企業(yè)管理者核心素質(zhì)能力模型解析引言：為什么需要構(gòu)建管理者核心素質(zhì)能力模型？在VUCA（易變、不確定、復(fù)雜、模糊）時(shí)代，企業(yè)面臨的環(huán)境從“線性穩(wěn)定”進(jìn)入“非線性突變”：技術(shù)迭代加速（如AI對(duì)傳統(tǒng)行業(yè)的重構(gòu)）、消費(fèi)者需求碎片化（從“功能滿足”到“情感共鳴”）、競(jìng)爭(zhēng)邊界模糊（跨界玩家不斷涌現(xiàn)）。這種背景下，管理者的角色早已從“執(zhí)行層”升級(jí)為“戰(zhàn)略設(shè)計(jì)者”“組織賦能者”“變革推動(dòng)者”。然而，當(dāng)前很多企業(yè)對(duì)管理者的能力要求仍停留在“經(jīng)驗(yàn)驅(qū)動(dòng)”或“單一技能”層面，導(dǎo)致管理者無(wú)法應(yīng)對(duì)復(fù)雜挑戰(zhàn)。構(gòu)建企業(yè)管理者核心素質(zhì)能力模型，本質(zhì)是為管理者提供一套“能力坐標(biāo)系”——既明確“做什么”（核心能力），也指導(dǎo)“怎么做”（實(shí)踐路徑），幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)“選對(duì)人、培養(yǎng)人、用對(duì)人”的目標(biāo)。本文結(jié)合管理理論與企業(yè)實(shí)踐，提出“戰(zhàn)略思維-組織管控-團(tuán)隊(duì)賦能-變革引領(lǐng)-自我迭代”五大核心維度的能力模型，解析每個(gè)維度的底層邏輯與提升方法。一、戰(zhàn)略思維：從“方向判斷”到“目標(biāo)落地”的頂層設(shè)計(jì)戰(zhàn)略思維是管理者的“第一能力”，其核心是將企業(yè)長(zhǎng)期目標(biāo)與外部環(huán)境、內(nèi)部資源結(jié)合，形成可執(zhí)行的戰(zhàn)略路徑。缺乏戰(zhàn)略思維的管理者，往往陷入“低頭拉車”的陷阱，導(dǎo)致企業(yè)偏離賽道或資源浪費(fèi)。1.戰(zhàn)略洞察：識(shí)別趨勢(shì)與機(jī)會(huì)的“雷達(dá)系統(tǒng)”戰(zhàn)略洞察的本質(zhì)是對(duì)“未來(lái)可能性”的判斷，需要管理者具備“跳出現(xiàn)有業(yè)務(wù)看行業(yè)”的能力。具體包括：環(huán)境掃描：用PESTEL（政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、技術(shù)、環(huán)境、法律）模型分析外部環(huán)境，識(shí)別影響行業(yè)的關(guān)鍵趨勢(shì)（如新能源行業(yè)的政策驅(qū)動(dòng)、AI對(duì)制造業(yè)的自動(dòng)化改造）；客戶洞察：通過(guò)用戶旅程地圖、深度訪談等方法，挖掘客戶未被滿足的需求（如某餐飲企業(yè)發(fā)現(xiàn)“年輕人對(duì)健康餐的需求”，推出輕食系列，實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)）；競(jìng)爭(zhēng)分析：用波特五力模型（供應(yīng)商、購(gòu)買者、潛在進(jìn)入者、替代品、現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者）評(píng)估競(jìng)爭(zhēng)格局，找到企業(yè)的“差異化優(yōu)勢(shì)”（如某零售企業(yè)通過(guò)“線下體驗(yàn)+線上會(huì)員體系”，對(duì)抗電商的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)）。提升方法：定期參加行業(yè)論壇、閱讀跨界書籍（如科技、人文類）、建立“外部智囊團(tuán)”（邀請(qǐng)行業(yè)專家、客戶代表參與戰(zhàn)略討論）。2.目標(biāo)解碼：將“戰(zhàn)略藍(lán)圖”轉(zhuǎn)化為“執(zhí)行動(dòng)作”戰(zhàn)略洞察解決“做什么”，目標(biāo)解碼解決“怎么做”。其核心是將抽象的戰(zhàn)略目標(biāo)拆解為可量化、可執(zhí)行的子目標(biāo)，避免“戰(zhàn)略懸空”。常見(jiàn)的工具包括：OKR（目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果）：通過(guò)“目標(biāo)（O）”明確方向，“關(guān)鍵結(jié)果（KR）”量化進(jìn)度（如某企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是“提升客戶滿意度”，KR可設(shè)置為“NPS得分從30分提升至50分”“客戶投訴率下降20%”）；BSC（平衡計(jì)分卡）：從“財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)”四個(gè)維度，將戰(zhàn)略目標(biāo)分解為具體指標(biāo)（如某制造企業(yè)的“財(cái)務(wù)目標(biāo)”是“營(yíng)收增長(zhǎng)15%”，對(duì)應(yīng)的“內(nèi)部流程目標(biāo)”是“生產(chǎn)效率提升10%”）；戰(zhàn)略地圖：用可視化方式展示“戰(zhàn)略目標(biāo)-關(guān)鍵舉措-績(jī)效指標(biāo)”的邏輯關(guān)系（如某科技企業(yè)的戰(zhàn)略地圖中，“技術(shù)研發(fā)”是支撐“產(chǎn)品創(chuàng)新”的關(guān)鍵舉措，“專利數(shù)量”是衡量研發(fā)效果的指標(biāo)）。提升方法：定期召開(kāi)“戰(zhàn)略解碼會(huì)”，組織各部門負(fù)責(zé)人參與目標(biāo)拆解，確保目標(biāo)與部門職責(zé)對(duì)齊；用“季度復(fù)盤會(huì)”跟蹤目標(biāo)進(jìn)度，及時(shí)調(diào)整策略。3.資源整合：讓“資源”成為“戰(zhàn)略落地的燃料”戰(zhàn)略落地需要資源支持，資源整合的核心是將內(nèi)部資源（人力、財(cái)力、物力）與外部資源（供應(yīng)商、合作伙伴、政府）優(yōu)化配置，聚焦戰(zhàn)略目標(biāo)。例如：內(nèi)部資源整合：某企業(yè)為推進(jìn)“數(shù)字化轉(zhuǎn)型”戰(zhàn)略，將IT部門、業(yè)務(wù)部門、數(shù)據(jù)部門整合為“數(shù)字化轉(zhuǎn)型小組”，避免部門間推諉；外部資源整合：某新能源企業(yè)與電池供應(yīng)商、充電樁運(yùn)營(yíng)商建立“生態(tài)聯(lián)盟”，共同推動(dòng)“新能源汽車普及”戰(zhàn)略。提升方法：建立“資源臺(tái)賬”（梳理企業(yè)現(xiàn)有資源），定期評(píng)估資源與戰(zhàn)略目標(biāo)的匹配度；主動(dòng)尋找“互補(bǔ)性資源”（如與高校合作研發(fā)、與行業(yè)龍頭企業(yè)建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系）。二、組織管控：從“效率提升”到“風(fēng)險(xiǎn)防控”的底層支撐組織管控是戰(zhàn)略落地的“基礎(chǔ)設(shè)施”，其核心是通過(guò)制度、流程、架構(gòu)設(shè)計(jì)，讓組織高效運(yùn)行。缺乏組織管控的企業(yè)，往往出現(xiàn)“部門壁壘”“流程冗余”“風(fēng)險(xiǎn)爆發(fā)”等問(wèn)題。1.架構(gòu)設(shè)計(jì)：讓“組織”適配“戰(zhàn)略”組織架構(gòu)是企業(yè)的“骨骼”，其設(shè)計(jì)需與戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)齊。常見(jiàn)的架構(gòu)類型包括：職能型架構(gòu)：適合穩(wěn)定的傳統(tǒng)行業(yè)（如制造業(yè)），按“研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、財(cái)務(wù)”等職能劃分部門，強(qiáng)調(diào)專業(yè)分工；事業(yè)部型架構(gòu)：適合多元化企業(yè)（如大型集團(tuán)），按“產(chǎn)品、區(qū)域、客戶”劃分事業(yè)部（如某家電企業(yè)的“空調(diào)事業(yè)部”“冰箱事業(yè)部”），強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)靈活性；矩陣型架構(gòu)：適合需要“跨部門協(xié)作”的企業(yè)（如科技企業(yè)），按“職能+項(xiàng)目”劃分（如“研發(fā)部門+數(shù)字化轉(zhuǎn)型項(xiàng)目組”），強(qiáng)調(diào)資源共享。設(shè)計(jì)原則：“戰(zhàn)略決定架構(gòu)，架構(gòu)支撐戰(zhàn)略”——當(dāng)企業(yè)戰(zhàn)略從“單一產(chǎn)品”轉(zhuǎn)向“多元化”時(shí)，需從“職能型”升級(jí)為“事業(yè)部型”；當(dāng)企業(yè)需要“快速響應(yīng)市場(chǎng)”時(shí)，需從“層級(jí)制”轉(zhuǎn)向“扁平化”（如某互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)將“總部-區(qū)域-城市”三級(jí)架構(gòu)簡(jiǎn)化為“總部-城市”二級(jí)架構(gòu)，提升決策效率）。2.流程優(yōu)化：讓“執(zhí)行”告別“冗余”流程是組織的“血管”，其核心是消除“非增值環(huán)節(jié)”，提升效率。常見(jiàn)的流程優(yōu)化方法包括：精益管理：通過(guò)“價(jià)值流分析”識(shí)別流程中的“浪費(fèi)”（如等待、重復(fù)勞動(dòng)），并優(yōu)化（如某制造企業(yè)將“原材料采購(gòu)-生產(chǎn)-發(fā)貨”流程從“7天”縮短至“3天”，降低了庫(kù)存成本）；BPR（業(yè)務(wù)流程重組）：對(duì)流程進(jìn)行“根本性再設(shè)計(jì)”，而非“局部?jī)?yōu)化”（如某銀行將“客戶開(kāi)戶”流程從“線下填寫10張表格”改為“線上自助辦理”，時(shí)間從“1小時(shí)”縮短至“10分鐘”）；數(shù)字化流程：用ERP（企業(yè)資源計(jì)劃）、OA（辦公自動(dòng)化）等工具，實(shí)現(xiàn)流程“線上化、自動(dòng)化”（如某企業(yè)用“電子審批系統(tǒng)”替代“紙質(zhì)審批”，審批時(shí)間從“3天”縮短至“4小時(shí)”）。提升方法：定期開(kāi)展“流程診斷”（邀請(qǐng)員工參與流程優(yōu)化討論），用“流程績(jī)效指標(biāo)”（如流程時(shí)間、出錯(cuò)率、客戶滿意度）評(píng)估流程效果。3.風(fēng)險(xiǎn)防控：讓“企業(yè)”遠(yuǎn)離“黑天鵝”風(fēng)險(xiǎn)防控是組織管控的“底線”，其核心是識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)、評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)、應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)。常見(jiàn)的風(fēng)險(xiǎn)包括：合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)（如稅務(wù)違規(guī)、數(shù)據(jù)泄露）；運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)（如供應(yīng)鏈中斷、產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題）；戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)（如市場(chǎng)需求變化、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手崛起）。實(shí)踐路徑：建立“風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別機(jī)制”（如定期召開(kāi)“風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估會(huì)”，梳理企業(yè)面臨的風(fēng)險(xiǎn)）；制定“風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)預(yù)案”（如針對(duì)“供應(yīng)鏈中斷”風(fēng)險(xiǎn)，建立“備用供應(yīng)商體系”）；設(shè)立“風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控指標(biāo)”（如用“應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率”監(jiān)控“資金風(fēng)險(xiǎn)”，用“客戶投訴率”監(jiān)控“產(chǎn)品質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)”）。三、團(tuán)隊(duì)賦能：從“個(gè)人能力”到“集體績(jī)效”的放大效應(yīng)團(tuán)隊(duì)是企業(yè)的“細(xì)胞”，團(tuán)隊(duì)賦能的核心是通過(guò)識(shí)人用人、激勵(lì)驅(qū)動(dòng)、文化塑造，讓團(tuán)隊(duì)成員發(fā)揮最大潛力。缺乏團(tuán)隊(duì)賦能的管理者，往往陷入“事必躬親”的陷阱，導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)績(jī)效低下。1.識(shí)人用人：找到“合適的人”放在“合適的位置”識(shí)人用人的核心是“人崗匹配”，即根據(jù)員工的“能力”（技能、經(jīng)驗(yàn)）與“價(jià)值觀”（與企業(yè)價(jià)值觀對(duì)齊），安排合適的崗位。實(shí)踐方法：建立“勝任力模型”（如某企業(yè)的“銷售經(jīng)理勝任力模型”包括“客戶溝通能力”“團(tuán)隊(duì)管理能力”“市場(chǎng)洞察能力”）；用“人才測(cè)評(píng)工具”（如MBTI、DISC、情景模擬）評(píng)估員工的能力與性格（如用“情景模擬”測(cè)試員工的“危機(jī)處理能力”）；實(shí)施“崗位輪換”（如讓“研發(fā)人員”到“銷售部門”輪崗，提升其“客戶意識(shí)”）。案例：某科技企業(yè)招聘“產(chǎn)品經(jīng)理”時(shí)，不僅考察“產(chǎn)品設(shè)計(jì)能力”，還重點(diǎn)評(píng)估“用戶思維”（如要求候選人分享“如何解決用戶痛點(diǎn)”的案例），最終招聘的產(chǎn)品經(jīng)理推出的產(chǎn)品，用戶滿意度提升了兩成。2.激勵(lì)驅(qū)動(dòng)：讓“員工”主動(dòng)“創(chuàng)造價(jià)值”激勵(lì)驅(qū)動(dòng)的核心是滿足員工的“需求”（根據(jù)馬斯洛需求層次理論，員工需求包括“生理需求”“安全需求”“社交需求”“尊重需求”“自我實(shí)現(xiàn)需求”）。實(shí)踐方法：物質(zhì)激勵(lì)（如績(jī)效獎(jiǎng)金、股票期權(quán)、福利體系）：某企業(yè)為“核心員工”提供“購(gòu)房補(bǔ)貼”，降低其生活壓力，提升員工忠誠(chéng)度；非物質(zhì)激勵(lì)（如認(rèn)可機(jī)制、職業(yè)發(fā)展、工作自主權(quán)）：某企業(yè)實(shí)施“員工認(rèn)可計(jì)劃”（如“月度明星員工”“季度創(chuàng)新獎(jiǎng)”），用“公開(kāi)表?yè)P(yáng)”滿足員工的“尊重需求”；個(gè)性化激勵(lì)（如根據(jù)員工需求，提供“彈性工作時(shí)間”“培訓(xùn)機(jī)會(huì)”“家庭福利”）。提升方法：定期與員工溝通（如“一對(duì)一談話”），了解員工的需求與期望；建立“激勵(lì)反饋機(jī)制”（如通過(guò)“員工滿意度調(diào)查”，評(píng)估激勵(lì)措施的效果）。3.文化塑造：讓“價(jià)值觀”成為“團(tuán)隊(duì)的共識(shí)”文化是團(tuán)隊(duì)的“靈魂”，其核心是將企業(yè)的價(jià)值觀轉(zhuǎn)化為員工的“行為習(xí)慣”。缺乏文化塑造的團(tuán)隊(duì)，往往出現(xiàn)“價(jià)值觀沖突”“凝聚力不足”等問(wèn)題。實(shí)踐路徑：明確價(jià)值觀（如某企業(yè)的價(jià)值觀是“客戶第一、團(tuán)隊(duì)合作、擁抱變化”）；將價(jià)值觀融入“日常工作”（如“客戶第一”可以體現(xiàn)為“優(yōu)先解決客戶問(wèn)題”“定期回訪客戶”）；用“故事”傳遞價(jià)值觀（如分享“員工為客戶解決問(wèn)題”的故事，讓價(jià)值觀更具象）；用“制度”強(qiáng)化價(jià)值觀（如將“團(tuán)隊(duì)合作”納入績(jī)效考核，對(duì)“推諉責(zé)任”的行為進(jìn)行處罰）。案例：某互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的價(jià)值觀是“擁抱變化”，當(dāng)企業(yè)需要推進(jìn)“數(shù)字化轉(zhuǎn)型”時(shí)，管理層主動(dòng)學(xué)習(xí)數(shù)字化知識(shí)，帶領(lǐng)員工參與轉(zhuǎn)型項(xiàng)目，最終實(shí)現(xiàn)了轉(zhuǎn)型目標(biāo)。四、變革引領(lǐng)：從“應(yīng)對(duì)變化”到“主動(dòng)求變”的破局能力在VUCA時(shí)代，“不變”是最大的風(fēng)險(xiǎn)，變革引領(lǐng)的核心是帶領(lǐng)企業(yè)從“舒適區(qū)”進(jìn)入“成長(zhǎng)區(qū)”，實(shí)現(xiàn)“破局增長(zhǎng)”。缺乏變革引領(lǐng)能力的管理者，往往導(dǎo)致企業(yè)“被時(shí)代淘汰”。1.趨勢(shì)預(yù)判：從“被動(dòng)應(yīng)對(duì)”到“主動(dòng)布局”趨勢(shì)預(yù)判的核心是識(shí)別“未來(lái)的確定性”，即那些“必然發(fā)生的變化”（如人口老齡化、數(shù)字化轉(zhuǎn)型、綠色發(fā)展）。實(shí)踐方法：關(guān)注“技術(shù)趨勢(shì)”（如AI、區(qū)塊鏈、新能源等）；研究“社會(huì)趨勢(shì)”（如消費(fèi)升級(jí)、年輕人的生活方式變化）；分析“行業(yè)趨勢(shì)”（如行業(yè)集中度提升、跨界融合）。案例：某零售企業(yè)預(yù)判到“線上購(gòu)物”是未來(lái)趨勢(shì)，提前布局“電商平臺(tái)”，當(dāng)疫情爆發(fā)時(shí)，線上業(yè)務(wù)成為企業(yè)的主要收入來(lái)源，避免了倒閉風(fēng)險(xiǎn)。2.變革推進(jìn)：讓“變革”從“阻力”變?yōu)椤皠?dòng)力”變革推進(jìn)的核心是解決“人的問(wèn)題”，即讓員工從“抵制變革”轉(zhuǎn)向“支持變革”。根據(jù)科特的“八步變革模型”，變革推進(jìn)的步驟包括：建立“緊迫感”（讓員工意識(shí)到變革的必要性）；組建“變革團(tuán)隊(duì)”（由高層領(lǐng)導(dǎo)、部門負(fù)責(zé)人、員工代表組成）；制定“變革愿景”（明確變革的目標(biāo)與好處）；溝通“變革愿景”（讓員工理解變革的意義）；授權(quán)“員工參與”（讓員工參與變革設(shè)計(jì)，提升歸屬感）；創(chuàng)造“短期勝利”（用小的成功激勵(lì)員工）；鞏固“變革成果”（將變革后的流程、制度固化）；讓“變革成為習(xí)慣”（持續(xù)推進(jìn)變革，避免回到“舊狀態(tài)”）。案例：某企業(yè)推進(jìn)“數(shù)字化轉(zhuǎn)型”時(shí)，首先召開(kāi)“變革動(dòng)員大會(huì)”，向員工說(shuō)明“數(shù)字化轉(zhuǎn)型”的必要性（如提升效率、降低成本）；然后組建“數(shù)字化轉(zhuǎn)型小組”（由IT部門、業(yè)務(wù)部門、員工代表組成）；接著制定“數(shù)字化轉(zhuǎn)型愿景”（如“實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)線上化、數(shù)據(jù)化”）；最后通過(guò)“月度復(fù)盤會(huì)”跟蹤轉(zhuǎn)型進(jìn)度，及時(shí)解決問(wèn)題，最終實(shí)現(xiàn)了轉(zhuǎn)型目標(biāo)。3.韌性管理：在“變革中”保持“組織穩(wěn)定”變革往往伴隨“不確定性”，韌性管理的核心是讓企業(yè)在“變革沖擊”中保持“穩(wěn)定運(yùn)行”。實(shí)踐方法：建立“彈性組織”（如采用“項(xiàng)目制”“虛擬團(tuán)隊(duì)”等方式，提升組織的靈活性）；儲(chǔ)備“冗余資源”（如備用資金、備用供應(yīng)商、核心員工）；培養(yǎng)“員工韌性”（如通過(guò)“培訓(xùn)”提升員工的適應(yīng)能力，通過(guò)“心理輔導(dǎo)”幫助員工應(yīng)對(duì)變革壓力）。提升方法：定期開(kāi)展“變革演練”（如模擬“供應(yīng)鏈中斷”“市場(chǎng)需求變化”等場(chǎng)景，測(cè)試企業(yè)的應(yīng)對(duì)能力）；建立“變革反饋機(jī)制”（如通過(guò)“員工survey”，了解員工對(duì)變革的看法，及時(shí)調(diào)整策略）。五、自我迭代：從“經(jīng)驗(yàn)依賴”到“持續(xù)成長(zhǎng)”的內(nèi)在動(dòng)力自我迭代是管理者的“終身課題”，其核心是打破“經(jīng)驗(yàn)壁壘”，持續(xù)提升能力，適應(yīng)變化。缺乏自我迭代能力的管理者，往往陷入“能力陷阱”（用過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)解決現(xiàn)在的問(wèn)題）。1.認(rèn)知升級(jí)：從“固定思維”到“成長(zhǎng)思維”認(rèn)知升級(jí)的核心是改變“思維模式”，即從“我不行”轉(zhuǎn)向“我可以學(xué)”，從“避免失敗”轉(zhuǎn)向“擁抱挑戰(zhàn)”。實(shí)踐方法：閱讀“跨學(xué)科書籍”（如心理學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)、哲學(xué)）；參加“培訓(xùn)課程”（如戰(zhàn)略管理、數(shù)字化轉(zhuǎn)型、領(lǐng)導(dǎo)力）；向“優(yōu)秀的人”學(xué)習(xí)（如請(qǐng)教行業(yè)專家、觀察優(yōu)秀管理者的行為）。案例：某管理者過(guò)去認(rèn)為“自己不擅長(zhǎng)數(shù)字化”，后來(lái)參加了“數(shù)字化轉(zhuǎn)型培訓(xùn)”，學(xué)習(xí)了“數(shù)據(jù)analytics”知識(shí)，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)完成了“數(shù)據(jù)化運(yùn)營(yíng)”項(xiàng)目，提升了團(tuán)隊(duì)績(jī)效。2.情緒管理：從“情緒驅(qū)動(dòng)”到“理性決策”情緒管理的核心是控制“情緒”，避免“情緒影響決策”。管理者的情緒會(huì)影響團(tuán)隊(duì)的氛圍，缺乏情緒管理能力的管理者，往往導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)“士氣低落”。實(shí)踐方法：采用“正念冥想”（如每天花10分鐘冥想，緩解壓力）；用“時(shí)間管理”（如制定“優(yōu)先級(jí)清單”，避免“忙亂”）；尋求“支持”（如與朋友、家人溝通，釋放情緒）。案例：某管理者在遇到“項(xiàng)目失敗”時(shí)，沒(méi)有指責(zé)員工，而是冷靜分析失敗原因，與員工一起制定“改進(jìn)計(jì)劃”，最終項(xiàng)目取得了成功，團(tuán)隊(duì)士氣也得到了提升。3.責(zé)任擔(dān)當(dāng)：從“個(gè)人利益”到“企業(yè)責(zé)任”責(zé)任擔(dān)當(dāng)?shù)暮诵氖菍ⅰ皞€(gè)人目標(biāo)”與“企業(yè)目標(biāo)”“社會(huì)目標(biāo)”結(jié)合，做“有溫度的管理者”。缺乏責(zé)任擔(dān)當(dāng)?shù)墓芾碚?，往往?dǎo)致企業(yè)“失去信任”。實(shí)踐路徑：對(duì)“員工負(fù)責(zé)”（如關(guān)注員工的成長(zhǎng)，為員工提供發(fā)展機(jī)會(huì)）；對(duì)“客戶負(fù)責(zé)”（