分銷渠道案例分析一典型的分銷渠道案例

隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，分銷渠道已經(jīng)成為決定企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)最重要

的因素，誰(shuí)能建立高效率的分銷網(wǎng)絡(luò),誰(shuí)就能贏取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在新世紀(jì)的營(yíng)

銷實(shí)踐中立于不敗之地。以下是店鋪為大家整理的關(guān)于分銷渠道案例，

給大家作為參考，歡迎閱讀！

分銷渠道案例篇1:肯德基二度進(jìn)軍香港

一、進(jìn)軍〃東方之珠〃

1973年，赫赫有名的肯德基公司躊躇滿志，大搖大擺地踏上了香

港這個(gè)彈丸小島。

在一次記者招待會(huì)上，肯德基公司主席夸下?？冢阂谙愀坶_設(shè)

50至60家分店。

這并非是信口雌黃。這種由賀蘭迪斯上校在1939年以含有11種

草本植物和香料的秘方首次制成的肯德基家鄉(xiāng)雞，由于工藝獨(dú)特，香

酥爽口，備受世界各地消費(fèi)者的喜愛。到70年代，肯德基在世界各地

區(qū)有快餐店數(shù)千家，形成了一個(gè)龐大的快餐店連鎖網(wǎng)。于是，它又把

目光瞄準(zhǔn)了香港這顆〃東方之珠〃。

1973年6月，第一家家鄉(xiāng)雞在美孚新村開業(yè)，其它分后亦很快接

連開業(yè)。至U1974年，數(shù)目已達(dá)到11家。

在肯德基家鄉(xiāng)雞店中，除了炸雞之外，還供應(yīng)其它雜類食品，包

括菜絲沙拉、馬鈴薯?xiàng)l、面包，以及各種飲料。雞分5件裝、10件裝、

15件裝和20件裝出售。此外還有套餐，例如售價(jià)6.5元的套餐,包括

2件雞、馬鈴薯?xiàng)l和面包。

肯德基家鄉(xiāng)雞首次在香港推出時(shí)，配合了聲勢(shì)浩大的宣傳攻勢(shì)。

電視廣告迅速引起了消費(fèi)者的注意。電視和報(bào)刊、印刷品的主題，都

采用了家鄉(xiāng)雞世界性的宣傳口號(hào)：〃好味到舔手指〃。

聲勢(shì)浩大的宣傳攻勢(shì)，加上獨(dú)特的烹調(diào)方法和配方市場(chǎng)營(yíng)銷案例

分析，使得顧客們都樂(lè)于一嘗，而且在家鄉(xiāng)雞進(jìn)入香港以前，香港人

很少品嘗過(guò)所謂的美式快餐。雖然大家樂(lè)和美心快餐店均早于家鄉(xiāng)雞

開業(yè)，但當(dāng)時(shí)規(guī)模較小，未形成連鎖店，不是肯德基的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?？?/p>

來(lái)肯德基在香港前景光明。

二、慘遭〃滑鐵盧〃

肯德基在香港并沒有風(fēng)光多久。

1974年9月，肯德基公司突然宣布多家餐店停業(yè)，只剩4家堅(jiān)持

營(yíng)業(yè)。到1975年2月，首批進(jìn)入香港的肯德基全軍覆沒，全部關(guān)門停

業(yè)。雖然家鄉(xiāng)雞公司的董事宣稱，這是由于租金上困難而歇業(yè)的，

但其失敗已成定局。失敗原因也明顯，它不僅是租金問(wèn)題，而且

主要是沒吸引住顧客。

當(dāng)時(shí)的香港評(píng)論家曾大肆討論此事，最后認(rèn)為導(dǎo)致肯德基全盤停

業(yè)原因，是雞的味道和宣傳服務(wù)上出了問(wèn)題。

為了適應(yīng)香港人的口味，家鄉(xiāng)快餐店采用了本地產(chǎn)的土雞品種，

但卻仍采用以前的喂養(yǎng)方式，即用魚肉飼養(yǎng)。這樣，便破壞了中國(guó)雞

特有的口味，甚是令香港人失望。

在廣告上，家鄉(xiāng)雞采用了〃好味到舔手指〃的廣告詞，這在觀念

上也很難被香港居民所接受。而且，當(dāng)時(shí)的香港人認(rèn)為家鄉(xiāng)雞價(jià)格太

昂貴，因而抑制了需求量。

在服務(wù)上，家鄉(xiāng)雞采用了美國(guó)式服務(wù)，在歐美的快餐店一般是外

店，駕車到快餐店，買了食物回家吃。因此，店內(nèi)通常不設(shè)座位。而

香港的情況則不同，人們?cè)谫I的地方進(jìn)餐，通常是一群人或三三兩兩

買了食品后坐在店內(nèi)邊吃邊聊。家鄉(xiāng)雞不設(shè)座位的做法市場(chǎng)營(yíng)銷案例

分析，等于是趕走了一批有機(jī)會(huì)成為顧客的人。因此，家鄉(xiāng)雞雖然廣

告規(guī)模較大，吸引了許多人前往嘗試，但是回頭客就不多了。

家鄉(xiāng)雞首次進(jìn)入香港的失敗，敗在未對(duì)香港的環(huán)境文化作深入的

了解。正如英國(guó)市場(chǎng)營(yíng)銷專家史狄爾先生的評(píng)價(jià)：〃當(dāng)年家鄉(xiāng)雞進(jìn)入

香港市場(chǎng)，是采用與美國(guó)一樣的方式。然而，當(dāng)?shù)氐那闆r，要求它必

須修改全球性的戰(zhàn)略來(lái)適應(yīng)當(dāng)?shù)氐男枨笫袌?chǎng)營(yíng)銷案例分析，產(chǎn)品的用

途和對(duì)產(chǎn)品的接受，受到當(dāng)?shù)氐娘L(fēng)土人情影響，食物和飲品類產(chǎn)

品的選擇亦取決于這一點(diǎn)。當(dāng)年的雞類產(chǎn)品不能滿足香港人的需求，

宣傳的概念亦不適當(dāng)?！?/p>

肯德基是大搖大擺地走進(jìn)香港，又灰溜溜地離去。

三、卷上重來(lái)

一轉(zhuǎn)眼8年過(guò)去了。

1985年，肯德基在馬來(lái)西亞、新加坡、泰國(guó)和菲律賓已投資成功。

這時(shí)，他們準(zhǔn)備再度進(jìn)軍香港。

這次，家鄉(xiāng)雞重新進(jìn)入香港，是由太古集團(tuán)一家附屬機(jī)構(gòu)取得香

港特許經(jīng)營(yíng)權(quán)，條件是不可分包合約，10年合約期滿時(shí)可重新續(xù)約。

特許經(jīng)營(yíng)協(xié)議內(nèi)容包括購(gòu)買特許的設(shè)備、食具和向家鄉(xiāng)雞特許供應(yīng)商

購(gòu)買烹調(diào)用香料。

首家新一代的家鄉(xiāng)雞店耗資300萬(wàn)元，于1985年9月在佐教道

開業(yè)，第二家于1986年在銅鑼灣開業(yè)。

在1985年的時(shí)候，當(dāng)時(shí)的香港快餐業(yè)已發(fā)生了許多新的變化，可

以分成三大類——漢堡包，占據(jù)了整個(gè)快餐店市場(chǎng)的2成份額。長(zhǎng)期

以來(lái)，最大的市場(chǎng)是本地食品類，市場(chǎng)占有率接近7成。肯德基家鄉(xiāng)

雞是新一類——〃雞專家〃。

因此，隨著競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的增多，肯德基要想重新占據(jù)市場(chǎng)已比較困

難。開業(yè)以前，公司的營(yíng)銷部門就進(jìn)行了市場(chǎng)調(diào)查和預(yù)測(cè)，結(jié)果表現(xiàn)

為前景樂(lè)觀。

這一次肯德基開拓市場(chǎng)更為謹(jǐn)慎，在營(yíng)銷策略上按香港的情況進(jìn)

行了適當(dāng)?shù)淖兏?/p>

首先，家鄉(xiāng)雞店進(jìn)行了市場(chǎng)細(xì)分，明確了目標(biāo)市場(chǎng)。新的家鄉(xiāng)雞

店和舊的不同，現(xiàn)在它是一家高級(jí)〃食堂〃快餐廳，介于鋪著白布的

高級(jí)餐廳與自助快餐店之間。顧客對(duì)象介于16至39歲之間，主要是

年輕的一群，包括寫字樓職員和年輕的行政人員。

其次，在食品項(xiàng)目上，家鄉(xiāng)雞店進(jìn)行一些革新。品種上，以雞為

主，有雞件、雞組合裝、雜項(xiàng)甜品和飲品。雜項(xiàng)食品包括薯?xiàng)l、沙拉

和玉米。所有雞都是以賀蘭迪斯上校的配方烹調(diào)，大多數(shù)原料和雞都

從美國(guó)進(jìn)口。食品是新鮮烹制的。炸雞若在45分鐘仍未售出便不會(huì)再

售，以保證所有雞件都是新鮮的。

在價(jià)格上，公司將家鄉(xiāng)雞以較高的議價(jià)出售，而其它雜項(xiàng)商品如

薯?xiàng)l、沙拉和玉米等以較低的競(jìng)爭(zhēng)價(jià)格出售。這是因?yàn)椋绻亦l(xiāng)雞

價(jià)格太低，香港人會(huì)把它看成是一種低檔快餐食品。而其它雜項(xiàng)食品

以低價(jià)格出售，則是因?yàn)榧亦l(xiāng)雞分店周圍有許多出售同類食品的快餐

店與之競(jìng)爭(zhēng)，降低雜項(xiàng)食品價(jià)格，能在競(jìng)爭(zhēng)中取得一定的優(yōu)勢(shì)。

在廣告上，家鄉(xiāng)雞把1973年的廣告口號(hào)〃好味到舔手指〃改為

〃甘香鮮美好口味〃。在地鐵車站和報(bào)紙、雜志上都能看到新的廣告

詞。很明顯，新的廣告詞已帶有濃厚的港味，因而很容易為香港人接

受。

家鄉(xiāng)雞店第二次在香港登陸時(shí)，公司認(rèn)為主攻方向是調(diào)整市場(chǎng)策

略，以適應(yīng)香港人的社會(huì)心理和需求。因而廣告并不作為主攻方向。

如：佐敦道分店一時(shí)頗為低調(diào)，只在店外拉了橫幅和豎了一塊廣告牌。

宣傳方面也是采取低調(diào)的手法，只集中在店內(nèi)和店外周圍推廣，廣告

宣傳亦于開業(yè)數(shù)月后停止了。

四、香港終于接受了它

家鄉(xiāng)雞店重新開業(yè)后數(shù)月，公司進(jìn)行了一次調(diào)查。調(diào)查者選擇了

知道有肯德基家鄉(xiāng)雞店的人為調(diào)查對(duì)象，詢問(wèn)他們對(duì)家鄉(xiāng)雞的印象，

以及肯德基與其它快餐店相比，有何不及的地方。64%嘗試過(guò)家鄉(xiāng)雞

的被訪問(wèn)者認(rèn)為菜式的選擇有限，21%的人認(rèn)為食品價(jià)錢太貴，其它

則覺得店鋪位置不方便，大多數(shù)92%的補(bǔ)充訪問(wèn)者都知道香港以前有

過(guò)家鄉(xiāng)雞店。但同時(shí)也有71%的人表示將會(huì)在日后再次光顧家鄉(xiāng)雞店。

公司的營(yíng)銷人員對(duì)此次調(diào)查作出的結(jié)論是：1973年公司在香港的

失敗仍然嚴(yán)重影響著消費(fèi)者對(duì)家鄉(xiāng)雞的看法，但隨著時(shí)間的流逝以及

家鄉(xiāng)雞影響的擴(kuò)大，消費(fèi)者的這種印象會(huì)逐漸淡化。

家鄉(xiāng)雞連鎖店針對(duì)調(diào)查結(jié)果，對(duì)營(yíng)銷策略又進(jìn)行了一些改變，如

增開新店時(shí)，盡量開設(shè)在人流較大的地方，以方便顧客，同時(shí)擴(kuò)大營(yíng)

業(yè)面積，改變消費(fèi)者擁護(hù)的狀況，以及增加菜的種類等。

家鄉(xiāng)雞的營(yíng)銷差略的調(diào)整收到了良好的成效。香港成了肯德基的

一個(gè)市場(chǎng)，分店數(shù)目占肯德基在世界各地總店數(shù)的1/10強(qiáng)，肯德基也

成為與麥當(dāng)勞、漢堡包和必勝客薄餅并立的香港四大快餐食品之一。

肯德基終于被香港人接受了。

評(píng)點(diǎn)：

任何一個(gè)跨國(guó)集團(tuán)在進(jìn)行異域擴(kuò)張時(shí)，都不能漠視當(dāng)?shù)氐奈幕?/p>

景，應(yīng)該有所借鑒,有所結(jié)合。肯德基的第一次進(jìn)軍之所以會(huì)失利，

就是因?yàn)橹孟愀郾就廖幕奶攸c(diǎn)于不顧。

企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者在進(jìn)行營(yíng)銷方面的決策時(shí)，應(yīng)牢記一條，那就是只

能以顧客為導(dǎo)向，失去了顧客的支持與認(rèn)同，任何決定都只能以失敗

而告終。這正是營(yíng)銷與推銷的區(qū)別所在：前者應(yīng)強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)能夠滿足消

費(fèi)者需求的產(chǎn)品，而后者只是將自己生產(chǎn)的產(chǎn)品賣出去。

〃他山之石，可以攻玉〃肯德基的案例，或許會(huì)給國(guó)內(nèi)的商家一

點(diǎn)啟示。

分銷渠道案例篇2:大寶、強(qiáng)生分銷渠道案例分析

一大寶在其渠道管理中存在哪些問(wèn)題?并分析導(dǎo)致這些問(wèn)題的原因。

答：1.渠道管理力度薄弱，代理商銷售方式不同。

原因是：大寶采取的區(qū)域代理經(jīng)銷制由代理商買斷產(chǎn)品，在各自

的區(qū)域內(nèi)推廣市場(chǎng)進(jìn)行銷售配送，使大寶對(duì)代理商的控制能力大幅降

低。

2.各個(gè)代理商的銷售價(jià)格混亂，促銷方式各不相同。

原因是：大寶沒有對(duì)代理商做出任何控制，使得其銷售方式和價(jià)

格是自由的，而且代理商根據(jù)夏以及客戶的進(jìn)貨額和進(jìn)貨品項(xiàng)多少自

行確定價(jià)格，并有權(quán)制定各種促銷搭贈(zèng)政策。

3.水平?jīng)_突，同一區(qū)域各個(gè)代理商互相影響。

原因是：公司并沒有明確的代理區(qū)域，對(duì)代理?xiàng)l件也沒有限制，

使得代理商之間相互競(jìng)爭(zhēng)相互影響，造成惡性循環(huán)。

4.內(nèi)部管理和物流配送成本居高不下。

原因是：大寶市場(chǎng)渠道開發(fā)過(guò)快，出現(xiàn)了庫(kù)存高，在制品儲(chǔ)備高，

生產(chǎn)周期長(zhǎng)，不能及時(shí)交貨，尤其是對(duì)其銷售分公司的產(chǎn)品庫(kù)存及資

金不能有效控制。

二強(qiáng)生采用何種供應(yīng)鏈模式?此模式有何種特點(diǎn)?強(qiáng)生采用此種供

應(yīng)鏈模式給他帶來(lái)哪些優(yōu)勢(shì)？

答：推拉式。

特點(diǎn)：

1.在供應(yīng)鏈的前半部分，實(shí)行生產(chǎn)推動(dòng)式，根據(jù)歷史銷售數(shù)據(jù)及

銷售商的銷售計(jì)劃對(duì)產(chǎn)品需求進(jìn)行預(yù)測(cè)，采取大批量生產(chǎn)和采購(gòu)，通

常生產(chǎn)出通用品或半成品，不僅實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，而且工廠由于沒有成

品庫(kù)存，降低了庫(kù)存成本，實(shí)現(xiàn)成本最小化；

2.在供應(yīng)鏈的后半部分，實(shí)行需求拉動(dòng)式，配送中心依據(jù)不同訂

單將半成品快速加工為成品，及時(shí)滿足客戶需求，市場(chǎng)反應(yīng)速度快，

對(duì)市場(chǎng)變化應(yīng)對(duì)能力強(qiáng)，客戶滿意度高；

3.采用延遲策略，盡量使推拉式的分界點(diǎn)接近最終消費(fèi)者，信息

傳遞速度快且更準(zhǔn)確；

優(yōu)勢(shì)：

1.強(qiáng)生依據(jù)各地銷售商上報(bào)的銷售計(jì)劃確定生產(chǎn)計(jì)劃，取得大規(guī)

模采購(gòu)、生產(chǎn)和運(yùn)輸?shù)膬?yōu)勢(shì)，降低了生產(chǎn)成本；

2.采取延遲策略，產(chǎn)品一下線就按各區(qū)域銷售計(jì)劃交給第三方物

流一新科安達(dá)有限公司，到達(dá)各區(qū)域分發(fā)中心，使強(qiáng)生公司實(shí)現(xiàn)了

〃零庫(kù)存〃；

代理商依據(jù)下一級(jí)經(jīng)銷商的訂貨量向強(qiáng)生公司發(fā)出訂單并支付貨

款，憑借強(qiáng)生開具的提單直接到分發(fā)中心提貨，不僅使強(qiáng)生及時(shí)收到

貨款，減少資金占用，又能使其對(duì)市場(chǎng)變化做出快速反應(yīng)，使產(chǎn)品在

最短的時(shí)間內(nèi)進(jìn)入市場(chǎng)區(qū)域，，及時(shí)滿足客戶需求，提高客戶滿意度；

3.產(chǎn)品的配送由第三方物流公司承擔(dān)，有利于強(qiáng)生降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，

將有限的人力、財(cái)力集中于核心業(yè)務(wù)。強(qiáng)生對(duì)代理商進(jìn)行嚴(yán)格的管理,

出貨價(jià)同一依據(jù)出貨量確定，盡管代理商有一定的折扣決定權(quán)，但價(jià)

格基本相同；

4.第三方物流公司及時(shí)將出貨情況反饋給強(qiáng)生，使其能夠?qū)κ袌?chǎng)

進(jìn)行有力的掌控和控制;同時(shí)，由于配送體系的發(fā)達(dá)，代理商不用投資

囤貨，降低了強(qiáng)生代理商的投資風(fēng)險(xiǎn)，并有利于強(qiáng)生規(guī)范市場(chǎng)運(yùn)作；

5.代理商不直接面對(duì)終消費(fèi)者，只面對(duì)區(qū)域內(nèi)的經(jīng)銷商，市場(chǎng)層

次清楚；

有利于強(qiáng)生公司劃分明確的市場(chǎng)區(qū)域范圍，進(jìn)行市場(chǎng)開發(fā)，有利

于供應(yīng)鏈中各個(gè)級(jí)別間建立明確的關(guān)系，相互信任，進(jìn)而有利于實(shí)行

現(xiàn)款現(xiàn)結(jié)，降低風(fēng)險(xiǎn)，加快資金流動(dòng)速度；

有利于避免同一區(qū)域串貨現(xiàn)象的發(fā)生；

三結(jié)合案例談?wù)劮咒N渠道管理對(duì)供應(yīng)鏈管理的重要性。

答：分銷渠道使供應(yīng)鏈中的重要一環(huán)，在供應(yīng)鏈中，上游制造商

制造的產(chǎn)品必須通過(guò)分銷渠道實(shí)現(xiàn)所有權(quán)的轉(zhuǎn)移，滿足市場(chǎng)的需求。

有好的產(chǎn)品并不一定能保證擁有市場(chǎng)，它還要有強(qiáng)大的分銷渠道的支

持。因此，渠道競(jìng)爭(zhēng)是供應(yīng)商之間一種重要的競(jìng)爭(zhēng)手段，誰(shuí)擁有渠道,

誰(shuí)就擁有市場(chǎng)。分銷渠道在供應(yīng)鏈中有重要的作用，如下：

1提高交易效率，減少交易成本

經(jīng)銷商最直接和最主要的作用就是將產(chǎn)品從制造商那集中起來(lái)，

再根據(jù)客戶的具體要求將其進(jìn)行重新包裝組合和分配的過(guò)程。一段來(lái)

說(shuō)，上產(chǎn)商缺乏進(jìn)行直接營(yíng)銷所需的能力和資源，這就是中間商存在

的價(jià)值和原因所在。即使是那些有能力建立自己的市場(chǎng)覆蓋率。

因此，分銷商的存在往往能夠較少分銷渠道的交易成本。而在我

們的案例中打包采取的區(qū)域代理經(jīng)銷制，有代理商買斷產(chǎn)品，但公司

并沒有明確的代理區(qū)域，這使得不同的代理商也會(huì)進(jìn)行交易，而且代

理商還會(huì)通過(guò)賣給其他商家的方式來(lái)賺取利潤(rùn)，一定程度上增加了交

易的次數(shù)，大大增加了交易成本。

而強(qiáng)生對(duì)區(qū)域代理商的制約滾利核對(duì)市場(chǎng)銷售完善的物流配送大

大減少了這一交易次數(shù)。強(qiáng)生的配送體系相當(dāng)發(fā)達(dá)，經(jīng)銷商憑借強(qiáng)生

開具的提單就可以從強(qiáng)生設(shè)在北京的分發(fā)中心處提貨，并直接降火派

送到各個(gè)經(jīng)銷商處。。

2收集和反饋市場(chǎng)信息

在產(chǎn)品的流通過(guò)程中，經(jīng)銷商對(duì)生產(chǎn)企業(yè)而言是機(jī)器重要的信息

來(lái)源。經(jīng)銷商最接近市場(chǎng)可以和終端客戶保持經(jīng)常的聯(lián)系，獲取各種

有關(guān)客戶，市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)者的信息，通過(guò)收集整理兵法虧給生產(chǎn)商。同

時(shí)，許多經(jīng)銷商也銷售競(jìng)爭(zhēng)廠商的產(chǎn)品，有助于他們了解客戶對(duì)各種

產(chǎn)品的真實(shí)反映。

案例中強(qiáng)生的物流配送完全外包給第三方物流公司，每年各地銷

售上會(huì)向強(qiáng)生匯報(bào)每一年的銷售計(jì)劃，他直接按銷售計(jì)劃數(shù)量進(jìn)入物

流公司相應(yīng)的區(qū)域分發(fā)中心，使產(chǎn)品在最短時(shí)間內(nèi)進(jìn)入市場(chǎng)區(qū)域，使

強(qiáng)生的市場(chǎng)掌握和控制非常有力。

3緩解資金壓力

分銷渠道的另一個(gè)重要作用就是實(shí)現(xiàn)了資金在渠道中的流動(dòng)，這

可以環(huán)節(jié)上纏上在資金上的壓力。在產(chǎn)品流通中，由于中間商的存在，

提供了多種多樣，靈活方便的付款方式。同時(shí)，通過(guò)分銷渠道成員自

己的實(shí)力和信用進(jìn)行融資，擴(kuò)大了產(chǎn)品流通過(guò)程所需要的資金來(lái)源，

似的渠道的資金雄厚，便于更廣泛的推銷產(chǎn)品。

案例中強(qiáng)生對(duì)于下一季的經(jīng)銷商包括較大的超市，都是現(xiàn)款現(xiàn)結(jié),

盡管強(qiáng)生對(duì)代理商還有一定折扣決定權(quán)，但同一個(gè)區(qū)域的出貨價(jià)今本

上都是同一根據(jù)出貨量來(lái)確定。

4分銷網(wǎng)絡(luò)為買賣雙方搜尋市場(chǎng)資源提供便利，

在市場(chǎng)環(huán)境中,雙方試圖滿足自己的消費(fèi)需求，而買房則像預(yù)測(cè)

并抓住這些需求信息。如果一雙〃搜索〃過(guò)程能成功進(jìn)行，需求信息

能實(shí)施高校流動(dòng)，那么買賣雙方都是有力的，分校網(wǎng)絡(luò)中的中間商分

別按不同的行業(yè)組織，并向各自市場(chǎng)提供相關(guān)信息，從而為買賣雙方

提供便利并降低供應(yīng)中相關(guān)成本，如銷售成本，運(yùn)輸成本，訂單處理

成本，用戶服務(wù)成本的。分銷系統(tǒng)作為供應(yīng)鏈的一個(gè)重要組成部分，

通過(guò)物流服務(wù)信息溝通來(lái)促進(jìn)鏈上良性循環(huán)，實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)高效運(yùn)轉(zhuǎn)，以

制造商為中心的管理分銷系統(tǒng)將發(fā)生根本性轉(zhuǎn)變。分銷系統(tǒng)使得制造

商和渠道成員從著眼與眼前利潤(rùn)擴(kuò)展包含遠(yuǎn)期發(fā)展的戰(zhàn)略利益。

案例中，大寶銷售渠道漫天撒網(wǎng)，是內(nèi)部管理，物流配送成本居

高不下，事實(shí)上，大包一度由于開發(fā)過(guò)快，出現(xiàn)了庫(kù)存高，在制品儲(chǔ)

備高，生產(chǎn)周期長(zhǎng)，不能及時(shí)交貨，尤其是對(duì)異地銷售分公司的產(chǎn)品

庫(kù)存及資金不能有效控制，而強(qiáng)生是根據(jù)下一集經(jīng)銷商的訂貨量進(jìn)行

生產(chǎn)，并有相應(yīng)的分發(fā)中心來(lái)派送，他的外包物流公司還能及時(shí)將出

貨情況及時(shí)反饋給強(qiáng)生是強(qiáng)生的市場(chǎng)掌握力和控制力大大增強(qiáng)。

分銷渠道案例篇3:高露潔持續(xù)發(fā)展之道

高露潔公司是美國(guó)一家生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)洗滌品、牙膏、化妝品的跨國(guó)公

司。據(jù)1995年統(tǒng)計(jì)數(shù)字,當(dāng)年該公司銷售額為83.6億美元，純利2.9

億美元，擁有資產(chǎn)69.6億美元，居美國(guó)最大500家工業(yè)公司的第77

位。今天它占據(jù)世界口腔護(hù)理品總銷量的近50%。

高露潔公司是以經(jīng)營(yíng)牙膏為主的企業(yè)。創(chuàng)業(yè)的頭幾年，盡管其產(chǎn)

品質(zhì)量不錯(cuò)，但銷量總上不去，因此業(yè)績(jī)平平。公司的決策者為了本

企業(yè)的生存和發(fā)展絞盡腦汁，但一直想不出一種有效辦法。后來(lái)老板

橫下決心，公開征注良策。他在媒介上登出告示：〃誰(shuí)若能想出使高

露潔牙膏銷路激增的創(chuàng)意，即贈(zèng)送10萬(wàn)美元獎(jiǎng)金?！?/p>

10萬(wàn)美元的獎(jiǎng)金是充滿誘惑力的，來(lái)自世界各地的應(yīng)征者數(shù)以萬(wàn)

計(jì)。這些應(yīng)征〃創(chuàng)意〃中有不少是很有見地的，但高露潔公司決策者

僅選中一個(gè)。他的創(chuàng)意只有兩行字，很簡(jiǎn)單，只要把高露潔牙膏的管

口放大50%,那么消費(fèi)者每天在匆忙中所擠出的牙膏，自然會(huì)多出一

半，牙膏的銷路因而會(huì)激增。高露潔公司按照該創(chuàng)意辦了以后，果然

銷量急速上升。直至今天，高露潔牙膏的管口仍保持這一〃創(chuàng)意〃。

高露潔公司能夠持續(xù)地發(fā)展，與它堅(jiān)持產(chǎn)品質(zhì)量和衛(wèi)生有很大關(guān)系。

高露潔的生產(chǎn)車間密布如蛛網(wǎng)的管道，各種大大小小的貯存器都是圓

弧狀的，光可鑒人的地面沒有一個(gè)接縫。這種圓弧狀設(shè)計(jì)，無(wú)接縫的

地面，是為了不讓粉塵原料有藏身之處，以保證高露潔的產(chǎn)品衛(wèi)生和

質(zhì)量，從而保證消費(fèi)者在使用產(chǎn)品時(shí)，不會(huì)造成仟何人身的傷害和損

失。而這些又是高露潔GMP作業(yè)制度的一環(huán)。所謂GMP,就是良好

的生產(chǎn)作業(yè)制度，它對(duì)生產(chǎn)過(guò)程中有關(guān)人員、材料、建筑、設(shè)備、儀

器、程序、安全、品質(zhì)衛(wèi)生、清潔、記錄和培訓(xùn)等都有具體要求和規(guī)

范。實(shí)現(xiàn)GMP目標(biāo)。就必須做好避免污染，保證產(chǎn)品品質(zhì)和安全可靠

等方面的工作。高露潔的生產(chǎn)作業(yè)制度不只是寫在紙上的制度，每年

總部要對(duì)高露潔遍布世界的生產(chǎn)基地分等級(jí)，從11個(gè)方面對(duì)生產(chǎn)環(huán)節(jié)

中的250項(xiàng)進(jìn)行嚴(yán)格GMP制度審核。

據(jù)了解，GMP為美國(guó)最先用于藥物生產(chǎn)的質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)，是作為

政府對(duì)藥物質(zhì)量控制的規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)。高露潔公司將其引入牙膏生產(chǎn)領(lǐng)域,

目前已被許多牙膏生產(chǎn)企業(yè)所接受。

高露潔公司的發(fā)跡，除了因上述招法外，還與其有效的行銷策略

有關(guān)。高露潔公司十分重視銷路的選定，它確定銷路時(shí)，首先分析各

種因素，依據(jù)客觀允許的條件及自己經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品性質(zhì)等，選擇最佳的

銷路。它確立銷路的主要依據(jù)有以下幾個(gè)方面：

1、產(chǎn)品特性。特性包括時(shí)尚性、技術(shù)性、共用性或通用性，產(chǎn)品

的體積、重量、包裝、價(jià)格和保存條件等根據(jù)這些特性區(qū)別選定行銷

道路，比如該公司經(jīng)營(yíng)的科學(xué)器材屬時(shí)尚性強(qiáng)、技術(shù)性高和專用性突

出的產(chǎn)品，就直接賣給用戶。價(jià)格較低的產(chǎn)品，如牙膏，選定的行銷

道路就長(zhǎng)些。

2、市場(chǎng)特性。一般說(shuō)來(lái)，市場(chǎng)需求潛力越大，顧客的購(gòu)買頻率高

而數(shù)量不少，就需要選擇較長(zhǎng)銷路，利用中間商，如牙膏就屬這類;如

果市場(chǎng)潛量少。顧客又集中一次性大批購(gòu)買，就可不用中間商，直接

進(jìn)行銷售。另外，消費(fèi)的心理、傳統(tǒng)購(gòu)買習(xí)慣或消費(fèi)方式，消費(fèi)興趣

的轉(zhuǎn)移，都應(yīng)成為選定銷路的考慮因素。

3、競(jìng)爭(zhēng)情況。競(jìng)爭(zhēng)情況對(duì)選擇銷路影響較大，特別是同類產(chǎn)品競(jìng)

爭(zhēng)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手選用何種銷路，是值得研究的。有時(shí)候可采用與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)

手同樣的銷路，這樣比較容易進(jìn)入市場(chǎng)和占領(lǐng)市場(chǎng)，因?yàn)橄M(fèi)者已習(xí)

慣于這種購(gòu)買行為了。有時(shí)候各種銷路被競(jìng)爭(zhēng)者利用或壟斷了，就需

要換一種銷路開展競(jìng)爭(zhēng)，以新奇的銷路產(chǎn)生不同的效果。

4、企業(yè)實(shí)力。企業(yè)的財(cái)力、規(guī)模、信譽(yù)、管理經(jīng)驗(yàn)、銷售、財(cái)務(wù)

的能力等，都對(duì)銷路的選擇產(chǎn)生重大影響。一