績效考核核心內(nèi)容

一、有效測評方式一一考核

(一)基本觀點

1.考核

2.績效考核的作用

(二)績效考核的目標(biāo)、原則、特點

L績效考核的評價目標(biāo)

(1)評價目標(biāo)

(2)目標(biāo)與考核的層次水平

2.績效考核的原則

(1)公平原則

(2)嚴(yán)格原則

(3)單頭考評的原則

(4)結(jié)果公開原則

(5)結(jié)合獎懲原則

(6)客觀考評的原則

(7)反饋的原則

(8)差別的原則

3.績效考核的特點

4.對應(yīng)考人的一般要求

(1)制定應(yīng)考人的基本條件

(2)規(guī)定各種職務(wù)的資格標(biāo)準(zhǔn)

(3)注意考試的客觀性、有效度與可信度

(4)考核人員還應(yīng)具備一定的數(shù)量

(三)績效考核的實現(xiàn)

1?績效考核程序與評價因素

(1)組織績效考核

(2)整理績效考核效果

(3)績效評價

2?績效考核評價的種類

(1)獎金分配考核

(2)提薪考核

(3)業(yè)績考核

(4)人事考核

(5)職務(wù)考核

(6)晉升考核

3.考核機(jī)構(gòu)及職責(zé)

例1:一個不夠理想的經(jīng)理候選人

例2:一個理想的服務(wù)中心經(jīng)理候選人

二、績效考核的實施

（一）考核方法選擇依據(jù)

1.績效考核所花費(fèi)的時間和其它費(fèi)用

2.考核的信度和效度

3.績效考核的精度

4.易于操作

5.適應(yīng)性

（二）績效考核的科學(xué)方法

L報告法

2.工作標(biāo)準(zhǔn)法（勞動定額法）

3.相互考核

4.排隊法

5.因素評分

6.量表法

7.AFP方法

8.點因素法

9.強(qiáng)迫選擇法

10.面談考核法

11.人事考評表

12.短文法

13.目標(biāo)管理法

14.合成法

15.關(guān)鍵事件法

16.對照法

（三）績效考核要素體系與標(biāo)準(zhǔn)

1.內(nèi)容

2.設(shè)計方法

3.評估程序

4.考核要素體系設(shè)計步驟

5.考核標(biāo)準(zhǔn)

（四）績效改進(jìn)計劃

1.切合實際

2.計劃要有時間性

3.計劃內(nèi)容要具體

4.計劃要獲得認(rèn)同

5.績效改進(jìn)指導(dǎo)

（五）考核時間安排

一、有效測評方式一一考核

(-)基本觀點

1.考核

所謂考核，是指在一般時間內(nèi)對個人的工作能力和工作成績作出的

判斷。

現(xiàn)代人力資源管理要求運(yùn)用正式的評價系統(tǒng)，準(zhǔn)確、公正、積極地

對管理人員和員工的工作成績作出考核和評定。人力資源心理學(xué)的一項任

務(wù)，就是設(shè)計和研制這種考核與評定系統(tǒng)。

績效考核是人力資源管理上不可缺少的工具，它包括直屬上級對員

工工作的觀察和評價?？己说哪康牟⒉坏菫榱霜剳?，員工的調(diào)任、升

遷、加薪等重大決定都必須依據(jù)精確的考核結(jié)果。因此，如何在員工日

常表現(xiàn)中制定一些明確的績效標(biāo)準(zhǔn)以期獎懲分明，同時據(jù)此施行適當(dāng)?shù)?/p>

在職訓(xùn)練，有系統(tǒng)地持續(xù)績效考核工作，這是人力資源管理的一個重要

內(nèi)容。

人事考評是員工在全部職業(yè)生涯中接觸到的問題。員工在企業(yè)工作中,

希望自己的工作成績得到企業(yè)的承認(rèn)，得到應(yīng)有的待遇，希望經(jīng)過個人

努力取得事業(yè)的進(jìn)步，同時也希望得到上級對自己的指點?？傊?，員工從

本質(zhì)上說，是寄希望于人事考評工作的。詢問一個訓(xùn)練有素、富有才氣

的雇員：為什么她或她要辭去一份所謂的好工作。你很可能聽到下面這樣

的話：”從來沒有人告訴我做得怎么樣。我從未從老板那里聽到真正好的

反饋。誰欣賞我的工作？根本沒有人注意我！”

績效考核也稱考績，就是檢查和評定員工對職務(wù)所規(guī)定的職責(zé)的履

行程度，以評定其工作成績?？伎兊囊饬x不但是一個企業(yè)對其員工工作績

效情況的評估，同樣也是員工心理上的一種高層次的需求一一成就感需

要的滿足、員工需要感到自己完成了某些工作，要求得到認(rèn)可；經(jīng)過目

標(biāo)考核，員工需要感到有為實現(xiàn)公司目標(biāo)出力的參與感；經(jīng)過對員工本

人發(fā)展意識的了解，使員工感到有培養(yǎng)提高和升遷發(fā)展的機(jī)會，有一種

需要目標(biāo)導(dǎo)向和參與的組織歸屬感。因此，考績不但在分配和人力選拔上

有指導(dǎo)意義，而且有更廣泛的激勵作用。經(jīng)過考績也能使企業(yè)了解在實施

目標(biāo)過程中的狀況與企業(yè)人力資源對目標(biāo)完成的影響，以便對下一步行

動作出正確的導(dǎo)向。

因而，考績的過程既是企業(yè)人力資源發(fā)展的評估和發(fā)掘過程，也是

了解個人發(fā)展意愿，制定企.業(yè)培訓(xùn)計劃和為人力資源開發(fā)作準(zhǔn)備的過程。

績效考核是種又費(fèi)時又不那么令人感到愉快的一種工作，那么為什

么管理還要用它呢？是因為績效考核所能達(dá)到的一些目標(biāo)是別的工作或

辦法所達(dá)不到的。

績效考核是利用和開發(fā)組織最重要的資源一一企業(yè)員工的關(guān)鍵因

素?？冃Э己吮挥脕磉_(dá)到很多管理目標(biāo)。

員工考評的內(nèi)容大致能夠分為德、能、績、勤四個方面。根據(jù)不

同的需要，考評時有不同的側(cè)重。

“德”主要包括思想作風(fēng)、職業(yè)道德等方面。

“能”主要指工作人員從事本員工作的能力，即分析和解決問題的

能力以及獨(dú)立工作的能力等。具體地說，它主要包括學(xué)識水平、工作能

力和身體能力等三個方面。

學(xué)識水平：它包括文化水平、專業(yè)知識水平、學(xué)歷、工作經(jīng)歷等。

工作能力：它包括領(lǐng)導(dǎo)能力、管理能力、決策能力、計劃能力、組

織能力、監(jiān)督能力、調(diào)控能力以及反應(yīng)能力、適應(yīng)能力、預(yù)見能力、

創(chuàng)造能力、表示能力、談判能力等。

身體能力：它主要是指年齡和健康狀況兩個因素。

“勤”就是指勤奮精神。它要包括積極性、紀(jì)律性、責(zé)任感、出

勤率四個方面。具體地說，就是：是否具有良好的工作態(tài)度、事業(yè)心工

作責(zé)任感和服務(wù)精神；是否肯學(xué)肯鉆，任勞任怨；是否達(dá)到規(guī)定的出勤

率。

“績”，就是工作人員的實際貢獻(xiàn)，即完成工作的數(shù)量和質(zhì)量。它包

括：人員是否按時、按質(zhì)、按量完成本職工作和規(guī)定的任務(wù)，在工作

中有無突出成績等。

所謂德，主要是員工的工作態(tài)度和職業(yè)道德?，F(xiàn)代企業(yè)里，員工不

再處于跟著機(jī)器轉(zhuǎn)的從屬地位，不再是機(jī)器的支配人。整個企業(yè)經(jīng)營管理

都以人為中心，這一點特別集中地體現(xiàn)在企業(yè)人才的作用上。企業(yè)技術(shù)骨

干和經(jīng)營骨干的一個點子，往往能給企業(yè)增加極大的效益，而這種點子

僅用監(jiān)督的辦法，是難以從人頭腦中開發(fā)出來的。為此，不但需要企業(yè)的

有適當(dāng)?shù)募钷k法，而且需要企業(yè)員工具有較強(qiáng)的敬業(yè)精神和企業(yè)責(zé)任

心。從德的方面考評員工，主要也就是考評這種精神和責(zé)任心。所謂能，

主要是員工的專業(yè)技能，也包括一般能力。企業(yè)考評不同崗位上的員工，

有不同的能力要求。一般來說，理解能力、操作能力、交往能力、創(chuàng)

新能力、組織能力等，是員工技能考評比較普遍的內(nèi)容。對于一般員工,

比較側(cè)重前兩種；對于技術(shù)骨干，是員工發(fā)揮作用的基礎(chǔ)，與她對企業(yè)

的貢獻(xiàn)直接相關(guān)。所謂績，即員工的工作成績，包括崗位上取得的成績和

崗位之外取得的成績。崗位成績與崗位耿責(zé)有關(guān)，是員工成績的主體。在

企業(yè)管理中，崗位職責(zé)體現(xiàn)為一系列任務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和操作標(biāo)準(zhǔn)，這種標(biāo)準(zhǔn)是

要求每一個員工能達(dá)到的，達(dá)標(biāo)成績是員工的起碼成績。在此之上，根據(jù)

工作任務(wù)和工作規(guī)范的執(zhí)行情況，表現(xiàn)出不同的業(yè)績水平。除了本職工作

之外，作為企業(yè)的一員，員工還可能為企業(yè)做出其它方面的成績，例如

合理化建議。這些成績也體現(xiàn)著員工對企業(yè)的貢獻(xiàn)，考評時不能忽視。

所謂勤，主要是指員工的工作態(tài)度，即處理本職工作的方式，例如

事業(yè)心、出勤率等。企業(yè)的工作是在分工協(xié)作中進(jìn)行的，一個員工的工

作與其它員工有直接關(guān)系，例如流水線上的操作工。即使是比較獨(dú)立的崗

位，例如推銷員，也不是只看她能否完成推銷任務(wù)就行，還要看她是如

何工作的，是否盡到了自己的責(zé)任。盡耿盡責(zé)但完不成任務(wù)，和能完成任

務(wù)但不努力，都不是好的狀態(tài)，說明管理中有問題。合理的情況應(yīng)該是員

工愿意也能夠較好地完成任務(wù)。勤是聯(lián)系德、能、績之間的紐帶。

2.績效考核的作用

經(jīng)過招聘、培訓(xùn)、把符合要求的人員錄用和分配到合適的工作崗位

后，接下來，就需要在工作過程中不斷地對人員的工作或成績作出考核

和評定，這也是人力資源部門的一項重要任務(wù)。

工作成績考評信息的主要用途之一，是對管理人員、員工提供反饋,

讓她們了解工作情況，從而改進(jìn)工作中由于人的原因而產(chǎn)生的缺陷和不

足之處，這就為人員的培訓(xùn)提供了依據(jù)。因此，考證能夠說是一種診斷手

段，經(jīng)過科學(xué)的、公正的、積極可靠的評價，使人們了解和發(fā)現(xiàn)自己的

弱點。這比消極地指責(zé)與批評，效果會好得多。

工作成績考核與評定的又一作用，是能夠根據(jù)合理分配的原則，用

考評結(jié)果確定工資報酬。企業(yè)和單位應(yīng)該盡可能使考評系統(tǒng)與報酬升降之

間有比較直接的關(guān)系，即按照考評結(jié)果決定工資報酬的升降幅度，從而

充分調(diào)動工作積極性。在實際工作中，能夠從兩個方面運(yùn)用考評手段：

①在全面調(diào)整工資時，由人力資源部門對管理人員、員工的工作實

績進(jìn)行比較全面的考核與評定，并結(jié)合調(diào)次制度和其它要求（如工齡、

職務(wù)等），確定應(yīng)調(diào)整的工資量。

②在日常工作中，定期進(jìn)行考核與評定，用以確定獎金的數(shù)額。這

種考核已被經(jīng)常運(yùn)用。

工作成績考評對于工作調(diào)配決策也是十分重要的。許多企業(yè)和單位對

新錄用或選拔的人員實行試用期，讓她們從事幾種工作，比如在幾個部

門或車間分別干幾個月，承擔(dān)不同的工作任務(wù)，然后對她們的工作實績

作出考評，把她們安排到最能取得好成績的崗位上去。對于新任用的基層

管理人員，也能夠采取試用的辦法，讓她們在不同的工作部門鍛煉一段

時間，再根據(jù)工作考評的結(jié)果作一個比較，決定最適合各人能力特長的

工作耿務(wù)。

工作成績考評還能夠作為人員提升與晉級的依據(jù)。當(dāng)然，工作實績并

不是提升的惟一理由，還要考慮有關(guān)人員的工作經(jīng)驗、思想品質(zhì)以及工

作的實際需要等因素。但嚴(yán)格地以工作考評結(jié)果作為提升與晉級的主要依

據(jù)，無論從提升后的工作情況，還是群眾的反映來看，效果都比較好。

因為績效考核是按照一定的標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的方法，檢查和評定企

業(yè)員工對職務(wù)所規(guī)定的職責(zé)的履行程度，以確定其工作成績的一種有效

的管理方法。對員工績效考核，是在工作了一段時期以后進(jìn)行的，因而使

它更能全面地反映人員的實際能力和對某類工作崗位的適應(yīng)程度?？冃Э?/p>

核是以員工為對象，其主要目的在于經(jīng)過對員工全面綜合的評價，判斷

她們是否稱職，并以此作為企業(yè)人力資源管理的基本依據(jù)，切實保證員

工的報酬、晉升、調(diào)動、職業(yè)技能開發(fā)、激勵、辭退等項工作的科

學(xué)性。

績效考核又是人力資源部門開展人力資源管理工作研究的重要途

徑。當(dāng)人力資源部門需要確定新的人員測評指標(biāo)時，能夠用績效考核的結(jié)

果作為工作成效的標(biāo)準(zhǔn)。因此，績效考核能夠用來進(jìn)行各種人力資源管理

研究：設(shè)計有關(guān)人員招收、預(yù)測、錄用、調(diào)配方面的人力資源管理決

策方案；檢驗人力資源管理政策的效用；制定人力資源開發(fā)時的計劃等

等。

績效考核涉及企業(yè)管理的各個方面、各個部門。首先，考核的標(biāo)準(zhǔn)

要經(jīng)過崗位分析來制定，并以此作為考核工作的基礎(chǔ)，有利于加強(qiáng)企業(yè)

管理的基礎(chǔ)工作；第二，在考核中，不但要考核個人的工作實績，而且

還要考核集體的、整個企業(yè)的工作成效。因此，考核工作起著某種管理

作用，對管理信息有著控制與反饋的作用。

(二)績效考核的目標(biāo)、原則、特點

L績效考核的評價目標(biāo)

(1)評價目標(biāo)

績效應(yīng)以完成工作所達(dá)到的可接受程度為標(biāo)準(zhǔn)，不宜定得過高，也

不宜定得過低，以免失去考核的意義。從合理的角度來看，績效的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)

使員工有很多機(jī)會得以超過標(biāo)準(zhǔn)并得到主管的賞識，也表示未達(dá)到此標(biāo)

準(zhǔn)的績效是無法讓人滿意的。它應(yīng)由接受考核的部門或個人事先與管理者

或主管共同討論后訂立。并同意此項考核標(biāo)準(zhǔn)，以此作為管理和執(zhí)行的依

據(jù)。

績效考核的目標(biāo)主要包括開發(fā)員工的技能、激發(fā)其積極性和提供績

效反饋。因為員工對績效考核也有投入，因此考核變得比監(jiān)督者簡單地填

一個表格要費(fèi)時得多。

員工都想知道她們的上司（監(jiān)督者）對她們表現(xiàn)的看法，因此績效

反饋便成了一項最基本的開發(fā)需要。員工們想知道她們的上司（監(jiān)督者）

對她們表現(xiàn)的看法，她們工作的結(jié)果是否令人稱道。在員工追求她們的職

業(yè)時，不斷地積累組織對她們的表現(xiàn)的看法是很重要的。當(dāng)?shù)弥獙λ齻儗?/p>

來職業(yè)轉(zhuǎn)移有利的反饋，她們的工作積極性就提升了。如果運(yùn)用恰當(dāng)?shù)脑?

績效考核能夠極大地滿足和激勵員工。大致說來，績效考核的目標(biāo)主要在

于兩個方面：開發(fā)和評價。

最一般的建立在績效考核上的決策是報酬，包括績效增長、員工分

紅和其它報酬方面的增長。對于員工來說，這是績效考核的最基本的目

標(biāo)。因此，經(jīng)常在組織中見到用績效考核決定報酬增長的績效評價或績效

考察的用語。一般績效考核在兩個方面影響員工未來的報酬：從短期看，

它能夠決定下年度的報酬增長；長期來說，它可能決定哪個員工將得到

高報酬的職位。

人力資源管理決策是績效評價的第二個評價性目標(biāo)，因為經(jīng)理和監(jiān)

督者必須就提升、降職、調(diào)動和退職等問題做出決策。過去的績效考核

結(jié)果一般有助于決策哪個員工最值得提升或向別的好的工作變動。

績效也可用來評估招募、挑選和安排人員。這些職能的有效性能夠

部分地經(jīng)過把員工的績效評價結(jié)果和她們申請工作時測驗結(jié)果進(jìn)行比較

來衡量。例如，管理者可能會發(fā)現(xiàn)在挑選測驗中得分大致相等的工作申請

人一年后在工作崗位的成績卻相差很多；因此，這些測驗沒有精確地預(yù)

測員工的行為。據(jù)調(diào)查，績效考核的評價目標(biāo)和人力資源決策目標(biāo)是企業(yè)

所追求的績效考核的最主要目標(biāo)。

績效考核的目的是績效考核程序的開始和基礎(chǔ)，它對績效考核機(jī)構(gòu)

及其職責(zé)的確定、績效考核內(nèi)容及其標(biāo)準(zhǔn)的確定、績效考核方法的選擇

等具有重要決定作用。如對個人的考核和對部門的考核的目的是不同的，

因而其考核機(jī)構(gòu)、考核內(nèi)容、考核方法都是不同的；同樣是對個人的考

核，以培訓(xùn)為目的考核和獎金分配為目的考核，其考核的內(nèi)容和方法都

不一樣，其考核機(jī)構(gòu)的確定也有區(qū)別。

(2)目標(biāo)與考核的層次水平

績效是一個比較復(fù)雜的現(xiàn)象，包含著許多方面。其中之一便是應(yīng)該對

工作的哪些方面作出評估，這是績效考核的層次和分析水平問題。分析水

平是與考核的目的聯(lián)系在一起的，不同的考核目的決定了應(yīng)該進(jìn)行何種

層次水平的分析。人力資源管理心理學(xué)把績效考核分成五個層次水平：

①企業(yè)組織的成效。包括企、業(yè)的產(chǎn)值、利潤、市場銷路、產(chǎn)品質(zhì)

量以及整個組織氣氛等。

②部門或群體的成效。包括部門或攀體的工作效率、事故率、生產(chǎn)

水平和群體氣氛等。

③個人任務(wù)的成效。包括員工個人所完成的產(chǎn)量和質(zhì)量指標(biāo)，如管理

人員的管理效果，計算機(jī)應(yīng)用開發(fā)人員完成的程序設(shè)計量和投入應(yīng)用的

項目數(shù)，醫(yī)務(wù)員治愈病人數(shù)量，等等。

④個體行為。這是指個體在完成任務(wù)中所采用的方式或行為，如管理

人員的領(lǐng)導(dǎo)方式風(fēng)格，計算機(jī)程序員在編制管理系統(tǒng)軟件時的編程步驟，

學(xué)校教師的教學(xué)方式，等等。

⑤影響個體行為的心理特征。包括個體的態(tài)度、信息、期望、個

性、技能和能力傾向。

在績效考核中以何種層次水平為主，這取決于考核的目的。例如人力

資源調(diào)配或晉級方面的決定需要著重對個人成績進(jìn)行考察，就應(yīng)該以第

③、④層次水平為主，對個人工作任務(wù)成效和行為表現(xiàn)做出考核；人力

資源部門需要收集并公布工作情況，對員工給予績效反饋，以便改進(jìn)工

作。

績效考核的開發(fā)性目標(biāo)也給員工們指出了未來工作的努力方向。這種

反饋使員工認(rèn)識到了她在過去工作中的長處和缺陷，使她決定將來要提

高哪些方面。員工們特別想知道她們怎樣才能提高?？冃Э己说脑O(shè)計應(yīng)利

于開發(fā)更優(yōu)秀的員工，因為績效考核是為了解決不好的工作表現(xiàn)而設(shè)計

的。

考核結(jié)果會影響員工訓(xùn)練和開發(fā)決策。低于一般標(biāo)準(zhǔn)的評價或考核結(jié)

果會表明員工某些方面的表現(xiàn)可經(jīng)過在崗或脫產(chǎn)培訓(xùn)得到加強(qiáng)。當(dāng)然，并

不是所有的低績效都能經(jīng)過訓(xùn)練和開發(fā)克服的。監(jiān)督必須能把缺乏必要的

技能或能力而導(dǎo)致的不好的工作表現(xiàn)和由于士氣低或某種形式的工作不

滿導(dǎo)致的工作表現(xiàn)差別區(qū)分開。

2.績效考核的原則

為了正確而有效地進(jìn)行人員考績，首先要明確人員考績所必須遵循

的基本原則，一般有以下幾條：

(1)公平原則

公平是確立和推行人員考績制度的前提。不公平，就不可能發(fā)揮考績

應(yīng)有的作用。在考績中，各級領(lǐng)導(dǎo)和人事部要排除一切干擾，本著實事求

是的精神，客觀、全面、真實地考察和評價工作人員、要摒棄個人的

好惡恩怨，防止用感情和偏見來代替政策。

公司的人事考評標(biāo)準(zhǔn)、考評程序和考評責(zé)任都應(yīng)當(dāng)有明確的規(guī)定，

而且在考評中應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格遵守這些規(guī)定。同時，考評標(biāo)準(zhǔn)、程序和對考評

責(zé)任者的規(guī)定在公司內(nèi)都應(yīng)當(dāng)對全體員工公開。這樣才能使員工對人事考

評工作產(chǎn)生信任感，對考評結(jié)果抱以理解、接受的態(tài)度。

(2)嚴(yán)格原則

考績不嚴(yán)格，就會流于形式，形同虛設(shè)?？伎儾粐?yán)，不但不能全面地

反映員工的真實情況，而且還會產(chǎn)生消極的后果?？伎兊膰?yán)格性包括：要

有明確的考核標(biāo)準(zhǔn)；要有嚴(yán)肅認(rèn)真的考核態(tài)度；要有嚴(yán)格的考核制度與

科學(xué)而嚴(yán)格的程序及方法等。

(3)單頭考評的原則

對各級員工的考評，都必須由被考評者的“直接上級”進(jìn)行。直接上

級相對來說最了解被考評者的實際工作表現(xiàn)(成績、能力、適應(yīng)性)，

也最有可能反映真實情況。間接上級(即上級的上級)對直接上級作出的

考評評語，不應(yīng)當(dāng)擅自修改。這并不排除間接上級對考評結(jié)果的調(diào)整修正

作用。單頭考評明確了考評責(zé)任所在，而且使考評系統(tǒng)與組織指揮系統(tǒng)取

得一致，更有利于加強(qiáng)經(jīng)營組織的指揮機(jī)能。

(4)結(jié)果公開原則

考績的結(jié)論應(yīng)對本人公開，這是保證考績民主的重要手段。這樣做，

一方面，能夠使被考核者了解自己的優(yōu)點和缺點、長處和短處，從而使

考核成績好的人再接再勵，繼續(xù)保持先進(jìn)；也能夠使考核成績不好的人

心悅誠服，奮起上進(jìn)。另一方面，還有助于防止考績中可能出現(xiàn)的偏見以

及種種誤差，以保證考核的公平與合理。

(5)結(jié)合獎懲原則

依據(jù)考績的結(jié)果，應(yīng)根據(jù)工作成績的大小、好壞、有賞有罰，有升

有降，而且這種賞罰、升降不但與精神激勵相聯(lián)系。而且還必須經(jīng)過工

資、獎金等方式同物質(zhì)利益相聯(lián)系，這樣，才能達(dá)到考績的真正目的。

(6)客觀考評的原則

人事考評應(yīng)當(dāng)根據(jù)明確規(guī)定的考評標(biāo)準(zhǔn)，針對客觀考評資料進(jìn)行評

價，盡量避免滲入主觀性和感情色彩。也就是說，首先要做到”用事實說

話”。考評一定要建立在客觀事實基礎(chǔ)上。其次要做到把被考評者與既定

標(biāo)準(zhǔn)作比較，而不是在人與人之間比較。

(7)反饋的原則

考評的結(jié)果(評語)一定要反饋給被考評者本人，否則就起不到考

評的教育作用。在反饋考評結(jié)果的同時，應(yīng)當(dāng)向被考評者就評語進(jìn)行說明

解釋，肯定成績和進(jìn)步，說明不足之處，提供今后努力的參考意見。

(8)差別的原則

考核的等級之間應(yīng)當(dāng)有鮮明的差別界限，針對不同的考評評語在工

資、晉升、使用等方面應(yīng)體現(xiàn)明顯差別，使考評帶有刺激性，鼓勵員工

的上進(jìn)心。

注：除了以上原則之外，對考評承擔(dān)者進(jìn)行充分訓(xùn)練，使其盡量排

除主觀因素，并能夠?qū)荚u標(biāo)準(zhǔn)有準(zhǔn)確的、統(tǒng)一的理解，也是非常重要

的。

3.績效考核的特點

員工考評的特點在于，它是由企業(yè)進(jìn)行的、以企業(yè)的要求為標(biāo)準(zhǔn)、

只對企業(yè)員工進(jìn)行的考察和評估。企業(yè)在掌握員工自主權(quán)的同時，也就有

了對于員工的考察評估權(quán)。實際上，在現(xiàn)代企業(yè)中，員工之因此能成為員

工，已經(jīng)是考察評估的結(jié)果，即已經(jīng)接受了招聘時的考察評估，并達(dá)到

了聘用的標(biāo)準(zhǔn)。聘用之后的考評，是員工的繼續(xù)和深化，是把人力與物力

具體地適當(dāng)?shù)亟Y(jié)合起來的重要條件。不經(jīng)過考評，不掌握員工能力、素

質(zhì)、意向的特點，就不能用好員工，不能合理地因事?lián)袢?。因此，員工

考評是企業(yè)人事管理的一項經(jīng)常性工作。如何考評？對誰考評由企業(yè)根據(jù)

經(jīng)營管理的需要自己決定?？荚u的標(biāo)準(zhǔn)，也由企業(yè)自身決定。不能把企業(yè)

的員工考評標(biāo)準(zhǔn)與其它的考評標(biāo)準(zhǔn)混淆起來。

一個企業(yè)員工情況是復(fù)雜的，不同的員工在工作能力、工作素質(zhì)、

工作績效上都有不同。必須把握這種差異性，才能合理地使用員工和對待

員工，使員工得到公平的待遇。怎么把握員工之間的差異？考核是最重要

的方法。可是，要使考核能夠如實反映員工的情況，起到促進(jìn)工作的作用,

就必須使考核科學(xué)化和規(guī)范化。

企業(yè)一般都非常注重員工的考績，視其為本公司人力資源管理的重

要環(huán)節(jié)。每次布置考績計劃，董事長與總經(jīng)理一般都親自參加，并對各部

門經(jīng)理如何實施考評工作提出具體的要求。在每次考績的后期，公司領(lǐng)導(dǎo)

都要集中一二天的時間，專門聽取各部門的考評工作匯報，以工作實績

為依據(jù)，對升級與降級的兩邊對象，逐入分析，細(xì)致審核，以作出正確

評價?，F(xiàn)代企業(yè)考績的特點是：企業(yè)的人員考績制度化，使“優(yōu)者“、"

能人”隨時脫穎而出，平庸之輩隨時被淘汰，達(dá)到管理的高效率。

企業(yè)對員工的考核一般同時采用口?？己伺c年度考核兩種形式?？诔?/p>

考核主要由部門經(jīng)理以上的管理人員對其下屬進(jìn)行，一般每月考核一次，

其結(jié)果在員工的獎金和浮動工資上面反映出來；年度考核由人力資源管

理部門組織進(jìn)行，根據(jù)不同的崗位制定不同的標(biāo)準(zhǔn)，從工作能力、勞動

態(tài)度、貢獻(xiàn)大小、出勤情況等方面進(jìn)行考核，采取評分制，為年終獎、

提薪、提職、培訓(xùn)等獎勵提供依據(jù)?；鶎又贫然目伎兂绦蚴牵涸诒豢?/p>

績者進(jìn)行工作回顧后，由其直接主管經(jīng)理進(jìn)行評估，并在綜合評價后進(jìn)

行打分，然后由上級經(jīng)理及人力資源部門經(jīng)理確認(rèn)，總經(jīng)理審批，最后

由部門經(jīng)理與員工本人履行談話等程序。

4.對應(yīng)考人的一般要求

對于應(yīng)考人而言，有以下的一般性要求：

(1)制定應(yīng)考人的基本條件

應(yīng)考人應(yīng)具有的基本條件，多為法律所規(guī)定。就國內(nèi)而言，其主要的

基本條件，包括：①學(xué)歷，這在國內(nèi)本很受重視(假文憑的泛濫足以說

明)；②經(jīng)驗；③戶口，應(yīng)考者多規(guī)定其需在其轄境內(nèi)居住達(dá)一定期限，

但近年來有逐步取消及放寬的趨勢；④年齡，一般規(guī)定最低年齡需在18

歲以上，最高年齡需在65歲以下；⑤性別，由于工作性質(zhì)之特殊，亦偶

有規(guī)定限于某種性別人員始能應(yīng)考；⑥家庭成員任公職的人數(shù)，對同一

家庭任公職的人數(shù)原有限制，超過限額者則不得應(yīng)考，但此種限制現(xiàn)已

取消。

(2)規(guī)定各種職務(wù)的資格標(biāo)準(zhǔn)

資格標(biāo)準(zhǔn)與考試的目的有關(guān)，當(dāng)前所注重者為遴選有發(fā)展?jié)撃苤耍?/p>

以期遇到晉升機(jī)會時不致發(fā)生困難；資格標(biāo)準(zhǔn)需經(jīng)由工作分析而認(rèn)定，

并以所需專門知能表示，但此種專門知能又常轉(zhuǎn)換為教育、經(jīng)驗或訓(xùn)練,

認(rèn)為具有此種教育、經(jīng)驗或訓(xùn)練者即可具有該種專門知能；因為此種轉(zhuǎn)

換并不正確，故對教育、經(jīng)驗或訓(xùn)練的規(guī)定，宜酌予降低。

(3)注意考試的客觀性、有效度與可信度

為了達(dá)到考試的預(yù)期目標(biāo)，應(yīng)注意：①客觀性，即對考試成績的評

定，應(yīng)有客觀標(biāo)準(zhǔn)而不受個人主觀的影響；②有效度，認(rèn)定有效度的方

法有兩種，即一為對現(xiàn)有人員予以測驗，如公認(rèn)為績效優(yōu)異者可得高分，

績效差者只能得低分，則表示該測驗為有效；二為對測驗結(jié)果的優(yōu)者與

劣者，追蹤其任后的工作績效，如發(fā)現(xiàn)原先測驗成績優(yōu)者現(xiàn)在工作績效

亦優(yōu)，原先測驗成績低者現(xiàn)在工作績效亦差，則表示該測驗為有效；③

可信度，測驗可信度的方法有三種，即一為將同樣的測驗對同一在前后

兩個不同期間舉行，就前后兩次所得測驗成績間的相似性來認(rèn)定其可信

度；二為將同樣的測驗內(nèi)容用不同的形式表示，就此兩種測驗間的相似

性來認(rèn)定其可信度：三為將測驗分為兩部分，對同一人作測驗，根據(jù)此

兩部分成績間的相似性來認(rèn)定其可信度；同時應(yīng)注意，考試不能過分依

賴某一測驗，最好能將若干種技術(shù)并用，以此之長補(bǔ)彼之短。

(4)考核人員還應(yīng)具備一定的數(shù)量

由統(tǒng)計學(xué)原理可知，考核人員數(shù)量越多，個人的“偏見效應(yīng)”就越

小，考核得出的數(shù)據(jù)越接近客觀值。然而符合考核人員條件，而且熟悉被

考核者的人數(shù)總是有限的，而且，不符合條件的人所占比例愈大，考核

結(jié)果的可靠性就越低，因此應(yīng)盡可能選擇符合條件的人員進(jìn)行考核，人

數(shù)以20-30人左右為宜，最少不能低于10人。

綜上所述，績效考核不但要制度化而且應(yīng)當(dāng)規(guī)范化，非常注重考績

的科學(xué)性和客觀性。根據(jù)不同的崗位特點，對員工全面推行“量化打分”

的方法，以"生產(chǎn)任務(wù)完成情況”為主要考核項目；對管理人員則以目

標(biāo)管理實施情況為主，結(jié)合工作態(tài)度、業(yè)務(wù)水平、團(tuán)隊精神進(jìn)行分檔評

價。在考評匯總中，還須繪制考評等級的分布圖和直方圖，在充分研究分

布圖的普遍性和特殊性的基礎(chǔ)上，合理地確定分?jǐn)?shù)轉(zhuǎn)換等級的標(biāo)準(zhǔn)。

（三）績效考核的實現(xiàn)

1.績效考核程序與評價因素

在規(guī)劃和實施考核體系中，管理者必須決定用哪個程序。其重要性決

不亞于考核的實際內(nèi)容或考核怎么實施。如果員工認(rèn)為績效考核是輕率地

進(jìn)行的或者管理是草率的，那么她們就不會重視績效考核，績效考核也

就發(fā)揮不出其應(yīng)有的作用。績效考核中管理的不統(tǒng)一可能會產(chǎn)生法律問題,

即使歧視性的績效考核可能不會被提起訴訟，可是拙劣的績效所帶來的

士氣的降低和生產(chǎn)率的下降也不利于組織的成功。

一般來說，一種績效考核程序應(yīng)相對穩(wěn)定和統(tǒng)一，組織不應(yīng)隨意變

動考核程序，也不應(yīng)對同樣的員工采取不同的考核程序。一般一個完備的

考核程序應(yīng)具備以下內(nèi)容：績效考核目的確定；確定績效考核機(jī)構(gòu)及職

責(zé)；明確績效考核標(biāo)準(zhǔn)和范圍；選擇績效考核方法；選定績效考核的

時機(jī)和時間；組織績效考核；最后是整理績效考核結(jié)果和進(jìn)行績效考

核結(jié)果的應(yīng)用與反饋o當(dāng)然，一個組織的績效考核程序不一定必須具備

上述程序的每一項，一些小企業(yè)的績效考核程序相對于大企業(yè)的績效考

核程序要簡單得多，它們可能把程序中的某幾項合并為一項。具體的流程

如下所示：

(1)組織績效考核

①考核前動員。在考核中，考核人員都存在著一種心理偏差，這些

心理偏差直接影響著考核效果。因此，在考核前應(yīng)有針對性地宣傳動員。

向她們宣傳考核的科學(xué)性、目的和意義、考核方法的合理性及考核的有

關(guān)紀(jì)律和要求。

②考核方式及地點的選擇?？己朔绞接屑泻头稚煞N。集中考核

就是將考核者集中在某一場所進(jìn)行考核。分散考核就是在明確考核要求

以后，考核者各自分散對照參照標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核?？己藭r可根據(jù)實際情況選

擇具體的考核方式，有時也能夠?qū)烧呓Y(jié)合起來使用。

③考核的資料來源?？冃Э己说馁Y料來源主要有三種：客觀數(shù)據(jù)、

人力資源資料和評判數(shù)據(jù)。

a.客觀數(shù)據(jù)。許多企業(yè)和單位都用客觀的生產(chǎn)與數(shù)據(jù)作為員工工作成

效的指標(biāo)。

b.人力資源管理資料?？冃Э己说牧硪环N資料來源，是人力資源管理

數(shù)據(jù)和資料。采用的比較多的有缺勤率、離職率、事故率和遲到情況等。

在這些人力資源管理數(shù)據(jù)和資料中，缺勤率是工作表現(xiàn)的最靈敏的指標(biāo)

之一。

c.評判數(shù)據(jù)。評判數(shù)據(jù)是績效考核中運(yùn)用最廣泛的資料。劍橋大學(xué)受

聘的教授們曾經(jīng)對1500多種考核測量標(biāo)準(zhǔn)作考察，發(fā)現(xiàn)有60%的測定采

用了管理人員對下級工作情況評判的方法，而主觀評判卻適用于幾乎所

有工作職務(wù)。評判數(shù)據(jù)以管理人員(上級)的評定為主，還包括員工本人

的評判、同事的評判以及下屬人員的評定等。

④考核的具體實施。在確定了考核的時間、地點、方式及獲得了

資料之后，就能夠進(jìn)行具體考核。具體的考核主要是考核者根據(jù)已有的資

料和對被考核者的情況的了解，對照考核標(biāo)準(zhǔn)對被考核者進(jìn)行考核?？己?/p>

者應(yīng)該客觀、公正、實事求是地填寫考核表。

考核進(jìn)行完畢以后，考核表應(yīng)由部門主管領(lǐng)導(dǎo)或?qū)Ｂ毴藛T回收，并

注意為考核者保密，以避免考核者因怕泄漏考核情況而造成的心理壓力。

(2)整理績效考核效果

考核數(shù)據(jù)的整理就是經(jīng)過對考核實施所獲得的數(shù)據(jù)進(jìn)行匯總與分類，

利用概率論、數(shù)理統(tǒng)計等方法進(jìn)行加工、整理、以得出考核結(jié)果的過

程。

①考核數(shù)據(jù)的匯總與分類?？己藬?shù)據(jù)的匯總與分類，就是將收集上

來的不同考核人員對同一被考核者的考核表進(jìn)行匯總，然后根據(jù)被考核

者的特點，對考核結(jié)果匯總表進(jìn)行分類。

②確定權(quán)重。權(quán)重，即加權(quán)系數(shù)。所謂加權(quán)就是強(qiáng)調(diào)某一考核要素

在整體考核要素中所處的地位和重要程度，或某一考核者在所有考核者

中的地位和可信程度，而賦予這一考核要素或考核者某一特征的過程。特

征值一般見數(shù)字表示，稱為加權(quán)系數(shù)。加權(quán)能夠經(jīng)過確定大小不同的權(quán)重,

顯示各類人員績效的實際情況，提高考核的信度和效度。

③考核結(jié)果的計算。在獲得大量考核數(shù)據(jù)之后，可利用數(shù)理統(tǒng)計的

方法計算考核結(jié)果。計算方法可用算術(shù)平均法和體操打分法。

④考核結(jié)果的表示方法。

a.數(shù)字表示法，這種方法是考核結(jié)果表示的最基本形式。它是直接利

用考核結(jié)果的分值對被考核者的績效情況進(jìn)行描述的方式。

b.文字表示法。文字表示法是用文字描述的形式反映考核結(jié)果的方

法。它是建立在數(shù)字描述基礎(chǔ)上的，有較強(qiáng)的直觀性，重點突出，內(nèi)容集

中，具有適當(dāng)?shù)姆治觥?/p>

c.圖線表示法。此方法是經(jīng)過建立直角坐標(biāo)系，利用已知數(shù)據(jù)，描繪

出圖線來表示考核的結(jié)果的方式。

(3)績效評價

工作績效評價有兩個基本目的：第一，是有助于人力資源管理者制

定有關(guān)晉升、培訓(xùn)、報酬和紀(jì)律方面的方針與政策；第二，是有助于員

工本身的發(fā)展。對人力資源管理部門來說，有能力比較和評價員工的工作

績效這一點是極為重要的。例如，如果要依據(jù)過去的工作績效而從三個員

工中提拔一人到更高一級的職位上去的話，就需要指明這三個員工中誰

有最佳的工作績效。同樣，為幫助員工提高技能和尋求發(fā)展，了解記錄員

工個人的優(yōu)點和缺點也是十分重要的。

與人事考評相關(guān)聯(lián)的是人事檔案的管理工作，企業(yè)中人事檔案材料

除了包括本人簡歷（基本情況）等內(nèi)容外，還應(yīng)包括：日常人事考評資

料，包括歷次獎金考評、提薪考評和各教育訓(xùn)練課的結(jié)業(yè)成績等。這些

日常的考評資料和記載是決定管理人員使用和提拔的決定性因素。使任何

員工要想升任企業(yè)內(nèi)的高級管理職務(wù)，就必須在長期的努力工作中，日

積月累，形成優(yōu)異的考評資料。這應(yīng)該是比單項獎金或其它物質(zhì)獎勵更能

激發(fā)員工積極性的有力手段。

這既需要對個人工作情況進(jìn)行考核，又需要對各個部門或班組的工

作進(jìn)度、企業(yè)與單位的整體任務(wù)完成情況等評定；當(dāng)人力資源管理培訓(xùn)

工作需要對員工在工作薄弱環(huán)節(jié)進(jìn)行專門訓(xùn)練與培養(yǎng)時，就能夠經(jīng)過考

核進(jìn)行診斷，不但考察個體行為，而且應(yīng)該測定影響個體行為的各種心

理特征，從而決定培訓(xùn)的具體需要和要求。

當(dāng)前在企業(yè)中，為人事檔案管理設(shè)有專門的計算機(jī)管理系統(tǒng)和人事

信息等。它們設(shè)在人事部內(nèi)，企、Ik所有員工的全部人事管理信息都分類編

碼存入其中，調(diào)用時十分方便迅速。這對于企業(yè)充分發(fā)掘內(nèi)部人才潛力非

常有效。如果主管已經(jīng)運(yùn)用工作要項及績效標(biāo)準(zhǔn)，說明了其對員工的要

求。主管的考核工作只需將實際工作的績效與既定明確的標(biāo)準(zhǔn)相比較即

可。整個考核過程大致可包括收集情報、考核類別與尺度及自我評估三

大部分：

①收集情報。從這一次考核到下一次考核之間，主管應(yīng)該搜集情報,

使考核工作公平正確，否則評估就可能只是依據(jù)模糊的記憶或部屬最近

的行為、成就來判斷。

②考核類別與尺度。尺度能使主管區(qū)別不同程度的績效。利用以下

四類標(biāo)準(zhǔn)來評估績效，可能是最簡單且最佳的方式：a.不符合標(biāo)準(zhǔn)；b.

符合標(biāo)準(zhǔn)；c.超出標(biāo)準(zhǔn)；d.表現(xiàn)杰出。有些機(jī)構(gòu)用“不滿意“、”滿

意“、“杰出“、"超出”等字眼；也可用”無法接受“、"可接

受“、”好"、“很好“和“優(yōu)秀”等。

③自我評估。自我評估的觀念在某些考核作業(yè)上并不是必須的。在

沒有自我評估的情況下，主管先獨(dú)立完成考核表，而后再與員工面談，

借此了解并接受部屬對自己考核的看法。

具有自我評估觀念的主管，要對員工說的是："你的參與很重要。可

能有些你所知道關(guān)于你的績效的情況，我不知道。我很希望你能有機(jī)會將

這些告訴我，我會仔細(xì)考慮，再作最后的考核?！?/p>

人員考評中，主要的評價因素是：工作成績、工作能力、工作態(tài)度

（積極性）和工作適應(yīng)性。對工作成績的評價主要有四個方面的要求，即

工作量大?。〝?shù)量），工作效果好壞（質(zhì)量），對部下的指導(dǎo)教育作用，

以及在本職工作中努力改進(jìn)與提高等創(chuàng)造性成果。對這四個方面的因素,

企業(yè)規(guī)定有明確的內(nèi)容定義和評價標(biāo)準(zhǔn)。成績考評的程序大略如下：

抵明確的任務(wù)目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。在每一考評周期的開始，上級與部下就任務(wù)

目標(biāo)進(jìn)行面談商定，作為當(dāng)期的成績評價標(biāo)準(zhǔn)。

b.制定任務(wù)完成計劃。按照確認(rèn)的任務(wù)目標(biāo)，制定出具體的任務(wù)完成

計劃，從質(zhì)、量、教育和改進(jìn)四個方面落實計劃目標(biāo)。

c.進(jìn)行自我評價。員工根據(jù)預(yù)定的任務(wù)目標(biāo)和任務(wù)完成計劃，對工作

任務(wù)的完成情況和結(jié)果進(jìn)行自我評價（同時也對自己的自我開始計劃的

進(jìn)展情況作出自我評價）。

d.觀察結(jié)果的反饋。直接上級（考評者）把在工作過程中自己對部下

（被考評者）的觀察結(jié)果經(jīng)過面談形式告知部下的自我評價結(jié)果對照，

對部下的進(jìn)行指導(dǎo)和教育。

e.確定成績考評評語。直接上級根據(jù)與部下面談的結(jié)果，填定成績評

價表，經(jīng)過間接上級和人事部門的調(diào)整平衡，最終形成成績考評評語。

2.績效考核評價的種類

人事考核具有多種目的，企圖只以一種綜合性考核來滿足多種需要

是不現(xiàn)實的。針對不同目的，企業(yè)中實行著不同的考核。員工的能力包括

三個方面，即基礎(chǔ)能力、業(yè)務(wù)能力和素質(zhì)能力。其中前兩種能力屬于能

力評價范圍，素質(zhì)能力主要經(jīng)過適應(yīng)性考察來評價。而下圖中表示的是員

工工作態(tài)度的評定項目。

經(jīng)過工作成績評定業(yè)務(wù)能力的一般作法是：觀察過去連續(xù)兩次或三

次工作成績考評的評語，對于成績相同或成績上升的情況，能力評定以

工作成績中較好的評語為準(zhǔn)，工作態(tài)度包括工作積極性、熱情、責(zé)任感

自我開發(fā)愿望等較抽象的因素。評定這些因素，除了主觀性評價之外，沒

有其它辦法可想。員工的工作態(tài)度只能由直接上級根據(jù)平時的觀察予以評

價。以日本企業(yè)為例，由于對各級管理人員的指導(dǎo)教育作用極為重視，調(diào)

動部下的積極性，培養(yǎng)部下成為自己職位的繼任人是各級管理人員能否

得到晉升的重要條件，管理人員一般評價下屬的工作態(tài)度比較認(rèn)真慎重，

以便經(jīng)過工作態(tài)度評價達(dá)到促進(jìn)員工上進(jìn)心的作用。

現(xiàn)將幾種考核的內(nèi)容詳述如下：

(1)獎金分配考核

獎金被看成是從企業(yè)盈利中給員工分成的部分，因而評定合資企業(yè)

獎金的主要依據(jù)是員工對企業(yè)盈利的貢獻(xiàn)度(即工作成績)。工作成績的

評價是企業(yè)界中考核最基本、最重要的考核，在各種考核因素中，只有

工作成績是主觀性最小，能夠客觀衡量的“物性因素”。

(2)提薪考核

提薪考核與獎金考核性質(zhì)略有不同。獎金考核的性質(zhì)是“回顧性”的,

是根據(jù)被考核者過去的工作成績決定報酬多少。提薪考核的性質(zhì)是"展望

性”的，是預(yù)計被考核者一年度可能發(fā)揮多大作用以決定未來相應(yīng)的工

資水平。預(yù)計今后的貢獻(xiàn)度，當(dāng)然要參照過去的工作成績，同時還要評價

工作能力的提高程度。

(3)業(yè)績考核

業(yè)績考核是對員工的工作效果進(jìn)行考察和評估。由于工作崗位性質(zhì)不

同，員工貢獻(xiàn)形式不同，因此業(yè)績考核也需要不同的方式，其中主要方

式有兩種：一種是操作性崗位的業(yè)績評估。這種崗位上，工作業(yè)績能夠比

較直接地經(jīng)過產(chǎn)品體現(xiàn)出來。因此對于業(yè)績評估。在這種崗位上，工作業(yè)

績不能直接體現(xiàn)為產(chǎn)品，而體現(xiàn)為某種綜合效益。例如一項新工藝新辦法

的投入使用，往往是多人協(xié)作的結(jié)果，而且這種工藝或者辦法要產(chǎn)生經(jīng)

濟(jì)效益，還需要經(jīng)過很多中間環(huán)節(jié)，不能直接視為某一位員工的成績。管

理者的效益更是如此。一個部門經(jīng)理的業(yè)績，與部門內(nèi)的工作人員分不開,

與其它部門的工作也分不開。對這類崗位進(jìn)行業(yè)績考核，與部門內(nèi)的工作

人員分不開，與其它部門的工作分不開。對這類崗位進(jìn)行業(yè)績評估，需要

綜合分析多方面因素，采取多種考核方法，例如因素比較法、評議法等，

以求考核結(jié)果的客觀性。

(4)人事考核

人事考核是對員工能力和素質(zhì)所進(jìn)行的綜合考核，其目的在于刻畫

員工的特點，為其更好地發(fā)揮特長創(chuàng)造條件。人事考核涉及的內(nèi)容較多，

不但比崗位考核更雜，而且比業(yè)績考核復(fù)雜。因為崗位考核和業(yè)績考核主

要是對員工實際情況的考核，而人事考核，不但要考核員工已經(jīng)表現(xiàn)出

來的工作情況，而且要考核員工沒有表現(xiàn)出來的工作潛力。相應(yīng)地，員工

考核的費(fèi)用也較大，一般只用在對于特殊人才的考核上。

(5)職務(wù)考核

職務(wù)考核分成兩個方面：一是考察在本員工作中的熟練程度是否有

提高，以決定是否增加職務(wù)工資。二是考察能力水平和適應(yīng)性，以決定調(diào)

整職務(wù)(調(diào)動工作)。調(diào)整耿務(wù)主要是根據(jù)業(yè)務(wù)工作需要，職務(wù)調(diào)動可能

引起職務(wù)工資的變化，但這不是調(diào)整職務(wù)的出發(fā)點，有時還需對職務(wù)工

資的變化適當(dāng)給予補(bǔ)償。

(6)晉升考核

晉升考核是企業(yè)人事考核中最重要的工作。晉升工作關(guān)系著企業(yè)管理

階層隊伍的形成，關(guān)系到企業(yè)發(fā)展前途，歷來為企業(yè)高度重視。晉升考核

也是對員工的全面評價。

我們已經(jīng)講過建立考核機(jī)構(gòu)的原則是：考核機(jī)構(gòu)應(yīng)與人力資源管理

權(quán)限相一致。進(jìn)行績效考核必須規(guī)定考核機(jī)構(gòu)和考核人員的職責(zé)，以使考

核機(jī)構(gòu)和人員履行自己的職責(zé)，按職責(zé)進(jìn)行考核工作。考核機(jī)構(gòu)和人員的

職責(zé)有：預(yù)測考核需求，規(guī)劃考核程序，制定考核方案，決定考核目的

和考核的層次水平和考核對象；選擇和培訓(xùn)考核人員；培訓(xùn)被考核人員；

根據(jù)企業(yè)的基礎(chǔ)管理資料，如崗位規(guī)范、工作說明書等確立考核標(biāo)準(zhǔn)體

系，界定考核標(biāo)準(zhǔn)的含義；選擇考核方法；組織績效考核；整理和分析

應(yīng)用考核結(jié)果，進(jìn)行考核效果評估等等。

按照這些要求來衡量，曾經(jīng)有一個時期，在某些人事考核制度不健

全的企業(yè)中，普遍存在著以下一些弊病：

第一是多頭考核。不少企.業(yè)中，員工的考核評語，每層上級領(lǐng)導(dǎo)都有

權(quán)修改。這樣做的結(jié)果是，各級領(lǐng)導(dǎo)由于看問題角度不同，掌握情況多少

不同，對員工的考核評語可能發(fā)生意見分歧。當(dāng)然最終只能以最高一級領(lǐng)

導(dǎo)的評語為準(zhǔn)，結(jié)果，高級領(lǐng)導(dǎo)容易從個人感情出發(fā)，直接插手基層活

動，而被考核者的直接上級（例如班組長）則感到自己沒有實權(quán)而喪失

責(zé)任感。員工也會認(rèn)為直接上級沒有權(quán)威，而產(chǎn)生不服從領(lǐng)導(dǎo)，走”上層

路線”等作法。

第二是考核協(xié)調(diào)會議。一些企業(yè)在最終確立員工考核評語之前，往往

要召開各部門領(lǐng)導(dǎo)人參加的評語協(xié)調(diào)會議，平衡各部門的考核評語，防

止出現(xiàn)過高過低的現(xiàn)象。這種會議實際上往往變成各部門爭比例，爭名額

的吵架會。這樣不但達(dá)不到真正的協(xié)調(diào)作用，還會出現(xiàn)不顧實際情況，硬

性規(guī)定評語等級比例（優(yōu)良、中、差、劣各占百分之幾），或名額數(shù)

量的結(jié)果。這種會議還將增加各部門之間的隔閡和對立，以及業(yè)務(wù)部門對

人事部門的不信任。

第三是領(lǐng)導(dǎo)裁決。經(jīng)協(xié)調(diào)會議協(xié)調(diào)平衡后的考核結(jié)果，最后送到企業(yè)

最高領(lǐng)導(dǎo)人手里去審批。實際上，絕大多數(shù)企業(yè)最高決策者根本不可能對

每個員工有詳細(xì)了解，她的審批簽字，等于把權(quán)威借來使用。這樣做的后

果，等于把員工對考核結(jié)果的不滿轉(zhuǎn)嫁到最高決策者身上。員工對企業(yè)領(lǐng)

導(dǎo)的不滿情緒，大多數(shù)是這樣產(chǎn)生的。

第四是“保密"主義。人事考核，一般都理所當(dāng)然地被當(dāng)作“機(jī)密”

來對.待。

3.考核機(jī)構(gòu)及職責(zé)

績效的考核應(yīng)由以下五類人員組成考核小組：管理人員（上級）、

同事、被考核人的下級、被考核人本人和外部人員（用戶等）或人力資

源部門人員。有時候，需要由幾個方面的人共同或分別對相同的對象作出

考核。上述五類人員各有其參加考核的優(yōu)勢。管理人員（上級）是被考核

者的上級領(lǐng)導(dǎo)，她對被考核者承擔(dān)直接管理與監(jiān)督責(zé)任，對下屬人員是

否完成了任務(wù)等工作情況比較了解，而且對被考核者也較少顧忌，能較

客觀地進(jìn)行考核。同事一般與被考核者共同處事，密切聯(lián)系，比上級更了

解被考核者，但她們的考核常受人際關(guān)系狀況影響。

具體考核人員由哪些人組成，取決于三種因素：考核的目的、考核

的標(biāo)準(zhǔn)、被考核人的類型。例如，在一項有關(guān)企業(yè)中車床操作工人的考

核中，目的是經(jīng)過考核，了解員工績效提高的程度。這就應(yīng)該以員工的直

接管理人員作為信息的主要來源，由她們做出考核。因為這些人最熟悉員

工的工作情況，并能作出比較符合實際的判斷。

一般情況下，所有參加考核的人員應(yīng)盡可能具備如下條件：①有事

業(yè)心，勇于奮進(jìn)；②作風(fēng)正派，辦事公道；③有主見，善于獨(dú)立思考。

考核的機(jī)構(gòu)一般是一個組織內(nèi)的評價中心，評價中心是近年來西方

企業(yè)流行的一種評選管理人員法。這種方法把被試者置于一個模擬的工作

情景中，采用多種評價技術(shù)，觀察和評價被試者在這模擬工作情景下的

心理和行為。

美國電話電報公司開創(chuàng)了這一先例。1956年該公司開發(fā)了"管理發(fā)

展研究項目”，采用這一方法，對兒百名初級管理人員進(jìn)行了評價，然

后將評價結(jié)果封存起來。八年以后，即1964年，將當(dāng)時報告拆封并與這

八年里的實際升遷情況進(jìn)行核對。結(jié)果證明，對被提升到中級管理崗位的

人員中，80%的評選鑒定是正確的；在未被提升人員中，有90%在那時就

預(yù)測到了。

西方管理學(xué)在對評價中心的效果分析中發(fā)現(xiàn)，由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)隨意挑選

的管理人員，按照使用結(jié)果，其正確性只有15%;經(jīng)過各級經(jīng)理層提名推

薦的，正確性達(dá)到35猊而經(jīng)過評價中心推薦的達(dá)70冊匹茨堡大學(xué)職業(yè)

研究院的威廉?C?柏海姆調(diào)查評價中心的研究項目后也指出；經(jīng)過中

心評價選拔的管理人員比僅憑主管人判斷而提拔的管理人員，其成功率

要大兩到三倍。

評價中心的目的是被測試者是否適宜擔(dān)任某項打算委任的工作；預(yù)

測被試者的能力、潛力與工作績效的前景；同時發(fā)現(xiàn)被試者的欠缺之處,

以確定培養(yǎng)內(nèi)容與方式，因而它的測評人員一般由企業(yè)內(nèi)部的高級管理

人員和外部的心理學(xué)家共同組成，對企業(yè)擬提拔的管理人員或選送學(xué)習(xí)

深造的人員進(jìn)行評選考核。因而評價中心的實施包括了提名、選拔、培

訓(xùn)的一系列過程，這些一連串的步驟組成了評價中心的實施。

關(guān)于評價中心的效果，一些管理學(xué)家做了大量的調(diào)查、研究，這在

前文我們已作了介紹，她們一致認(rèn)為該中心能取得較好的效果。

例如美國彭尼公司的評價中心，經(jīng)過三天的評審以后，每個候選人

各有不同的表現(xiàn)，例如B和C即是兩種不同的表現(xiàn)。

例1:一個不夠理想的經(jīng)理候選人。

B君在整個評價的表現(xiàn)被認(rèn)為低于平均水平。有四個評價員認(rèn)為她的

表現(xiàn)低于平均水平，另兩個評價員認(rèn)為她的表現(xiàn)大大低于平均水平。

從表面看，B君表現(xiàn)得沉著，自信而又有條理，似乎超過了平均水平,

但從她的績效表現(xiàn)來看顯示了相反的效果。另外，在整個練習(xí)過程中也能

有趣地看到，同事對B君的評價往往比評價員高，部分原因可能由于她

在舉止上表現(xiàn)得有自信并有上級風(fēng)度。

例2:一個理想的服務(wù)中心經(jīng)理候選人。

對C君的評價比起其它候選人來要高得多。她有40歲了，外表端正、

整潔。在評價談訪中，C君來到評價員面前總是顯得輕松、機(jī)智、對答

流利，討人歡喜。她陳述了現(xiàn)實目標(biāo)的措施，對工作和公司顯示了極大的

關(guān)切。她受教育和工作的經(jīng)歷激發(fā)了她的動機(jī)和內(nèi)驅(qū)力。舉例來說，她在

技術(shù)夜校畢業(yè)以后，每年還繼續(xù)至少攻讀一門課程，幾乎不論到哪個組

織工作，她都是或者曾經(jīng)是承擔(dān)了高級職員的職務(wù)，她的興趣相當(dāng)廣泛。

在談訪中，她提到在當(dāng)前的處境中有兩點不甚滿意。第一點，她感到

自己沒能使上層管理人員相信她的能力以及她的一些看法中的價值。第二,

她感到自己花費(fèi)在文書工作上的時間比起技術(shù)管理要多得多。

對C君培訓(xùn)發(fā)展的建議：

對c君作為服務(wù)中心管理人員候選人估計遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過平均水平。在顧問

的關(guān)心和指導(dǎo)下，一年以內(nèi)應(yīng)該作好提升準(zhǔn)備。要作一個周到的發(fā)展培訓(xùn)

規(guī)劃，保證她接觸中心各方面的工作，讓她接觸一些區(qū)域的人員使她理

解服務(wù)中心頒布文件的根據(jù)。

她需要招聘接待談訪和評價的經(jīng)驗，但一定要在嚴(yán)密的指導(dǎo)下進(jìn)行，

一直要等到她對接待工作有了領(lǐng)會為止。

核心提示

考核的依據(jù)關(guān)系到考核結(jié)果的真實性和考核的質(zhì)量，進(jìn)而關(guān)系到管

理人員的調(diào)動、提拔和晉升。因此考核的依據(jù)對于考核工作來說是十分

重要的。可是不論怎樣，考核不存在絕正確客觀依據(jù)與絕對客觀的考核結(jié)

果。其一是因為管理工作本身就不是能夠經(jīng)過絕正確量化標(biāo)準(zhǔn)考核的，其

二是因為評定管理人員的是人，而人則不可避免地會帶有一定的主觀性

與片面性。特別是對個人品質(zhì)的評價，不可能不帶有抽象的成分，而各方

面的評價的根據(jù)也同樣含糊不清。例如，考核一個人的開拓精神、合作

精神、求實精神、決策能力、協(xié)調(diào)能力、公正、民主等方面的品質(zhì)

的確很難經(jīng)過具體的量化指標(biāo)表現(xiàn)出來，只能確定一些相對客觀、比較

具體的考核標(biāo)準(zhǔn)供自評和她評使用。盡管如此，在確定考核依據(jù)時還是要

盡量做到：①不同工作要確定不同的考核指標(biāo)體系；②考核標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)具體

清楚，避免模糊不清、模棱兩可和使評價者無從回答；③使考核標(biāo)準(zhǔn)量

化。

考核項目的設(shè)計是一項復(fù)雜的工作，既要考慮到考核標(biāo)準(zhǔn)的全面，

是否能概括被考核者的工作業(yè)績和個人品質(zhì)，又要考慮到便于評定者以

及考核結(jié)果的真實性，因此在設(shè)計考核項目時要區(qū)分考核內(nèi)容來考慮。

考核時間的確定包括進(jìn)行考核時間的選擇和考核期限的選擇?？己藭r

間除決定考核目的和企業(yè)管理制度相適應(yīng)。定期提薪制度和獎金分配制度

也是相適應(yīng)的。每年提薪的企業(yè)其考核期為一年，一般應(yīng)在過去一年的年

終進(jìn)行，以便根據(jù)員工的績效確定其未來的薪金。每年兩次分配獎金的企

業(yè)，其考核期就要為六個月，分別在年中和年終進(jìn)行。用于培訓(xùn)的考核，

能夠在員工提出申請或企業(yè)發(fā)現(xiàn)員工的績效降低或是有新的技術(shù)和管理

要求時，對員工進(jìn)行考核，以便發(fā)現(xiàn)要對哪些方面進(jìn)行培訓(xùn)，培訓(xùn)到什

么程度。升職的考核時間一般在出現(xiàn)職位空缺時或準(zhǔn)備提升某位員工時進(jìn)

行。

二、績效考核的實施

（一）考核方法選擇依據(jù)

績效考核方法決定了績效考核所花費(fèi)的時間和費(fèi)用，決定了考核的

側(cè)重點。理想的績效考核方法應(yīng)便于操作，而且能使考核結(jié)果客觀準(zhǔn)確。

因此，選擇績效考核方法應(yīng)考慮以下幾個因素。

1.績效考核所花費(fèi)的時間和其它費(fèi)用

不同的績效考核方法其難度是不同的，它所花費(fèi)的時間和費(fèi)用也是

不一樣的?？冃Э价蚍椒ǖ倪x擇必須考慮其所投入的時間和費(fèi)用。與企業(yè)

中其它工作一樣，企業(yè)中的任何工作都有一個投入與產(chǎn)出的問題，企業(yè)

要實現(xiàn)利潤最大化目標(biāo)，就必須使每一項工作的投入盡量少，產(chǎn)出盡量

多。績效考核工作也不例外，若績效考核工作的投入大于產(chǎn)出，那還不如

不進(jìn)行績效考核?？冃Э己朔椒ú煌?，其投入的時間和費(fèi)用也不同，當(dāng)然

其效果也不同。投入的時間和費(fèi)用是選擇績效考核方法的重要因素。

2.考核的信度和效度

考核的信度是指考核結(jié)果的前后一致性程度，即考核得分的可信程

度有多大?？己诵Ф仁侵缚己怂玫降慕Y(jié)果反映客觀實際的程度和有效性,

也就是考核本身所能達(dá)到期望目標(biāo)的程度有多大。一般來說，考核的效度

高，信度也高；而信度的考核，效度不一定高。信度和效度是反映考核效

果的最重要的指標(biāo)，而不同的績效考核方法所產(chǎn)生的考核結(jié)果的信度和

效度也是不同的。因此，考核結(jié)果的信度和效度是選擇績效考核方法的一

個因素。

3.績效考核的精度

績效考核的精度是績效考核結(jié)果反映被考核者績效的詳細(xì)程度。不同

的考核目的，對精度的要求也不一樣。不同的考核方法，其精度也是不一

樣的。能夠根據(jù)考核目的的精度要求，選擇符合精度要求的績效考核方

法。當(dāng)然績效考核并不是精度越高越好。

4.易于操作

是否易于操作是績效考核方法選擇的又一因素?？冃Э己朔椒☉?yīng)能使

績效考核易于操作。

5.適應(yīng)性

績效考核方法的適應(yīng)性是指某一種績效考核方法能適用于哪些人

員。一般情況下，不同的績效考核方法其適應(yīng)性也不一樣，某一種績效考

核方法可能僅適用于某一類或幾類人員。一般為了較好的績效考核結(jié)果和

效果，對不同人員采用統(tǒng)一的考核程序、考核方法、考核標(biāo)準(zhǔn)是較好

的。因此，績效考核方法的適應(yīng)性是選擇績效考核方法的重要因素之一。

（二）績效考核的科學(xué)方法

績效考核的方法很多，但不外乎直接描述式和間接描述式兩大類。直

接描述式比較適合評價成型工作，即可見性強(qiáng)、事件感強(qiáng)的工作。間接

描述式比較適合于評價非成型工作，即可見性和事件性都不強(qiáng)的工作。前

者的優(yōu)點是客觀性強(qiáng)、精確度高，缺點是無法反映出潛性工作負(fù)荷。而

后者正好相反。在實際使用中，以上兩種方式常常結(jié)合應(yīng)用，下面分別介

紹各種常見的方法。

1.報告法

報告法是利用書面的形式對自己的工作所作的總結(jié)。這種方法適用于

較高級管理人員的自我評估，而且測評的人數(shù)不宜太多。自我評估是自己

對自己一段工作的總結(jié)，讓被考者主動地對其自己的表現(xiàn)加以反省、評

估，為自己作出評價。

自我考核的意義是十分深遠(yuǎn)的，因為傳統(tǒng)的由上而下的考核方法往

往會受主管本身主觀因素的影響，而使得結(jié)果與事實有所出入。此時若受

評者不提出異議，則人事部門便將錯就錯，所采取的措施也會失去效果，

久之則不利于公司的人才挖掘；若被考者對自己或她人的評價提出異議，

則各執(zhí)其理，也會帶來困擾。因此，增加了自我考核，等于對自己公開了

考核所注重的范圍，被考者在平日工作中也可照此目標(biāo)行事，同時，也

可敘述工作情況及自我評價。以提供主管參考。

自我考核能夠讓被考人寫一份工作報告，對照崗位要求，回顧一年

的工作及列出將來打算，并舉出一年內(nèi)1-3件重大貢獻(xiàn)事例及1-3件失敗

的事，并對不足之處提出有待改進(jìn)的建議。一般每年在年終進(jìn)行，要求大

家集中在一起，預(yù)先不清楚集中的目的，且要求沒有助手參加，自己獨(dú)

立完成總結(jié)。

2.工作標(biāo)準(zhǔn)法（勞動定額法）

制定工作標(biāo)準(zhǔn)或勞動定額，然后把員工的工作與工作標(biāo)準(zhǔn)相比較以

考核員工績效，是績效考核方法之一。工作標(biāo)準(zhǔn)確定了員工在某一工作的

崗位上正常的或平均的生產(chǎn)產(chǎn)出。工作標(biāo)準(zhǔn)一般是確定每小時生產(chǎn)多少或

生產(chǎn)單位產(chǎn)品所需時間。這種工作標(biāo)準(zhǔn)使企業(yè)能夠支付員工計件工資，可

是制定工作標(biāo)準(zhǔn)不是一項簡單的工作。時間研究能夠用來制定特定的崗位

上員工的產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)。一種建立在隨機(jī)抽樣基礎(chǔ)上的統(tǒng)計技術(shù)一一工作抽樣

也能夠用來制定工作標(biāo)準(zhǔn)。

現(xiàn)代組織很少單獨(dú)采用工作標(biāo)準(zhǔn)法進(jìn)行績效考核。在某些情況下，生

產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)仍作為考核程序的一部分，這時一般支付員工計件工資。生產(chǎn)數(shù)量

僅僅是工作成績的一部分；其它的一些方面也應(yīng)被考核到。當(dāng)進(jìn)行提升根

據(jù)員工之間互相比較結(jié)果確定薪金時，單獨(dú)地以計件工作記錄作為績效

標(biāo)準(zhǔn)就不行了。除此之外，越來越少的工作能單獨(dú)用生產(chǎn)水平來衡量。因

為一個員工的生產(chǎn)量至少部分地依賴于其它員工的績效。如果生產(chǎn)線停了

或協(xié)同工作的其它人表現(xiàn)不佳，個人的生產(chǎn)就不可避免地受影響。許多現(xiàn)

代工作并不是僅僅承擔(dān)每小時生產(chǎn)多少的任務(wù)。相反，她們與別人的職責(zé)

或任務(wù)有聯(lián)系，而這些是無法直接衡量的。因此，其它績效考核方法用得

越來越多。

3.相互考核

所謂相互考核是指同事之間、部門之間平行關(guān)系的考核。例如一個

科里的科員們互相打分評判成績，或是工廠的操作工彼此評判?，F(xiàn)代企業(yè)

常采用此方法，以表明她們的開明作風(fēng)。

相互考核的方法盛行于二次世界大戰(zhàn)期間的美國軍隊，它又稱為公

評法，辦法是由某人的同事或部屬聯(lián)合起來對她加以評定，以作為升遷、

考績的參考。

相互考核有以下優(yōu)點:

(1)在時間有限而人事變化迅速時，采用此法能夠把握時效。

(2)讓下屬有參與感，形成企業(yè)內(nèi)的民主作風(fēng)。

(3)大家都是朝夕相處的伙伴，彼此了解較深，力求做到客觀性。

(4)只是綜合一個人的印象，而非評定某人的特定技能，在技術(shù)上較

為簡單易行。

可是，這種辦法也可能產(chǎn)生以下弊端：

(1)人緣好的人往往得到好評，但人緣好未必表示她辦事能力強(qiáng)。

(2)此辦法有時會被善于心計者利用，她可能在人際關(guān)系方面下苦功,

使別人產(chǎn)生錯覺。

(3)此辦法易造成同事間彼此的猜忌、內(nèi)部失和、幫派之爭等情形。

(4)這種民主評定的方法往往不為主管所接受，一方面得作統(tǒng)計，另

一方面會覺得下屬瓜分了她的權(quán)力。

既然相互考核有優(yōu)點也有缺點，因而應(yīng)慎重實施，根據(jù)實際情況而

定。如果該企業(yè)的一貫作風(fēng)是開明的，則不妨能夠一試。

案例：對某部門的評價

(1)對某部門的了解

(2)該部門在公司中的作用、功能

(3)該部門的工作表現(xiàn)

(4)該部門的信息溝通性

⑸報表、公文處理及時性

(6)工作完成及時性

(7)對該部門的工作質(zhì)量滿意度

(8)該部門為其它部門的服務(wù)性

(9)該部門與其它部門的合作性

(10)該部門的錯誤及重大失誤

(11)該部門的工作效率

(12)該部門員工的工作熱情

將每一個指標(biāo)分成不同的度，從左到右以不同的分?jǐn)?shù)加以表示，如

0、1、2、3、4、5、,這樣滿分為60分，最低分為0分，分?jǐn)?shù)越

高，表示該部門的評價越高，反之則低。

對部門的印象反映了其它人對管理人員管轄范圍的工作評價，從而

從一個側(cè)面反映了該管理人員的管理水平。

4.排隊法

排隊法就是考績者根據(jù)自己所管轄人員的工作成績的大小進(jìn)行排隊

而進(jìn)行的考核。這種方法較為簡單，在所屬人員不多的情況下，省時迅

速。常被用于進(jìn)行月度考績，以確定獎金的分配。

排隊法在實際運(yùn)用中，還衍生出一種配比法。例如，在5個人中將甲

與乙相比、甲與丙相比、甲與丁相比，依此類推，根據(jù)配比的結(jié)果，排

列出她們的績效名次，而不是把5個下級籠統(tǒng)地排隊。這種方法的缺點是,

下級人數(shù)一多(大于5人)，手續(xù)就比較麻煩，因為配比的次數(shù)將是按

[n(n-1)]]/2(其中n二人數(shù))的公式增長的。5個下級的配比需要10

次；10個下級就要配比45次；如有50個下級就要1225次。而且只能評

比出下級人員的名次，不能反映出她們之間的差距有多大，也不能反映

出她們工作能力和品質(zhì)的特點。

5.因素評分

它是將一定的分?jǐn)?shù)分配給各項考績因素，使每一項考績因素都有一

個評價尺度，然后根據(jù)被考績者的實際表現(xiàn)在各因素上評分，最后匯總

得出的總分，就是被考績者的考績結(jié)果。此法簡便易行而且比排隊更為科

學(xué)。

可將考績因素定為四項：

(1)出勤，占總分30%,分為上、中、下三個等級。出勤率100%為

滿分(30),病事假一天扣1分，曠工一天扣20分，遲到或早退一次扣

15分，曠工一天以上或缺勤30天以上者不得分。

(2)能力，占總分20%,分上、中、下三等。技術(shù)高、能獨(dú)立工作、

完成任務(wù)好、勝任本職工作的評為上，低于這個技術(shù)水平的評為中或

下。在考核階段內(nèi)如有1個月未成下達(dá)任務(wù)的扣10分。

(3)成績，占30%分上、中、下三等。協(xié)調(diào)性好，積極主動工作、

安全生產(chǎn)、完成任務(wù)好的評為上，較差的評為中，再差的評為下。在工

作、生產(chǎn)中出現(xiàn)的一次差錯，造成損失的或安全、質(zhì)量方面發(fā)生事故經(jīng)

公司研究作出處理者一次扣10分，情況嚴(yán)重者不得分；如有I個月未完

成下達(dá)任務(wù)的扣15分，病事假每1天扣0?5分。

(4)組織紀(jì)律，占20%,分為上、中、下三等。工作服從分配、遵

守規(guī)章制度、講究文明禮貌、能團(tuán)結(jié)互助的評為上，否則評為中或下。

違反公司規(guī)章制度或因