承接戰(zhàn)略、貼近業(yè)務(wù)人力資源規(guī)劃123理念篇方法篇實(shí)施篇目錄第一篇如何讓人力規(guī)劃支撐企業(yè)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃落地——而不是任務(wù)式的瞎折騰不是盲目制定支撐經(jīng)營(yíng)計(jì)劃規(guī)劃而是

人力資源規(guī)劃不是完成任務(wù)式的瞎折騰，而是要配合組織發(fā)展戰(zhàn)略，有效運(yùn)用及開(kāi)發(fā)組織的人力資源，支撐經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成。業(yè)務(wù)與組織發(fā)展需求合理分配人力資源提升人力效率及收益

滿足員工職業(yè)發(fā)展承戰(zhàn)略、通業(yè)務(wù)的人力資源規(guī)劃流程企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源規(guī)劃戰(zhàn)略計(jì)劃使命愿景價(jià)值觀人力資源盤(pán)點(diǎn)環(huán)境評(píng)價(jià)問(wèn)題診斷與解決人力現(xiàn)狀盤(pán)點(diǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃資源組織策略產(chǎn)品規(guī)劃基礎(chǔ)定組定崗定編定員年度計(jì)劃目標(biāo)預(yù)算項(xiàng)目計(jì)劃與安排年度規(guī)劃《總體規(guī)劃》《組織規(guī)劃》《績(jī)效管理規(guī)劃》《企業(yè)文化規(guī)劃》…………指導(dǎo)支持指導(dǎo)支持指導(dǎo)支持指導(dǎo)指導(dǎo)支持指導(dǎo)支持指導(dǎo)支持指導(dǎo)支持基于企業(yè)戰(zhàn)略定人力資源規(guī)劃擴(kuò)略穩(wěn)定型戰(zhàn)略緊縮型戰(zhàn)略國(guó)際化戰(zhàn)略總體戰(zhàn)略經(jīng)驗(yàn)型人才守業(yè)型人才減編國(guó)際型人才人力戰(zhàn)略成本領(lǐng)先型戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略重點(diǎn)集中戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略技能型人才創(chuàng)業(yè)型人才執(zhí)行型人才人力戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃的雙向操作模式自上而下自下而上第二篇人力資源診斷的思維及復(fù)盤(pán)的策略——如何對(duì)年度人力資源管理工作進(jìn)行診斷與復(fù)盤(pán)收集和查閱公司管理相關(guān)文件和資料，從資料當(dāng)中收集信息，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，并做好記錄進(jìn)行匯總和分析?！叭肆Y源指數(shù)”是國(guó)際上用于衡量企業(yè)人力資源管理狀況的一種科學(xué)工具。問(wèn)卷覆蓋公司各職類和各層次的員工。了解員工精神面貌，工作環(huán)境和文化氛圍資料收集問(wèn)卷調(diào)查現(xiàn)場(chǎng)觀察被訪談人員包括公司高層、中層及骨干員工，涵蓋了主業(yè)務(wù)部門(mén)和后勤支持部門(mén)人員，也包括了新老員工。訪談案例人力資源指標(biāo)指標(biāo)定義

人力資源指標(biāo)指標(biāo)定義目標(biāo)管理組織目標(biāo)是否明確，各層次員工是否了解，組織目標(biāo)與個(gè)人工作、個(gè)人目標(biāo)是否一致；

管理人員中高級(jí)人員管理能力，人品及效果，員工對(duì)其信賴程度；

工作效率組織與個(gè)人工作效率；識(shí)人用人人力資源開(kāi)發(fā)、利用、管理的機(jī)制是否正常與健全，是某省市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)

企業(yè)精神職工精神狀況以及對(duì)未來(lái)的期望企業(yè)氛圍員工對(duì)組織內(nèi)外環(huán)境、氣氛狀況的感受；組織結(jié)構(gòu)管理體系、規(guī)章制度、職能機(jī)構(gòu)是否健全與正常運(yùn)轉(zhuǎn)；

員工發(fā)展組織對(duì)員工能力發(fā)展的現(xiàn)狀合作組織合作狀況，合作與組織效率及員工能力發(fā)揮的關(guān)系；

員工關(guān)系員工對(duì)組織關(guān)心的印象與感受薪酬機(jī)制工資、津貼、獎(jiǎng)金、福利、住房、勞保狀況；

員工能力組織對(duì)員工勝任力能力狀況管理參與員工參與企業(yè)管理的機(jī)會(huì)及其作用員工士氣員工在組織中工作的積極程度信息溝通組織內(nèi)外信息的縱向與橫向溝通效果與現(xiàn)狀----問(wèn)題診斷分析架構(gòu)：麥肯錫7S模型是一個(gè)優(yōu)秀的解讀企業(yè)管理現(xiàn)狀的思維框架，幫助管理者找識(shí)別問(wèn)題，找到管理問(wèn)題的重點(diǎn)，從而有利于探尋優(yōu)化解決之道“明確的戰(zhàn)略和深思熟慮的行動(dòng)計(jì)劃是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，戰(zhàn)略只是其中的一個(gè)要素，企業(yè)發(fā)展中還必須考慮結(jié)構(gòu)、制度、風(fēng)格、員工、技能、共同價(jià)值觀等問(wèn)題”戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、制度被稱為“硬件”，應(yīng)該相對(duì)穩(wěn)定，而風(fēng)格、人員、技能、共同價(jià)值觀被稱為“軟件”組織要達(dá)到成功，組織內(nèi)的7大要素必須協(xié)同匹配。要素簡(jiǎn)要說(shuō)明戰(zhàn)略建立、保持、加強(qiáng)組織競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的整體規(guī)劃結(jié)構(gòu)企業(yè)是如何組織的，人員是如何分工與管理的制度日常的活動(dòng)和各項(xiàng)流程與規(guī)則，以及員工參與工作的方式風(fēng)格管理者的管理方式、管理風(fēng)格。人員組織內(nèi)的員工及他們的綜合能力技能組織工作中所需要的實(shí)際技能和能力。價(jià)值觀模型的“崇高目標(biāo)”，是貫徹在組織文化和日常工作中的核心價(jià)值觀。診斷是解決現(xiàn)實(shí)與理想之間的減少的結(jié)果結(jié)合業(yè)務(wù)部門(mén)差距并且把診斷與解決問(wèn)題的三個(gè)要素：資源、能力、時(shí)間人力資源診斷與確定的4維法環(huán)境評(píng)價(jià)說(shuō)明問(wèn)題問(wèn)題診斷篩選問(wèn)題規(guī)劃解決的問(wèn)題要有導(dǎo)向性不是解決企業(yè)人力所有必須要解決處理問(wèn)題讓企業(yè)痛苦的篩選標(biāo)準(zhǔn)篩選過(guò)程■管控計(jì)劃外加班工時(shí)；■減少新員工合格上崗周期；■控制管、間、直人員比例；■優(yōu)化組織人員定編；■降低一線員工離職率；■多種組合的人力聘用模式滿足用人需求。人力成本占比42%

建立支撐企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的人力資源管理體系

完善公司公司支撐消防、環(huán)境、安全管理制度

員工流失率<12%打造人力成本的核心競(jìng)爭(zhēng)力降低人力成本打造高績(jī)效團(tuán)隊(duì)建立有效的激勵(lì)體系培訓(xùn)管理體系績(jī)效發(fā)展體系薪酬福利體系完善各級(jí)KPI考核實(shí)施戰(zhàn)略CTQChampionLeaderShipMission目標(biāo)職務(wù)職級(jí)體系招聘配置體系■優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，精簡(jiǎn)組織層級(jí)；■明確組織職能、崗位職責(zé)、清晰權(quán)責(zé)劃分；■設(shè)計(jì)承接的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的各級(jí)績(jī)效方案；■基于經(jīng)驗(yàn)?zāi)繕?biāo)的高中基層管理的勝任力培訓(xùn)；■績(jī)效結(jié)果在晉升、調(diào)薪、評(píng)優(yōu)等方面應(yīng)用；■建立以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的多元化獎(jiǎng)金方案；■通過(guò)崗位價(jià)值評(píng)估，確保薪酬的公平性■超目標(biāo)的激勵(lì)原則，實(shí)現(xiàn)薪酬總額與成本可控；完善消防安全管理體系■建立各項(xiàng)安全管理制度；■制定各項(xiàng)安全生產(chǎn)規(guī)章制度和操作規(guī)程?！龆ㄆ诮M織義務(wù)消防員實(shí)操演練；■定期組織特殊作業(yè)人員進(jìn)行專業(yè)知識(shí)培訓(xùn)；■定期組織疏散、逃生演練；

安全管理體系理體系■管控計(jì)劃外加班工時(shí)；■減少新員工合格上崗周期；■控制管、間、直人員比例；■優(yōu)化組織人員定編；■降低一線員工離職率；■多種組合的人力聘用模式滿足用人需求?！鰞?yōu)化組織結(jié)構(gòu)，精簡(jiǎn)組織層級(jí)；■明確組織職能、崗位職責(zé)、清晰權(quán)責(zé)劃分；■設(shè)計(jì)承接的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的各級(jí)績(jī)效方案；■基于經(jīng)驗(yàn)?zāi)繕?biāo)的高中基層管理的勝任力培訓(xùn)；■績(jī)效結(jié)果在晉升、調(diào)薪、評(píng)優(yōu)等方面應(yīng)用；■建立以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的多元化獎(jiǎng)金方案；■通過(guò)崗位價(jià)值評(píng)估，確保薪酬的公平性■超目標(biāo)的激勵(lì)原則，實(shí)現(xiàn)薪酬總額與成本可控；案例NO分類推進(jìn)項(xiàng)目具體推進(jìn)事項(xiàng)1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月目標(biāo)負(fù)責(zé)人支援人1降低人力成本管控計(jì)劃外加班工時(shí)1、完善加班工時(shí)標(biāo)準(zhǔn)；2、標(biāo)準(zhǔn)的培訓(xùn)；3、工時(shí)申報(bào)流程的完善4、完善稽查制度

200Hxxxxxx2減少新員工合格上崗周期1、培訓(xùn)資料的完善；2、新員工的效率；3、新員工的跟蹤到位。

2天xxxxxx3明確部門(mén)的崗位職責(zé)1、完善部門(mén)組織結(jié)構(gòu)圖；2、確認(rèn)崗位職責(zé)；3、建立部門(mén)崗位說(shuō)明書(shū)；4、明確工作職務(wù)和責(zé)任；

100%xxxxxx4推進(jìn)HR系統(tǒng)化管理1、維護(hù)HR人員信息；2、學(xué)習(xí)HR操作；3、減少出錯(cuò)的機(jī)會(huì)及提高工作效率；

100%xxxxxx5控制管、間、直人員比例1、崗位的優(yōu)化；2、以崗定人；3、培訓(xùn)。

1:2:9xxxxxx6人員編制標(biāo)準(zhǔn)的完善1、崗位的優(yōu)化；2、以崗定人；

/xxxxxx7降低一線員工離職率1、新員工的甄選；2、新員工培訓(xùn)達(dá)成率；

15%xxxxxx8多種組合的人力聘用模式滿足用人需求。1、公司門(mén)口現(xiàn)場(chǎng)招聘；2某省市場(chǎng)現(xiàn)場(chǎng)招聘；3、網(wǎng)絡(luò)招聘；4、校園招聘及合作；

/xxxxxx案例NO分類推進(jìn)項(xiàng)目具體推進(jìn)事項(xiàng)1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月目標(biāo)負(fù)責(zé)人支援人9打造高效團(tuán)隊(duì)

優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，精簡(jiǎn)組織層級(jí)1、崗位的優(yōu)化；2、以崗定人；3、各部門(mén)完善組織結(jié)構(gòu)圖；4、確認(rèn)崗位職責(zé)；5、各部門(mén)建立崗位說(shuō)明書(shū)

/xxxxxx10明確組織職能、崗位職責(zé)、清晰權(quán)責(zé)劃分1、以崗定人；2、各部門(mén)完善組織結(jié)構(gòu)圖；3、確認(rèn)崗位職責(zé)；4、各部門(mén)建立崗位說(shuō)明書(shū)

100%xxxxxx11設(shè)計(jì)承接的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的各級(jí)績(jī)效方案1、完善KPI考核制度；2、培訓(xùn)制度；3、KPI考核的監(jiān)督檢查

100%xxxxxx12基于經(jīng)驗(yàn)?zāi)繕?biāo)的高中基層管理的勝任力培訓(xùn)1、培訓(xùn)計(jì)劃；2、計(jì)劃的實(shí)施。

100%xxxxxx13激勵(lì)體系績(jī)效結(jié)果在晉升、調(diào)薪、評(píng)優(yōu)等方面應(yīng)用1、完善制度；2、培訓(xùn)制度。

/xxxxxx14建立以業(yè)績(jī)?yōu)槎?，多元化?jiǎng)金方案1、建立多元化獎(jiǎng)勵(lì)方案；2、方案的培訓(xùn)；3、多元化建立方案的實(shí)施。

/xxxxxx15通過(guò)崗位價(jià)值評(píng)估，確保薪酬的公平性1、規(guī)范崗位名稱，準(zhǔn)備崗位說(shuō)明書(shū)；2、進(jìn)行崗位分類，設(shè)計(jì)評(píng)估工具；3、評(píng)估前的培訓(xùn)；4、評(píng)估后薪酬的實(shí)施。

/xxxxxx16超目標(biāo)的激勵(lì)原則，實(shí)現(xiàn)薪酬總額與成本可控1、建立制度；2、培訓(xùn)制度；3、制度的實(shí)施。

/xxxxxx案例第三篇人力資源數(shù)據(jù)如何進(jìn)行復(fù)盤(pán)與分析——站在經(jīng)營(yíng)的角度，透過(guò)工具讓數(shù)據(jù)發(fā)聲人力資源規(guī)劃復(fù)盤(pán)的4個(gè)維度數(shù)量流量質(zhì)量綜合項(xiàng)目年年年……總?cè)藬?shù)營(yíng)銷員工數(shù)研發(fā)員工數(shù)銷售員工數(shù)……學(xué)歷年齡工齡……人力資源盤(pán)點(diǎn)表一級(jí)部門(mén)部門(mén)人數(shù)人數(shù)小計(jì)人數(shù)占比總經(jīng)辦總經(jīng)辦440.7%人事行政人事行政991.6%信息管理信息管理部110.2%財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部550.9%采購(gòu)部采購(gòu)部661.1%計(jì)劃部計(jì)劃物控部4203.6%倉(cāng)庫(kù)二部8倉(cāng)庫(kù)三部8工程部工程二部5101.8%工程三部5品牌事業(yè)部產(chǎn)品部1234.1%客戶服務(wù)部4品牌事業(yè)部9軟件開(kāi)發(fā)部9品質(zhì)部品質(zhì)部36411.4%品質(zhì)二部38品質(zhì)三部23生產(chǎn)部生產(chǎn)部338768.9%生產(chǎn)二部259生產(chǎn)三部125銷售部銷售部1162.8%國(guó)內(nèi)銷售部4外貿(mào)部3外貿(mào)二部4外貿(mào)四部1外貿(mào)一部3研發(fā)部研發(fā)部13132.3%文控文控中心220.4%有福事業(yè)部有福事業(yè)部220.4%合計(jì)

562562100.0%生產(chǎn)部與品質(zhì)部是公司兩個(gè)最大的部門(mén)，占總?cè)藬?shù)的比80.3%；品質(zhì)部人員與生產(chǎn)人員占比為1：6.05，占比過(guò)多，公司用于品質(zhì)檢測(cè)的人數(shù)量很大。案例數(shù)據(jù)采自行政部提供《員工花名冊(cè)》業(yè)務(wù)人員平均年齡37歲，整體年齡偏大。通過(guò)數(shù)據(jù)分析，1年以內(nèi)的業(yè)務(wù)人員只有一位，3年以上業(yè)務(wù)人員有7位，據(jù)訪談?wù){(diào)研了解，19、20年新入職業(yè)務(wù)人員流失8位，21年規(guī)劃業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)20位，業(yè)務(wù)人員整體缺編嚴(yán)重，新人存活率低。跟單人員1年以上只有一位，1年以下有4位，跟單人員流動(dòng)性大，流不住跟單人才。部門(mén)分析項(xiàng)分段人數(shù)占比100%業(yè)務(wù)年齡分析40及以上111.11%30-40（含30）777.78%30歲以下111.11%平均年齡37/工齡分析5年及以上555.56%3-5年（含3年）222.22%1-3年111.11%1年以內(nèi)111.11%跟單工齡分析5年及以上00.00%3-5年（含3年）120.00%1-3年00.00%1年以內(nèi)480.00%案例例：?jiǎn)T工技能

員工結(jié)構(gòu)類型指標(biāo)計(jì)算公式用途年流動(dòng)性流失率（在同一期間內(nèi)流失的人數(shù)/在同一期間內(nèi)員工的總?cè)藬?shù)）*100%核心人員流失率（在同一期間內(nèi)流失的核心人數(shù)/在同一期間內(nèi)員工的總?cè)藬?shù)）*100%人力穩(wěn)定指數(shù)現(xiàn)時(shí)服務(wù)滿一年戒以上的人數(shù)/一年前雇傭總?cè)藬?shù)*100%核心員工保有率（核心員工實(shí)際數(shù)量/核心員工定編數(shù)量）*100%社招人員轉(zhuǎn)化率社招人員崗位變化/崗位變化總量……人力資源盤(pán)點(diǎn)表屬傳統(tǒng)行業(yè)，受經(jīng)濟(jì)危機(jī)沖擊影響不大；

集團(tuán)人力資源建設(shè)目標(biāo)明確；集團(tuán)享有資源條件優(yōu)勢(shì)；

總管理處融洽的團(tuán)隊(duì)組織文化；集團(tuán)員工年齡結(jié)構(gòu)趨年青化，接受新知識(shí)。SOWT公司人資選、用、育、留機(jī)制未形成；各公司人亊管理未上升至人資層面，管理成本較高；總管理處未形成完整人資體系；公司高、精、尖人才稀少；溝通壁壘，丌利二外部人才引入；

人力資源素質(zhì)丌高，后備人才儲(chǔ)備丌足；

企業(yè)文化建設(shè)未落地，企業(yè)缺少凝聚力；整體經(jīng)濟(jì)發(fā)展態(tài)勢(shì)良好，行業(yè)前景看好；公司戓略擴(kuò)高素質(zhì)與業(yè)人才隊(duì)伍；經(jīng)濟(jì)發(fā)展利二招募高素質(zhì)人才；

某省市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展需要企業(yè)及其員工丌斷成長(zhǎng)；

各分、子不集團(tuán)管理同步，爭(zhēng)取資源支持。外部競(jìng)爭(zhēng)激烈，人才流失風(fēng)險(xiǎn)增加；員工薪資福利制度待完善，員工流失率居高不下；

新用工政策法令實(shí)施，用工成本上升；未形成完善的留才機(jī)制，丌利二留住核心人才；

員工滿意度不高，工作缺乏積極性，執(zhí)行力不佳。明確公司用人原則及用人機(jī)制，制定吸引人才及留才策略；引進(jìn)外部?jī)?yōu)秀人才，幵能充分發(fā)揮人的績(jī)效；建立員工學(xué)習(xí)地圖及職業(yè)發(fā)展通道；

制定人才儲(chǔ)備培養(yǎng)觃劃，并付諸實(shí)施。S0STWT升級(jí)現(xiàn)有各公司人亊管理系統(tǒng)，由傳統(tǒng)人亊向人力資源過(guò)渡；將企業(yè)培訓(xùn)和員工個(gè)人成長(zhǎng)需求結(jié)合起來(lái)；制定集團(tuán)及各公司的培訓(xùn)體系，幵將事者結(jié)合起來(lái)；打破溝通壁壘，留住優(yōu)秀員工。制定與項(xiàng)留才計(jì)劃，留住公司的核心員工；制定人才儲(chǔ)備計(jì)劃，加強(qiáng)人才梯隊(duì)建設(shè)；改善員工薪資、福利待遇，降低員工流失率；建立和諧的企業(yè)文化，文化育人。各公司的核心人才納入集團(tuán)留才規(guī)劃

中；

完善人資培訓(xùn)中心組織架構(gòu)，健全其職責(zé)職能。

健全相關(guān)激勵(lì)措施，提高員工滿意度，使員工快樂(lè)工作。第四篇橫向到邊，縱向到底：組織體系優(yōu)化——定組、定崗、定編、定員定組定崗定編定員組織架構(gòu)崗位體系崗位編制人員調(diào)配常見(jiàn)的幾種組織結(jié)構(gòu)一般情況下最常見(jiàn)的幾種組織模式事業(yè)部式職能式矩陣式區(qū)域項(xiàng)目式常見(jiàn)的組織形式：規(guī)模小大企業(yè)周期成熟創(chuàng)業(yè)區(qū)域式混合式事業(yè)部式矩陣式直線職能式直線制企業(yè)階段項(xiàng)目模塊創(chuàng)業(yè)期成長(zhǎng)期成熟期衰退期管理重點(diǎn)生產(chǎn)和銷售生產(chǎn)效率某省市場(chǎng)加強(qiáng)組織管理革新階段特點(diǎn)非正式靈活性粗曠化職能化專業(yè)化職能化官僚化市場(chǎng)化靈活性不同階段下組織形式特點(diǎn)：案例孰好孰劣：總經(jīng)辦產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部技術(shù)中心營(yíng)銷中心工藝標(biāo)準(zhǔn)部項(xiàng)目部技術(shù)服務(wù)部市場(chǎng)部業(yè)部務(wù)商務(wù)跟單部總經(jīng)辦產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部技術(shù)中心營(yíng)銷中心工藝標(biāo)準(zhǔn)部項(xiàng)目部技術(shù)服務(wù)部市場(chǎng)部業(yè)部務(wù)商務(wù)跟單部組織架構(gòu)1組織架構(gòu)2某制造企業(yè)組織結(jié)構(gòu)：某IT企業(yè)組織結(jié)構(gòu)：

職位不清晰組織中的職責(zé)分工、相互關(guān)系不清晰，組織成員對(duì)自己在組織中應(yīng)起的作用不了解；或相互配合不到位；或有事一窩蜂一起上；或職位殘缺，工作無(wú)人擔(dān)；

授權(quán)不合理不愿授權(quán)或授權(quán)過(guò)多，前者使高層管理人員埋頭于救火，后者使組織派生出立的衛(wèi)星組織；

信息不暢通信息封閉，缺乏信息渠道或渠道阻塞，組織成員不知所措、無(wú)緒忙亂或行為與目標(biāo)偏離；

責(zé)權(quán)不匹配有權(quán)無(wú)責(zé)或有責(zé)無(wú)權(quán)，前者使組織變得無(wú)秩序，后者使責(zé)任人無(wú)法對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)；

指揮混亂參謀機(jī)構(gòu)、職能部門(mén)和中高層管理人員的權(quán)力混亂，指揮不統(tǒng)一；

部門(mén)相輕業(yè)務(wù)部門(mén)認(rèn)為職能部門(mén)相對(duì)多余，或服務(wù)部門(mén)以實(shí)施權(quán)力而不是以服務(wù)為目的；

培養(yǎng)滯后對(duì)適應(yīng)未來(lái)發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)和人才培養(yǎng)缺乏計(jì)劃；

組織冗雜管理層級(jí)多，管理跨度小，多頭領(lǐng)導(dǎo)、單線管理等。（特定的時(shí)間，特定的業(yè)務(wù)塊或轉(zhuǎn)正前的副職設(shè)置不在此列）不健康組織的常見(jiàn)癥狀好的組織：精簡(jiǎn)高效權(quán)責(zé)清晰政令通達(dá)案例：A公司業(yè)務(wù)架構(gòu)市場(chǎng)總監(jiān)DVB業(yè)務(wù)經(jīng)理DVB業(yè)務(wù)組長(zhǎng)業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)跟單DVB業(yè)務(wù)組長(zhǎng)業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)跟單OTT業(yè)務(wù)主管業(yè)務(wù)員推廣專員品牌推廣主管推廣專員外貿(mào)主管外貿(mào)業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)跟單

分立

合并

精簡(jiǎn)

擴(kuò)編

職能遷移

組織優(yōu)化組織優(yōu)化的基本方法問(wèn)題具體表現(xiàn)崗位責(zé)、權(quán)不清產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題發(fā)生后，品控、銷售、生產(chǎn)等部門(mén)承擔(dān)問(wèn)題結(jié)果的職責(zé)不清晰；成品入庫(kù)的外觀檢驗(yàn)責(zé)任不清；綜合部與安全環(huán)保部的對(duì)于環(huán)境管理的職責(zé)不清；木制原材料在地磅房初檢、生產(chǎn)部二次檢驗(yàn)環(huán)節(jié)的職責(zé)不清晰；廢品的處置權(quán)責(zé)不清；職能欠缺、薄弱人力資源職能薄弱，特別是人才引進(jìn)、挽留、培訓(xùn)、激勵(lì)不足；生產(chǎn)計(jì)劃指令下達(dá)和計(jì)劃組織實(shí)施的管理職能缺失；原材料某省市場(chǎng)研究管理職能薄弱；市場(chǎng)拓展、品牌宣傳、營(yíng)銷策劃的職能薄弱；采購(gòu)計(jì)劃的制定、匯總、協(xié)調(diào)職能缺失；管理信息阻滯通過(guò)口頭指令指揮，經(jīng)常出現(xiàn)信息不對(duì)稱；多頭指揮，領(lǐng)導(dǎo)越級(jí)直接安排工作，員工無(wú)所適從；采購(gòu)信息未共享，采購(gòu)單價(jià)請(qǐng)購(gòu)部門(mén)不知道；大小事項(xiàng)都需上經(jīng)理會(huì)，決策效率低；原料結(jié)算信息化程度過(guò)低，大量的手工數(shù)據(jù)員工訪談與組織調(diào)查問(wèn)卷呈現(xiàn)的五方面問(wèn)題案例問(wèn)題具體表現(xiàn)人員能力不足銷某省市場(chǎng)拓展能力不足；中層管理能力不足，很多職能未能履行到位；人崗匹配度不高，存在拔高使用；秸稈原材料檢驗(yàn)員業(yè)務(wù)不熟，工作滯后，糾紛較多；內(nèi)控流程不完善銷售訂單到生產(chǎn)計(jì)劃的銜接流程不完善；銷售往來(lái)核對(duì)，發(fā)票確認(rèn)等環(huán)節(jié)還需要完善；沒(méi)有完整的定價(jià)、調(diào)價(jià)流程，當(dāng)前實(shí)行的一客一策一價(jià)；完善先發(fā)貨后回款的擔(dān)保流程，沒(méi)有失信追責(zé)流程；完善庫(kù)存產(chǎn)品品質(zhì)監(jiān)測(cè)流程、與銷售對(duì)接的應(yīng)急處理流程；付款申請(qǐng)流程手續(xù)繁瑣，無(wú)金額大小的層級(jí)審批區(qū)別；重大事項(xiàng)的請(qǐng)示流程不清晰，權(quán)利清單不明確，工作推進(jìn)緩慢；秸稈收購(gòu)質(zhì)檢流程復(fù)雜；員工晉升流程復(fù)雜，且受到多方面限制；員工訪談與組織調(diào)查問(wèn)卷呈現(xiàn)的五方面問(wèn)題案例第五篇人員規(guī)劃，基于質(zhì)量的人員保障職位目標(biāo)與部門(mén)職能一致職位設(shè)置符合組織職能及流程目標(biāo)的要求，且職責(zé)明確清晰職位劃分依據(jù)合理職位劃分依據(jù)合理、清晰兼容原則相似的職責(zé)和職位合并，追求團(tuán)隊(duì)合作目標(biāo)，提高效率，降低成本職位工作結(jié)構(gòu)合理職位主要工作一般應(yīng)以部門(mén)主要職能、最好按照固定的流程展開(kāi)，減少臨時(shí)性、階段性和突發(fā)性的工作職位數(shù)量適度職位設(shè)置以職位數(shù)最少為原則，減少重復(fù)職位的設(shè)置內(nèi)控原則職位設(shè)置與分工要考慮控制原則、必要的職責(zé)分離以及橫向與縱向相互監(jiān)督制約關(guān)系專業(yè)化分工原則職位按專業(yè)分工，有利于人員的專業(yè)發(fā)展職位設(shè)置的主要原則職位工作量飽滿且分布合理職位工作量應(yīng)達(dá)到飽滿或基本飽滿，且盡量將工作均勻分布在正常工作日內(nèi)，減少工作的波峰和波谷的發(fā)生案例1、基于職位勝任的工作效率2、基于正常輪轉(zhuǎn)的工作時(shí)間分配3、基于人力成本控制點(diǎn)

效益類：著眼未來(lái)，成本類：基于現(xiàn)在4、冗余永遠(yuǎn)都有，需要發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)造常用的定編方法：1、勞動(dòng)效率法

定編=計(jì)劃生產(chǎn)任務(wù)量/（員工勞動(dòng)定額×出勤率）2、行業(yè)比例法

定編=固定人員×輔助人員行業(yè)比例3、預(yù)算控制法練習(xí)：宏遠(yuǎn)公司生產(chǎn)部17年直接工人200人，輔助工人與直接工人比例1：7，基層人員管理幅度是15人。而某省市場(chǎng)上輔助工人與直接工人比例是1：10，基層人員管理幅度是20人。18年直接工人不變，請(qǐng)規(guī)劃18年生產(chǎn)部人員的編制人數(shù)。類別編制人數(shù)直接工人輔助工人基層干部統(tǒng)計(jì)定崗定編表：案例問(wèn)題：■流水不腐，你如何找出來(lái)，能者上庸者下，其他人員進(jìn)一步補(bǔ)短揚(yáng)長(zhǎng)。案例：的管理之旅總結(jié)：不知崗、不懂人知崗知人知崗：崗位的業(yè)績(jī)目標(biāo)和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)

崗位的知識(shí)、技能和素質(zhì)要求

（能力模型）知人：人才盤(pán)點(diǎn)，通觀察、測(cè)評(píng)、評(píng)價(jià)，清晰準(zhǔn)確獲得

人員績(jī)效和能力水平的信息，最后知人善任第六篇績(jī)效管理體系規(guī)劃

與戰(zhàn)略的銜接公司層面的指標(biāo)設(shè)計(jì)是否與戰(zhàn)略重點(diǎn)緊密銜接；績(jī)效指標(biāo)分解、權(quán)重設(shè)定等是否與職責(zé)角色劃分相匹配；……

管理人員的意識(shí)與能力管理人員績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)和理念是否到位；管理人員的績(jī)效輔導(dǎo)反饋等軟性技能是否存在短板；……

管理制度機(jī)制考核內(nèi)容、考核關(guān)系、考核周期、評(píng)估方式、掛鉤方式設(shè)計(jì)是否匹配；績(jī)效管理的配套制度措施是否完善；……個(gè)人目標(biāo)目標(biāo)和計(jì)劃平衡計(jì)分卡愿景戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略戰(zhàn)略成果使命、價(jià)值觀股東滿意顧客滿意高效過(guò)程優(yōu)秀人才我們?yōu)槭裁创嬖?，什么?duì)我們最重要我們希望的是什么我們的對(duì)策詮釋?xiě)?zhàn)略指標(biāo)和重點(diǎn)我們需要做什么我需要做什么生產(chǎn)率戰(zhàn)略財(cái)務(wù)層面增長(zhǎng)戰(zhàn)略客戶層面層面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)長(zhǎng)期股東價(jià)值改善成本結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)利用率增加收入機(jī)會(huì)提高客戶價(jià)值價(jià)格質(zhì)量可用性功能選擇服務(wù)伙伴關(guān)系品牌客戶價(jià)值主張運(yùn)營(yíng)管理流程供應(yīng)生產(chǎn)分銷風(fēng)險(xiǎn)管理客戶管理流程選擇獲得保持增長(zhǎng)創(chuàng)新流程機(jī)會(huì)識(shí)別R&D組合設(shè)計(jì)/開(kāi)發(fā)上市法規(guī)和社會(huì)流程環(huán)境安全和健康招聘社區(qū)人力資本信息資本組織資本文化領(lǐng)導(dǎo)力協(xié)調(diào)一致團(tuán)隊(duì)工作產(chǎn)品/服務(wù)特征關(guān)系形象戰(zhàn)略地圖：以平衡計(jì)分卡的四個(gè)層面目標(biāo)為核心，通過(guò)分析相互關(guān)系而繪制的企業(yè)戰(zhàn)略因果關(guān)系圖魚(yú)骨圖：說(shuō)明問(wèn)題的特性，及主要影響因素、次要影響因素三者關(guān)聯(lián)性的一種透過(guò)現(xiàn)象看本質(zhì)的方法產(chǎn)品開(kāi)發(fā)HR管理財(cái)務(wù)管理市場(chǎng)與銷售生產(chǎn)管理品牌管理生產(chǎn)效率交貨合格率壞帳率訂樣完成及時(shí)性某省市新品數(shù)量資金周轉(zhuǎn)率客戶滿意度直接客戶比率員工流失率員工滿意度訂單及時(shí)完成率來(lái)樣滿意率成為中國(guó)女裝第一品牌年盈利保持20%以上的增長(zhǎng)品牌知名度單位生產(chǎn)成本下降率人均產(chǎn)值樣品成本率成本控制率市場(chǎng)占有率品牌美譽(yù)度銷售額增長(zhǎng)率培訓(xùn)時(shí)數(shù)新品銷售額比率財(cái)務(wù)增長(zhǎng)收入增長(zhǎng)效率增長(zhǎng)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略構(gòu)面開(kāi)創(chuàng)新的營(yíng)收來(lái)源提升客戶價(jià)值改善成本結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)利用率拓展新項(xiàng)目提高現(xiàn)有客戶的獲利率項(xiàng)目續(xù)簽降低能耗成本提高人均效能提高收繳率利用現(xiàn)金進(jìn)行非主業(yè)投資財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)提升是任何戰(zhàn)略所追逐的目標(biāo)，企業(yè)應(yīng)選擇一個(gè)最主要的目標(biāo)作為其長(zhǎng)期成功的象征，一般可選擇的指標(biāo)為：投資回報(bào)率（ROI）、資本運(yùn)用回報(bào)率（ROCE）增長(zhǎng)戰(zhàn)略：關(guān)注長(zhǎng)期財(cái)務(wù)獲利能力某省市場(chǎng)、產(chǎn)品和客戶開(kāi)創(chuàng)新的營(yíng)收來(lái)源提升客戶價(jià)值效率戰(zhàn)略：關(guān)注短期財(cái)務(wù)成果實(shí)現(xiàn)降低運(yùn)作成本提高資產(chǎn)的利用效率類別指標(biāo)增加收入有關(guān)的指標(biāo)公司總營(yíng)業(yè)額人均創(chuàng)收每產(chǎn)品/服務(wù)的創(chuàng)收不同時(shí)段的收入增加（百分比）總收入、總收入百分比、某某省市場(chǎng)的收入的相對(duì)增加某省市場(chǎng)以客戶類型、地域或產(chǎn)品類別定義公司或特定類別的毛利或凈利潤(rùn)（類別：包某省市場(chǎng)、客戶種類、地域、產(chǎn)品或產(chǎn)品線）財(cái)務(wù)層面：相關(guān)指標(biāo)

戰(zhàn)略地圖驅(qū)動(dòng)績(jī)效體系，建立戰(zhàn)略目標(biāo)與績(jī)效行為聯(lián)動(dòng)。提練被考核主體的戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)規(guī)劃和關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)。分解年度被考核主體業(yè)績(jī)目標(biāo)和部門(mén)業(yè)績(jī)目標(biāo)。工作到崗，責(zé)任到人，壓力傳導(dǎo)到位。戰(zhàn)略地圖平衡計(jì)分卡（BSC）目標(biāo)管理法（MBO）工作職責(zé)對(duì)應(yīng)法戰(zhàn)略目標(biāo)公司指標(biāo)部門(mén)指標(biāo)個(gè)人指標(biāo)實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期股東價(jià)值客戶價(jià)值V1運(yùn)營(yíng)收入增長(zhǎng)增加新的收入V2交付能力提升（時(shí)間、質(zhì)量、數(shù)量）C1保持價(jià)格優(yōu)勢(shì)C2提高服務(wù)能力C4提升品牌價(jià)值C5營(yíng)銷管理供應(yīng)鏈管理法規(guī)管理增加產(chǎn)品功能C3學(xué)習(xí)成長(zhǎng)運(yùn)營(yíng)管理研發(fā)、技術(shù)管理營(yíng)銷策略、制度及布局大客戶銷售布局的開(kāi)展本地行某省市場(chǎng)的深耕模式無(wú)醛板材行業(yè)引領(lǐng)者形象的打造快速響應(yīng)客戶需求及良好客戶關(guān)系的建立木材與秸稈收購(gòu)體系的建立某省市場(chǎng)的價(jià)格和運(yùn)輸成本管理供應(yīng)商管控體系的建立質(zhì)量管理體系的建設(shè)生產(chǎn)管控體系的建設(shè)財(cái)務(wù)管控體系的建設(shè)原料品質(zhì)的監(jiān)控比價(jià)議價(jià)機(jī)制的建立滿足客戶需求的產(chǎn)品生產(chǎn)與交付管理設(shè)備全天候正常運(yùn)轉(zhuǎn)的使用保障人均生產(chǎn)能力的提升與管理安全生產(chǎn)管理體系的建立與實(shí)施設(shè)備設(shè)計(jì)產(chǎn)能提升的技術(shù)改革產(chǎn)品工藝流程與工藝成本降低的技術(shù)改革設(shè)備替代人工的崗位自動(dòng)化進(jìn)程環(huán)境管理體系的建設(shè)I1I2I3I4I5I6I7I8I20I22I23I9I10I11I12I13I14I16I17I18I21某省市場(chǎng)與客戶需求的新品研發(fā)I15組織資本人力資源體系建設(shè)企業(yè)文化與制度建設(shè)信息化管理組織高效管控體系建設(shè)L1組織高效協(xié)作體系建設(shè)L2廉政風(fēng)氣，某著名企業(yè)紅線把控L6人力資源管控制度建立L4人才培養(yǎng)體系建設(shè)L5財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)分析L8客戶資料健全L9增加新客某省市場(chǎng)V4引進(jìn)下游產(chǎn)業(yè)鏈V5改善成本結(jié)構(gòu)V7提升生產(chǎn)效率V8增加政府政策扶助資金V6原材料多元化、環(huán)保技術(shù)、節(jié)能降耗技術(shù)的研發(fā)I19成品及原料的庫(kù)存管控V9勞動(dòng)用工風(fēng)險(xiǎn)的管理I24提高資金利用率V10高績(jī)效文化體系建設(shè)L72020年戰(zhàn)略重點(diǎn)2021年戰(zhàn)略重點(diǎn)2022年戰(zhàn)略重點(diǎn)產(chǎn)銷基本平衡，產(chǎn)供銷各環(huán)節(jié)順暢；減少無(wú)醛板庫(kù)存；理順營(yíng)銷體系，初某省市場(chǎng)、銷售團(tuán)隊(duì)建設(shè)；制定標(biāo)準(zhǔn)化的流程和制度；企業(yè)經(jīng)營(yíng)正常運(yùn)營(yíng)。確保全年不虧損，實(shí)現(xiàn)盈利；全年至少15萬(wàn)立方米的銷售量，其中無(wú)醛板的比例不低于50%-60%；B2B、B2C、B2G打法成型并有下游支撐點(diǎn)，產(chǎn)品附加值增加至少增加30%以上；技術(shù)團(tuán)隊(duì)、營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)、管理團(tuán)隊(duì)初步成型，形成人才輩出之局面。實(shí)現(xiàn)高品牌價(jià)值；團(tuán)隊(duì)具備運(yùn)作100萬(wàn)立方米板材，年銷售額15億以上的多工廠生產(chǎn)、多產(chǎn)品營(yíng)銷的運(yùn)營(yíng)能力。KRAKPI權(quán)重周期KPI定義計(jì)算方式數(shù)據(jù)提供部門(mén)價(jià)值層面營(yíng)業(yè)收入25%年度指標(biāo)定義：公司從事本行業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所取得的營(yíng)業(yè)收入（不含補(bǔ)貼）；

指標(biāo)功能：實(shí)現(xiàn)公司收入目標(biāo)；主營(yíng)業(yè)務(wù)收入+其他業(yè)務(wù)收入財(cái)務(wù)部稅后利潤(rùn)總額10%年度指標(biāo)定義：公司經(jīng)常性的、主要業(yè)務(wù)收入在按規(guī)定交納了所得稅以后的利潤(rùn)留存（含退稅額，2018、2019年暫時(shí)不涉及退稅）；

指標(biāo)功能：提升公司經(jīng)營(yíng)效益；營(yíng)業(yè)收入-成本費(fèi)用-稅費(fèi)+退稅額財(cái)務(wù)部成品庫(kù)存周轉(zhuǎn)率10%年度指標(biāo)定義：公司成品存貨在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中不間斷地循環(huán)周轉(zhuǎn)的情況；

指標(biāo)功能：提升存貨周轉(zhuǎn)速度；銷售額/（期初庫(kù)存+期末庫(kù)存)/2*100%財(cái)務(wù)部客戶層面銷售舉措的計(jì)劃完成率20%年度指標(biāo)定義：公司在計(jì)劃期內(nèi)制定的銷售舉措的完成情況；

指標(biāo)功能：提升銷售額目標(biāo)完成；實(shí)際完成舉措/計(jì)劃銷售舉措*100%銷售部運(yùn)營(yíng)層面直接生產(chǎn)成本占比10%年度指標(biāo)定義：產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程中耗費(fèi)的和有助于產(chǎn)品形成的各項(xiàng)費(fèi)用（包含直接材料費(fèi)用、直接人工費(fèi)用、制造費(fèi)用）占銷售額的比例；

指標(biāo)功能：節(jié)約生產(chǎn)成本，提升公司效益；直接生產(chǎn)成本/銷售額*100%生產(chǎn)部采購(gòu)量計(jì)劃達(dá)成率15%年度指標(biāo)定義：秸稈與木材在計(jì)劃期內(nèi)的采購(gòu)數(shù)量完成情況；

指標(biāo)功能：提升采購(gòu)效能，滿足生產(chǎn)需求；實(shí)際完成采購(gòu)數(shù)量/計(jì)劃采購(gòu)數(shù)量*100%原料部學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面人均銷售額10%年度指標(biāo)定義：公司在一定周期內(nèi)人均（所有人員）創(chuàng)造的銷售額（界定）情況；

指標(biāo)功能：提升經(jīng)營(yíng)管理水平；銷售總額/（期初人數(shù)+期末人數(shù))/2財(cái)務(wù)部關(guān)鍵事件制度流程體系建設(shè)/年度指標(biāo)定義：公司在經(jīng)營(yíng)與運(yùn)營(yíng)管理中的制度流程體系建設(shè)里程碑事件（流程建立、制度建立、制度流程優(yōu)化等）；

指標(biāo)功能：提升公司運(yùn)營(yíng)管理水平；計(jì)劃周期內(nèi)完成里程碑事件，每發(fā)生1次加5分

計(jì)劃周期未完成里程碑事件，每發(fā)生1次扣5分綜合部補(bǔ)貼項(xiàng)目金額/年度指標(biāo)定義：公司在政府、行業(yè)等范圍內(nèi)申請(qǐng)的政策性補(bǔ)貼項(xiàng)目到賬金額；

指標(biāo)功能：提高政策性補(bǔ)貼項(xiàng)目的收入；補(bǔ)貼項(xiàng)目金額達(dá)到目標(biāo)金額，加10分

補(bǔ)貼項(xiàng)目金額未達(dá)到目標(biāo)金額，扣10分財(cái)務(wù)部管控紅線重大安環(huán)事故/月度指標(biāo)定義：考核期公司范圍內(nèi)發(fā)生的死亡、重大火災(zāi)（指發(fā)生的火災(zāi)導(dǎo)致三天無(wú)法恢復(fù)生產(chǎn)，或者直接損失超過(guò)50萬(wàn)元的）事故；重大環(huán)保處罰（指遭受政府環(huán)保部門(mén)的行政處罰（停產(chǎn)整頓）或經(jīng)濟(jì)處罰50萬(wàn)元以上）事故；

指標(biāo)功能：確保正常運(yùn)營(yíng)；每發(fā)生一項(xiàng)，當(dāng)期績(jī)效得分為零安環(huán)部

綜合部廉政建設(shè)/年度指標(biāo)定義：公司內(nèi)發(fā)生經(jīng)理層及以上級(jí)別人員違反廉政建設(shè)、財(cái)經(jīng)紀(jì)律的事件；

指標(biāo)功能：維護(hù)某著名企業(yè)紅線；每發(fā)生1次，扣20分；綜合部根據(jù)工作重心，設(shè)計(jì)公司級(jí)績(jī)效考核指標(biāo)項(xiàng)矩陣比較法年度指標(biāo)權(quán)重考核周期指標(biāo)值季度月度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)行業(yè)標(biāo)桿客戶需求歷史數(shù)據(jù)總經(jīng)理級(jí)副總經(jīng)理級(jí)經(jīng)理級(jí)及以下基準(zhǔn)值目標(biāo)值挑戰(zhàn)值10%~40%KRAKPI權(quán)重周期KPI定義計(jì)算方式數(shù)據(jù)提供部門(mén)衡量標(biāo)準(zhǔn)2020年數(shù)據(jù)2021年數(shù)據(jù)基準(zhǔn)值目標(biāo)值挑戰(zhàn)值考核指標(biāo)生產(chǎn)計(jì)劃完成率40%季度指標(biāo)定義：實(shí)際完成的產(chǎn)能數(shù)量與計(jì)劃完成的產(chǎn)能數(shù)量之比；實(shí)際完成數(shù)量/計(jì)劃完成數(shù)量*100%生產(chǎn)部開(kāi)機(jī)率15%季度指標(biāo)定義：設(shè)備開(kāi)機(jī)時(shí)間的情況；開(kāi)機(jī)時(shí)間/計(jì)劃開(kāi)機(jī)時(shí)間*100%技術(shù)部

人均產(chǎn)能10%季度指標(biāo)定義：生產(chǎn)崗位所有人員實(shí)現(xiàn)產(chǎn)量的能力；總產(chǎn)量/（期初人數(shù)+期末人數(shù))/2綜合部

工作重點(diǎn)產(chǎn)品優(yōu)等率15%季度指標(biāo)定義：成品產(chǎn)出優(yōu)等的情況；優(yōu)等品數(shù)量/產(chǎn)出總數(shù)量*100%品控部

直接生產(chǎn)成本占比20%季度指標(biāo)定義：產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程