu)對(duì)象。

TCL主要就犯了這個(gè)問(wèn)題，這也是從中吸取的最主要的教訓(xùn)。但是假設(shè)如果

TCL沒(méi)有進(jìn)行這場(chǎng)國(guó)際化并購(gòu)，那么它會(huì)不會(huì)像長(zhǎng)虹、康佳、創(chuàng)維一樣陷入

國(guó)外反傾銷調(diào)查泥潭，或者是連年虧損的波導(dǎo)或夏新。

當(dāng)然，我們不但要在經(jīng)驗(yàn)、教訓(xùn)上引以為鑒，更要挖掘更深層次的原因。

首先，來(lái)看一下商業(yè)環(huán)境，我國(guó)還是不完全市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，在由方案經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)

濟(jì)轉(zhuǎn)軌過(guò)程中