緒論1.1研究背景1.1.1研究背景自20世紀(jì)初以來(lái)，人員流失問(wèn)題一直受到經(jīng)濟(jì)學(xué)家們的關(guān)注。Price（1977）將多種學(xué)科領(lǐng)域的研究成果結(jié)合起來(lái)，提出了一種新的模式Price-Mueller模式，它揭示了勞動(dòng)力市場(chǎng)、市場(chǎng)工資水平和就業(yè)機(jī)會(huì)等宏觀(guān)經(jīng)濟(jì)因素之間的相互影響，從而為人員流失問(wèn)題的研究提供了一種新的視角。通過(guò)Price-Mueller（2000）模式和Mobley模式的結(jié)合，我們可以清晰地分析各個(gè)影響因素，并對(duì)其進(jìn)行歸納和詳細(xì)說(shuō)明。此外，Mobley模式還在人員滿(mǎn)意與流失之間添加了中間因素，從而更好地理解這一關(guān)系。他認(rèn)為，員工流失是一種循序漸進(jìn)的過(guò)程，當(dāng)雇員的滿(mǎn)意下降時(shí)，他們可能會(huì)考慮辭職，但是他們不會(huì)立即辭職，而是會(huì)假設(shè)辭職會(huì)帶來(lái)不利的后果。Sheridan&Abelson模型（1983）指出，雇員會(huì)盡力維持現(xiàn)有的雇傭關(guān)系，但一旦他們對(duì)工作滿(mǎn)意度和期望度降低到一定的臨界值，他們就會(huì)立即改變雇傭關(guān)系，從而導(dǎo)致員工流失。從原本的穩(wěn)定狀態(tài)轉(zhuǎn)變?yōu)榱穗x職的狀態(tài)。Roderick（2000）從個(gè)人、工作相關(guān)性、環(huán)境因素變量、員工傾向四個(gè)角度詳細(xì)分析了可能影響員工流失這種行為的相關(guān)因素。其中員工的傾向因素與最后流失行為的關(guān)聯(lián)最為顯著，并且和之前三種變量的相互作用程度是最大的[1]。王忠民、陳繼祥和續(xù)潔麗（2001）經(jīng)過(guò)對(duì)企業(yè)組織架構(gòu)的深入分析，探討了人員流失的原因，并從行業(yè)類(lèi)型、薪資制度、年假制度、福利待遇制度和激勵(lì)制度等方面作出了詳細(xì)探討[2]。此外，符益群、凌文輇和方俐洛（2002）也從宏觀(guān)、中觀(guān)和微觀(guān)三個(gè)角度，對(duì)員工流失的影響展開(kāi)了深入探究[3]。許多學(xué)者正在努力從組織人力資源管理的角度深入探索員工流失行為的模式，以期獲得更有效的解決方案。心理契約是一種深層次的人際關(guān)系，它是一種內(nèi)在的、非書(shū)面的、雙方自愿的、有約束力的行為準(zhǔn)則。然而，目前學(xué)者們對(duì)心理契約的研究仍然相當(dāng)有限，尤其是在超市行業(yè)，缺乏對(duì)心理契約理論的實(shí)際應(yīng)用和研究。1.2研究意義1.2.1理論意義本理論研究為企業(yè)發(fā)展提出了指導(dǎo)。心理契約理論是一種重要的管理理論，它能夠幫助企業(yè)更好地管理人員，提升員工的忠誠(chéng)度和滿(mǎn)意度。本文介紹了國(guó)內(nèi)外心理契約理論的文獻(xiàn)資料，并對(duì)心理契約的概念、內(nèi)容、結(jié)構(gòu)維度和違背的概念展開(kāi)了深刻的分析和研究。通過(guò)對(duì)心理契約的研究，能夠更好地理解員工流失問(wèn)題，并為企業(yè)的人員發(fā)展提出有利的意見(jiàn)與建議。1.2.2實(shí)踐意義將心理契約引入員工流失問(wèn)題具有更加現(xiàn)實(shí)的意義。不僅可以更好地控制人員流失，而且還可以提升員工的忠誠(chéng)度和滿(mǎn)足感。因此，利用心理契約理論的員工流失問(wèn)題研究，是目前企業(yè)管理的一個(gè)創(chuàng)新方式，可以有效地改善公司的管理水平。與傳統(tǒng)的紙質(zhì)合約相比，心理契約能夠更好地滿(mǎn)足職工的心理需求，激發(fā)他們的工作責(zé)任感，進(jìn)而更有效地推動(dòng)公司的發(fā)展。1.3研究?jī)?nèi)容本文就新寶公司人力資源管理中存在的問(wèn)題進(jìn)行了較為全面的分析，并針對(duì)企業(yè)的現(xiàn)狀提出了一些有效的對(duì)策。在此基礎(chǔ)上，對(duì)影響企業(yè)人員流動(dòng)的主要原因進(jìn)行了分析，并提出了相應(yīng)的對(duì)策。第一章是引言。第一章介紹了本文的選題意義和研究背景，研究?jī)?nèi)容，國(guó)內(nèi)外研究動(dòng)態(tài)和研究方法，并對(duì)本文的創(chuàng)新之處進(jìn)行了分析；第二章是對(duì)本文所涉及的一些基本概念及理論分析。本論文通過(guò)對(duì)心理契約與人員流動(dòng)的相關(guān)理論進(jìn)行了較為系統(tǒng)的梳理，為論文的研究奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)；第三章對(duì)新寶公司的人員流動(dòng)問(wèn)題進(jìn)行了研究，并對(duì)其成因進(jìn)行了探討。新寶公司的基本資料，包括基本資料，組織結(jié)構(gòu)，人員組成（職務(wù)，年齡，學(xué)歷，工作年限等）；二是對(duì)新寶公司的人員流動(dòng)狀況進(jìn)行了分析，其中包含了新寶公司過(guò)去五年的人員流動(dòng)狀況，以及員工流動(dòng)的分布圖表；三是在收集調(diào)查問(wèn)卷、訪(fǎng)談和分析的基礎(chǔ)上，對(duì)員工離職的成因進(jìn)行了分析，從心理契約的視角出發(fā)，分析了員工離職的原因。第四章以心理契約理論為基礎(chǔ)，提出了一套適合我國(guó)國(guó)情的離職對(duì)策。本文的研究目的是要從構(gòu)建良好的交易性心理契約、維持良好的關(guān)系性心理契約、滿(mǎn)足發(fā)展性的心理契約三個(gè)方面著手。在前一章中，我們利用心理合同模型來(lái)分析新寶公司人員流失的原因，并提出了幾點(diǎn)解決的辦法，其中主要有：增加企業(yè)員工的工資福利，使工資體系更加公開(kāi)，改進(jìn)工作環(huán)境，營(yíng)造一個(gè)良好的交流氛圍，重視企業(yè)員工的成長(zhǎng)，為其提供各種晉升途徑[3]。第五章是對(duì)全文的總結(jié)和未來(lái)的展望。本文還對(duì)本文的創(chuàng)新之處及有待完善之處作了進(jìn)一步的討論。最后，對(duì)今后的研究方向進(jìn)行了展望。1.4研究方法1.文獻(xiàn)分析通過(guò)對(duì)心理契約理論的系統(tǒng)分析，得出了心理契約與員工流動(dòng)、離職意向有緊密關(guān)系的結(jié)論。本項(xiàng)目擬通過(guò)圖書(shū)館、網(wǎng)絡(luò)、電子資料庫(kù)等多種途徑，通過(guò)查閱大量文獻(xiàn)資料，對(duì)心理契約與人員流失進(jìn)行了全面的認(rèn)識(shí)與把握。我們梳理了以上研究的發(fā)展脈絡(luò)，對(duì)我國(guó)目前的狀況進(jìn)行了深度的剖析與梳理，并以此為基礎(chǔ)，以心理契約理論為基礎(chǔ)進(jìn)行對(duì)策設(shè)計(jì)。2.個(gè)案研究，在對(duì)新寶公司現(xiàn)狀進(jìn)行客觀(guān)剖析的基礎(chǔ)上，對(duì)其產(chǎn)生的原因進(jìn)行了剖析，并編制了相關(guān)調(diào)查問(wèn)卷。在此基礎(chǔ)上，根據(jù)調(diào)查結(jié)果，本文給出了相應(yīng)的對(duì)策與對(duì)策，以期對(duì)我國(guó)企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中遇到的困難有所幫助，同時(shí)也為其它企業(yè)的發(fā)展提供一定的參考。3.問(wèn)卷調(diào)查法在借鑒了國(guó)內(nèi)外的研究成果的基礎(chǔ)上，編制了新寶公司員工存在的問(wèn)題調(diào)查表，并與其進(jìn)行了面對(duì)面的訪(fǎng)談，從更深層次理解其離職的原因及心理轉(zhuǎn)變，為調(diào)研工作的順利進(jìn)行奠定基礎(chǔ)。在此基礎(chǔ)上，本文提出了一種新的人力資源管理模式——人力資源管理模式。2文獻(xiàn)綜述與理論基礎(chǔ)2.1員工流失文獻(xiàn)綜述2.1.1員工流失的定義普萊斯Price（1977）提出的員工流動(dòng)概念，包括入職、晉升、降級(jí)、調(diào)整、離職等各種情形，還包括自愿離職與被動(dòng)離職。員工流失是指員工現(xiàn)在處于工作中，組織不想要，但是員工卻根據(jù)自己的主觀(guān)意愿離開(kāi)或者不能在崗位上發(fā)揮積極的作用。在這個(gè)時(shí)候，當(dāng)員工離開(kāi)的時(shí)候，組織就會(huì)遭受一些損失，這樣的情況就被稱(chēng)為員工流失，個(gè)人主觀(guān)意愿的流出，是指由于各種不同的、不同維度的原因，而主動(dòng)要求辭職的，這些都是可以用直觀(guān)的數(shù)據(jù)來(lái)看出來(lái)的。在崗位上喪失了主動(dòng)功能，是指員工在工作中沒(méi)有主動(dòng)離開(kāi)，但是由于某些特殊的原因，他會(huì)對(duì)自己的工作感到不滿(mǎn)意，對(duì)自己的工作抱有比較負(fù)面的態(tài)度，無(wú)法給公司創(chuàng)造出有效的價(jià)值，這樣的行為就是質(zhì)量的下降。在這篇論文中，我們把員工的流動(dòng)定義為人力資源的數(shù)量損失，也就是員工離開(kāi)的行為。無(wú)論在哪個(gè)公司，員工的流失都是很常見(jiàn)的事情。按離職原因可分為三種：一種是由于疾病、家庭或個(gè)人發(fā)展等原因造成的離職；二是被動(dòng)性的人員流動(dòng)，如企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況不好或人員過(guò)剩等原因造成的人員流動(dòng)；第三類(lèi)是人員的自然流動(dòng)。企業(yè)應(yīng)將重點(diǎn)放在第一類(lèi)型[4-6]。2.1.2員工流失的相關(guān)研究朱茂森（2019）通過(guò)員工滿(mǎn)意度問(wèn)卷調(diào)查的方式分析了瑞安市民營(yíng)企業(yè)人才流失的主要原因，針對(duì)家庭原因這項(xiàng)離職影響因素提出了企業(yè)應(yīng)積極落實(shí)瑞安政府的外籍人才補(bǔ)助政策，為員工解決后顧之憂(yōu)的建議。陳密斯（2021）認(rèn)為區(qū)域人才政策也影響到企業(yè)員工穩(wěn)定性。代麗娟（2021）指出企業(yè)員工流失核心是員工預(yù)期需求與實(shí)際滿(mǎn)足存在較大偏差[7]。杜鵬（2021）指出，一線(xiàn)員工流失的主要原因是考核方面的問(wèn)題，他們長(zhǎng)期從事一線(xiàn)工作，由于工作性質(zhì)、工作方法和工作環(huán)境的限制，他們往往只能從技術(shù)層面上進(jìn)行鉆研，而不能主動(dòng)表達(dá)自己的想法，從而導(dǎo)致績(jī)效考核過(guò)程中無(wú)法有效溝通，從而影響了一線(xiàn)員工的工作效率。申磊（2021）認(rèn)為員工的能力無(wú)法科學(xué)的與其所在崗位相匹配，因此需要構(gòu)建一個(gè)更為完善的機(jī)制，能夠解決或者緩沖企業(yè)人崗匹配過(guò)程中所出現(xiàn)的突出問(wèn)題。李丹（2021）認(rèn)為企業(yè)晉升評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不具備可操作性，模糊的標(biāo)準(zhǔn)使得競(jìng)聘和成果認(rèn)定等都無(wú)法做到按照統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行，存在較大主觀(guān)性，這會(huì)提升員工的不穩(wěn)定性[8]。2.2新生代員工文獻(xiàn)綜述2.2.1新生代員工的定義新生代員工，通常指的是那些出生于20世紀(jì)90年代以后，伴隨著信息化和網(wǎng)絡(luò)化時(shí)代成長(zhǎng)起來(lái)的一代人。他們?cè)诮逃尘啊⒙殬I(yè)觀(guān)念、生活態(tài)度等方面，與之前的幾代人有著顯著的不同。新生代員工更加注重個(gè)人成長(zhǎng)、追求自我實(shí)現(xiàn)，并強(qiáng)調(diào)工作與生活的平衡[9]。在定義新生代員工時(shí)，我們還需要關(guān)注其成長(zhǎng)背景和社會(huì)環(huán)境。他們成長(zhǎng)在一個(gè)信息爆炸、科技快速發(fā)展的時(shí)代，從小就接觸到了各種各樣的信息和技術(shù)，這使得他們?cè)诠ぷ髦懈幼⒅貏?chuàng)新和變革。同時(shí)，他們也面臨著更加復(fù)雜多變的社會(huì)環(huán)境和職場(chǎng)挑戰(zhàn)，需要不斷適應(yīng)和學(xué)習(xí)新的知識(shí)和技能[10]。對(duì)“新生代員工”的界定，一直還未形成統(tǒng)一的說(shuō)法。美國(guó)社會(huì)中，學(xué)者將代際群體劃分為X代和Y代，出生在1965--1980年間的群體就是他們所指的X代，也被稱(chēng)作失去的一代，相對(duì)應(yīng)的Y代是指出生在1980年之后，被稱(chēng)為千禧年一代、下一代等。國(guó)內(nèi)學(xué)者對(duì)新生代員工的劃分持三種觀(guān)點(diǎn)，這三種觀(guān)點(diǎn)簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)就是我們通常所說(shuō)的“80后”“85后”和“90后”。不同學(xué)者對(duì)新生代員工的界定也不盡相同。洪克森（2012）認(rèn)為是“80后”和“90后”員工。謝丹瓊，侯雪瑩（2015）將新生代和非新生代的劃分時(shí)間點(diǎn)界定在1980年左右，他們認(rèn)為這就是代際群體的劃分。不論如何分類(lèi)，學(xué)者普遍認(rèn)同新生代員工具有學(xué)習(xí)能力強(qiáng)、思想開(kāi)放、創(chuàng)新性強(qiáng)、自我意識(shí)強(qiáng)等特點(diǎn)。2.2.2新生代員工的相關(guān)研究姚月娟（2008）把其特征歸結(jié)為：他們往往不喜歡循規(guī)蹈矩的工作，對(duì)成功有自己的定義，既有積極的工作態(tài)度也有消極的工作態(tài)度，職業(yè)觀(guān)念常常改變。李燕萍、侯烜方（2012）研究表明，新生代員工的工作價(jià)值體系是由物質(zhì)環(huán)境因素、人際關(guān)系因素、自我情感因素、革新特征因素共同構(gòu)成的，他們對(duì)工作的投入程度取決于他們對(duì)工作的偏好程度。熊玲等（2017）持有的觀(guān)點(diǎn)是，“85后”、“90后”的新生代員工，普遍具有愛(ài)好創(chuàng)新，學(xué)習(xí)能力強(qiáng)，接受新知識(shí)能力強(qiáng)，蓬勃有活力等特點(diǎn)。劉連義、張可、宋超等（2015）學(xué)者將伴隨著國(guó)家計(jì)劃生育政策出生的90后群體定義為新生代，他們不同于其他時(shí)代的孩子，他們更富有創(chuàng)新、批判精神，他們思想開(kāi)放、學(xué)習(xí)動(dòng)手能力強(qiáng)，視野開(kāi)闊，敢于對(duì)權(quán)威說(shuō)不，但他們也有自身的缺點(diǎn)，如個(gè)性張揚(yáng)、內(nèi)心脆弱、以自我為中心、責(zé)任感偏差等。2.3心理契約文獻(xiàn)綜述2.3.1心理契約的定義“心理契約”（PsychologicalContract）的概念源自1938年Barnard的組織系統(tǒng)協(xié)作理論，而Mayo的霍桑實(shí)驗(yàn)則更進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)了這一理念。Barnard的“組織協(xié)作系統(tǒng)觀(guān)”更進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)，團(tuán)隊(duì)的成功取決于個(gè)人和團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的多方投資、合作和貢獻(xiàn)?；羯?shí)驗(yàn)表明，除了實(shí)際的雇傭關(guān)系，工人與雇主相互之間還存有一些主要因素，如薪酬方式、組織對(duì)工人的關(guān)注、群體規(guī)范和工作保障等。雖然上述思考和認(rèn)識(shí)都涉及心理契約的概念，但直到20世紀(jì)60年代，這一概念才被正式定義，并開(kāi)始受到重視。“心理契約”是一項(xiàng)重要的管理思想，由美國(guó)管理學(xué)家E.H.Schein（1965）提出。他指出，心理契約是一種協(xié)調(diào)個(gè)人和團(tuán)體內(nèi)部的關(guān)系，它使個(gè)人能夠得到貢獻(xiàn)，而團(tuán)體也能夠滿(mǎn)足個(gè)人的期望。企業(yè)與員工關(guān)系的“焦點(diǎn)”雖然未能通過(guò)協(xié)議明確規(guī)定，但它仍然可以為雙方提供發(fā)展所需的變動(dòng)條件，從而發(fā)揮出有形紐帶的作用。2.3.2心理契約的相關(guān)研究1920年代，Mayo通過(guò)主持霍桑實(shí)驗(yàn)首次提出了心理契約概念的思想內(nèi)涵，它推翻了激勵(lì)理論中的“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)，認(rèn)為除了經(jīng)濟(jì)手段以外，良好的溝通、人際關(guān)系、群體規(guī)范和工作保障等同樣可以起到激發(fā)員工工作的積極性和效率的效果。1960年，首次提出這一概念的Argyris（1960）在《理解組織行為》中指出，心理契約是指被個(gè)人期望組織發(fā)生什么以及希望組織對(duì)個(gè)人回報(bào)什么的一種信仰結(jié)構(gòu)。它所展現(xiàn)的是企業(yè)與員工之間的一種未明確指出的關(guān)系，與書(shū)面化的雇傭關(guān)系之間有著明顯的區(qū)別。Argyris只是對(duì)心理契約做了簡(jiǎn)單的描述，但還未針對(duì)其給出明確的定義。1962年，Levinson（1962）將心理契約明確定義為雙方事前已約定好的內(nèi)隱的對(duì)對(duì)方所懷有的期望總和。Levinson首次對(duì)心理契約做出明確定義后，隨著經(jīng)濟(jì)的爆炸式發(fā)展，心理契約在20世紀(jì)80、90年代得到飛躍發(fā)展。Kotter（1973）、Schein（1980）把心理契約定義成一種組織和個(gè)人之間的內(nèi)隱協(xié)定。1996年，Rousseau（1996）在其著作中給出了目前被普遍認(rèn)可的心理契約界定標(biāo)準(zhǔn)，其認(rèn)為心理契約的主體是員工。和國(guó)外早期心理契約理論的發(fā)展相比，國(guó)內(nèi)學(xué)者針對(duì)心理契約的研究起步要晚的多，發(fā)展也相對(duì)較慢。一直到21世紀(jì)之后，國(guó)內(nèi)學(xué)者對(duì)心理契約的概念、內(nèi)容、特征以及應(yīng)用的研究才逐步增多起來(lái)。研究領(lǐng)域涉及國(guó)營(yíng)企業(yè)、私營(yíng)企業(yè)、事業(yè)單位等多個(gè)部門(mén)行業(yè)。2001年，陳加州、凌文輇、方俐洛（2001）把心理契約定義為“雙方對(duì)對(duì)方應(yīng)付出和應(yīng)得到的一種主觀(guān)的內(nèi)隱的心理約定”。2006年，龍飛等（2006）深入研究心理契約概念，對(duì)“Rousseau學(xué)派”與“古典學(xué)派”的爭(zhēng)端提出了解決方案，這也為研究國(guó)內(nèi)企業(yè)文化奠定了心理學(xué)分析的基礎(chǔ)，同時(shí)也提供了一種構(gòu)建企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的新想法。2.4研究述評(píng)研究人員對(duì)員工流失理論和心理契約理論進(jìn)行了廣泛研究，并獲得了許多重要成果。然而，過(guò)去的研究仍存在一些不足之處：在理論層面，學(xué)者們對(duì)這兩個(gè)理論開(kāi)展了大量深入研究，但在實(shí)際應(yīng)用方面，深入研究較少，沒(méi)有基于心理契約在實(shí)際業(yè)務(wù)中的研究應(yīng)用和實(shí)施。從心理契約角度來(lái)看，更多的是針對(duì)大型企業(yè)或者到國(guó)有企業(yè)的研究，例如銀行、酒店、高新技術(shù)企業(yè)、物業(yè)等方面，對(duì)于新寶公司所屬的零售行業(yè)中超市領(lǐng)域研究較少，并沒(méi)有太多的參考價(jià)值。3心理契約視角下新寶公司新生代員工流失分析3.1新寶公司基本情況廣東新寶電器股份有限公司(以下簡(jiǎn)稱(chēng)新寶股份)，始創(chuàng)于1995年。作為A股上市公司(股票代碼:002705)，新寶股份專(zhuān)注于廚房電器、家居護(hù)理電器、嬰兒電器、制冷電器、個(gè)護(hù)美容電器等多類(lèi)目小家電產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)、設(shè)計(jì)、制造及銷(xiāo)售。新寶股份以廣東順德為總部，擁有30多家專(zhuān)業(yè)化產(chǎn)品公司，員工近26000人，研發(fā)人員超2800人。2022年，新寶股份營(yíng)業(yè)收入超過(guò)137億元人民幣。1.新寶公司職能部門(mén)劃分現(xiàn)狀為了讓各門(mén)店得到最好的服務(wù)，本文采用了標(biāo)準(zhǔn)化、專(zhuān)業(yè)化、一體化的經(jīng)營(yíng)模式，使得門(mén)店的工作變得更加簡(jiǎn)單高效。它的主要功能有：政策的制定，店鋪的開(kāi)發(fā)，商品的銷(xiāo)售，促銷(xiāo)的，監(jiān)管的等。業(yè)務(wù)管理部門(mén)包括開(kāi)發(fā)部，市場(chǎng)部，商品部，財(cái)務(wù)部，經(jīng)理部，市場(chǎng)部。圖3.1業(yè)務(wù)管理部門(mén)框架圖區(qū)域分公司是由連鎖企業(yè)總部在一個(gè)區(qū)域內(nèi)設(shè)立的二級(jí)機(jī)構(gòu)，其職能是制定并監(jiān)督各個(gè)區(qū)域行政機(jī)構(gòu)的工作，協(xié)調(diào)各個(gè)部門(mén)之間的工作，并對(duì)其進(jìn)行指導(dǎo)。通過(guò)這種方式，總公司的一部分職能被下放給了各大區(qū)分公司，從而使其對(duì)區(qū)域內(nèi)的門(mén)店進(jìn)行更加高效的管理。區(qū)域管理部是由總公司批準(zhǔn)設(shè)立的獨(dú)立組織，雖然沒(méi)有法律地位，但卻承擔(dān)著公司的各種經(jīng)營(yíng)管理與實(shí)施，大部分時(shí)候還是由總公司來(lái)做決定。2.線(xiàn)下門(mén)店人員結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀分析離線(xiàn)商店是總公司的政策執(zhí)行者，將高品質(zhì)的產(chǎn)品與服務(wù)帶給顧客。其主要工作內(nèi)容為：產(chǎn)品銷(xiāo)售，庫(kù)存管理，業(yè)績(jī)考核。在一家店鋪中，銷(xiāo)售是一項(xiàng)非常重要的工作。采購(gòu)是指店鋪從總公司或供貨商那里取得貨物，既有在購(gòu)物中心，也有在倉(cāng)庫(kù)里。經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)就是要對(duì)影響公司績(jī)效的各個(gè)因素進(jìn)行分析，并對(duì)這些因素進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)，從而制訂出能夠提高公司運(yùn)作效率和競(jìng)爭(zhēng)能力的有效改進(jìn)措施。截止2022年九月，新寶在本地共有雇員530余人，包括6位高級(jí)經(jīng)理、19位中級(jí)經(jīng)理、49位基層經(jīng)理、14位技術(shù)骨干、17位非正職管理骨干、425名基層骨干。圖3.2新寶公司員工崗位分布情況這家公司對(duì)雇員的教育水平有很高的要求，特別是在基層。公司員工年齡結(jié)構(gòu)較為合理，40歲以下占70%（見(jiàn)表3.1)，精力充沛，對(duì)新觀(guān)念、新技術(shù)的吸收能力強(qiáng)，對(duì)企業(yè)的管理水平有很大的幫助。表3.1新寶公司員工基本情況員工年齡30歲及以下31-40歲41-50歲51-60歲32%38%17%13%員工學(xué)歷本科及以上大專(zhuān)高中初中及以下46%28%16%10%員工工齡一年以下一至三年三至五年五年以上27%39%14%30%員工接受培訓(xùn)情況15次以上10-15次6-10次5次66%17%10%7%據(jù)數(shù)據(jù)顯示，在這個(gè)公司里，大學(xué)和大學(xué)畢業(yè)的工人占到了46%，總數(shù)達(dá)到196人。與此形成鮮明對(duì)比的是，大學(xué)學(xué)歷不到的學(xué)生比例很小，只有一半。如圖3.3所示，八成以上的企業(yè)職員都是大專(zhuān)及以上學(xué)歷，顯示該公司雇員受過(guò)相當(dāng)高的教育程度。資料表明，多數(shù)人具備較高的教育背景，較強(qiáng)的理論素養(yǎng)及較強(qiáng)的邏輯思維能力，能快速吸收新的經(jīng)營(yíng)觀(guān)念，并將之應(yīng)用于實(shí)際工作中。從服務(wù)年限的結(jié)構(gòu)見(jiàn)表3.4，在目前的425名基層職工中，工齡不足一年的有118人，一年到兩年的工齡93人，兩到三年的工齡76人，三到五年的有63人，78人的工齡超過(guò)五年。從資料中可以看出，新寶公司基層員工的離職人數(shù)有逐年增加的趨勢(shì)，特別是在入職頭三年表現(xiàn)得更為突出。從表3.1來(lái)看，總雇員中有280人未參加過(guò)5項(xiàng)或以下訓(xùn)練，占66%。另外，有72名員工參加了6-10項(xiàng)訓(xùn)練，占17%。此外，該公司另有43名員工參加了10-15個(gè)培訓(xùn)班，占10%。但是，該公司的雇員得到訓(xùn)練的機(jī)會(huì)卻很少，只有百分之七的人參加了超過(guò)15場(chǎng)的訓(xùn)練。這也反應(yīng)出企業(yè)對(duì)人才培養(yǎng)的不夠重視，也不夠重視員工的發(fā)展與個(gè)人發(fā)展。教學(xué)方法單一，效果不佳，對(duì)提高企業(yè)效益、提高員工忠誠(chéng)度有不利影響。總體上看，這家公司的員工以青年居多，他們當(dāng)中也有不少受過(guò)較高教育的青年才俊。近幾年，各公司都在積極地進(jìn)行著校園招聘活動(dòng)，選拔出了一群符合自己專(zhuān)業(yè)要求的畢業(yè)生，并且要求他們的畢業(yè)證書(shū)都是本科以上。公司依靠一支年輕的人才隊(duì)伍，實(shí)行精細(xì)化和標(biāo)準(zhǔn)化的管理，使企業(yè)在不斷的創(chuàng)新和發(fā)展中取得了長(zhǎng)足的進(jìn)步。但是，高教育背景下的青年雇員對(duì)自身發(fā)展的需求較高，并且在經(jīng)濟(jì)大環(huán)境下更易受到?jīng)_擊。此外，由于缺乏對(duì)技能的訓(xùn)練，使得員工的滿(mǎn)意度、歸屬感都不高，這就是人才流動(dòng)的根源。3.2新寶公司新生代員工特征隨著時(shí)代的變遷和社會(huì)的發(fā)展，新寶公司的新生代員工呈現(xiàn)出了一系列獨(dú)特的特征。這些特征不僅影響了他們?cè)诠ぷ髦械谋憩F(xiàn)，也為企業(yè)的發(fā)展帶來(lái)了新的挑戰(zhàn)和機(jī)遇。新生代員工普遍接受過(guò)高等教育，具備較高的知識(shí)水平和技能素養(yǎng)。他們?cè)诠ぷ髦懈幼⒅貏?chuàng)新和創(chuàng)造性，善于從多個(gè)角度思考和解決問(wèn)題。這使得他們?cè)诿鎸?duì)復(fù)雜的工作任務(wù)時(shí)，能夠迅速找到解決方案，提高工作效率。新生代員工具有較強(qiáng)的自我意識(shí)和自主性。他們渴望在工作中實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，追求個(gè)人成長(zhǎng)和進(jìn)步。因此，他們更傾向于選擇具有挑戰(zhàn)性和發(fā)展空間的工作崗位，并愿意在工作中承擔(dān)更多的責(zé)任和壓力。新生代員工還具備較高的團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力和溝通能力。他們注重團(tuán)隊(duì)合作，善于與他人溝通和協(xié)作，能夠在團(tuán)隊(duì)中發(fā)揮自己的優(yōu)勢(shì)，為團(tuán)隊(duì)的成功做出貢獻(xiàn)。新生代員工也存在一些挑戰(zhàn)。由于他們成長(zhǎng)于信息爆炸的時(shí)代，對(duì)于工作的期望和要求也更高。他們可能會(huì)因?yàn)閷?duì)工作環(huán)境或工作內(nèi)容的不滿(mǎn)而選擇離職，這給企業(yè)的人才穩(wěn)定和管理帶來(lái)了一定的壓力。3.3新寶公司新生代員工流失現(xiàn)狀為了保證公司的持續(xù)健康發(fā)展，每年第一批雇員的流動(dòng)率要控制在10%以下。但是，這家超市每年的員工流動(dòng)率高達(dá)13%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了這個(gè)水平。每個(gè)月至少有四個(gè)人遞交了辭呈，一年之內(nèi)就有50多個(gè)人離職，五百多人的公司，每年都有近一成的人離職。通過(guò)對(duì)（2017-2021年）5年的人員流動(dòng)狀況進(jìn)行深度剖析，得出該公司人員流動(dòng)率較高的結(jié)論。參見(jiàn)表3.6.表3.6新寶公司近五年員工流失情況2017年2018年2019年2020年2021年在崗人數(shù)356人384人425人448人485人離職人數(shù)32人42人59人68人77人在過(guò)去的五年時(shí)間里，公司員工流失的人數(shù)超過(guò)278人，其中專(zhuān)科及以下的人數(shù)超過(guò)97人，博士及以上學(xué)歷的人數(shù)超過(guò)181人，而碩士及以上學(xué)歷的員工流失率高達(dá)65%，這意味著，高級(jí)人才的流失情況更加嚴(yán)峻，必須要有相關(guān)的措施予以控制。圖3.72017年—2021年離職員工學(xué)歷分布情況從工作年限上來(lái)看，2017年到2021年，有58名員工在一個(gè)月之內(nèi)離開(kāi)，或者是離開(kāi)了公司，占到了20.86%；在一個(gè)月到六個(gè)月之間，有67個(gè)人離開(kāi)了公司，占到了24.10%；六個(gè)月到一年之間的人員有69個(gè)，占24.82%；一年到兩年之間的職工有63人，占到了22.66%；超過(guò)2年的，有21名，或大約7.55%。從年齡來(lái)看，資料表明，2017年到2021年，流失的員工中，年輕員工占比較高的比例，30歲以下的比例為56.46%,31-40歲人群98例，41-50歲人群20例，50歲以上人群3例。研究發(fā)現(xiàn)，年輕員工流失情況更為嚴(yán)重，導(dǎo)致企業(yè)的年齡結(jié)構(gòu)發(fā)生了巨大的變化。根據(jù)調(diào)查，73名員工對(duì)公司薪資待遇不滿(mǎn)意，50名員工對(duì)工作環(huán)境不滿(mǎn)意，28名員工因家庭或個(gè)人理由離開(kāi)公司，50名員工因公司管理原因離開(kāi)公司，50名員工想要謀求更好的發(fā)展，27名員工因考核而辭職，分別為26.26%,17.99%,10.07%,17.99%,17.99%,9.71%。圖3.92017年—2021年離職原因分布情況3.4新生代員工離職給新寶公司帶來(lái)的負(fù)面影響隨著新生代員工離職率的不斷上升，新寶公司面臨著越來(lái)越多的負(fù)面影響。這些影響不僅關(guān)乎公司的日常運(yùn)營(yíng)和業(yè)務(wù)發(fā)展，更對(duì)企業(yè)文化、員工士氣以及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響。1.新生代員工的離職導(dǎo)致公司人才流失嚴(yán)重。這些員工通常具備較高的學(xué)歷、技能和創(chuàng)新能力，他們的離開(kāi)使得公司在技術(shù)研發(fā)、產(chǎn)品創(chuàng)新以及市場(chǎng)拓展等方面受到制約。這不僅影響了公司的短期業(yè)績(jī)，更可能對(duì)公司的長(zhǎng)期發(fā)展造成不可逆的影響。2.新生代員工的離職給公司的員工士氣帶來(lái)打擊。新生代員工通常具有較強(qiáng)的自我意識(shí)和團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力，他們的離職可能導(dǎo)致其他員工產(chǎn)生負(fù)面情緒，降低整體工作效率。此外，頻繁的員工流動(dòng)還可能破壞公司的凝聚力和向心力，影響團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定。3.新生代員工的離職可能導(dǎo)致公司客戶(hù)資源的流失。這些員工在與客戶(hù)溝通、維護(hù)關(guān)系以及拓展市場(chǎng)等方面發(fā)揮著重要作用。他們的離職可能導(dǎo)致公司失去重要客戶(hù)，進(jìn)而影響市場(chǎng)份額和盈利能力。4.新生代員工的離職還可能影響公司的品牌形象和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。員工的頻繁流動(dòng)可能給外界留下公司管理不善、發(fā)展不穩(wěn)定等負(fù)面印象，從而影響公司的聲譽(yù)和吸引力。此外，新生代員工的離職可能導(dǎo)致公司在人才市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力下降，難以吸引和留住優(yōu)秀人才。4心理契約視角下新寶公司新生代員工流失問(wèn)卷調(diào)查4.1問(wèn)卷調(diào)查設(shè)計(jì)在對(duì)員工心理契約的交易、關(guān)系和發(fā)展進(jìn)行了詳細(xì)的分析之后，本文找到了員工離職的主要原因，并用問(wèn)卷的形式進(jìn)行了分析。通過(guò)對(duì)新寶公司員工的基本情況、工作現(xiàn)狀、對(duì)薪酬的認(rèn)知程度、激勵(lì)措施的效果、員工的整體感覺(jué)和離職意向等因素的分析，探討了新寶公司員工的離職原因。本研究以新寶公司目前在職職工為研究對(duì)象，以匿名方式進(jìn)行了離職傾向調(diào)查。此次調(diào)查共有230位受訪(fǎng)者參加，回收207位，有效率達(dá)90%。調(diào)查內(nèi)容包括：1~6題是被調(diào)查對(duì)象的一般資料，7~17題是被調(diào)查對(duì)象的工作狀況，18題是離職傾向。其中11,13,14,16屬于個(gè)體內(nèi)部因素，7,8,9,10,12,15屬于組織管理因素。員工離職的原因比較復(fù)雜，一些員工對(duì)自己的抱怨并不能很好地表達(dá)出來(lái)，因此，要想更好地理解員工的離職原因，就必須對(duì)其進(jìn)行細(xì)致的訪(fǎng)談。為保證調(diào)查資料的客觀(guān)性和準(zhǔn)確性，本研究選取在員工休息期間現(xiàn)場(chǎng)發(fā)放，涵蓋各個(gè)部門(mén)。通過(guò)對(duì)目前的員工進(jìn)行調(diào)研，可以更好地把握他們的心理狀態(tài)，盡早地制定出一套行之有效的方法，來(lái)防止他們執(zhí)行離職方案。同時(shí)，這也可以給超市的管理工作提供一個(gè)重要的借鑒，有助于管理者及時(shí)地了解形勢(shì)，并采取相應(yīng)的對(duì)策，防止形勢(shì)的進(jìn)一步發(fā)展。4.2問(wèn)卷調(diào)查結(jié)果統(tǒng)計(jì)分析根據(jù)本次收回的樣本信息，共計(jì)207份，調(diào)查結(jié)果具體如表4.1。表4.1調(diào)查樣本人口統(tǒng)計(jì)學(xué)特征性別選項(xiàng)頻數(shù)百分比男5225.12女15574.8830歲及以下6129.47歲6631.88歲3315.94學(xué)歷初中及以下4722.71高中3310.14大歲6229.95本科及以上9143.96婚姻狀況已婚17182.61未婚3617.39崗位高層管理73.38中層管理199.18基層管理2813.53技術(shù)員工199.18無(wú)職務(wù)行政員工115.31基層員工12359.42部門(mén)開(kāi)發(fā)部209.66營(yíng)運(yùn)部421.26商品部4119.81財(cái)務(wù)部125.8管理部4622.22營(yíng)銷(xiāo)部4421.26由以上資料可以看出，全體員工的年齡、受教育程度及婚姻狀況的比例與新寶公司的實(shí)際狀況相吻合。通過(guò)問(wèn)卷調(diào)查，發(fā)現(xiàn)內(nèi)部因素（同事關(guān)系、社會(huì)活動(dòng)、尊敬程度、情緒影響力）對(duì)離職的影響程度為11.11%,18.36%,64.73%,50.24%（這里的數(shù)據(jù)中，“非常同意”、“同意”都被合并成了贊同），因此新寶公司的員工受到尊敬程度和情緒影響力的程度都在50%以上。見(jiàn)圖4.2。圖4.2內(nèi)在因素對(duì)員工流失影響程度分布情況通過(guò)問(wèn)卷調(diào)查發(fā)現(xiàn)，企業(yè)管理因素（工資水平，工作強(qiáng)度和工作量，工作環(huán)境，工作安排，直屬領(lǐng)導(dǎo)的管理風(fēng)格，能力發(fā)揮）對(duì)員工離職的影響程度，分別為72.46%,67.25%,14.98%,63.77%,30.43%,60.39%（這里的數(shù)據(jù)以“非常同意”與“同意”合并為贊成），說(shuō)明新寶公司員工的工資水平、工作強(qiáng)度與工作量、工作安排與能力發(fā)揮的比重都在50%以上。這是圖4.3所示。圖4.3組織管理因素對(duì)員工流失影響程度分布情況通過(guò)調(diào)查，大部分員工在作出離職決策時(shí)，都會(huì)綜合考慮工資水平、工作強(qiáng)度、提升空間、受尊敬程度、個(gè)人能力發(fā)揮的情況。在這些因素中，工資水平和工作強(qiáng)度是最受關(guān)注的，也是造成員工流動(dòng)的主要原因。在此基礎(chǔ)上，通過(guò)對(duì)新寶公司員工的訪(fǎng)談與問(wèn)卷調(diào)查，歸納了導(dǎo)致人員離職的各個(gè)因素，從而加深了對(duì)該現(xiàn)象的認(rèn)識(shí)。4.3新生代員工流失原因總結(jié)4.3.1交易型心理契約的違背1.薪酬制度不合理通過(guò)滿(mǎn)意度問(wèn)卷調(diào)查和訪(fǎng)談?wù){(diào)查，大部分流失的員工認(rèn)為新寶公司的薪酬制度不合理。合理的薪酬制度能夠激發(fā)員工的工作主動(dòng)性和創(chuàng)造性，增強(qiáng)員工的責(zé)任感與歸屬感，為企業(yè)創(chuàng)造更多的經(jīng)濟(jì)效益。由于新寶公司的薪酬制度缺乏科學(xué)性，大大影響了員工的工作主動(dòng)性。員工工作主要是為了物質(zhì)需求方面的滿(mǎn)足，主要包括薪酬績(jī)效和其它以物質(zhì)形式給予的激勵(lì)。只有當(dāng)生活需求得到了滿(mǎn)足，員工才會(huì)去追求更高層次的需求。對(duì)于員工而言，薪酬不僅僅是為了滿(mǎn)足生理需求，也是員工價(jià)值和員工尊重的體現(xiàn)。合理的薪酬制度是員工心理穩(wěn)定的關(guān)鍵。當(dāng)員工的付出與回報(bào)成正比，員工就會(huì)心理平衡，繼續(xù)努力工作。當(dāng)員工發(fā)現(xiàn)自己的付出與回報(bào)成反比時(shí)，員工會(huì)心生不滿(mǎn)，進(jìn)而會(huì)出現(xiàn)物質(zhì)契約的違背，員工會(huì)有離職想法。2.績(jī)效體系不完善第一、新寶公司績(jī)效考核不夠全面。合理完善的績(jī)效體系能夠充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，績(jī)效考核結(jié)果不僅是衡量員工表現(xiàn)的依據(jù)，更是員工職位晉升的重要考量，但是新寶公司在績(jī)效考核方面卻讓員工有所異議。新寶公司對(duì)員工的績(jī)效考核中，將現(xiàn)有的績(jī)效等級(jí)分為優(yōu)秀、良好、一般、合格、不合格五個(gè)等級(jí)，以一般作為分界線(xiàn)，往前意味著高績(jī)效，往后意味著低績(jī)效。管理人員通常采取平均的績(jī)效考核方式。員工無(wú)大功大過(guò)就統(tǒng)一將考核等次定為一般，加上員工的績(jī)效考核多以團(tuán)隊(duì)形式呈現(xiàn)，難以對(duì)個(gè)人的績(jī)效進(jìn)行考核衡量，公司為激勵(lì)員工而設(shè)定的績(jī)效考核方式也就成為了形式，并未得到真正落實(shí)。另外，在公司運(yùn)營(yíng)狀況良好時(shí)，所有員工的績(jī)效考核等級(jí)都較高，而在公司經(jīng)營(yíng)不善時(shí)，哪怕部分員工很努力盡職，績(jī)效考核等級(jí)仍舊較低。第二、新寶公司績(jī)效考核反饋不夠及時(shí)。員工的努力工作在一定程度上被公司忽視，大大降低了工作的主動(dòng)性與積極性。公司要對(duì)員工的付出與努力及時(shí)認(rèn)可，增加員工的對(duì)公司的認(rèn)可感和歸屬感。第三、缺乏完善的績(jī)效反饋。在績(jī)效考核結(jié)果出來(lái)后，新寶公司將考核結(jié)果反饋給員工，在發(fā)放完績(jī)效獎(jiǎng)金就意味著績(jī)效管理工作的終止。然而，他們并不清楚自己的問(wèn)題所在，心中難免有所失望和不滿(mǎn)，覺(jué)得公司在區(qū)別對(duì)待，極大的影響員工的積極性，最終導(dǎo)致員工的流失。3.福利待遇無(wú)競(jìng)爭(zhēng)力在福利方面，新寶公司的福利待遇分為硬福利和軟福利。硬福利一般是法定福利，包括五險(xiǎn)一金和節(jié)假日制度等。軟福利主要是公司福利，包括年終獎(jiǎng)、員工體檢、帶薪休假制度等。這些福利制度能最大程度激發(fā)員工工作主動(dòng)性，建立員工與企業(yè)間良好的忠誠(chéng)關(guān)系。根據(jù)心理契約理論，員工在工作過(guò)程就是付出勞動(dòng)的過(guò)程，從而得到物質(zhì)保障。將新寶公司員工對(duì)福利待遇的期望值與實(shí)際得到的福利待遇相比較，新寶公司的福利待遇水平讓人異議，遠(yuǎn)落后于與同類(lèi)型的公司。在福利待遇方面，新寶公司向員工承諾的福利待遇與員工實(shí)際得到的福利待遇與之間存在不小的差距，無(wú)法滿(mǎn)足員工交易維度的需求，隨之出現(xiàn)離職想法。新寶公司有帶薪年假、病假、產(chǎn)假的福利，但是基本新寶公司在日常的人事管理中很難做到全部落實(shí)。每年雖然有所謂的體檢福利，但是體檢費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)較低，檢查范圍較小，檢查項(xiàng)目不全面，并不能算嚴(yán)格意義上的福利。4.3.2關(guān)系型心理契約的違背在心理契約理論中，環(huán)境維度主要包括具體工作環(huán)境、人際關(guān)系和文化氛圍，這些因素不僅對(duì)員工工作效率有影響，同時(shí)也是企業(yè)文化建設(shè)的重要項(xiàng)目。員工屬于專(zhuān)業(yè)技能人才，在企業(yè)的發(fā)展中舉足輕重。在企業(yè)中，員工希望獲得同事的認(rèn)同和上級(jí)的尊重，否則會(huì)大大影響他們的主動(dòng)性和創(chuàng)造性，這違背了心理契約中的環(huán)境維度，并引發(fā)員工的流失。工作環(huán)境主要包括工作硬環(huán)境和工作軟環(huán)境，新寶公司作為一家公司，工作環(huán)境有以下幾方面亟需改善：第一、工作硬環(huán)境。包括工作現(xiàn)場(chǎng)環(huán)境、住宿環(huán)境、用餐環(huán)境以及員工工作間隙的休息環(huán)境等。新寶公司的辦公區(qū)域統(tǒng)一設(shè)計(jì)規(guī)劃，明亮整潔，工作環(huán)境較理想，但是新寶公司住宿環(huán)境不太理想；食堂菜品較為單一，缺乏特色；員工工作間隙的缺乏專(zhuān)門(mén)的休息場(chǎng)所，可能導(dǎo)致工作精力不足。因此，員工用餐環(huán)境和休息環(huán)境都有很大的改善空間。第二、工作軟性環(huán)境，包括公司人際關(guān)系和公司文化氛圍。人際關(guān)系不和諧。對(duì)于新寶公司員工來(lái)說(shuō)，員工對(duì)于企業(yè)的評(píng)價(jià)和印象，不僅僅取決于薪資的多少，工作環(huán)境也起到至關(guān)重要的作用。員工的工作環(huán)境會(huì)大大影響他們的工作質(zhì)量與效率。員工中，有一部分是通過(guò)校園招聘進(jìn)入新寶公司工作，他們來(lái)自不同城市不同省份，地域不同造成生活習(xí)慣差異較大；第二，員工在工作過(guò)程中保持高度注意力，同事之間缺乏溝通交流。文化氛圍建設(shè)乏力。根據(jù)新寶公司員工滿(mǎn)意度調(diào)查的結(jié)果，較多的員工不滿(mǎn)意公司的文化氛圍。新寶公司高層管理人員不重視企業(yè)文化的建設(shè)，缺少長(zhǎng)期資金支持與投入。員工缺乏對(duì)于企業(yè)的歸屬感和責(zé)任意識(shí)，團(tuán)隊(duì)凝聚力和向心力較弱，員工很難認(rèn)同公司的規(guī)范和行為準(zhǔn)則。這些都大大影響了新寶公司的發(fā)展經(jīng)營(yíng)。第一，文化建設(shè)流于形式。新寶公司的企業(yè)文化建設(shè)并未落到實(shí)處。新寶公司在長(zhǎng)期發(fā)展過(guò)程中形成了一套屬于自己的企業(yè)文化，但是過(guò)分強(qiáng)調(diào)企業(yè)文化的宜傳效用，對(duì)員工沒(méi)有產(chǎn)生實(shí)質(zhì)性影響，文化建設(shè)只是停留在口頭上，沒(méi)有真正的企業(yè)文化的內(nèi)核，無(wú)法對(duì)員工產(chǎn)生思想上的觸動(dòng)，不利于企業(yè)的文化建設(shè)。第二，新寶公司高層管理人員未發(fā)揮帶頭示范作用，并沒(méi)有身體力行地踐行企業(yè)文化。新寶公司的高層管理人員并未真正重視公司的企業(yè)文化，員工雖然對(duì)新寶公司企業(yè)文化有所了解，卻不知道如何將企業(yè)文化的精神內(nèi)核轉(zhuǎn)化實(shí)際行動(dòng)，他們認(rèn)為企業(yè)文化只是流于形式，并沒(méi)有多少實(shí)質(zhì)內(nèi)涵。第三，文化建設(shè)缺少系統(tǒng)性。規(guī)范的企業(yè)文化建設(shè)包含計(jì)劃、設(shè)計(jì)、實(shí)施和反饋等多個(gè)環(huán)節(jié)，新寶公司的文化建設(shè)只是簡(jiǎn)單地進(jìn)行宣傳，企業(yè)文化建設(shè)缺乏系統(tǒng)性，企業(yè)文化建設(shè)無(wú)法真正落到實(shí)處。4.3.3發(fā)展型心理契約的違背1.員工培訓(xùn)體系不完善培訓(xùn)與職業(yè)發(fā)展規(guī)劃不健全。在心理契約理論中，發(fā)展維度是指企業(yè)支持并幫助員工發(fā)展成長(zhǎng)。企業(yè)需要為員工提供優(yōu)良的外在發(fā)展環(huán)境，為員工提供與其崗位相匹配的工作，充分展示員工的價(jià)值，幫助員工制定職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，為員工提供良好的職業(yè)發(fā)展環(huán)境與空間。伴隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和社會(huì)的進(jìn)步，社會(huì)上大量需求技術(shù)型員。在民營(yíng)企業(yè)中，對(duì)員工的職業(yè)培訓(xùn)與規(guī)劃重視度不高，員工能夠得到的職業(yè)發(fā)展條件十分有限甚至沒(méi)有，這違背了心理契約中的發(fā)展維度，造成員工的大量流失。另外，在民營(yíng)企業(yè)中，為員工提供的關(guān)懷和指導(dǎo)都比較缺失。第一、培訓(xùn)的針對(duì)性不強(qiáng)。不同崗位的員工工作內(nèi)容與性質(zhì)不同，因此要開(kāi)戰(zhàn)有針對(duì)性的培訓(xùn)。新寶公司采用千篇一律的培訓(xùn)方式，忽視了員工的培訓(xùn)需求。對(duì)于員工，首先需要在短期內(nèi)提高個(gè)人專(zhuān)業(yè)技能。然后，需要提升長(zhǎng)期的綜合能力。浪費(fèi)教學(xué)資源的同時(shí)也浪費(fèi)了員工的學(xué)習(xí)時(shí)間和精力。第二、培訓(xùn)的目標(biāo)性不強(qiáng)。缺少對(duì)員工培訓(xùn)效果的考核與測(cè)評(píng)，大多流于形式，員工之前的工作習(xí)慣和方式并沒(méi)有發(fā)生改變，無(wú)法起到真正的培訓(xùn)效果。第三、培訓(xùn)的實(shí)踐性不強(qiáng)。新寶公司的員工培訓(xùn)多為理論培訓(xùn)，培訓(xùn)形式單一、內(nèi)容枯燥，無(wú)法激起員工的學(xué)習(xí)興趣與熱情。員工無(wú)法與授課講師進(jìn)行有效的互動(dòng)，缺少良好的學(xué)習(xí)氛圍，無(wú)法真正地理解消化培訓(xùn)內(nèi)容。培訓(xùn)內(nèi)容缺少實(shí)踐操作，員工能力無(wú)法真正提升。第四、培訓(xùn)的專(zhuān)業(yè)性不強(qiáng)。新寶公司除了聘請(qǐng)專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)講師進(jìn)行培訓(xùn)外，還通過(guò)內(nèi)部資深員工為新員工提供培訓(xùn)，以老帶新。老員工在培訓(xùn)方面的專(zhuān)業(yè)技能明顯不足，培訓(xùn)內(nèi)容缺乏深度，同時(shí)專(zhuān)業(yè)性也不強(qiáng)，無(wú)法讓技術(shù)型員獲得有效的提升。注重培養(yǎng)員工的長(zhǎng)期素質(zhì)，但忽視了提升他們的短期技能。2.晉升空間受阻要吸引并留住核心員工，企業(yè)必須讓員工真正的感覺(jué)到在公司才能有光明未來(lái)。但是新寶公司受到客觀(guān)條件和公司成本限制，不愿意投入資金和精力為核心的員工提供晉升空間，也看不到職業(yè)發(fā)展的方向和目標(biāo)，最終選擇離職。企業(yè)為人才提供良好的上升發(fā)展空間，進(jìn)而維護(hù)與員工間的心理契約，但是新寶公司沒(méi)有做好這方面心理契約的維護(hù)。員工屬于知識(shí)技能人才，主要承擔(dān)新寶公司核心技術(shù)的研發(fā)。同時(shí)，員工又屬于專(zhuān)業(yè)人才，因此很容易被同行業(yè)其它企業(yè)挖走。新寶公司沒(méi)有為員工制定明確的職業(yè)發(fā)展道路。在新寶公司流失的員工中，以中青年員工為主。中青年員工比較年輕，對(duì)于新科技新事物的吸收和理解較快，業(yè)務(wù)能力與技能水平也較強(qiáng)，工作努力上進(jìn)。然而新寶公司沒(méi)有為中青年員工制定明確的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，這些員工對(duì)未來(lái)的職業(yè)道路感到迷茫困惑。新寶公司應(yīng)該更多重視中青年員工的發(fā)展成長(zhǎng)。此外，員工的晉升渠道與空間不暢通。核心的員工的工作經(jīng)驗(yàn)和閱歷，工作能力強(qiáng)，希望通過(guò)職業(yè)晉升來(lái)體現(xiàn)自身價(jià)值與意義，但新寶公司缺乏規(guī)范的晉升機(jī)制和渠道，對(duì)員工產(chǎn)生動(dòng)搖。公司要不斷加大人力資源成本的投入，培養(yǎng)并儲(chǔ)備人才。另外，在公司的實(shí)際發(fā)展過(guò)程中，專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員的發(fā)展前景是落后于綜合管理人員的，同一級(jí)別的專(zhuān)業(yè)技術(shù)崗的工資待遇普遍低于綜合管理崗的工資待遇，并且專(zhuān)業(yè)技術(shù)崗的職級(jí)相對(duì)不足。另外，根據(jù)新寶公司員工流失情況，結(jié)合人力資源部提供的相關(guān)數(shù)據(jù)，綜合管理崗人員相對(duì)更加穩(wěn)定，因此，即使是員工因突出能力和表現(xiàn)滿(mǎn)足晉升的條件，但由于對(duì)應(yīng)的職位缺少空缺，也很難獲得晉升。在企業(yè)中，晉升是員工比較在意的一種激勵(lì)性因素。如果員工無(wú)晉升可能，能力強(qiáng)、上進(jìn)心強(qiáng)、對(duì)晉升有較強(qiáng)期待的員工會(huì)對(duì)公司漸漸失去信心，從而離職，導(dǎo)致新寶公司最終進(jìn)入員工流失的惡性循環(huán)圈。最后，新寶公司未能為員工制定完善徹底的職業(yè)規(guī)劃，未能明確員工的發(fā)展需求。在入職初期，新寶公司會(huì)為員工晉升提供渠道與空間，幫助他們了解崗位晉升路線(xiàn)，明確崗位發(fā)展方向。但是隨著員工工作的不斷深入，工齡的不斷增長(zhǎng)，新寶公司未能保持與員工的溝通，及時(shí)了解員工的想法，從而更好地幫助員工進(jìn)行長(zhǎng)期職業(yè)規(guī)劃。另外，不重視員工在職業(yè)發(fā)展上的想法，未能根據(jù)員工需要進(jìn)行及時(shí)調(diào)整。長(zhǎng)此以往，員工會(huì)對(duì)自身的職業(yè)產(chǎn)生迷茫與困惑。5心理契約視角下新寶公司新生代員工流失管理對(duì)策通過(guò)對(duì)新寶公司人員離職的深層次剖析，發(fā)現(xiàn)新寶公司人員離職的主要原因是員工與企業(yè)間的心理契約的破壞與斷裂。新寶公司要想有效地解決這個(gè)問(wèn)題，就必須通過(guò)構(gòu)建并維持好的員工心理契約來(lái)保證員工的忠誠(chéng)度與工作熱情，從而提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力，為顧客提供高質(zhì)量的服務(wù)。在此基礎(chǔ)上，分別從交易性、關(guān)系性和發(fā)展性三個(gè)視角，對(duì)新寶企業(yè)如何有效地防范人員流失，提高企業(yè)績(jī)效與效益進(jìn)行了探討。5.1建立合理的交易型心理契約5.1.1改革薪酬制度薪酬體系的合理化是企業(yè)發(fā)展的必然要求，因此，企業(yè)要制訂切實(shí)可行的制度，使員工的積極性得到充分的激發(fā)，提高工作積極性，要使員工更加專(zhuān)注于單位的事業(yè)，爭(zhēng)取更多的收入。企業(yè)應(yīng)當(dāng)加大對(duì)企業(yè)的市場(chǎng)調(diào)研，改進(jìn)并優(yōu)化現(xiàn)行的薪酬體系，并針對(duì)企業(yè)員工的崗位特征制定相應(yīng)的薪酬方案，保證企業(yè)員工的薪酬符合市場(chǎng)需求，從而使企業(yè)員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度更高，即使在其它公司開(kāi)出的優(yōu)厚薪酬條件下，他們也不會(huì)輕易更換。公司應(yīng)制定一套合理的薪資及福利制度，以吸引人才的加盟。該制度應(yīng)基于員工的能力、貢獻(xiàn)、工作表現(xiàn)、工作負(fù)擔(dān)等因素，確定員工的薪資及福利。只有通過(guò)這種方式，企業(yè)才能更好的激發(fā)員工的積極性，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)應(yīng)當(dāng)對(duì)薪酬體系進(jìn)行全面的剖析，明確每個(gè)人的職責(zé)、權(quán)限和工作準(zhǔn)則，制定一份完整的員工手冊(cè)，對(duì)每個(gè)人的職責(zé)、權(quán)利和義務(wù)進(jìn)行細(xì)化，保證每個(gè)人都能最大限度地發(fā)揮自己的潛能，并對(duì)其進(jìn)行合理的規(guī)劃和全面的評(píng)價(jià)，從而避免出現(xiàn)利益不均和壓力過(guò)大的情況，同時(shí)，工資待遇還可以作為年終考核、獎(jiǎng)懲的一個(gè)重要依據(jù)，從而激發(fā)企業(yè)員工的積極性和責(zé)任感，提高企業(yè)的效率和競(jìng)爭(zhēng)力。應(yīng)當(dāng)重新思考現(xiàn)有的工資體系，并與現(xiàn)有的產(chǎn)業(yè)準(zhǔn)則相結(jié)合，做出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，使員工在進(jìn)入組織前就能對(duì)組織的工資水平有一個(gè)清晰的認(rèn)識(shí)，進(jìn)而建立一個(gè)合理的交易性心理契約。在制定工資激勵(lì)制度的時(shí)候，要緊密地考慮到市場(chǎng)上和同行業(yè)的工資水平，并且要根據(jù)公司的實(shí)際狀況和自身的能力，采取一套科學(xué)、合理的績(jī)效評(píng)價(jià)體系對(duì)員工的業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià)，并根據(jù)企業(yè)的人員水平、職務(wù)和業(yè)務(wù)特征，采取差異化的工資激勵(lì)辦法，從而確保薪酬激勵(lì)制度的開(kāi)放性和內(nèi)在的激勵(lì)性。構(gòu)建一套符合公司價(jià)值觀(guān)的薪酬激勵(lì)體系，能夠有效地預(yù)防和降低人才流失，充分調(diào)動(dòng)員工的工作熱情與創(chuàng)造性，促進(jìn)企業(yè)與社會(huì)的發(fā)展。要對(duì)管理者進(jìn)行激勵(lì)，可采用年薪制與股權(quán)激勵(lì)相結(jié)合的方法，對(duì)經(jīng)營(yíng)者進(jìn)行激勵(lì)，并對(duì)經(jīng)營(yíng)者的行為進(jìn)行有效的約束。對(duì)發(fā)明者要給予很高的獎(jiǎng)勵(lì)，或者按技術(shù)等級(jí)進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)。就普通職工而言，應(yīng)從薪酬、生活福利等方面，撥出一部分薪酬，納入績(jī)效考核。要想構(gòu)建一套健全的工資和福利制度，就需要制定一套切實(shí)可行、合理的評(píng)價(jià)機(jī)制，保證公平、公正、激勵(lì)員工，降低人才流動(dòng)率。因此，要想進(jìn)一步提升企業(yè)效益，就必須在企業(yè)內(nèi)部建立示范，對(duì)績(jī)效做出適時(shí)的肯定，以滿(mǎn)足員工的即時(shí)需要，以達(dá)成交易合同。通過(guò)構(gòu)建健全的、合理的交易性合同，使企業(yè)能夠與雇員建立良好的關(guān)系，提升雇員的“忠誠(chéng)度”認(rèn)同度，進(jìn)而保證企業(yè)的運(yùn)作。5.1.2規(guī)范招聘機(jī)制為滿(mǎn)足新寶公司各崗位的招聘需要，公司采用了網(wǎng)絡(luò)招聘會(huì)，智聯(lián)招聘，獵聘網(wǎng)，前程無(wú)憂(yōu)，58同城等多種招聘方式，希望能有效地避免人員流失，適時(shí)填補(bǔ)職位缺口，提高企業(yè)的人才素質(zhì)。網(wǎng)絡(luò)招聘會(huì)是企業(yè)快速、高效地招聘到符合企業(yè)發(fā)展需要的一種有效的招聘手段。太原市人才市場(chǎng)交易中心專(zhuān)門(mén)設(shè)置了一個(gè)專(zhuān)門(mén)為人才提供服務(wù)的攤位，每個(gè)星期都會(huì)舉行兩次，人力資源管理部門(mén)的員工必須要提前預(yù)約，這樣才能更好的與候選人進(jìn)行面對(duì)面的交流，展現(xiàn)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)和形象，高效篩選合格的候選人，提高企業(yè)的招賢工作效率。為更好地征募基層人員，超級(jí)市場(chǎng)于左、右扶梯、顧客出口、收銀及結(jié)帳等區(qū)域均設(shè)置招聘欄，并張貼宣傳資料，希望能吸引更多人加盟，以進(jìn)一步提升工作效率及服務(wù)品質(zhì)。企業(yè)在選人用人上要注意留住優(yōu)秀人才。在人員流動(dòng)的時(shí)候，可以采用三種方式：補(bǔ)充人員，減少勞動(dòng)強(qiáng)度的增加；改善不足，提高員工的滿(mǎn)意程度；加強(qiáng)信息交流，與上級(jí)緊密接觸，隨時(shí)了解企業(yè)員工的想法，如果發(fā)現(xiàn)有員工想要離職，要及時(shí)與其交流，找到合適的辭職辦法。如果該公司的雇員有招聘要求，那么該公司可能會(huì)考慮再一次邀請(qǐng)其加盟。招聘的過(guò)程并不只是一名新人去填補(bǔ)一個(gè)空缺，還需要保證員工在很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)都能保持穩(wěn)定的工作狀態(tài)。新寶公司的人員流動(dòng)很大，離職率很高，所以HR部門(mén)必須加大力度，然而，由于缺少合適的工作崗位，導(dǎo)致大量的離職員工被招入。有些員工在工作上感到“不適應(yīng)”或者“不滿(mǎn)意”，就會(huì)尋找其它的機(jī)會(huì)來(lái)改善自己，但是這也有可能造成團(tuán)隊(duì)的不穩(wěn)定，所以，人與崗的匹配對(duì)企業(yè)的招聘至關(guān)重要。新寶公司人力資源部的專(zhuān)員都是來(lái)自于人力資源方面的，但他們的工作經(jīng)驗(yàn)卻很少，為了提高招聘的效率，在春、秋兩季的大型招聘會(huì)之前，公司都會(huì)對(duì)專(zhuān)員進(jìn)行人崗匹配訓(xùn)練，保證其具有較高的綜合素質(zhì)，這樣才能更高效地招聘到優(yōu)秀的人才，并把他們安置到最合適的崗位。招聘時(shí)，人事專(zhuān)員要對(duì)求職者進(jìn)行全方位的調(diào)查，對(duì)企業(yè)的發(fā)展前景、工作內(nèi)容、薪酬待遇等進(jìn)行客觀(guān)的說(shuō)明。與此同時(shí)，要保證企業(yè)能充分考慮求職者的心理需要，并且在雇傭前就與員工簽訂一份良好的“交易性”心理合同，這樣才能更好地對(duì)員工進(jìn)行有效的管理。在雙方充分交流、相互了解的情況下，簽定勞動(dòng)合同，是構(gòu)建和諧穩(wěn)定的合作關(guān)系的前提。5.1.3將核心人員提前進(jìn)行“備份”“人才備份”是防止核心員工流失的一項(xiàng)重要舉措，其目的在于構(gòu)建一套完整的人才培訓(xùn)體系，保證核心不為一人或兩人所壟斷，并保證同一前沿技術(shù)崗位至少要有2到3名以上的人，以保證公司的可持續(xù)性發(fā)展。因此，企業(yè)應(yīng)建立一套完善的培訓(xùn)方案，使員工對(duì)將來(lái)的工作有充分的認(rèn)識(shí)，在人員離職時(shí)及時(shí)更換，降低企業(yè)的經(jīng)濟(jì)損失。在此基礎(chǔ)上，建立一套適合我國(guó)國(guó)情的人才信息系統(tǒng)，對(duì)企業(yè)進(jìn)行有效的人才管理。該系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部和外部的人事信息的統(tǒng)一，為企業(yè)的管理者提供了便利。利用該系統(tǒng)，企業(yè)能夠?qū)崟r(shí)掌握員工流失率的變動(dòng)，從而制定出相應(yīng)的對(duì)策。為此，企業(yè)應(yīng)把握機(jī)遇，運(yùn)用多種手段，運(yùn)用心理契約來(lái)預(yù)防員工流失。5.2維護(hù)良好的關(guān)系型契約5.2.1培養(yǎng)文化凝聚企業(yè)文化作為一種普遍的價(jià)值觀(guān)，根植于每個(gè)人的內(nèi)心深處，能有效地凝聚全體員工的力量，保持企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。所以，構(gòu)建企業(yè)文化的核心就是要確定企業(yè)的目標(biāo)，也就是企業(yè)的價(jià)值觀(guān)，從而激勵(lì)企業(yè)的員工主動(dòng)地參與到企業(yè)的發(fā)展中來(lái)。企業(yè)宗旨有助于企業(yè)員工把個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)發(fā)展規(guī)劃相結(jié)合，為企業(yè)員工描繪出一幅美麗的藍(lán)圖，并加強(qiáng)了企業(yè)的凝聚力。但是，無(wú)論采取何種方式，都應(yīng)該堅(jiān)持“留人必有留人”的原則。只有用真摯的心去尊重、去關(guān)心員工，理解員工的需要，讓員工得到發(fā)展，給員工創(chuàng)造一個(gè)充分發(fā)揮自己潛力的環(huán)境，企業(yè)才能在越來(lái)越激烈的競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。5.2.2開(kāi)誠(chéng)布公地溝通許多情況下，由于公司和他們之間的交流出現(xiàn)了問(wèn)題，雇員們因此而離職。公司的目標(biāo)不能傳達(dá)給上級(jí)，下面的人也不能知道他們的意見(jiàn)，正如員工對(duì)經(jīng)理的要求一樣。在某些重要的公司事務(wù)中，務(wù)必保證雇員有權(quán)知曉。企業(yè)要密切注意員工的心理狀況與需求變化，對(duì)其所遇到的問(wèn)題進(jìn)行及時(shí)的響應(yīng)與幫助，從而構(gòu)建起一個(gè)良性的交流通道，并對(duì)其進(jìn)行持續(xù)的追蹤與改善，從而保證企業(yè)內(nèi)的關(guān)系契約得以有效地維持。據(jù)數(shù)據(jù)顯示，在星期二和星期四早上，超級(jí)市場(chǎng)的客流量是最小的。為便于更好地征求員工意見(jiàn)，我們可以選擇一個(gè)特定的時(shí)間，組織一次茶會(huì)，邀請(qǐng)10位以上的基層員工代表參加。另外，也可以在經(jīng)理的辦公室門(mén)口設(shè)立一個(gè)意見(jiàn)箱，方便員工在遇到問(wèn)題的時(shí)候，可以第一時(shí)間向經(jīng)理提出建議，也可以把建議放在建議盒里，由經(jīng)理助理將意見(jiàn)匯總后交給經(jīng)理。5.3實(shí)現(xiàn)滿(mǎn)意的發(fā)展型契約5.3.1將員工的職業(yè)生涯規(guī)劃與企業(yè)的發(fā)展相協(xié)調(diào)企業(yè)要想吸引優(yōu)秀的人才，就必須注重員工的職業(yè)生涯規(guī)劃與培訓(xùn)，以及對(duì)員工的責(zé)任心。要使雇員有一種工作的滿(mǎn)足感，企業(yè)應(yīng)從一開(kāi)始就為其建立發(fā)展合同。通過(guò)對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，明確其發(fā)展方向，制訂系統(tǒng)、科學(xué)、動(dòng)態(tài)的發(fā)展規(guī)劃，為其創(chuàng)造多樣化的發(fā)展空間和學(xué)習(xí)環(huán)境，使其清晰的認(rèn)識(shí)到自己的未來(lái)。通過(guò)充分挖掘員工的潛力，實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)。企業(yè)應(yīng)通過(guò)各種途徑減少人員流動(dòng)，達(dá)到節(jié)省成本、保護(hù)利潤(rùn)的目的。企業(yè)要針對(duì)不同崗位的員工量身訂做職業(yè)規(guī)劃，了解他們的人生觀(guān)、興趣愛(ài)好及職業(yè)傾向，以便對(duì)他們進(jìn)行有效的引導(dǎo)。企業(yè)應(yīng)當(dāng)闡明培訓(xùn)的原則，并且要在公正的尺度上對(duì)企業(yè)的雇員做出的貢獻(xiàn)。5.3.2幫助員工建立內(nèi)部人際網(wǎng)絡(luò)在工作中，雇員和同事之間要有很好的人際關(guān)系，這對(duì)他們?cè)诠ぷ魃系纳鐣?huì)需要和合作是很重要的。因此，企業(yè)要充分關(guān)注員工的這種需要，并引導(dǎo)他們?cè)诠緝?nèi)構(gòu)建起屬于自己的關(guān)系網(wǎng)。公司可以采用系統(tǒng)的方式，如內(nèi)部輔導(dǎo)、輔導(dǎo)等，對(duì)員工進(jìn)行協(xié)助。這也是降低人員流動(dòng)率的一種行之有效的做法。5.3.3關(guān)注員工的成長(zhǎng)公司的發(fā)展和增長(zhǎng)也是雇員關(guān)心的事情，公司應(yīng)當(dāng)給他們這個(gè)機(jī)會(huì)。創(chuàng)造一種分享的哲學(xué)，把個(gè)人的興趣與團(tuán)隊(duì)的需求緊密地結(jié)合起來(lái)，以實(shí)現(xiàn)兩者的共同進(jìn)步。為企業(yè)創(chuàng)造平等的發(fā)展機(jī)遇，建立一種激發(fā)員工工作熱情的心理契約，激發(fā)員工的工作熱情與創(chuàng)造力。6研究結(jié)論及展望6.1研究結(jié)論本文以心理契約為研究視角，以新寶公司為案例，探討了企業(yè)員工流失問(wèn)題。通過(guò)分析員工流失現(xiàn)狀和調(diào)查樣本，本文揭示了企業(yè)員工流失的原因，并為企業(yè)解決員工流失問(wèn)題提供了相關(guān)借鑒，同時(shí)揭示了維護(hù)良好的心理契約在新寶公司實(shí)際經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中的重要性，并針對(duì)其存在的問(wèn)題提出了一些對(duì)策建議。主要研究結(jié)論如下：根據(jù)新寶公司的心理契約的建立和維度的剖析可知，員工是受到了單個(gè)或多個(gè)因素而作出最終離職選擇，并且該公司員工的流失與其心理契約的違背與破裂是息息相關(guān)的。鑒于公司管理體制不完善，管理狀況不佳等因素，使員工因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)氛圍、個(gè)人職業(yè)規(guī)劃以及對(duì)利益、權(quán)利追求等需求未得到及時(shí)滿(mǎn)足等原因產(chǎn)生了心理契約破裂，最終另謀他處。為了有效地解決這些問(wèn)題，減少人才流失，增強(qiáng)對(duì)人才的吸引力，新寶公司應(yīng)當(dāng)積極采取措施有效維護(hù)組織與員工間的心理契約，這樣才能穩(wěn)定員工隊(duì)伍，使組織有一個(gè)更穩(wěn)定的發(fā)展，為客戶(hù)提供高質(zhì)量的服務(wù)。新寶公司的人員案例研究表明，在我國(guó)零售行業(yè)，員工流失問(wèn)題的解決方案具有重要的借鑒價(jià)值。為了解決這一重大問(wèn)題，新寶公司采取了一系列措施，包括：改革薪酬制度、規(guī)范招聘機(jī)制、“備份”，建立合理的交易型心理契約；培養(yǎng)良好的關(guān)系型契約，以促進(jìn)文化凝聚，并且公開(kāi)溝通；實(shí)現(xiàn)滿(mǎn)意的發(fā)展型契約，以協(xié)調(diào)公司員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，建立內(nèi)部人際網(wǎng)絡(luò)，并關(guān)注公司員工的成長(zhǎng)。這些都是維護(hù)員工心理契約，解決新寶公司人才流失問(wèn)題的好辦法。6.2研究展望本文仍存在一些不足之處。第一，由于時(shí)間和條件的限制，本文將重點(diǎn)關(guān)注新寶公司的員工流失問(wèn)題，并以其員工為研究對(duì)象，進(jìn)行深入探討。研究結(jié)論缺乏普適性。第二，本文提出的解決新寶公司員工流失問(wèn)題的策略，在實(shí)際應(yīng)用中尚未取得實(shí)質(zhì)性成效，因此，應(yīng)當(dāng)在實(shí)踐中不斷改進(jìn)和完善，以期達(dá)到更好的效果。本文旨在深入探討當(dāng)前公司人員流失的現(xiàn)狀，以及隨著外部環(huán)境變化和企業(yè)內(nèi)部變革的推進(jìn)，可能會(huì)帶來(lái)的影響，從而導(dǎo)致實(shí)際結(jié)果與預(yù)期不符。然而，員工流失現(xiàn)象仍然是管理中的一項(xiàng)重要問(wèn)題，因此，企業(yè)應(yīng)該加強(qiáng)對(duì)此的關(guān)注，以便更好地制定有效的管理決策。參考文獻(xiàn)[1]魏文穎．員工流失理論的文獻(xiàn)綜述[J]．企業(yè)研究，2011(08)：88-89．[2]王忠民，陳繼祥，續(xù)潔麗．試論影響員工離職的若干組織因素[J]．管理現(xiàn)代化，2001(05):44-46．[3]符益群，凌文輇，方俐洛．企業(yè)職工離職意向的影響因素[J]．中國(guó)勞動(dòng)，2002(07):23-25．[4]馬家驪．關(guān)于企業(yè)員工流失問(wèn)題國(guó)內(nèi)外研究現(xiàn)狀探析[J]．現(xiàn)代企業(yè)，2020(05):77-78．[5]JawadSyed,JunhuaWang.ShanghaiSilkPharmaLtd:EmployeeTurnover[J].AsianJournalofManagementCases,2018,15(2_suppl).[6]ZaheeraSoomar.Aframeworkforbuildingandmaintaintrustinremoteandvirtualteams[J].F1000Research,2020,9.[7]DanGoldhaber,CyrusGrout,KristianL.Holden.PensionStructureandEmployeeTurnover:EvidencefromaLargePublicPensionSystem[J].ILRReview,2017,70(4).[8]BharatiRanjitKumar.Astudytounderstandwhichjobcontextfactorsareresponsibleforhighemployeeturnoverrate